Nokioa

Dalam perusahaan yang cepat, manajemen puncak terus-menerus menyesuaikan jalur tindakan dan lintasan pengembangan dan tidak berasa puas diri dengan tinjauan strategi berkala. Kelincahan dengan premi yang meningkat. Seorang mantan presiden Nokia menangkap hal ini dengan singkat berkata : “Lima hingga sepuluh tahun yang lalu, kamu menetapkan visi dan strategimu dan kemudian mulai mengikutinya. Itu tidak berfungsi lagi. Sekarang, kamu harus waspada setiap hari, setiap minggu, dan setiap bulan untuk memperbarui strategi itu. Komitmen strategis yang kuat dapat membantu perusahaan mendapatkan momentum menuju tujuan ambisiusnya, tetapi secara paradoks juga dapat menyebabkan perusahaan mengembangkan inersia atau kekeliruan ketika gangguan teknologi terjadi, keadaan pasar berubah, atau muncul pesaing yang tidak terduga. Dalam artikel ini, kami fokus pada bagaimana mencegah stagnasi dan transformasi yang menyakitkan sehingga perusahaan tidak menjadi gajah yang perlu belajar menari. pengalaman Nokia dalam komunikasi seluler selama beberapa dekade terakhir. Kelincahan strategis dihasilkan dari kombinasi tiga utama meta-kemampuan yang menyediakan fondasinya. ▪ Sensitivitas Strategis (baik ketajaman persepsi dan intensitas kesadaran dan perhatian) menggabungkan kesadaran awal dan pengetahuan akan tren yang baru terjadi. Dengan sense-time intens yang masuk akal dalam situasi strategis saat mereka berkembang dan berevolusi. Sensitivitas strategis dipupuk oleh kombinasi proses strategi yang kuat yang berorientasi eksternal dan partisipatif internal, tingkat ketegangan dan perhatian yang tinggi, dan dialog internal yang kaya, intens, dan terbuka. ▪ Kepemimpinan Persatuan melibatkan kemampuan tim puncak untuk membuat keputusan berani dengan cepat, tanpa terjebak dalam politik di atas "menang-kalah". Kesatuan tim kepemimpinan memungkinkan keputusan dicapai dengan cepat setelah situasi strategis dipahami dan pilihan yang dibuka atau ditutup telah dipahami secara intelektual. ▪ Fluiditas Sumber Daya melibatkan kemampuan internal untuk mengkonfigurasi ulang sistem bisnis dan memindahkan kembali sumber daya dengan cepat, berdasarkan pada proses bisnis untuk operasi dan alokasi sumber daya, pendekatan manajemen orang, dan mekanisme dan insentif untuk kolaborasi yang membuat model bisnis dan transformasi sistem aktivitas lebih cepat dan lebih mudah. Masingmasing dari ketiga metakemampuan ini dihasilkan dari serangkaian praktik manajemen yang dikembangkan dan diasah seiring berjalannya waktu. Ini dirangkum dalam bentuk garis besar grafik. bahwa ketiganya diperlukan untuk memungkinkan perusahaan untuk menjadi tangkas secara strategis. Dengan cara yang lebih menarik, mengembangkan satu kemampuan

menjadi yang terbaik sambil mengabaikan yang lain dapat mengunci perusahaan ke dalam pola yang kurang optimal. memiliki proses yang gesit dan cepat mungkin membuat eksekutif tidak menyadari kebutuhan akan sensitivitas strategis dan dapat membuat mereka terlalu percaya pada kemampuan reaksi cepat mereka. Singkatnya, peningkatan fluiditas sumber daya dapat menyebabkan kemerosotan dua perangkat kemampuan lainnya dan membuat sulitnya mendapatkan kembali ketangkasan strategis. Pengalaman Nokia: Mengendarai Rollercoaster dari Kelincahan Strategis Selama dua puluh tahun terakhir, saat ia membangun dan mempertahankan kepemimpinannya dalam industri komunikasi seluler, Nokia pada awalnya menunjukkan kelincahan strategis yang hebat untuk perusahaan "lama" yang lahir pada tahun 1860-an. Ketika berhasil, tuntutan operasi pertumbuhan cepat mengancam kelincahan ini. Pada tahun-tahun berikutnya, Nokia terpecah antara membuat komitmen tegas yang diperlukan untuk mengamankan dan mempertahankan kepemimpinan pasar dalam periode pertumbuhan luar biasa dan mempertahankan kelincahan yang dibutuhkan mengingat sifat bisnis inti yang sangat baru dan tidak pasti. Dilema ini diakibatkan oleh diskontinuitas yang signifikan seperti munculnya Internet, atau konvergensi antara komunikasi dan hiburan, dan kemungkinan layanan seluler yang sama sekali baru. Pengalaman Nokia melibatkan perubahan dari kelincahan strategis pada masa-masa awal bisnis telepon selulernya ke bentuk ketangkasan strategis yang lebih terorganisasi secara organisasional. Fase 1 (1988-1992): Agility Strategis di Tempat Kerja Pada akhir 1980-an, manajemen puncak Nokia melihat dirinya menghadapi masa pergolakan. Dari basis produk hutan, karet, dan kabel yang berumur seabad, Nokia telah tumbuh menjadi konglomerat yang beragam. Beberapa langkah dihasilkan dari diversifikasi yang berasal dari penekanan mendalam Nokia pada teknologi dan inovasi. Misalnya, dari membuat kabel berisolasi pada 1960-an, Nokia memasuki industri telekomunikasi seperti banyak perusahaan peralatan listrik lainnya. Mulai dari menjual kabel ke perusahaan telekomunikasi, mengembangkan sakelar, dan kemudian mengakuisisi pembuat handset bergerak (Mobira) pada 1970-an. Namun, pada akhir 1980-an, Nokia berada dalam masalah besar. Ambisinya untuk menginternasionalkan dan mendiversifikasi menyebabkan akuisisi yang mahal dalam elektronik konsumen dan komputer. Jatuhnya blok Soviet pada tahun 1989, diikuti oleh Uni Soviet dua tahun kemudian, menghancurkan fondasi strategis perusahaan yang rapuh. Nokia telah mengeksploitasi status Finlandia sebagai pintu gerbang netral ke blok Soviet yang memasok barang elektronik berteknologi tinggi (dengan imbalan bahan baku yang digunakannya untuk membuat ban, plastik, dan produk kimia lainnya) dan telah mendapat manfaat dari pembatasan perdagangan "penggunaan ganda" semakin mempengaruhi perusahaan teknologi lainnya. Sekarang, logika konglomerat unik yang terdiversifikasi milik Nokia runtuh. Setelah bunuh diri CEO-nya pada akhir 1988, dan kesulitan dalam berbagai bisnisnya, Nokia berjuang untuk membangun kembali tim manajemen puncak. Pemegang saham utamanya berselisih tentang masa depan perusahaan (bahkan untuk sementara waktu mencoba menjualnya ke Ericsson sebagai upaya terakhir) Fokus Nokia pada komunikasi seluler digital adalah hasil dari konvergensi pandangan ke depan yang tepat tentang beberapa diskontinuitas kunci dan dari berbagai wawasan pribadi, bukan dari pendekatan formal yang diformalkan ke formulasi strategi. Pada awal 1980-an, manajemen

senior kelompok bisnis telekomunikasi Nokia, yang secara kebetulan disiapkan oleh pengalaman Nokia, menjadi sadar akan dua diskontinuitas penting yang akan datang. Pesaingmasih mengembangkan sirkuit hibrida berpemilik dan beralih di sekitar komputer mainframe. Manajemen grup telekomunikasi Nokia menjadi lebih sadar akan implikasi digitalisasi daripada kompetitornya. Dengan memahami dua diskontinuitas ini, dan bagaimana perusahaan dapat mengambil manfaat darinya, Nokia didorong untuk berkomitmen lebih awal terhadap standar komunikasi seluler digital GSM Eropa, untuk fokus pada pengembangan stasiun induk dalam aliansi R&D Eropa GSM, dan untuk memulai dengan penuh semangat. membangun hubungan dengan operator jaringan seluler independen yang baru diwaralabakan. Pada awal 1990-an, ketika pasar GSM lepas landas dan Nokia telah mendaftarkan penjualan besar pertamanya ke operator baru (Radiolinja di Finlandia, pada tahun 1989) komitmen ini menjadi jelas dibenarkan. Ini membuat Jorma Ollila, CEO Nokia yang baru diangkat, untuk secara eksplisit fokus pada komunikasi seluler. Ini berarti bahwa Nokia tidak hanya akan melepaskan bisnis kertas, karet, dan kimia tradisional yang telah mulai divestasi pada tahun 1989 (dan akhirnya akan selesai dengan memintal dari Nokia Ban pada tahun 1995), tetapi juga bisnis komputer (yang dijual ke ICL-Fujitsu pada tahun 1991) dan barang elektronik konsumen.12 Pada 1992, di bawah arahan Ollila, Nokia telah mengartikulasikan "Visi 2000" sebagai perusahaan global, yang berfokus pada telekomunikasi, dan menyediakan produk bernilai tambah tinggi. Ini memberikan dasar bagi pertumbuhan Nokia. Dua wawasan awal lainnya, yang sifatnya lebih individual, sangat penting bagi ketangkasan strategis Nokia di awal 1990-an. Pertama, bermain-main dengan komputer Mac yang lebih baik dan lebih baik, tim manajemen muda Nokia memahami bahwa dengan antarmuka yang ramah pengguna dan desain yang sangat bagus (seperti komputer Mac), ponsel dapat menjadi produk konsumen massal dan bukan sekadar "terminal" jaringan ( terminologi ini diungkapkan di sini) seperti yang diyakini oleh pesaing lama. Ini adalah wawasan, atau keyakinan pribadi, yang tidak dibagikan pesaing. Komitmen utama untuk antarmuka pengguna, desain (termasuk kolaborasi dengan lembaga desain terkemuka di California), dan mengikuti merek. Mereka memberi Nokia langkah awal dalam pasar massal telepon seluler yang muncul — terutama di mata konsumen. Kedua, dan sekali lagi bertentangan dengan semua pesaing yang berkuasa, Nokia menyadari bahwa mereka tidak perlu mengerahkan anak perusahaan penuh di seluruh dunia untuk mengejar pasar asing yang berkembang pesat. Singkatnya, pada awal 1990-an Nokia menikmati kelincahan strategis baik pada tingkat perusahaan maupun di tingkat kelompok bisnis. lanjutnya, wawasan pribadi mengarah pada pembingkaian inovatif pasarnya (sebagai pasar konsumen) dan kemungkinan organisasi global yang "ringan," gesit, dan efisien. Fase 2 (1993-1997): Dari Agility Strategis ke Perencanaan Sistematis Meskipun visi Nokia memberikan arah yang jelas, itu tidak cukup untuk mendorong pertumbuhan. Itu harus dilengkapi dengan perencanaan tahunan yang sistematis merinci

teknologi dan peta jalan produk. Volume produksi dan penjualan diperlukan untuk mencapai target penetrasi pasar Nokia yang semakin ambisius dan menghadirkan serangkaian harapan yang konsisten kepada investor. Nokia sekarang mengejar pertumbuhan pasar yang cepat. Pada tahun 1995, Nokia Mobile Phones (NMP) tiba-tiba menghadapi kesulitan besar dalam operasi, logistik, dan sumber. Kesulitan ketersediaan komponen yang telah muncul beberapa tahun sebelumnya, ketika perusahaan tumbuh pesat tanpa manajemen rantai pasokan terintegrasi, . Ketidakmampuan NMP untuk menyeimbangkan permintaan dan penawaran dengan cepat menyebabkan tingginya persediaan dan ketidakpuasan pelanggan. Krisis ini segera dijuluki "krisis logistik" karena banyak kelemahan yang saling bergantung di belakang masalah harus diberi label sederhana untuk menenangkan pasar keuangan. Kenyataannya lebih rumit. NMP belum mampu mengembangkan struktur organisasi, sistem manajemen, dan kompetensi untuk mengimbangi pertumbuhan. Kompleksitas yang berkembang dalam arsitektur produk dan dalam variasi dan volume produk di berbagai pusat produksi dan distribusi tidak dapat ditangani dengan cara tradisional. Untuk itu diperlukan desain ulang yang cepat dan implementasi operasional dari pendekatan baru yang lebih disiplin dan terstruktur. Ini menunjukkan pentingnya transparansi end-to-end dalam rantai pasokan dan mengarah pada implementasi sistem ERP “satu contoh” terintegrasi (Enterprise Resource Planning). Pengalaman tersebut memperkuat kebutuhan akan disiplin dalam perencanaan.

Tahap 3 (1998-2004): Mempertahankan Sensitivitas Strategis dan Meningkatkan Kelembaban Sumber Daya Menyusul keberhasilan "Visi 2000" sebagai proses reli pada tahun 1992, kampanye mobilisasi tahunan telah diluncurkan. Kepemimpinan intelektual diangkat sebagai tema untuk tahun 1995 sebagai cara untuk melawan risiko rasa puas diri yang datang dengan keberhasilan dan untuk menghasut semua orang untuk melihat dan berpikir di luar masalah operasional langsung. Meskipun tertunda oleh fokus mendesak pada masalah-masalah operasional yang diminta oleh krisis logistik, latihan "kepemimpinan intelektual" mengarah pada penciptaan usaha baru sebagai wahana untuk mencari dan mempelajari tentang peluang baru dan untuk memperluas visi dan kepentingan perusahaan. Dibantu oleh beberapa konsultan eksternal, tetapi mengandalkan karyawan Nokia sendiri, latihan kepemimpinan intelektual membawa proses strategi yang lebih terbuka yang menanamkan benih-benih perubahan kognitif dalam apa yang sebelumnya menjadi organisasi yang berorientasi pada operasi yang sempit. Terlepas dari ambiguitas dalam tujuannya, pemotongan ambisinya, dan keberhasilan yang terbatas dari sebagian besar usaha, proses dan pendirian Nokia Venture Organization (NVO) sebagai rumah mereka pada tahun 1998 memperbarui strategi Nokia proses dalam tiga cara. Pertama, ini membawa strategi yang berkelanjutan dan simultan pengembangan dan implementasi logika untuk Nokia dan membuatnya sah Kedua, sebagai hasilnya, itu bukan sandera prosedur perencanaan yang kaku dan itu

menerima nilai wawasan yang muncul dan akal sehat sebagai prinsip panduan dalam pengembangan strategi untuk bisnis baru. Visi perusahaan sekarang memberikan arahan kepada kedua "disiplin ilmu" yang menjadi dasar bisnis inti dikelola melalui rencana tahunan, dan untuk "kebebasan" usaha baru dinikmati melalui proses fleksibel yang berkelanjutan. Ketiga, dua forum baru untuk dialog telah dibuat: Strategi Nokia Panel (didirikan pada tahun 1996 untuk fokus pada pengembangan bisnis di seluruh perusahaan peluang dan usaha) dan Forum Pengembangan Bisnis (diskusi dan arena persiapan keputusan untuk memperoleh komitmen dari para pemimpin unit bisnis untuk prioritas strategis di seluruh perusahaan dan inisiatif lintas-unit khusus, dan untuk menyiapkan topik dan keputusan untuk Panel Strategi). Yang terakhir, khususnya, mulai melibatkan sejumlah besar eksekutif tingkat menengah Nokia di Internet diskusi strategi, membuka proses ke pikiran baru dan menciptakan waktu dan ruang untuk dialog strategi substantif yang mendalam. Fase 4 (2004-2008): Membangun Kesatuan Kepemimpinan Setelah memimpin kelompok dan unit bisnis otonom melalui periode pertumbuhan menggembirakan, eksekutif Nokia yang lebih berpengalaman merasa kurang memotivasi untuk beroperasi dalam matriks baru yang sangat saling tergantung. Banyak yang mengundurkan diri pada 20042005 dan pindah. Dengan manfaat dari belakang kita dapat melihat bahwa beberapa penyebab mendorong penurunan ini dalam kesatuan kepemimpinan. Pada musim panas 2006, Nokia mengumumkan penggabungan jaringannya bisnis dengan Siemens untuk membentuk jaringan Menjelang akhir 2006 manajemen baru Nokia menyimpulkan bahwa model bisnis untuk tiga bidang (telepon, perangkat multimedia, dan perusahaan solusi) tidak begitu berbeda setelah semua, mengaburkan batas antara tiga kelompok bisnis. Mereka juga menemukan kesuksesan itu di setiap bidang bisnis semakin tergantung tidak hanya pada perangkat yang baik, tetapi juga pada layanan dan aplikasi. Akibatnya, pada awal 2008 semua produk dikelompokkan menjadi satu Unit Perangkat sementara semua perangkat lunak aplikasi yang terkait dengan konsumen dan perusahaan dan layanan diorganisasikan dalam Unit Perangkat Lunak dan Layanan Seluler baru. Keduanya ini dilayani oleh Unit Pasar umum termasuk semua penjualan dan pemasaran, fungsi logistik, dan operasi. Organisasi Nokia yang baru dan lebih terintegrasi ini semakin meningkatkan kebutuhan untuk kolaborasi yang baik dalam tim top. Ringkasan dan diskusi

Pengalaman Nokia melalui empat fase yang dijelaskan di atas digambarkan grafis pada Gambar 2 dan 3. Singkatnya, ada kelincahan strategis menggabungkan awal tinjauan ke masa depan dan wawasan tentang pembingkaian unik dari potensi sebenarnya dari ponsel telepon pada akhir 1980-an dan awal 1990-an (Fase 1). Kelincahan strategis saat itu terancam oleh ledakan pertumbuhan bisnis inti. Yang agak kebetulan Dimulainya usaha baru (Fase 3) mempertahankan level minimum sensitivitas strategis dan, melalui berbagai forum yang dibuat di sekitar NVO, mulai menanamkan sensitivitas strategis dalam kader yang lebih luas. Ini semua lebih penting karena, pada saat itu, akan mudah bagi Nokia untuk fokus sepenuhnya pada operasional masalah dan harus terpesona oleh hype dan kebijaksanaan konvensional di Eropa industri telekomunikasi tentang dominasi standar 3G, jaringan, dan aplikasi. Beberapa pengamatan penting sini. Pertama, kelincahan strategis sering menurun dalam waktu lama tanpa disadari. Itu tindakan manajemen yang akan mengungkapkan penurunan tersebut — pengalihan strategis utama, misalnya — tidak dipanggil atau diusahakan, dan dengan demikian kehilangan ini kelincahan tidak terlihat. Ini terbukti dalam kedua erosi strategis sensitivitas antara 1995 dan 2001 dan dalam erosi lambat kesatuan kepemimpinan sampai tahun 1990-an. Tiga kurva pada Gambar 2 menunjukkan: ketiga metakapabilitas perlahan-lahan sedang terkikis selama 1990-an. Berkenaan dengan strategis sensitivitas, masalah utama adalah bahwa strategi kemenangan (seperti yang dirayakan oleh Nokia saat itu) itu bergulat kepemimpinan pasar industri di seluruh dunia dari Motorola pada tahun 1998) ternyata ke dalam prinsip dan kepercayaan, yang kemudian diperlakukan sebagai kebenaran dan tidak lagi tertantang. Keunggulan 3G sebagai solusi untuk konvergensi data suara berjalan tidak tertandingi pada akhir 1990-an, dengan segala macam konsekuensi, termasuk meremehkan pentingnya potensi Internet IP telephony

Kelincahan strategis untuk sebuah perusahaan seperti kebugaran jantung bagi manusia: jika jantung Penyakit timbul karena kurang olahraga, kebugaran jantung akan hilang dan segala upaya untuk melakukan olahraga yang berat akan mengungkapkan — yang menyakitkan dan berbahaya — kemunduran dalam kesehatan. Demikian pula, tindakan perbaikan jarang memiliki dampak langsung. Melalui prisma perubahan kognitif, evolusi organisasi, perubahan dalam

komposisi dan hubungan tim manajemen puncak, dan keterlibatan emosional, tindakan perbaikan (seperti perubahan gaya hidup dalam memerangi kondisi jantung) hanya berlaku dari waktu ke waktu. Dengan kata lain, membangun kemampuan menjadi cepat dan lincah secara strategis adalah proses yang lambat. Pengamatan kunci kedua, digambarkan pada Gambar 3, adalah bahwa ketiga metacapability kelincahan strategis yang mendasari beroperasi dalam interaksi multiplikasi lembur. Jika persatuan kepemimpinan tidak sepenuhnya ada — seperti pada Nokia di awal 2000-an — manfaat penuh kelincahan tidak dapat dicapai bahkan jika dua lainnya hadir ke tingkat yang relatif kuat. Singkatnya, formulasinya adalah: Sensitivitas Agility Fluida Kesatuan Ini bukan salah satu pengganti atau pertukaran. Perhatian yang miring terhadap satu kemampuan meta merugikan orang lain dapat membuat perkembangan selanjutnya dari kemampuan ini lebih sulit. Penting untuk memiliki waktu bersama sebagai tim top, menghindari secara berlebihan agenda terstruktur dan penuh sesak dan menyisakan waktu untuk dialog. Menggunakan fastpaced rapat tim papan atas untuk hanya mendaftarkan keputusan atau meninjau kinerja tidak akan cukup. Norma interaksi lebih lanjut perlu diubah untuk mendorong keterbukaan dialog informal. Norma dapat dibuat untuk berubah dengan menghilangkan alat peraga formalitas, dari kode berpakaian hingga penggunaan slide PowerPoint. Lou Gerstner di IBM dikenal karena telah menghapus proyektor slide dari ruang rapat. Saling pemahaman di luar masalah spesifik yang dihadapi juga merupakan kunci ke informalitas dialog. Semakin banyak transparansi dalam bagaimana setiap individu menjadi anggota tim teratas membuat skor (termasuk driver biasanya harga diri, intrinsik penghargaan kepemimpinan, dan pendorong batin individu), semakin besar kemampuannya berfungsi sebagai tim yang menumbuhkan ketangkasan strategis.

Emosi adalah sumber energi yang kuat — dan apatis — dalam organisasi, namun kepentingan mereka sering kali kurang diakui.25 Meskipun kuat hadir dalam Nokia, peran mereka memang kurang eksplisit. Saat berhadapan dengan krisis logistik pada pertengahan 1990-an, Jorma

Kesimpulan Masalah ketangkasan strategis tidak dapat dihilangkan; kelincahan dan strategis komitmen tetap kontradiktif tak terhindarkan. Meskipun demikian, organisasi dapat mempersiapkan diri untuk keduanya membuat komitmen strategis yang kuat dan juga memiliki kesadaran, kemauan, dan fleksibilitas untuk mengubah komitmen ini sesuai kebutuhan. Mendorong batas efisiensi antara komitmen strategis untuk operasional

keunggulan dan kelincahan yang dibutuhkan untuk pembaruan strategis harus menjadi kepemimpinan prioritas. Pengalaman Nokia menunjukkan bahwa tidak hanya kelincahan strategis membusuk secara alami — kutukan perusahaan yang sukses — tetapi, yang lebih penting, mendapatkan kembali kelincahan strategis membutuhkan tindakan bersama dari pihak manajemen puncak. Strategis kelincahan mungkin item yang paling menuntut dalam agenda kepemimpinan CEO.