Modulo 6 - Evaluacion Final.docx

EVALUACIÓN FINAL MODULO N°6

Diplomado en Liderazgo y Gestión del Equipos

Participantes: Grace Greeven Guillermo Reyes Hernán Lizama

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I.

Instrucciones

Para su institución – Municipio o GORE – o la de un integrante del grupo con que realizará este trabajo, identifique un desafío de mejora de relevancia estratégica. Es decir, que tenga un impacto significativo en las metas centrales de la organización. Para este desafío, realice lo siguiente: 1. Descríbalo brevemente y explique su relevancia estratégica (cómo estaría afectando las metas centrales de la organización). Este año 2018 se promulgó la nueva ley de los gobiernos regionales, en ella se plasman una gran cantidad de cambios que se deben ir gestionando entre el día que se publicó la ley hasta el año 2022 aproximadamente, desde modificar nombres de división, implementar nuevos cargos como Administrador Regional y Jefe de Control Interno, creando nuevas divisiones, hasta traspasos de competencias de otros servicios públicos que pueden ser solicitados a nivel central, luego de largos procedimientos establecidos en la ley, que finalmente serán aprobados por el Presidente de la República. Las nuevas divisiones que se deben implementar gradualmente son: Fomento Productivo e Industria; Desarrollo Social y Humano, e Infraestructura y Transporte. El mes pasado en capacitación realizada en Iquique para las regiones de la zona norte del país, la Subdere dio a conocer que el próximo año se darán 8 nuevos cupos para el Gobierno Regional de Tarapacá para ir abordando gradualmente el desafío. La propuesta de mejora para este trabajo será la implementación de una nueva división del Gobierno regional de Tarapacá para el año 2019, la División de Fomento Productivo e Industria utilizando 4 cupos de los disponibles para el próximo año.

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2. Explique cuál es el problema, en términos de:  Situación actual : el Gobierno Regional de Tarapacá

cuenta con tres

divisiones  Situación futura deseada: el Gobierno Regional de Tarapacá tendrá una nueva división, de Fomento Productivo e Industria, para dar cumplimiento a la nueva ley de gobiernos regionales promulgada este año, utilizando 4 nuevos cupos que se darán el año 2019 según ley de presupuestos que se encuentra por estos días para su aprobación en el poder legislativo y 4 personas que trabajan actualmente en otra divisiones. 3. Elabore un Plan de Acción orientado a cerrar la brecha entre la situación actual y la situación deseada. Este Plan de Acción debe incluir los siguientes elementos: 3.1. Identifique que tipo de liderazgo se requeriría para movilizar a los equipos de trabajo y la organización, hacia el logro de la situación futura deseada. Fundamente su elección. El tipo de liderazgo que se propone es transformacional. El liderazgo transaccional pensamos que no es de gran utilidad en el sector público, ya que no hay mucho margen para negociar con los trabajadores beneficios adicionales, recompensas, entre otros. Por otro lado, el liderazgo situacional lo aplicaríamos para abordar mejoras que impliquen distintos estamentos, en este caso puntual la mejora estará dirigida a personas del estamento profesional y directivo, donde podría funcionar mucho mejor la motivación por parte del líder teniendo una consideración individualizada de los integrantes de la nueva división. Muy importante será entonces, la elección de este jefe de división para que pueda aplicar este tipo de liderazgo. La motivación necesaria para el liderazgo transformacional puede estar dada por la administración superior de los gobiernos regionales, por la importancia de crear innovación en una región, y por el desafío de realizar algo nuevo dentro de la organización.

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3.2 Indique un proceso o función de Gestión de Personas que resulte clave para el logro de la situación futura deseada (ej. reclutamiento, selección e inducción; formación y desarrollo; compensaciones; gestión del desempeño). Justifique la elección de dicho proceso, explicando su relevancia para el desafío mencionado. Para el logro de la situación deseada explicada en puntos anteriores será clave el reclutamiento y la selección de las personas que formarán parte de la nueva división. El reclutamiento podrá ser interno y externo; interno porque se propone que se cambien de puesto de trabajo a dos personas que están en la división de planificación (Diplad) en la revisión de rendiciones técnicas

de proyectos financiados con fondos de

innovación y también dos personas que están en la división de presupuesto e inversión regional (diprein) revisando las rendiciones financieras de este tipo de proyectos, lo que sería parte de la selección que debiese hacer la división de administración, a través de su departamento de las personas. Además, algunas de las jefaturas de departamentos de estas divisiones podría asumir la jefatura de esta nueva división, si producto del análisis de selección cumplen con las características técnicas y de liderazgo transformacional planteada en la pregunta 3.1. Estas 4 personas de Diplad y Diprein, no utilizarían los 4 cupos mencionados en la respuesta 1, esto sería para el reclutamiento externo, para buscar personas que cumplan con las competencias requeridas para las nuevas funciones a desarrollar por esta división, es decir , que deben proponer y promover planes y programas de alcance regional, destinados a estimular el desarrollo de la innovación y de nuevas capacidades empresariales, facilitando la incorporación de las nuevas tecnologi ́as, competencias que no estarían disponibles en un reclutamiento interno.

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3.3 Explique una potencial situación de tensión o choque de intereses entre grupos o actores, relacionada al desafío de mejora planteado. Para esta situación, proponga la estrategia o modelo de negociación que a su juicio tendría más efectividad. La potencial situación de tensión sería que las dos personas de la diplad y las dos personas de Diprein no deseen dejar las divisiones donde trabajan hoy en día, por sus compañeros de trabajo y por la resistencia al cambio, algo que también se ha abordado en este diplomado. Propondríamos una negociación integradora, en especial por dar importancia a la relación entre las partes, compañeros de organización que seguramente seguirán trabajando por algunos años y porque hay objetivos de interés común, el gobierno regional. En este contexto, conversar con las 4 personas y averiguar cuáles serían sus peticiones para cambiarse de división, por ejemplo, periodo de prueba, aumento de grado, labores a desarrollar, entre otros.

3.4 Indique qué acciones permitirían crear un clima favorable para el cambio (logro de la situación futura deseada) basándose en el modelo de 8 pasos de John Kotter. Primer Paso: Incrementar la sensación de Urgencia: -

Presentación al Gobierno de las necesidades de crear nuevas unidades con la finalidad de abordar las necesidades principalmente de los sectores de Fomento Productivo e Industria.

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Esta presentación dio a lugar que la Subdere contemple nuevos cupos para que permitirán crear nuevas divisiones.

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Segundo Paso: Construir equipo guía de cambio: -

Los equipos gestores, principalmente los líderes que encabecen estas nuevas unidades deben tener las capacidad de contar con el conocimiento del entorno que permita otorgar una visión a futuro que logre cumplir con las expectativas gubernamentales.

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Deben tener credibilidad y capacidad de gestionar, planear, organizar y controlar la o las unidades que se les designe.

Tercer Paso: Definir la visión correcta. -

El o los líderes encomendados en las nuevas unidades deben ser capaces de crear la visión para motivar el cambio, con características propias, objetivas y factibles, focalizadas en las divisiones a dirigir.

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Esto permitirá una adaptación de los trabajadores y una confianza en el trabajo desarrollado.

Cuarto Paso: Comunicar para convencer y motivar: -

Principalmente las ideas en la generación de las unidades creadas deben ser conforme a la visión del Gobierno y de favorecimiento para el crecimiento de la comunidad, entregando esta comunicación de manera simple, repetitiva y multidireccional.

Quinto Paso: Facilitar las acciones de cambio: -

Escuchar ideas, animar al personal a tomar riesgos y ser innovadores, ajustarse a la nueva división y a la organización, son algunas de las acciones que debe mostrar las personas que esperan obtener los nuevos puestos.

Sexto Paso: Crear Hitos de éxito a corto plazo: -

Definir hitos de desarrollo a corto plazo.

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Mostrar los éxitos visibles a la mayor cantidad de personas posibles.

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Todo éxito o logro debe ser manifestado, incluso aquellos que se obtiene de manera sencilla y económica.

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Situaciones que debe manejar, e incorporar en su liderazgo.

Séptimo Paso: Monitorear e insistir: -

Debe mantener la credibilidad de los logros a corto plazo.

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Mantener la promesa de nuevos procesos que permitan nuevos logros.

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Revisar constantemente la mantención y los cambios. Los compromisos y energías de sus trabajadores.

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Asegurarse que estos cambios y éxitos se expanda a otras líneas del Gobierno Regional.

Octavo Paso: Reforzar el cambio mediante modelamiento y recompensas: -

El o los nuevos líderes de las unidades creadas deberán asegurarse que los trabajadores se amoldaran a estas nuevas unidades creadas.

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Verificar y realizar rotación o salida del personal en el caso de ser necesario.

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Mostrar de manera sencilla los procesos de cambio para generar el mejor desenvolvimiento del grupo.

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Mostrar hitos, lograr objetivos y resultados lo más pronto posible.

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