Oferta Ru Pd

Oferta pentru Resurse Umane VIZIUNEA ORGANIZAŢIONALĂ Această ofertă este un început şi o continuare. Este un început fiindcă a sosit vremea să reflectăm asupra noastră şi să vedem ce s-a schimbat în societatea românească şi în modul nostru de a gândi şi acţiona. Este un început fiindcă avem acum un potenţial de resurse umane fără precedent, potenţial pe care Partidul Democrat trebuie să îl valorifice mult mai bine decât în trecut – altfel, militanţii capabili de performanţă vor fi primii care vor evalua, şi nu în mod confortabil, ceea ce am făcut şi mai ales ce nu am făcut pentru a-i avea alături, loiali, activi şi motivaţi. Militanţii capabili de performanţe, cu un nivel de instruire ridicat şi calităţi personale verificate, au şi exigenţe sporite – aceştia nu vor tolera minciuna, demagogia, comportamentul dicatorial şi vor fi sensibili la semnele incapacităţii organizaţionale şi ale liderilor, la tendinţele de manipulare şi comportament incorect. Poate în concepţia unora aceasta este indisciplină – noi considerăm că demnitatea, conştiinţa propriei valori şi eficienţa sunt valori organizaţionale ce trebuie apărate. Este o continuare, fiindcă aplicarea şi susţinerea soluţiilor organizaţionale viabile, bunele practici şi inovaţia au caracterizat Partidul Democrat în mai mare măsură decât alte formaţiuni politice. Este o continuare, deoarece membrii şi militanţii noştri au înţeles în timp, şi această înţelegere împărtăşită face parte deja din valorile noastre, că loialitatea şi dreapta judecată a oamenilor sunt cu mult mai importante, pe termen mediu şi lung, decât interesele conjuncturale. Şi fiindcă resursa umana reprezintă o investiţie şi un capital, sporirea încrederii membrilor, în sine, în ceilalţi şi în structurile de conducere colegiale şi decizionale ale partidului, reprezintă prioritatea la care înţelegem să răspundem. Încrederea se câştigă cu greu şi se pierde uşor, atunci când nu înţelegi şi nu înveţi din experienţa ta şi a celorlalţi. De aceea, propunem principiul fundamental în acţiunea de resurse umane: Partidul Democrat este o organizaţie care învaţă. Cu toate consecinţele şi conotaţiile teoretice şi practice care derivă din acest concept. Mai credem că soarta fiecărei organizaţii şi a fiecărui grup de oameni este dată de modul în care organizaţiile îşi primesc oamenii, de tipul uman care intră în organizaţii, de motivaţia, calităţile şi potenţialul acestora de a evolua în cadrul organizaţional oferit. Nu credem în creşterea organizaţională cu orice preţ, puterea nu este dată doar de număr ci şi de calitatea membrilor, sau mai ales de aceasta. Întemeierea acestui concept este organizată în trei capitole: REPERE ŞI VALORI, IDENTITATE ŞI CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ, STRATEGIE PROIECTE ŞI PROGRAME DE RESURSE UMANE. Cap. 1 REPERE ŞI VALORI 1. Stabilirea de repere valorice şi organizaţionale pentru „oamenii P.D.” - echipa mare P.D., echipa ta, echipele colegilor şi prietenilor tăi, care-şi ghidează activitatea după principiile şi viziunea lor comună, echipele care se implică activ şi oferă soluţii viabile, pertinente şi coerente la problemele celor care leau acordat încrederea – este făcută împreună cu cei din organizaţii, prin dialog şi asumare conştientă. 2. Viaţa organizaţională este ocazia privilegiată de a cunoaşte oameni: oameni implicaţi, cetăţeni responsabili, membri ai unei echipe mereu câştigătoare prin 1

atitudine, coeziune, solidaritate şi profesionalism. Intrând în universul P.D., dincolo de proceduri, dincolo de statute, regulamente sau structuri formale, vei descoperi un nou spirit P.D. 3. Viziunea noastră, experienţa pe care o vom trăi împreună, constituie un reper politic, o nouă experienţă personală, dar şi un loc de reflecţie şi gândire critică, mediu al formării şi convingerilor. În drumul devenirii tale spre profesionalism, te asigurăm că-ţi vom sta alături. Te vom însoţi încă de la primul pas, te vom sprijini să te defineşti uman şi profesional, te vom motiva să fii un învingător şi te vom implica în cele mai importante proiecte ale echipei noastre. Să fii sigur de asta! 4. Această viziune este o un nou început: un început al dedicării către construirea unei echipe valoroase, în care fiecare idee va fi stimulată şi dezbătută, iar fiecare membru va avea satisfacţii şi responsabilităţi pe măsura implicării lui. Va fi un început pentru fiecare dintre noi. Nu va fi uşor, pentru că va trebui să ne redescoperim: ca oameni, ca echipă, ca şi colegi, ca indentitate şi poziţionare, însă la finalul acestui parcurs, peste 4 ani, vom privi cu satisfacţie la ceea ce am realizat împreună şi vom afirma: a meritat! Să fii sigur de asta! 5. Această viziune este un angajament şi o filosofie organizaţională: un angajament faţă de propria noastră conştiinţă, un angajament faţă de valorile şi principiile echipei, şi, nu în ultimul rând, un angajament faţă de aşteptările tale. Este un angajament că succesele nu vor mai fi confiscate, ele vor fi ale echipei. Este un angajament că eşecurile nu vor fi blamate, vom învăţa împreună. Să fii sigur de asta! Cap. 2 IDENTITATE ŞI CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ 1. Identitatea noastră: Identitatea este pilonul de bază al oricărui demers. Identitatea este piatra de temelie funcţie de care ne raportăm acţiunile noastre, de aceea avem nevoie să ştim cine suntem, unde mergem, care sunt obiectivele, valorile şi principiile noastre, ca echipă. Pentru a avea o identitate a noastră şi nu una de împrumut, trebuie să ne asigurăm că aceste valori sunt împărtăşite de fiecare dintre noi. 2. Noii membri ai echipei Dacă angajamentul nostru a fost acceptat de tine, înseamnă că primul pas în direcţia aderării la echipa noastră a fost făcut. Următorul pas firesc este integrarea ta în această echipă, o integrare sinonimă cu un demers de cunoaştere. Cunoaşterea stă la baza fiecărei acţiuni a noastre. O echipă se construieşte şi se consolidează prin cunoaştere: cunoaşterea propriilor atuuri şi puncte de îmbunătăţit, dar şi cunoaşterea celorlalţi membrii ai echipei. Noi te vom ajuta să te cunoşti şi să ne cunoaştem. Să fii sigur de asta! 3. Un nou departament de Resurse Umane: cu tine şi pentru tine! Am afirmat mai devreme că fiecare dintre voi este cel mai important câştig al P.D.. Am vorbit despre identitate, despre echipă, despre cunoaştere. Având în vedere faptul că echipa noastră se bazează pe voluntariat, dorim ca membrii echipei să fie în centrul activităţilor noastre. Dacă P.D., poarta deschisă către exterior, este o punte de comunicare către cei care nu fac parte încă din echipă, Departamentul de Resurse Umane se va canaliza pe activităţi de creştere a nivelului profesional şi gradului de motivaţie al tău, prin activităţi clasice precum recrutare, instruire, motivare şi orientare, dar şi prin noi planuri precum definiri doctrinare, poziţionare în contextul 2

politic intern şi internaţional. De asemenea, activitatea sa se va completa cu judecăţi de valoare sau analize a unor situaţii conflictuale actuale sau potenţiale de către cei mai experimentaţi colegi în aceste probleme, cei care activează în departamentul resurese umane. Să fii sigur de asta! 4. Dezvoltare organizaţională Astăzi suntem puternici pentru că vă avem alături. Mâine trebuie să fim puternici pentru că avem multe de făcut. Nu putem fi puternici dacă echipa noastră nu cunoaşte o evoluţie a fiecăruia dintre constituienţii săi. De aceea, trebuie să analizăm raţional necesităţile, să ne formulăm obiectivele, să selectăm riguros viitorii membri, să-i motivăm şi să le oferim posibilitate unei fireşti potenţării a propriilor abilităţi şi calităţi. Să fii sigur de asta! 5. Recrutare Am gândit un sistem unitar de recrutare. Fără compromisuri, fără jumătăţi de măsură, fără relativităţi! Anual vor avea loc doua sesiuni de recrutări, toamna şi primavara, la nivelul fiecărei structuri locale. Dacă vei dori să faci parte din echipă, trebuie să demonstrezi că meriţi. Trebuie să fii un cunoscător al identităţii, al valorilor şi principiilor echipei noastre, să ai o motivaţie solidă şi obiective clare. Împreună vom schimba şi filozofia noţiunii de „recrutare”. Sesiunile de recrutare nu vor mai urmări doar criterii cantitative -- atragerea de noi membri-- ci se vor focaliza mai mult pe criteriile calitative. Anterior sesiunilor de recrutare, fiecare structură locală, pe baza unor proceduri de comunicare internă, va analiza în raport cu obiectivele propuse şi cu abilităţile membrilor echipei, necesităţile din perspectiva resurselor umane. Vor urmări, apoi, completarea echipei cu acele persoane care îndeplinesc condiţiile. La fel de important este ca tu, în calitate de pontenţial membru sau membru existent, să conştientizezi prin acest demers impactul pe care îl poate avea experienţa voluntariatului în evoluţia ta ca profesionist. Să fii sigur de asta! 6. Instruire Ai devenit un membru al echipei. Pentru asta te felicităm. Ai deja bazinul primar de cunoştinţe, abilităţi şi experienţă. Vei intra în procesul de formarea profesională. Formarea profesională va cuprinde atât instruiri de ordin teoretic, cât şi de ordin practic. Pentru că numai cei care au o cunoaştere suficientă pot adăuga valoare. Îţi vei cunoaşte colegii. Vei trece, pe rând, prin cursurile ce vor fi ţinute de către departamantele specializate. Vei descoperi motivaţiile fiecărei doctrine, vei învăţa care sunt temeliile juridice ale statului, vei dobândi noi informaţii legate de gestionarea unui proiect sau a unei sarcini. Vei învăţa să-ţi susţii şi să-ţi argumentezi opinia în dezbateri publice, vei scapă de tracul discursurilor în public. Vei participa activ la definirea priorităţilor tale şi la creşterea calităţilor personale a echipei tale, responsabilizându-i şi propunând proiecte noi. Să fii sigur de asta! 7. Motivare Eşti deja un membru implicat. Ai demonstrat faptul că ştii să-ţi atingi obiectivele şi să interacţionezi cu echipa. Ideile tale au constituit un plus al activităţii organizaţiei. Doreşti să te implici mai mult, să ai răspunderi mai ridicate. Venim în întâmpinarea frământărilor tale comunicându-ţi faptul că se va evalua activitatea fiecărui membru al fiecărei organizaţii. Evaluarea se va face pe baza unor criterii transparente, publice. Se vor publica rezultatele şi se vor face propuneri. Se vor face clasamente şi se vor redimensiona structurile. Pentru că echipa are un singur scop: atingerea obiectivelor! Să fii sigur de asta!

3

8. Orientare Simţi că ai o anumită afinitate pentru anumite paliere ale vieţii politice. Ai analizat ce ai avea de oferit în acel domeniu şi te-ai decis. Pe baza recomandărilor departamentului de resurse umane, dar şi a afinităţilor tale, se va întocmi un profil de compatibilitate pentru toate domeniile. Te vom ajuta să faci o alegere inteligentă. Să fii sigur de asta! 9. Cultura centrată pe sarcină. O cultură organizaţională puternică este centrată pe activitate şi proiect, este definită şi reprezentată de rezultate măsurabile, iar forţa şi influenţa ei rezidă în membrii să şi în calitatea echipelor; liderii sunt preocupaţi să-şi facă cât mai bine treaba; aceştia contează în mod esenţial în găsirea resurselor adecvate, plasarea oamenilor potriviţi la locurile potrivite. O astfel de cultură organizaţională utilizează forţa unificatoare a grupului pentru sporirea eficienţei şi îi pune pe oameni în situaţia de a accepta obiectivele grupului; este o cultură adaptabilă, în funcţie de proiecte, grupuri, sarcini.

Cap 3. STRATEGIE - PROIECTE ŞI PROGRAME DE RESURSE UMANE 1. Modele organizaţionale; misiunea organizaţională În fiecare zi, mulţi lideri din organizaţiile noastre se străduiesc din greu să facă lucrurile care trebuie, în cel mai bun mod cu putinţă, dar în cele din urmă constată că alte probleme devin tot mai presante şi că de fapt nu s-a schimbat nimic. Aceştia nu ştiu că la baza schimbării nu stau numai anumiţi oameni sau evenimente, ci şi modelele organizaţionale. Cauza şi efectul problemelor nu sunt întotdeauna apropiate în timp şi spaţiu, chiar dacă noi în mod instinctiv le considerăm aşa. Trebuie să cercetăm mai multe nivele ale situaţiilor pe care le experimentăm, pentru a ajunge la identificarea modelelor aflate în spatele diverselor probleme. Putem considera că viaţa organizaţiilor, rezultatele acestora sunt cele mai bune, şi că nimic nu poate şi nu trebuie schimbat. Dacă, totuşi, nu considerăm că trăim în plină utopie a perfecţiunii şi că mai sunt multe de făcut, trebuie să ştim că un sistem care nu este modificat va continua să producă aceleaşi rezultate; în ciuda diferenţelor dintre persoane, indivizii puşi să acţioneze într-un sistem dat se vor comporta într-un mod asemănător. De aceea, în mod firesc, ne este teamă că tendinţele şi proiectele de îmbunătăţire a activităţii organizaţiilor vor produce doar dezamăgire dacă vor fi pusă în practică în acelaşi mod şi în cadrul aceloraşi structuri organizaţionale. Eu vă îndemn, nu vă fie frică, şi să schimbăm ceea ce este de schimbat! 2. Organizaţiile învaţă numai prin oamenii care învaţă. Oamenii care dau dovadă de curaj şi iniţiativă îşi ghidează propria persoană, îşi dezvoltă continuu abilităţile de creştere şi creaţie şi astfel ajută organizaţia să înveţe. Ghidarea propriei persoane implică un simţ puternic al viziunii personale. Viziunea este un termen foarte folosit astăzi şi se referă la misiune, scop, ţeluri, obiective sau la o foaie de hârtie afişată lângă sala de şedinţe a organizaţiei. Noi înţelegem misiunea ca pe o chemare, nu ca pe un simplu acord cu o idee bună. Viziunea este o imagine puternică a ceea ce este important pentru un individ, şi se răsfrânge asupra organizaţiilor.

4

3. Ghidarea propriei persoane include şi angajamentul de a spune adevărul, mai ales ţie însuţi. Multe probleme continuă să existe deoarece noi le concepem ca fiind inevitabile, sau pentru că nu vrem să "clătinăm barca" sau pentru că ne gândim că vom fi blamaţi, sau pentru că ne gândim că este treaba altuia să se ocupe de acest lucru. Toate acestea devin motive pe care le invocăm pentru a nu spune adevărul într-o anumită situaţie. Împreună, angajamentul faţă de adevăr şi o viziune personală puternică conferă un simţ al tensiunii creatoare care poate pune în mişcare roţile unei schimbări semnificative. Controlul asupra propriei persoane, şi nu controlul asupra persoanelor, învăţarea continuă şi perfecţionarea sunt la fel de importante ca succesul organizaţiei. Cum ar arăta o organizaţie care sprijină ghidarea propriei peroane? Adulţii care lucrează într-o astfel de organizaţie ar fi încurajaţi şi sprijiniţi, nu doar li s-ar "permite" - să acceadă la acele lucruri care sunt cele mai importante pentru ei. Programele de dezvoltare a personalului ar trebuie să fie orientate atât către oameni, cât şi către proiecte şi nu ar trebui ca oamenii să fie consideraţi nişte piese de maşină ce pot fi înlocuite. Învăţarea pe toată durata vieţii ar trebui să fie la fel de respectată ca şi ţelul de a obţine un anumit rezultat. 4. Modelele mentale. În forma lor cea mai simplă, modelele mentale sunt credinţe subconştiente luate de bune care ne limitează gândirea în privinţa modului în care funcţionează lumea. Dacă punem sub semnul întrebării aceste modele mentale, vom avea posibilitatea să punem în lumină presupoziţiile noastre privind cetăţenii, puterea, autorităţile, viaţa politică în general. Un model mental uzual în organizaţii se referă la rolurile potrivite oamenilor, care fac parte din diferite "categorii". De exemplu, liderii conduc, membri implementează, iar dacă au succes, la urmă primesc ceva drept recompensa. Noile definiţii ale leadership-ului ne ajută să punem sub semnul întrebării aceste modele tradiţionale. Dar dacă încercăm să luăm noile definiţii ale leadership-ului şi să le punem în aplicare în aceeaşi structură organizaţională de până acum (acelaşi sistem vechi), atunci suntem condamnaţi să repetăm greşelile trecutului. Apelul de a pune sub semnul întrebării modelele noastre mentale şi prejudecăţile noastre ne oferă un instrument cu ajutorul căruia căpătăm acces la nou; putem sta de vorbă într-un mod nou despre valorile noastre, despre presupoziţii şi credinţe şi împreună vom crea lucruri noi la care nici nu ne gândisem. 5. Învăţarea în echipă. Cu câtva timp în urmă experţii au spus că în cadrul organizaţiilor cele mai bune decizii sunt luate şi sunt puse cel mai bine în practică de echipele mici. Dar câte din deciziile care se iau zilnic într-o organizaţie sunt luate, de regulă, în echipă? Cât de multă formare şi sprijin se alocă pentru a educa membrii noştri pentru a munci mai eficient împreună? Răspunsul tipic la aceste întrebări e: "doar o mică parte". De multe ori, se poate răspunde fără greş: „deloc”. Suntem obişnuiţi să definim învăţarea ca fiind un fenomen individual. Rezultatul? Cele mai multe dintre organizaţii nu alocă timp, nu fac modificări structurale, nu schimbă normele culturale, nici limbajul pentru a promova învăţarea în echipe, iar cele mai multe dintre programele de dezvoltare a personalului sprijină doar învăţarea individuală. Militanţii aflaţi la început de carieră sunt lăsaţi să înveţe singuri, după modelul încercare-eroare, sau, mai rău, “scapă cine poate”. A venit momentul să redefinim învăţarea în aşa fel încât să includă şi învăţarea colectivă, în grupuri. Dacă adoptăm un model de luare a deciziilor care se bazează 5

pe ceea ce învaţă membrii şi ne aşteptăm ca el să fie transferat unui grup, e ca şi cum am învăţa nişte jucători de baschet să dribleze şi apoi ne-am aştepta ca ei să ştie să joace ca o echipă şi să câştige meciul. Disciplina învăţării în echipă se bazează pe controlul asupra propriei persoane si pe viziunea împărtăşită. Ea include nevoia de a gândi într-o lumină nouă problemele complexe şi modelele noastre mentale. Ea ţine în echilibru nevoia a răspunde la solicitările celorlalţi, cu susţinerea propriilor idei. Aceasta înseamnă că grupurile au nevoie să înveţe deprinderea de a discuta productiv, onorând totodată diversitatea şi de a deveni mai eficiente în ceea ce priveşte atingerea ţelurilor colective. Acesta necesită timp, sprijin şi practică. Rezultatele învăţării în echipă pot fi împărtăşite grupurilor din care fac parte indivizii şi pot să creeze coeziune în momentul în care se confruntă cu noi moduri de a privi viziunea împărtăşită. Dacă oamenii din organizaţii nu pot lucra eficient în echipe, cum ne putem aştepta ca schimbările produse de acţiunea lor politică să aibă un impact semnificativ asupra cetăţenilor şi electoratului? 6. Viziunea împărtăşită. În ciuda diferenţelor dintre ei, oamenii se comportă în mod asemănător atunci când acţionează într-un sistem dat. Importanţa viziunii şi a liderilor vizionari a fost un subiect la modă în ultimii ani. Din păcate, presupoziţia tacită ce acompaniază adesea retorica este că un individ (de obicei, un lider charismatic) este responsabil cu furnizarea unei viziuni şi cu asigurarea comunicării în aşa fel încât ceilalţi să adere la acea viziune. Dar, adevărata viziune împărtăşită nu este niciodată impusă. Ea provine de la oameni cărora la pasă cu adevărat unul de celălalt şi de munca lor, care posedă o puternică viziune personală şi care văd viziunea colectivă ca pe una care poate îngloba viziunile personale ale tuturor. Acesta este un fenomen foarte diferit de practica obişnuită din multe organizaţii. Rezultatul acelor activităţi este un cinism dezarmant: membrii cred că organizaţiile lor fie nu vor servi niciodată cauzele în care cred ei, fie că ei trebuie să fie eficienţi în ciuda instituţiei, fie că lucrurile de care le pasă cel mai mult vor fi afectate sau distruse. Şi atunci, se orientează către rezultatele pe care le pot obţine: funcţii, poziţii, avantaje. Iar tot mai multă lume este tot mai convinsă că acesta este rolul organizaţiilor politice: să facă bani, cariere şi avantaje pentru unii. Ce poate face o adevărată viziune împărtăşită pentru o organizaţie? Tipul de viziune pe care îl propunem ne va ajuta să aliniem ce facem, cu ceea ce spunem şi cu ceea ce vrem, în aşa fel încât să ne simţim liberi şi să putem judeca dacă ne mişcăm sau nu în direcţia dorită. Viziunea împărtăşită poate ajuta la transformarea muncii în organizaţie, cu momentele ei emoţionale dificile în acte de creaţie. Viziunea împărtăşită susţinută de respectul reciproc pentru viziunile personale poate lega membrii unul de altul în moduri de care avem mare nevoie. Viziunea împărtăşită poate deveni inima organizaţiei care învaţă. 7. Noul lider. E o experienţă frustrantă să crezi toate aceste lucruri şi să-ţi dai seama cât de puţine organizaţii se potrivesc definiţiei. Dacă avem în vedere imaginea pe care am proiectat-o asupra structurii şi vieţii organizaţiilor, vom căpăta răspunsuri privind cum să ne mişcăm spre acest ţel, şi vom începe să ne mişcăm. Dacă dorim să îmbunătăţim serios calitatea experienţelor organizaţionale, e imperios necesar să avem în vedere toate cele spuse până acum. Chiar dacă acest lucru poate părea o sarcină imposibilă, e important să avem în vedere că noul tip de lider va îndeplini rolurile de Arhitect al cadrului în care va fi pusă în practică viziunea 6

organizaţională, Administrator al viziunii împărtăşite şi Mentor care îi ajută pe toţi să înveţe. Sună ca şi cum ar fi vorba despre Mesia, nu-i aşa? Pe lângă competenţe de organizare, planificare, coordonare echipe şi justă evaluare, liderii noştri trebuie să stăpânească şi controlarea emoţiilor, să fie educaţi în acest sens: mai trebuie să aibă şi o imensă răbdare. Valorile etice nu trebuie să lipsească în stabilirea alternativelor la decizie, chiar dacă decizia este una de rutină. În elaborarea deciziilor trebuie să ia în considerare drepturile şi opiniile celorlalţi, valorile etice şi morale în care credem. Deciziile trebuie să evite capcana rutinei şi prejudecăţilor.

OFERTA DE PROIECTE ŞI PROGRAME XXXXXXXXXX 1. Combaterea clientelismului politic, fenomen prezent într-un număr mare de tinere democraţii sau de ţări care au experimentat regimuri autoritare, este o preocupare constantă a Partidului Democrat. Unul din modurile fundamentale prin care vom realiza acest lucru este permanenta raportare la promisiunile electorale, adresate unor largi categorii de alegători, şi realizările obţinute în participarea la guvernare. Clientelismul politic se manifestă în situaţiile în care promisiunile electorale care propun realizarea unor bunuri publice sunt convertite în decizii politice care favorizează mici grupuri ţintă, grupurile clientelare. De aceea, una din principalele funcţii ale organizaţiilor şi departamentelor specializate ale PD va fi monitorizarea, bazată pe indicatori specifici, a eficienţei şi calităţii îndeplinirii programului de guvernare. Această activitate amplă se bazează pe existenţa grupurilor de lucru şi de analiză sectorială, grupuri care să realizeze în acelaşi timp şi legătura cu categoriile sociale, profesionale de cetăţeni care sunt subiectul politicilor publice şi programelor. Clientelismul politic se manifestă pregnant în distribuirea inechitabilă a resurselor, prin accesul preferenţial la deciziile administrative şi prin managementul incorect al resurselor umane, în special cel aflat în aria administraţiei centrale şi locale. Programele de resurse umane vor încuraja competenţa, credibilitatea profesională şi managerială, în primul rând în cazul membrilor, iar aceştia o vor propaga, în cadrul structurilor funcţionale ale partidului, în acţiunea exercitată şi în contactul cu cetăţenii. 2 Seminarii şi Conferinţe (S&C) Eşti un membru activ, care te preocupă viitorul echipei tale. Doreşti să-ţi împărtăşeşti opiniile şi proiectele în medii publice vizibile, înţelegi faptul că interacţiunea cu alte structuri politice similare, interne şi internaţionale este o necesitate. Vei avea posibilitatea afirmării tale în cadrul seminariilor şi conferinţele ce vor fi organizate de departamentul omonim. Aceste tipuri de activităţi urmăresc să confere membrilor echipei posibilitatea de a discuta, dezbate, învăţa, schimba opinii cu cei mai buni specialişti într-o arie cuprinzătoare de domenii de interes, încurajând astfel promovarea unei mai bune înţelegeri culturale, sociale şi juridice a realităţii. Vei putea cunoaşte şi aborda personal cele mai titrate personalităţii ale vieţii politice româneşti, 7

prin intermediul seminariilor şi conferinţelor. Vei avea oportunitatea cunoaşterii modului de funcţionare a unui minister sau consiliul local, prin intermediul Vizitelor de Studiu. Vei putea să-ţi etalezi platforme program, proiecte locale, regionale sau naţionale, precum şi să-ţi cultivi calităţile oratorice în cadrul Concursurilor de Debate. Să fii sigur de asta! Seminariile Nu vei mai fi un spectator al peroraţiilor altora. Vei putea alege temele de discuţie şi specialiştii în cadrul programului anual al seminariilor întocmit pe baza propunerilor tale şi a evaluărilor departamentului. Vei discuta subiecte incitante în cadrul unor grupuri de lucru la care vor participa cei care au ceva de spus. Fiecare seminar, va fi finalizat prin concluzii, concluzii care se vor prezenta Biroului Permanent Local şi Naţional. În fiecare lună va avea loc câte un seminar. Să fii sigur de asta! Conferinţele Pentru că un politician preocupat de creşterea sa profesională este pus în postura de a-şi lărgi permanent orizontul cunoaşterii, îţi vei completa cunoştinţele deja dobândite cu informaţii noi. Cele mai titrate personalităţi din domeniile social, economic, politic îţi vor împărtăşi din experienţa lor. Lunar va fi o conferinţă.Să fii sigur de asta! Şcolile de vara Vei avea ocazia să-ţi lărgeşti cercul de prieteni şi să schimbi opinii în cadrul Şcolilor de Vară Timp de două săptămâni, lectorii noştri interni vor purta discuţii cu tine. Discuţiile vor avea în principal un nivel academic şi profesional, subiectele vor fi generoase şi de multe ori vor implica şi o serie de alte întâlniri subsecvente în scopul unei cât mai bune înţelegeri a acestora.Cei mai activi dintre voi vor câştiga acest loc. Să fii sigur de asta! Vizitele de Studiu Te întrebai de multe ori cum sunt funcţionează echipa colegilor tăi din Bucureşti sau din Timişoara? Erai curios să afli secretul performanţei altor organizaţii? În fiecare lună, două sau mai multe organizaţii locale vor intra într-un program de vizite de studiu, pe baza de reciprocitate. Fiecare organizaţie locală va aranja o asemenea vizita direct cu o altă organizaţie. De asemenea, oganizaţiile cu mai multă experienţă vor putea efectua aceste aranjamente trilateral sau multilateral, cu organizaţii interne sau internaţionale. Şi asta nu este decât începutul. Spre deosebire de celelalte trei categorii de activităţi enumerate anterior, axate mai mult pe latura academică, în cadrul acestui program vei avea parte de cât mai multă interacţiune culturală. Să fii sigur de asta! Concursuri de debate Încă din primele zile te-ai făcut remarcat prin abordarea directă şi principială, prin comunicarea lipsită de echivocuri. Ai considerat tot timpul că soluţiile oferite de tine sunt realiste, iar obiectivele pot fi atinse şi prin alte căi mai eficiente. Sau poate consideri că viziunea ta în ceea ce priveşte reformarea unor instituţii fundamentale, precum justiţia, ordinea publică, proprietatea, este utilă. Anual departamentul S&C va organiza un Campionat de Debate. Te asigurăm că temele vor fi dintre cele mai acute şi vor fi selectate de către Biroul Permanent Naţional. Te vei putea înscrie în cadrul organizaţiei din care faci parte. Dacă vei ajunge în finala pe organizaţie, vei participa etapa regională: Moldova, Dobrogea, Transilvania, Muntenia. Nu mai este decât un singur pas către Marea Finală, care va avea drept juriu membrii Biroului Permanent 8

Naţional. Miza? Un loc de consilier al Biroului Permanent Naţional pe problematica debate-ului. Şi aprecierea noastră. Să fii sigur de asta! 3. Activităţi Academice Îţi este clar cine eşti. Ştii unde vrei să ajungi şi cât poţi să aloci în acest sens. Ţi-ai fixat obiective tangibile. Ţi le-ai asumat, însă ai nevoie de instrumente. Pentru asta trebuie să cunoşti, iar ca să ajungi să cunoşti, trebuie să cauţi. Departamentul Activităţi Academice există pentru a scurta acest proces de căutare şi a te direcţiona către sursele cel mai potrivite. Noi vrem ca tu să fii bine informat. Vrem ca tu să fii un coleg al cărui portofoliu de cunoştinţe îşi stabileşte în permanenţă noi limite. Vrem ca tu să conştientizezi faptul că schimbarea este bazată pe fundamentare şi nu pe speculaţie. Este regulă, nu excepţie! Vrem ca tu să înţelegi că dezbaterea poate derapa în anost dacă nu este susţinută de o argumentaţie solidă. De aceea, te vom pregăti în cadrul activităţilor academice regulate. Funcţionarea statului şi a instituţiilor sale nu vor mai avea secrete faţă de tine. Vei şti exact responsabilităţile fiecărei structuri şi instrumentele administrative pe care le are la dispoziţie.Vei cunoaşte instrumentele de propagare a mesajelor şi căile de realizare a unei comunicări eficiente.Să fii sigur de asta! Programul de cercetare juridică Ai fost pus de multe ori în situaţia de a da explicaţii. Ţie însuţi sau celor care aveau aşteptări de la tine. Dincolo de latura subiectivă a explicaţiilor, ştiai că trebuia să abordezi şi latura obiectivă. Te-ai cenzurat de multe ori, deoarece nu te simţeai stăpân pe ea. Te asigurăm că data viitoare, explicaţiile vor veni fără ezitare. Concise, exacte, clare. Pentru asta, te vom pregăti. După evaluarea nivelului tău de cunoştinţe în domeniul dreptului constituţional şi al instituţiilor publice, de către reprezentanţii departamentului, vei fi introdus într-unul dintre cele 3 programe de cercetare juridică. Debutant, mediu sau avansat. În fiecare săptămână, timp de 16 săptămâni, lectori interni sau profesori de drept, vor parcurge împreună cu tine realitatea. Realitatea juridică. La finalul perioadei, vei avea setul de cunoştinţe necesare atingerii obiectivelor. Vei cunoaşte fundamentul fiecărui act public intern. Vei afla rolul şi poziţia României în cadrul viitorului ei european. Să fii sigur de asta! Programul de management a proiectelor Ai aflat care este temelia juridică a fiecărei instituţii. Ai învăţat să analizezi critic şi să formulezi soluţii întemeiate în drept. Consideri că ai dobândit suficientă experienţă pentru a conduce o echipă. Încrederea în propriile-ţi forţe a fost dublată şi de potenţarea profilului tău de lider prin seminariile, cursurile şi dezbaterile în care te-am implicat. Considerăm că eşti pregătit să avansezi la următorul nivel. Nivelul managerial. Pentru asta, ţi-am pregătit încă o provocare: programul de management a proiectelor. La finalul celor 6 săptămâni, vei şti cum să-ţi stabileşti obiectivele de etapă, vei şti să-ţi formezi echipa, vei putea prioritiza sarcinile.Vei fi capabil să întocmeşti un buget, să aloci resursele şi să realizezi o analiză de eficienţă a proiectului. Să fii sigur de asta! Marketing politic Ştii deja că baza oricărei adeziuni este convingerea. Convigerea este clădită pe argumentaţie, iar argumentaţia pe mesaje. Mesajul tău pentru viitorii tăi colegi. Mesajul nostru pentru tine. Un militant autentic este un maestru al mesajelor. Noi credem în tine. Credem că poţi fi un militant autentic. De aceea, am creat departamentul de Marketing Politic. Ca tu să te poţi desăvârşi în arta conceperii şi livrării mesajelor. Tu vei fi unul dintre cei de care va depinde promovarea activităţilor 9

şi imaginii echipei noaste. O vei putea face prin „Propagarea Mesajelor” sau prin „Relaţiile publice”. Prin „Propagarea mesajelor”, vei fi un vector de exprimare a ideilor, valorilor şi principiilor echipei. Mai mult, vei face cunoscute activităţile noastre, unor grupuri ţintă predefinite, compatibili cu crezul nostru. „Relaţiile Publice” te vor ajuta să conştientizezi şi să foloseşti în interesul echipei nevoia de a menţine contacte cu formatorii de opinie. Vei avea ocazia să fii în prim-plan, în lumina reflectoarelor. Să fii sigur de asta! Tehnologia informaţiei Ai conştientizat nevoia de adaptare la cerinţele actuale de comunicare.Dezvoltarea Internetului şi a aplicaţiilor sale, generalizarea utilizării sale, au condus la oportunităţi pe care nu ai voie să le ratezi. Nu poţi ignora prezentul şi viitorul comunicării. Departamentul „Tehnologia informaţiei” are rolul de mediator. Între tine şi echipă, între noi şi tine, între tine şi exterior. „Tehnologia informaţiei” este un mijloc, nu un scop. Îţi va aduce aproape studii şi statistici. Pentru ca tu să fii mereu cu un pas înaintea celorlaţi. Îţi va aduce mai aproape membrii mai îndepărtaţi ai echipei, prin baze de date despre membri şi profilele lor, up to date. Pentru ca tu să ai acces la cei mai buni. Îţi va pune la dispoziţie arhive electronice cu proiecte locale, regionale, naţionale sau internaţionale. Pentru ca tu să recurgi nemijlocit la modele de succes. Îţi va facilita comunicarea. Pentru ca tu să te faci auzit în echipă, în listele de discuţii şi forumuri on-line. Vei avea sprijin pentru materialele proiectelor tale prin design computerizat pentru afişe, redactarea revistei echipei tale. Pentru ca tu să te focalizezi asupra mesajului. Vei avea la dispoziţie prezentări multimedia pentru conferinţe. Pentru ca tu să te faci remarcat. Să fii sigur de asta! 4. Doctrină şi identitate Doctrina stabileşte principiile diriguitoare ale identităţii. Doctrina reprezintă structura identităţii echipei. Identitatea defineşte. Ne defineşte pe noi, ca echipă. Te defineşte pe tine ca individ şi ca membru al echipei. Este esenţial să-ţi înţelegi identitatea. Să o asumi şi să-ţi coordonezi eforturile în sensul ei. Identitatea este organic determinată de doctrină. Doctrina este un summum de experienţe, valori şi principii. Schimbările sunt legitime doar dacă sunt înţelese, asumate şi dezbătute. Altfel, sunt simple pariuri cu soarta. Departamentul Doctrină şi Identitate se va asigura că tu te vei înţelege în postura de membru al echipei. Prin dezbateri, analize de oportunitate. Prin punerea în balanţă a tuturor argumentelor şi valorilor. Pentru ca tu să alegi în cunoştinţă de cauză. Să fii sigur de asta! 5 Consiliul de Onoare Diversitatea implică multiple viziuni sau opinii. Diversitatea nu este ea însăşi conflictuală, însă poate evolua în forme deseori contradictorii. Tu ai un crez. Consideri că ceea ce gândeşti, simţi şi faci este în concordanţă cu statutul. Cu doctrina şi identitatea. A ta şi a echipei. Pentru ca diversitatea formată din tine şi colegii tăi să nu fie distructivă, am creat Consiliul de Onoare, format din 10 membrii aleşi.Departamentul de Resurse Umane va emite un certificat de eligibilitate, pentru fiecare candidatură depusă. Certificatul de eligibilitate este o ultimă etapă. Anterior lui, Dezvoltarea Organizaţională va întocmi parcursul profesional al candidatului. Cu plusuri şi minusuri. Acest profil va fi supus dezbaterii în cadrul organizaţiei locale a candidatului. Atât public, prin dezbateri cu societatea civilă, cât şi secret, prin vot exprimat de colegii lui. Tu vei putea alege membrii din Consiliul de Onoare în cadrul Convenţiei Naţionale. În termen de 3 luni de la constituirea Consiliului de Onoare, membrii lui vor întocmi o primă propunere privind „Codul de conduită şi onoare al membrului P.D.” Un cod care să te reprezinte. Un cod adresat ţie. Departamentul 10

„Seminarii şi Conferinţe” va asigura diseminarea propunerii şi coagularea formei finale prin conferinţe în fiecare organizaţie timp de alte 2 luni. Cei mai reprezentativi lideri ai societăţii civile vor fi chemaţi în cadrul unei conferinţe pentru a formula propriile lor recomandări. Apoi, tu vei decide în cadrul unei Conferinţe Naţionale dacă te reprezintă sau nu. Să fii sigur de asta! 6 Proceduri şi comunicare internă Doreşti să fii tot timpul la curent cu activităţile desfăşurate de colegii tăi din alte organizaţii. Vrei să fii informat cu privire la deciziile luate de liderii echipei. Cu privire la motivaţiile şi consecinţele lor. Departamentul „Proceduri şi Comunicare Internă” îţi va furniza aceste informaţii cu suportul logistic al departamentului „Tehnologia Informaţiei”. Fiecare dintre membrii echipei este important pentru noi. Inclusiv tu. Iar pentru ca totul să fie şi mai simplu, comunicarea şi interacţiunea vor fi standardizate prin proceduri. Să fii sigur de asta! 7. Programul SOLIDEM Programul „SOLIDEM” consta intr-o serie de cinci proiecte care se adreseaza specific problemelor cu care se confrunta astfel organizatia dumneavoastra. Cele patru proiecte vizeaza intarirea capacitatii operative a organizatiei (DESANT), formarea militantilor si a activului de resurse umane al organizatiei (SOLIDEM), formarea lidership-ului (Caietul presedintelui de organizatie), definirea identitatii doctrinare. Al cincelea proiect, “Fondul Democrat pentru Romania” este menit sa asigure necesarul financiar pentru realizarea intregului program. Astfel proiectul „DESANT Grup Operativ (DESANT GO)” isi propune sa creeze o structura care sa functioneze la nivelul organizatiilor centrale si locale, si care sa aiba ca sarcina pregatirea alegerilor locale: adunarea informatiei si elaborarea bazei de date, realizarea analizei de context a organizatiei, propunerea planului de dezvoltare organizationala, a strategiei de acţiune politică si a proiectelor ce trebuie implementate. Durata sa este de doua luni, putand fi prelungit in functie de conditiile specifice ale fiecarei organizatii. Proiectul „SOLIDEM”, proiect de consolidare organizationala, are menirea de a forma si pregati activul de militanti pentru o viaţă organizaţională eficientă. El va consta intr-o serie de cursuri si suporturi de curs pentru cei care vor participa activ la campania electotrala. Prin pregatirea militantilor care vor fi insarcinati cu realizarea activitatilor incluse in poiectul „DESANT GO”, proiectul „SOLIDEM” va constitui un sprijin real in vederea realizarii cu succes a acestui proiect. Proiectul „Caietul presedintelui de organizatie” se adreseaza atat presedintilor organizatiilor teritoriale, cat si presedintilor organizatiilor interne. El va consta intr-o serie de documente menite sa puna intr-o lumina noua conceptul de lidership si sa ofere presedintilor de organizatie, daca nu o reteta a succesului, cel putin modul in care va trebui creata si condusa o organizatiie pentru a invinge intr-un mediu politic ostil. Acest proiect isi propune sa formeze lidership-ul si atitudinea necesare implementarii proiectelor Proiectul de constructie identitara si clarificare doctrinara. El va consta intr-o serie de dezbateri pe teme doctrinare in care pe langa partid vor fi angajati experti, reprezentanti ai mediului academic, sindicatelor, patronatelor, organizatiilor 11

nonguvernamentale si societatii civile, media, etc. Aceste dezbateri nu numai ca vor contribui decisiv la identificarea si pozitionarea organizatiei in societate, dar pot constitui un cap de pod al organizatiei in mediul academic. Proiectul „Fondul Democrat pentru Romania” este gandit sa asigure necesarul de fonduri nu numai pentru programul SOLIDEM, dar si pentru orice alt program cu scopuri similare initiat de Partidul Democrat. El se va baza pe donatiile voluntare ale membrilor care doresc sa contribuie la reconstructia institutionala a Partidului Democrat si isi fac din asta o datorie de onoare. Resurse implicate: Fiecare proiect prevede in descrierea sa necesarul logistic, financiar, precum si resursele umane implicate. O parte din aceste resurse vor fi acoperite prin proiectul „Fondul Democrat pentru Romania”, o parte de catre responsabilul de proiect (dupa cum este prevazut in descrierea fiecarui proiect), in timp ce altele trebuie puse la dispozitie de catre organizatiile judetene/locale, sau de partid per ansamblu. Criterii de evaluare: In afara de criteriile obiective de evaluare a fiecarui proiect in parte, succesul real al acestui program va fi aratat de catre rezultatele P.D. in alegeri. Follow-up: In cazul in care programul se va dovedi a fi un succes, el va putea fi atat continuat/repetat, cat si extins pentru alti membri ai Partidului Democrat.

TEORIA DEZVOLTĂRII PROFESIONALE - AFIRMAŢII 1.

Oamenii sunt diferiţi în abilităţi, interese şi personalităţi.

2.

Ei sunt calificaţi, datorită acestor caracteristici, pentru anumite ocupaţii.

12

3.

Fiecare din aceste ocupaţii necesită un patern caracteristic de abilităţi, interese şi trăsături de personalitate, cu o anumită toleranţă.

4.

Preferinţele şi competenţele profesionale, situaţiile în care trăiesc şi lucrează oamenii şi, deci conceptele lor de sine se schimbă permanent.

5.

Acest proces poate fi sumarizat în anumite etape ale vieţii: dezvoltarea, explorarea, stabilirea, menţinerea şi declinul.

6.

Natura paternului carierei este determinat de background-ul familial al individului şi de oportunităţile la care este expus.

7.

Dezvoltarea poate fi îndrumată prin facilitarea procesului de maturizare a abilităţilor şi intereselor şi prin sprijinirea dezvoltării conceptului de sine.

8.

Procesul dezvoltării profesionale este unul de dezvoltare şi implementare a conceptului de sine.

9.

Procesul de compromis între factorii individuali şi sociali, între conceptul de sine şi realitate este unul de joc de rol, fie că acesta se petrece în fantezie, în consiliere sau în viaţa reală.

10.

Satisfacţiile profesionale şi personale depind de măsura în care individul găseşte ieşiri adecvate pentru abilităţile, interesele, trăsăturile de personalitate şi valorile sale.

23.

Caietul Presedintelui de Organizatie

Configurarea organizatiilor de maine

13

Bucuresti, ianuarie 2004 Argument A spune ca mediul politic a suferit schimbari uriase in ultima decada constituie deja un truism; si totusi nu schimbarea in sine ne sperie ... ne sperie viteza acestei schimbari; ne sperie faptul ca rezultatele noastre sunt conditionate de factori asupra carora nu avem nici o putere. Ne sperie faptul ca regulile jocului se schimba inainte de a le putea intelege, ca nimeni nu ne cere acordul, ca nu stim cine impune schimbarea, cand si in ce directie ne va purta ea; suntem aidoma unei barcute luata de un curent vijelios. Teama cea mai profunda nutrita de natura umana a fost dintotdeauna teama de necunoscut; si iata ca necunoscutul capata dimensiuni catastrofice. Instinctiv cautam repere si asteptam ca cineva sa ne spuna ce avem de facut. Si totusi, unii dintre noi reusesc. Cine sunt acestia? Sunt oamenii care au inteles dimensiunea schimbarii si au pornit cu curaj inainte. Sunt cei care au refuzat tentatia inertiei, si dupa un parcurs mai lung sau mai scurt au inceput sa anticipeze schimbarea. Nu exista nici un raspuns concret la intrebarea cum sa reusesti; nu exista nici o reteta care sa garanteze succesul; pentru ca succesul a devenit din ce in ce mai mult o chestiune de atitudine ... si de hazard. Nu putem controla hazardul, dar putem forma atitudini; si tocmai asta este rolul prezentului ghid; acela de a va ajuta sa va formati o atitudine de invingator. Trebuie precizat inca de la inceput faptul ca succesul in politica nu e niciodata rezultatul unei actiuni solitare ci, mai degraba, rodul activitatii unui grup organizat in mod coerent. Acesta este de altfel si motivul pentru care vom vorbi in special despre organizatii politice; mai exact despre cum sa creati si sa gestionati o astfel de organizatie. Prezentarea va fi organizata in fascicole tematice, astfel incat fiecare fascicol sa fie usor de citit si sa raspunda intrebarilor dumneavoastra. Prima tema pe care o propunem astfel atentiei dumneavoastra se refera la Configurarea organizatiilor de maine. In vederea realizarii unor materiale care sa va fie de un real folos, asteptam cu interes reactiile dumnea voastra.

14

Configurarea organizatiilor de maine Prolog Cu totii am asistat la explozia de partide de dupa 1989, si cu totii stim cate dintre ele mai exista astazi. Daca dupa 50 de ani de partid unic afirmarea unei multitudini de idei a parut fireasca, la fel de fireasca a fost si disparitia celor ce nu au reusit sa capteze si sa mentina loialitatea unui grup cat mai mare de sustinatori. Unii dintre noi se intreaba deja care din actualele partide vor mai exista peste 15 ani ... raspunsul este simplu: acelea care se vor bucura de sustinerea populatiei. Exista in principal doua motive pentru care o organizatie politica poate avea succes: 1. reuseste „sa-si vanda produsul”, cu alte cuvinte sa grupeze adeziunea maselor in jurul unui program, 2. reuseste sa creeze un produs deja cumparat, adica satisface o nevoie exprimata si neacoperita de alte organizatii. Cu alte cuvinte, fie sesizezi o nevoie, fie creezi una. De regula, formatiunile politice romanesti au creat o nevoie ... singura exceptie notabila in acest sens a fost Conventia Democratica Romana, insa aceasta nu a stiut, sau nu a putut sa dea un raspuns adecvat. Indifernt pe care dintre cele doua cai mentionate am alege-o, va trebui sa fim creativi si tranzitivi; adica sa realizam un mesaj coerent, si sa il transmitem populatiei. In consecinta va trebui sa focalizam efortul organizatiei in doua directii: generarea de mesaj si transmiterea mesajului. Vom prezenta in continuare cateva aspecte de care va trebui sa tineti seama in incercarea de a pregati organizatia dumneavoastra in acest scop. 1. Pregatirea pentru schimbarea organizatorica Schimbarea organizatorica este o calatorie; o calatorie care nu se va incheia niciodata, dar care va avea in permanenta destinatii de etapa foarte precise; pentru ca orice organizatie politica sta sub semnul alegerilor, iar ciclicitatea acestora va coincide mai mult sau mai putin cu ciclurile de viata ale organizatiei. Prin urmare acesta este primul pas: stabiliti-va cu grija destinatia. Atentie : scopul unei organizatii politice NU este obtinerea guvernarii; guvernarea este doar mijlocul prin care o organizatie politica isi poate pune in practica viziunea. O organizatie politica este definita printr-o viziune proprie cu privire la directia in care trebuie guvernata cetatea; prin urmare scopul ultim al unei organizatii politice este guvernarea intr-o anumita directie si nu guvernarea pur si simplu. Prezentati deci o viziune clara si coerenta atunci cand cereti puterea; nu veti reusi sa-i convingeti pe ceilalti daca nu sunteti intai dumneavoastra insiva convins. De altfel, de aici porneste si pasul doi: Programele de schimbare trebuie sa porneasca de sus in jos si sa fie vizionare; ele necesita o larga participare atat in etapa de proiectare cat si in cea de implementare. Ce inseamna asta?, Inseamna in primul rand faptul ca lidership-ul organizatiei trebuie sa cada de acord asupra nevoii de schimbare, precum si asupra sensului schimbarii. Nu este suficient sa spunem „Vrem sa avem atatia membrii”, sau „Vrem sa fim cea mai activa organizatie”. Trebuie sa cadem de acord asupra unei strategii 15

concrete, care apoi trebuie explicata pentru a primi suportul intregii organizatii. Si cu asta ajungem la punctul trei: dimensiunile schimbarii. Poate parea ciudat, dar cu cat dimensiunile schimbarii sunt mai mari, cu atat proiectul are sanse mai mari de reusita; in cazul unei schimbari moderate, graduale, aceasta va fi in cele din urma covarsita de inertie. Numai daca programul este amplu si beneficiaza de suportul conducerii nu se va ajunge la fofilari si schimbari de directie. Sfaturi utile: • Creati spatii de dezbatere la nivel informal; sedintele nu sunt suficiente; incercati sa faceti in asa fel incat fiecare om sa stie ce se asteapta de la el. • Fiti pregatiti sa infruntati teama si scepticismul. Ele insotesc intotdeauna schimbarea. • Puneti accentul pe flexibilitate. Amintiti-va ca doriti o organizatie care sa stie sa se adapteze provocarilor viitorului si nu inlocuirea unei forme rigide cu alta la fel de rigida. 2. Sufletul noii organizatii O organizatie este mai mult decat ceea ce produce. Ea este in primul rand o societate umana si, ca toate societatile, ea creaza forme proprii de cultura. Fiecare organizatie are propria limba, propria versiune asupra istoriei sale (miturile sale), proprii eroi si ticalosi (legendele sale). Toata aceasta ramificatie infloritoare vine in sprijinul membrilor vechi si incearca sa ii obisnuiasca pe noii veniti cu identitatea distincta a organizatiei si cu normele sale specifice de comportament. Printr-o multime de cai, atat formale cat si informale, ea le spune acestora ce este in ordine si ce nu merge bine. O organizatie care nu are o astfele de cultura nu este o organizatie. Generati in randul membrilor un sentiment de apartenenta; Creati o identitate proprie. Sfaturi uitle: • Retineti faptul ca pe oameni cel mai tare ii leaga amintirea unei suferinte pe care au depasit-o impreuna. • Creati ritualuri; ritualurile consrtituie importante elemente de identitate. 3. Despre responsabilitate si motivatie intr-un mediu atipic Intr-un mediu politic stabil, caracterizat printr-un numar redus de forte politice si fluctuatii electorale nesemnificative, un partid mai degraba isi mosteneste alegatorii decat si-i cucereste. Cu exceptia momentului schimbarii de generatie (care se poate dovedi un moment de turnura), rezultatele sunt de regula predictibile. Intr-un astfel de mediu, partidele functioneaza ca un organism viu: exista o conducere care ia deciziile, iar acestea sunt ulterior puse in practica de catre nivelurile inferioare ale ierarhiei. Mediul politic romanesc nu face insa parte din aceasta categorie. Majoritatea cetatenilor dispun de un acces minimal la informatie, si prin urmare au o cultura politica restransa. Cei care au acces la informatie, si implicit cultura politica, sunt foarte exigenti, atunci cand nu sunt dezinteresati. In aceste conditii (concurentiale), un partid trebuie sa functioneze ca un ansamblu format din componente teritoriale autonome. Acestea trebuie sa aiba viteza rapida de reactie, si mai ales, capacitate de decizie. O organizatie teritoriala 16

care asteapta indicatii de la centru pentru fiecare actiune este inutila si ineficienta chiar daca este disciplinata. Partidul Democrat are nevoie de organizatii teritoriale capabile sa ia decizii si sa-si asume responsabilitati. Fiecare membru trebuie sa simta ca prima sa loialitate o datoreaza cetateanului care voteaza, a doua partidului, si a treia organizatiei din care face parte. Scenariul in care daca faceai ceea ce ti se spunea promovai, nu mai exista. Nu liderii de la nivel ierarhic superior, si nici macar membrii din propria organizatie te vor promova, ci voturile cetatenilor. In viitor va promova acela care va sti sa duca voturi. Ne place sau nu, siguranta, stabilitatea si continuitatea au disparut, intrucat nu mai exista nimeni care sa le poata oferi. Partidul nu mai poate fiindca alegatorii nu mai vor. Partidul nu este rece sau inuman, el cauta pur si simplu sa faca fata, cat mai bine posibil, unui electorat pretentios si neiertator. Esenta intelegerii din organizatiile moderne este un schimb: initiativa pentru ocazii. Partidul ofera membrilor sai ocazia, si adesea si mijloacele educationale pentru a obtine succesul personal iar in schimb acestia promit partidului sa dea dovada de initiativa in atragerea de voturi. Supunerea este acum irelevanta. Indeplinirea comenzilor nu mai este o garantie a succesului. A lucra din greu la un proiect gresit nu mai constituie o virtute. Cand electoratul e rege, munca din greu, fara intelegere, flexibilitate si entuziasm nu conduce nicaieri. Munca trebuie sa fie inteligenta, sa urmareasca tinte adecvate si sa fie adaptata la conditiile specifice ale electoratului. Va fi nevoie de imaginatie, de flexibilitate si angajament fata de rezultate. Daca nu vor fi obtinute rezultatele dorite, nu vom mai putea pretinde „Am facut ceea ce mi s-a cerut si mi-am dat straduinta”. Nu conteaza. Suntem raspunzatori de rezultate si nu de eforturi. 4. Despre atitudinea organizatiilor de maine Atitudinea nu este un atribut specific oamenilor ci tuturor entitatilor care pot lua decizii constiente; deci si al organizatiilor. Exista organizatii dinamice, altele morocanoase; unele primitoare, altele puse pe cearta; si exista organizatii care nu au nici un fel de atitudine specifica fiindca de fapt, nu sunt organizatii ... In cele ce urmeaza vom vorbi despre atitudinea unei organizatii de succes, atat in raporturile sale cu mediul extern, cat si cu proprii membri. In ceea ce priveste membrii organizatiei, exista un lant cauzal care leaga activitatea acestora de succesul inregistrat de organizatie: Satisfactia si loialitatea membrilor

Succesul in alegeri

Calitatea si valoarea activitatii lor

Loialitatea si cresterea bazinului electoral

17

In ceea ce priveste mediul extern, exista o singura solutie: Actionati ca o organizatie mica Aroganta apare adesea odata cu dezvoltarea si succesul. Indiferent daca este rezultatul unei tendinte latente de crestere sau al capacitatii de a exercita o influenta substantiala asupra populatiei, cresterea duce adesea la resentimente. Acestea pot aparea pentru ca cu cat organizatia devine mai puternica, cu atat devine mai inflexibila si mai indiferenta la nevolie populatiei. Atentia acordata populatiei atunci cand organizatia era mica incepe sa paleasca. Organizatia nu se mai pliaza pe nevolie sustinatorilor si nici nu mai lanseaza idei noi. Intr-o astfel de situatie va puteti astepta sa pierdeti. Amintiti-va intotdeauna ca flexibilitatea organizatorica invinge „puterea muschilor”; intr-adevar a face ca o organizati mare sa fie perfect adaptabila constituie o provocare similara cu a manevra un vas de lupta intr-o cada de baie. 5. Pregatirea pentru schimbarea organizatorica Schimbarea organizatorica este o calatorie; o calatorie care nu se va incheia niciodata, dar care va avea in permanenta destinatii de etapa foarte precise; pentru ca orice organizatie politica sta sub semnul alegerilor, iar ciclicitatea acestora va coincide mai mult sau mai putin cu ciclurile de viata ale organizatiei. Prin urmare acesta este primul pas: stabiliti-va cu grija destinatia. Atentie : scopul unei organizatii politice NU este obtinerea guvernarii; guvernarea este doar mijlocul prin care o organizatie politica isi poate pune in practica viziunea. O organizatie politica este definita printr-o viziune proprie cu privire la directia in care trebuie guvernata cetatea; prin urmare scopul ultim al unei organizatii politice este guvernarea intr-o anumita directie si nu guvernarea pur si simplu. Prezentati deci o viziune clara si coerenta atunci cand cereti puterea; nu veti reusi sa-i convingeti pe ceilalti daca nu sunteti intai dumneavoastra insiva convins. De altfel, de aici porneste si pasul doi: Programele de schimbare trebuie sa porneasca de sus in jos si sa fie vizionare; ele necesita o larga participare atat in etapa de proiectare cat si in cea de implementare. Ce inseamna asta?, Inseamna in primul rand faptul ca lidership-ul organizatiei trebuie sa cada de acord asupra nevoii de schimbare, precum si asupra sensului schimbarii. Nu este suficient sa spunem „Vrem sa avem atatia membrii”, sau „Vrem sa fim cea mai activa organizatie”. Trebuie sa cadem de acord asupra unei strategii concrete, care apoi trebuie explicata pentru a primi suportul intregii organizatii. Si cu asta ajungem la punctul trei: dimensiunile schimbarii. Poate parea ciudat, dar cu cat dimensiunile schimbarii sunt mai mari, cu atat proiectul are sanse mai mari de reusita; in cazul unei schimbari moderate, graduale, aceasta va fi in cele din urma covarsita de inertie. Numai daca programul este amplu si beneficiaza de suportul conducerii nu se va ajunge la fofilari si schimbari de directie. Sfaturi utile: • Creati spatii de dezbatere la nivel informal; sedintele nu sunt suficiente; incercati sa faceti in asa fel incat fiecare om sa stie ce se asteapta de la el. • Fiti pregatiti sa infruntati teama si scepticismul. Ele insotesc intotdeauna schimbarea. 18

•

Puneti accentul pe flexibilitate. Amintiti-va ca doriti o organizatie care sa stie sa se adapteze provocarilor viitorului si nu inlocuirea unei forme rigide cu alta la fel de rigida.

6. Sufletul noii organizatii O organizatie este mai mult decat ceea ce produce. Ea este in primul rand o societate umana si, ca toate societatile, ea creaza forme proprii de cultura. Fiecare organizatie are propria limba, propria versiune asupra istoriei sale (miturile sale), proprii eroi si ticalosi (legendele sale). Toata aceasta ramificatie infloritoare vine in sprijinul membrilor vechi si incearca sa ii obisnuiasca pe noii veniti cu identitatea distincta a organizatiei si cu normele sale specifice de comportament. Printr-o multime de cai, atat formale cat si informale, ea le spune acestora ce este in ordine si ce nu merge bine. O organizatie care nu are o astfele de cultura nu este o organizatie. Generati in randul membrilor un sentiment de apartenenta; Creati o identitate proprie. Sfaturi uitle: • Retineti faptul ca pe oameni cel mai tare ii leaga amintirea unei suferinte pe care au depasit-o impreuna. • Creati ritualuri; ritualurile consrtituie importante elemente de identitate. 7. Despre responsabilitate si motivatie intr-un mediu atipic Intr-un mediu politic stabil, caracterizat printr-un numar redus de forte politice si fluctuatii electorale nesemnificative, un partid mai degraba isi mosteneste alegatorii decat si-i cucereste. Cu exceptia momentului schimbarii de generatie (care se poate dovedi un moment de turnura), rezultatele sunt de regula predictibile. Intr-un astfel de mediu, partidele functioneaza ca un organism viu: exista o conducere care ia deciziile, iar acestea sunt ulterior puse in practica de catre nivelurile inferioare ale ierarhiei. Mediul politic romanesc nu face insa parte din aceasta categorie. Majoritatea cetatenilor dispun de un acces minimal la informatie, si prin urmare au o cultura politica restransa. Cei care au acces la informatie, si implicit cultura politica, sunt foarte exigenti, atunci cand nu sunt dezinteresati. In aceste conditii (concurentiale), un partid trebuie sa functioneze ca un ansamblu format din componente teritoriale autonome. Acestea trebuie sa aiba viteza rapida de reactie, si mai ales, capacitate de decizie. O organizatie teritoriala care asteapta indicatii de la centru pentru fiecare actiune este inutila si ineficienta chiar daca este disciplinata. Partidul Democrat are nevoie de organizatii teritoriale capabile sa ia decizii si sa-si asume responsabilitati. Fiecare membru trebuie sa simta ca prima sa loialitate o datoreaza cetateanului care voteaza, a doua partidului, si a treia organizatiei din care face parte. Scenariul in care daca faceai ceea ce ti se spunea promovai, nu mai exista. Nu liderii de la nivel ierarhic superior, si nici macar membrii din propria organizatie te vor promova, ci voturile cetatenilor. In viitor va promova acela care va sti sa duca voturi. Ne place sau nu, siguranta, stabilitatea si continuitatea au disparut, intrucat nu mai exista nimeni care sa le poata oferi. Partidul nu mai poate fiindca alegatorii nu mai vor. Partidul nu este rece sau inuman, el cauta pur si simplu sa faca fata, cat mai bine posibil, unui electorat pretentios si neiertator. 19

Esenta intelegerii din organizatiile moderne este un schimb: initiativa pentru ocazii. Partidul ofera membrilor sai ocazia, si adesea si mijloacele educationale pentru a obtine succesul personal iar in schimb acestia promit partidului sa dea dovada de initiativa in atragerea de voturi. Supunerea este acum irelevanta. Indeplinirea comenzilor nu mai este o garantie a succesului. A lucra din greu la un proiect gresit nu mai constituie o virtute. Cand electoratul e rege, munca din greu, fara intelegere, flexibilitate si entuziasm nu conduce nicaieri. Munca trebuie sa fie inteligenta, sa urmareasca tinte adecvate si sa fie adaptata la conditiile specifice ale electoratului. Va fi nevoie de imaginatie, de flexibilitate si angajament fata de rezultate. Daca nu vor fi obtinute rezultatele dorite, nu vom mai putea pretinde „Am facut ceea ce mi s-a cerut si mi-am dat straduinta”. Nu conteaza. Suntem raspunzatori de rezultate si nu de eforturi. 8. Despre atitudinea organizatiilor de maine Atitudinea nu este un atribut specific oamenilor ci tuturor entitatilor care pot lua decizii constiente; deci si al organizatiilor. Exista organizatii dinamice, altele morocanoase; unele primitoare, altele puse pe cearta; si exista organizatii care nu au nici un fel de atitudine specifica fiindca de fapt, nu sunt organizatii ... In cele ce urmeaza vom vorbi despre atitudinea unei organizatii de succes, atat in raporturile sale cu mediul extern, cat si cu proprii membri. In ceea ce priveste membrii organizatiei, exista un lant cauzal care leaga activitatea acestora de succesul inregistrat de organizatie: 1. Comportamentul dictatorial. Comportamentul dictatorial retează orice iniţiativă a angajatului. Orice îmbunătăţire, orice noutate este blocată de un astfel de comportament care îi inculcă angajatului idea că noul poate veni numai de sus. De asemenea, angajatul se va feri să aducă la cunoştinţă managerului dificultăţile şi erorile deoarece le percepe ca pe nişte pericole reale la adresa carierei lui şi a locului de muncă actual. Dacă managerul se comportă dictatorial, angajatul va trăi permanent cu spaima că la cea mai mică eroare, fără să cerceteze cauzele reale ale erorii sau fără să evalueze consecinţele ei, managerul îl va concedia. Comunicarea are de suferit enorm într-o asemenea organizaţie şi dacă comunicare nu e, nimic nu e. Posibilitatea de a învăţa continuu, de a fi din ce în ce mai buni este aproape exclusă într-o astfel de organizaţie. 2. Minţirea şi trişarea angajaţilor. Un comportament frecvent întâlnit la majoritatea managerilor este acela de a încerca să ascundă informaţiile privind starea financiară a firmei. Ei cred că dacă le spun continuu angajaţilor: "Lucrurile merg prost, vom închide firma", angajaţii nu-şi vor da seama de starea reală a firmei şi nu vor mai cere prime sau măriri de salariu sau că ei nu vor părăsi firma la prima ofertă tentantă. E mult mai sănătos să porneşti de la premisa că, mai devreme sau mai târziu, totul se află. Iată un exemplu din viaţa unei firme reale. Patronul care este şi managerul firmei susţine tot timpul că firma merge prost şi că e pe punctul de a o închide. El refuză orice cerere de mărire a salariilor. Totuşi, după sărbătorile de iarnă, angajaţii află că patronul şi familia lui au fost la schi în Austria, în plus, în vară angajaţii au aflat că patronul împreună cu familia şi-a petrecut concediul în Spania. Ce credibilitate va mai avea spusele acestui patron? Mai mult, acest tip de manageri cred, conştient sau nu, că asemenea afirmaţii nu au 20

nici o influenţă asupra moralului angajaţilor. Ţine minte că orice minciună va fi descoperită şi se va întoarce împotriva ta, e doar o chestiune de timp. 3. Agresarea verbală a angajaţilor. Mulţi manageri sunt colerici sau se comportă ca atare din lipsă de educaţie managerială. La supărare, se "descarcă" revărsând asupra angajaţilor un potop de ofense, jigniri, insulte şi injurii. Mai poate fi vorba de comunicare, cooperare, învăţare continuă într-o astfel de firmă? Răspunsul e nu. Efectul unei asemenea ieşiri asupra moralului tuturor angajaţilor va fi devastator. A ţipa la angajaţi, a le adresa injurii, jigniri etc. este o cale sigură de a bloca dialogul. Oamenii vor fi tot timpul încordaţi, defensivi şi nu vor mai putea să judece, să raţioneze. Apelul la comportamentul defensiv se datorează în primul rând faptului că oamenii nu ştiu când vei deveni din nou agresiv, ei se vor aştepta la ţipete şi injurii în orice moment cât de cât tensionat. 4. Retribuirea angajaţilor mai prost decât concurenţa Fii sigur că dacă vei plăti angajaţii mai prost decât majoritatea firmelor concurente, ei vor afla acest lucru de la prieteni, din mass media sau pur şi simplu din întâmplare. Moralul lor va scădea, vor lucra mai prost şi la prima ofertă mai bună te vor părăsi sau îşi vor completa veniturile prin furt din firmă. 5. Supraîncărcarea angajaţilor pe perioade îndelungate Supraîncărcarea continuă sau pe perioade îndelungate duce la epuizare. Gândeştete la angajat ca la un stoc de aur din care iei tot timpul şi nu pui niciodată înapoi. Dacă nu-i dai timp să-şi refacă forţele, ele se vor epuiza. La început vor apărea simptomele stresului, care sunt un avertisment. Dacă nu-l vei lua în considerare, profitul firmei va avea cu siguranţă de suferit.

Partea a doua Abordarea angajaţilor cu probleme Lista cu principalele probleme: 1. 2. 3. 4.

Probleme familiale. Boli şi dependenţă. Probleme de personalitate. Probleme profesionale.

Toate aceste probleme afectează capacitatea de muncă a persoanelor care se confruntă cu ele. Mai mult, persoanele afectate au o influenţă negativă asupra climatului firmei. Intervenţia specialiştilor sau managerilor e necesară pentru a reduce impactul negativ asupra angajaţilor şi firmei. 21

Managerul va discuta în particular cu angajatul care dă semne că ar avea o problemă. El va avea grijă să asculte cu mare atenţie tot ce ne spune. Dacă limbajul non-verbal îi va spune angajatului că managerul nu îl ascultă, orice discuţie va fi inutilă. Managerul îl va asigura că va păstra confidenţialitatea discuţiilor purtate. El va căuta să identifice problema cu care se confruntă angajatul şi îi va oferi ajutorul pentru identificarea modalităţilor de acţiune în vederea rezolvării problemei respective. Dacă angajatul nu-şi deschide sufletul, îl vom ruga să ne indice o persoană din firmă în care are încredere deplină şi vom ruga acea persoană să îl abordeze. S-ar putea ca angajatul să nu aibă nevoie decât de ascultarea, compasiunea şi înţelegerea noastră şi după o perioadă să-şi rezolve singur problema s-au problema să se rezolve de la sine. În toate cazurile în care există posibilităţi financiare, angajatul va fi îndrumat către un specialist: psiholog, consilier, consultant etc. pentru că ei sunt profesionişti şi vor ajuta cel mai eficient la rezolvarea problemelor. 1. Probleme familiale Lista cu problemele familiale: • • • • • • • •

insuficienţa resurselor financiare neînţelegeri cu soţul / soţia violenţă conjugală probleme cu copiii deces divorţ infidelitate membri ai familiei care suferă de boli cronice sau incurabile

Insuficienţa resurselor financiare. Dacă angajatul care se plânge de lipsa banilor este un bun profesionist, îi puteţi acorda o mărire de salariu. În cazul în care un împrumut fără dobândă îi rezolvă problema, îi puteţi acorda acest împrumut, atunci când e vorba de o sumă rezonabilă. Dacă aveţi posibilitatea, puteţi ajuta angajatul să-şi găsească ceva de lucru suplimentar pentru el sau pentru un alt membru al familiei. S-ar putea ca o simplă reevaluare modului în care alocă resursele băneşti să fie un ajutor preţios. Neînţelegeri cu soţul / soţia. Dacă angajatul acceptă o discuţie pe această temă, managerul va conduce discuţia în aşa fel încât el să se “descarce”, în acelaşi timp îl veţi ajuta să vadă situaţia şi din perspectiva “părţii adverse, îi veţi spune şi părerea dvs., ca persoană neutră şi îl veţi asista să găsească cele mai bune căi de redresare a situaţiei. Nu sfaturile pe care eventual i le puteţi da sunt importante, ci propria lui înţelegere a situaţiei şi propriile căi de acţiune pentru depăşirea impasului. Violenţă conjugală. De obicei, femeile sunt expuse violenţei conjugale. Managerul le va arăta compasiune şi le va ajuta să treacă peste traumă. În plus, le poate încuraja să aibă o poziţie tranşantă faţă de soţ deoarece violenţa conjugală este pedepsită prin lege. Probleme cu copiii. Managerul poate începe o discuţie în timpul căreia va căuta să ajute persoana respectivă să înţeleagă mai bine problemele specifice legate de 22

vârsta copilului şi să îi poate expune cum a procedat cu propriul copil într-o situaţie similară. El poate ajuta angajatul să identifice o persoană calificată cu care să discute problema: profesoară, consilier şcolar, medic etc. Deces. Ascultaţi-ii necazul şi arătaţi-vă compasiunea. Acordaţi persoanei 1-2 zile libere şi un ajutor bănesc. În astfel de cazuri, ar fi bine să încurajaţi o formă de întrajutorare bănească între angajaţi. Divorţ. Discutaţi cu persoana în cauză şi arătaţi-i că vă pare rău de situaţia în care se află. O puteţi ajuta să ia legătura cu un alt angajat care a trecut prin această situaţie. Întrebaţi-o ce fel de ajutor simte că are nevoie şi oferiţi-vă să o ajutaţi. Infidelitate. Abordaţi angajatul cu prudenţă şi discutaţi cu el numai dacă el însuşi porneşte discuţia deoarece e vorba de o problemă delicată. Managerul sau o altă persoană cu experienţă dintre angajaţi îl pot ajuta să depăşească şocul şi să-şi clarifice opţiunile: rămân împreună sau divorţează. E foarte util dacă managerul identifică printre angajaţi persoane bune, deschise, plăcute de ceilalţi şi cu experienţă de viaţă, în care colegii au încredere, la care să poată apela pentru a acorda ajutor celorlalţi angajaţi. 2. Probleme legate de boli şi dependenţă Lista cu problemele legate de boli şi dependenţă: • • • •

boală alcoolism dependenţa de droguri dependenţa de jocuri de noroc

Arătaţi-vă îngrijorarea pentru starea de sănătate a angajatului. Dacă există în firmă o persoană pasionată de medicina alopată şi sau de medicina naturistă o puteţi ruga să înceapă un program de educare a salariaţilor pentru o viaţă sănătoasă. Ajutaţi persoanele bolnave sau dependente să identifice problema pe care o au şi insistaţi să meargă la medic sau la un consilier în cazul celor dependenţi de jocuri de noroc. 3. Probleme de personalitate Lista cu problemele de personalitate: • • • • • • • •

necinste lipsă de loialitate minciuni bârfă slugărnicie nemulţumit “de profesie” nervozitate agresivitate

Necinste şi lipsă de loialitate. Discutaţi cu angajatul şi încercaţi să aflaţi de ce a avut un astfel de comportament. Întrebaţi-l dacă pe viitor crede că poate să evite astfel de 23

comportamente. Dacă răspunde afirmativ, acordaţi-i o a doua şansă, dar subliniaţi că la următoarea abatere de acest gen va fi concediat pentru că în firma condusă de dvs. nu sunt tolerate astfel de comportamente. Minciuni, bârfă, slugărnicie. Invitaţi angajatul la o discuţie şi căutaţi să-i înţelegeţi comportamentul. S-ar putea să descoperiţi că nu este singura persoană care se poartă slugarnic deoarece un anumiţi manageri încurajează sau chiar impun acest tip de comportament. Înfăţişaţi-i modul în care aceste comportamente afectează climatul firmei şi solicitaţi ferm persoanei respective să înceteze cu astfel de comportamente. Nemulţumitul “de profesie”, nervos, agresiv. Managerul va discuta cu angajatul şi va încerca să înţeleagă cauzele comportamentului. El îi va spune că dacă are motive să se comporte astfel legate de activitatea din firmă, le pot discuta deschis împreună şi că va încerca să elimine acele cauze. Managerul îi va descrie modul în care comportamentul respectiv afectează moralul celorlalţi angajaţi, creativitatea şi productivitatea din firmă. Dacă e posibil, îi va propune să se poate mute într-o altă echipă în care va colabora strâns cu un angajat renumit pentru deschiderea şi umorul lui. 4. Probleme legate de profesie Lista cu probleme legate de profesie: • • • • •

slabă calificare insatisfacţie faţă de meseria pe care o practică lipsa de punctualitate – managementul timpului nepregătit pentru abordarea constructivă a conflictelor managementul conflictelor lipsa abilităţilor necesare pentru activitatea în grup

Dacă există posibilitatea, managerul va alocaţi fonduri pentru formarea personalului. Împreună cu un consultant, manageri şi angajaţi se va întocmi o listă cu problemele de pregătire ale personalului şi se va stabili la ce cursuri trebuie să meargă. Dacă momentan nu există resurse financiare, faceţi un plan de obţinere a banilor pentru formare într-o perioadă de timp rezonabilă: 6-12 luni. Atunci când nu există posibilitatea de a aloca resurse financiare pentru formarea personalului, managerul poate apela la ajutorul unor persoane bine pregătite care lucrează deja în cadrul firmei. El va forma o echipă care se va ocupa de pregătirea personalului. Membrii acestei echipe vor fi retribuiţi suplimentar. Dacă nu există nici această posibilitate, se poate recurge la ajutorul unei persoane bine pregătite din firmă care va juca rolul de mentor pentru un anumit angajat. Managerul va verifica mai întâi dacă persoanele sunt compatibile. Mentorul va fi retribuit pentru această muncă suplimentară.

24