Mng

¤¤¤ MNG - 03.10.06 - 01 pr ¤¤¤ Pojem management: - dříve řízení × nyní se jedná o širší pojem - 3 výklady: • institucionální (zahrnuje veškeré funkční místa podnikové hiearchie, které plní řídící úkoly a jsou vybaveny řídící pravomocí - manageři jsou všichni co toto naplňují) • funkcionální (představuje nezávisle na hiearchii instituce veškeré činnosti nutné pro plnění úkolů výroby, jako je plánovaní, organizování, řízení a kontrola) • personifikované pojetí (je plnění mng činností na konkrétním místě lidským činnitelem - vedoucím pracovníkem mangementu) -

MNG ve smyslu komplexního řízení podniku v zásadě znamená přimět / přinutit lidského činitele - zance k dobrovolnému plnění stanovených cílů. - přistoupí k tomu dobrovolně pokud má motivaci: např. peníze, pracovní podmínky, kariéra, neekonomická pochvala, natrální motivace.

Fce mngmentu: (definoval Fayol 1913) 1. Plánování - stanovení cílu a postupů jak jich dosáhnout 2. Organizování - zabezpeční lidských činnitelů 3. Koordinování - slaďování činností 4. Přikazování 5. Kontrola (u velkých podniků audit) má vazby k plánu - plánování, případné opravě -

ustálené fce: plánování, organizování, zabezpečování pracovníků, řízení a kontrola cyklus: Plánování Organizování Kontrola Vlastní řízení Zabezpečování pracovníků

-

pozitivní naplňování cyklu vede k dosažení cíle Kontrola má vazbu na všechny činnosti, kvůli případným obravným opatřením

Charakteristivké znaky podniku: 1. Podnik je vždy právní subjekt PO (někdy se rozděluje na divizi) 2. Podnik je organizačně samostatná právní jednotka vybavena právy nutnými pro samostatnou hospodářskou činnost, jenž odpovídají platným zákoným podmínkám dané země 3. Podnik nemusí být vždy přímím vlastníkem obhospodařovaného majetku, může mu být postoupen č propůjčen 4. Podnik je subjekt dispojující finančními prostředky pro zabezpečení své komplexní cílové fce v deklaratorním i podnikatelském záměru. 5. Podnik je subjekt vystupující ve všech sférách lidské činnosti Definice podniku Podnik je právní subjekt, organizačně samostatný, který disponuje věcnými a finančními prostředky pro zabezpečnení komplexní cílové fce, která byla základním motivem jeho vzniku v tržní ekonomice. ¤¤¤ MNG - 09.10.06 - 03 cv ¤¤¤ Zanci: realizují stanovené úkoly, poskytují info a další podklady nutné pro řízení (např. i účto) Mngři: připravují koncepce rozvoje organizace, řídí běžnou provozní činnost Vlastníci: sledují výkonost organizace, rozhodují a chvalují strategické záměry, dohlíží a kontrolují 1

Historie: dříve byl cílem max. zisk × dnes je cílem přiměřeny zisk, firma se snaží chovat eticky, ekologicky, chce spokojené zance.

2

¤¤¤ MNG - 10.10.06 - 02 pr ¤¤¤ Struktura životního cyklu podniku - má 5 fází: 1. vznik 2. růst a rozvoj 3. stabilizace 4. ústup 5. zánik - etapy: • předprodukční • produkční • poprodukční Fáze dle podnikatelských aktivit: Předprodukční - přípravná fáze - zpracovává se ideový projekt (může zpracovat poradenská firma, správný podnikatel však vytvoří projekt sám - kalkulace apod. Zakladatelská fáze - obsahuje vše co musím zrealizovat pro začátek činnosti: - investice - kontakty s dodavateli materiálu - zajistit lidský faktor (kvalifikované pracovníky - zajistit již od počátku logistiku a expedici - pripravit systém řízení podniku - popisy práce, obsluhy strojů Kritická fáze - rozjíždíme výrobu, je již přímo připraven vstup na trh „čím víc dbám na zakladatelskou fázi tím kratší je fáze kritická“, zisk zde de facto není podnikatel má tendenci tuto fázi minimalizovat - s koncem této fáze by měli být sjednány i odběratelské vztahy (u sériových výrob, případně i nasmlouvány termíny plateb) Růstová fáze - zvyšuje se objem výroby, roste i zisk, náklady však rostou o něco rychleji - jelikož se podporuje odbyt - N na MTG apod. Fáze stabilizace - produkt má již zajištěn odbyt, dodavetele - na trhu nejsou negativní vlivy pouze drobné výkyvy - podnikatel sleduje co se děje a dělá dlouhodobé úvahy (zda-li nedojde k ohrožení postavení pozice na trhu) Fáze ústupu - zejména u monoproduktových podniků (u ostatních jiné výrobky podnik „zachrání“) - zásada: neprotahovat odchod z trhu - je to drahá záležitost - opatření: změna ceny na úroveň vlastních nákladů dále třeba i na náklady přímé - je třeba prodat a skončit Etapa zániku - záležitost právní Čas: - chceme prodlužovat dobu zralosti - používání mtg triků Negativní bod zvratu - začínají vznikat ztráty - může být pro produk, ale neměl by být pro podnik - podnikatel musí mít připravenou vizi na oživení - mají se učinit dříve než dochází k úpadku Priority fází: I. Vzniku - důmyslně a komplexně vypracovaný podnikatelský projektu - seriozní dodavatele investic - systematická personální příprava - perfektní příprava dodav a odběr. smluv - vyčerpávající průzkum trhu a budou cí odbytové sítě II. Růstu a rozvoje 3

- péče o trh (aktivní až agresivní mtg) - péče o jakost vstupu, technologie a výstupů - menší důraz na momentální zisk (bez dividend) III. Fáze stabilizace - racionalizace výroby - snižování N - péče o jakost - stabilizace postavení na trhu, péče o zákazníka - navyšování výroby využíváním disponibilních kapacit Historie a vývoj MNG: - mng je poplatný době (podmínkám technologickým, sociálním i kulturním vývojem) - vědecký přístup k řízení použit poprvé Taylorem - systém jak řídit dělníky, aby měl pro sebe co nej. zisk, rok 1911, postaveno na pricipu sledování vybraných dělníků a následného porovnání jejich výkonů - podle nejlepšího stanoven vzor - norma pro postup - v ČSR - Baťa (aplikoval zkušenosti získané u Forda) ¤¤¤ MNG - 16.10.06 - 04 cv ¤¤¤ -

„management“ - z angl. - manage - zvládnou, man - člověk musí něco zvládnout Důraz na jednání s lidmi S. Freud: rozdělení: id- pudy; ego; superego-nadhled - ego - má vliv na jednání - mělo by se povznást do superega

Vývoj managementu - přístupy: • vědecké řízení: (zakl. Taylor) - jak motivovat lidi k práci, - vidí člověka jako stroj, hmotné odměny - výše peněz mají zaručit větší výkon - zastánce hmotné stimulace, přičemž nezáleží na tom co si pracovník myslí - používal normy - stanovil nej. pracovníka jehož výkon sledoval - podle jeho výkonu stanovena norma - následně úkolová mzda, a časová norma • Psycho-sociální přístup (E. Mayo) - „člověk není stroj“ - důležité jsou i nehmotné stimuly - zjistil že vliv na výkonost mají soc. vztahy a prac. podmínky - vyšší výkonost u lidí co mají mezi sebou pozitivní vztahy, při práci v týmu - musíme člověka stimulovat k spokojenosti McGregorova teorie X, Y - člověk X: má přirozený sklon vyhýbat se práci - přístup k němu: musíme řídit pomocí „krátkého vodítka“ - použít odměn a trestů, X pracuje jen ze strachu z potrestání a kvůli odměně - člověk Y: fyzická a duševní práce je jeho přirozenou vlastností - přístup k Y: měl by se účastnit na svém řízení - musíme využít jiné stimuli než peněžní např.: samostatnost, pochvala - Nikdo není pořád X nebo Y ! - úkolem nanagera je najít, kdy je člověk Y a podpořit ho v této činnosti ¤¤¤ MNG - 17.10.06 - 03 pr ¤¤¤ Vývoj MNG Co je třeba brát v úvahu při pohledu na mng?: 1) Doba, kdy mng probíhá, (ve své době mají myšlenky vždy svůj užitek) 2) Osobní filozofie mngera (z něj totiž vyplívá mng) 3) Vlastní objekt řízení (předmět činnosti - ovlivňuje mng) 4) technologické možnosti, technika 4

Přístupy k managementu: (ani jeden se v čisté formě nepoužívá, vždy se jedná o kombinaci) • Procesní přístup ucelené a harmonické fungování poodniku a to jak z hlediska jednotlivých oblastí činností, tak i úrovní hierarchického řízení - koordinace musí být funkční, zahrnovat všechny složky (převýroba, výroba, odbyt…) - (výrobní = vyrábí se produkt - hmatatelný × produkční = produkuje výkony - i nehmatatelné; produkce je nadřazena výrobě) • Psycho-sociální přístup pozornost je zaměřena na manažerské fce výběru, rozmístění a vedení spolupracovníků (chyba u Taylora, že se tomuto nevěnoval - negativ. vliv na motivaci) • Systémové přístupy zdůrazňují nezbytnost komplexního chápání dílčích mng procesů a jejich koordinování - sladění v cílové chování integrovaně fungujícího celku - sladěnost mngmentu - mngerů (např. zájmy různých divizí podniku se nesmí vzájemně ohrožovat - škodit) - vyladit vztahy i čas (v dnešní době umožňují vypočetní technologie) • Kvantitativní přístupy spočívají v uplatnění exatních modeů formalizovaných metod a pokusech o algoritmizaci řešení rozhodovacích úloh. Aplikace výpočetní techniky jim vychází vstříc. - modely řízení (myšlenka že lidský prvek jen zabezpečí vstupy a výstupy - výrobní celek je však příliš složitý organismus, a tak nemohu odhadnou všechny vstupy • Empirické přístupy vycházejí z analých a následného zobecnění kladných a záporných zkušeností mng praxe Taylor 1. Vyberte 10 až 15 pracovníků nejlépe každého v jiném závodě a v různých částech země, takové kteří jsou zruční při výkonu práce již chceme analyzovat 2. Sledujte přesný sled základních operací nebo pohybů, které vykonává každý z tědchto pracovníků při plnění zkoumaného úkolu. Zároveň sledujte, jaké nástoje každý z nich používá 3. Sledujte pomocí stopek čas nezbytný k výkonu každé z těchto základních operací a pak vyberte ten nejrychlejší způsob jak provést každý prvek daného úkolu. 4. Vylučte veškeré nesprávné, pomalé a zbytečné pohyby 5. Po odstranění všech nepotřebncýh pohybů zkoubinujete do jednoho postupu ty nejrychlejší, nejproduktivnější pohyby a také nejlepší nástroje Fayol - rozdělil činnosti na kategorie a popsal fce zásady: 1. dělba práce 2. pravomoc a odpovědnost 3. disciplína 4. jediný nadřízený 5. jednotné zaměření 6. podřízenost zájmu jednotlivce všeobecnému zájmu 7. odměňování pracovníků 8. centralizace 9. žebříček posloupností 10. pořádek 11. rovnost 12. stabilita osazenstva 13. iniciativa 14. morálka kolektivu (esprit de corps) Mintzberg - své analýzi tvořil na základě zkoumání velkých usa podniků. 1) Mng práce vykazuje značnou podobnost, lze z každé práce něco zobecnit, ale nelze přehlíet specifika 2) Ačkoli existují rozdíly vyplývající z funkčního nebo hierar. uspořádání, z velké části mohou být popsány pomocí obecných rolí a charakteristik 3) Mng práce se stává z pravidelných a plánovaných poviností stejně jako z neplánovaných aktivit -

vytvoříl model mng práce: 1. Kategorie interpersonálních rolí - role reprezentanta, kdy mnger vykonává symbolické povinnosti jako hlava organizace - role vůdce, kdy vytváří pracovní atmosféru a motivuje podřízené - role spojovacího článku mezi pracovníky 2. Kategorie rozhodovacích rolí - mnger vyvolává řízené změny aby přispůsoboval podnik měnícímu se okolí - řeší krize, musí se vypořádat s nečekanými změnami - mnger rozhoduje o investicích - nej. ekonomické zatížení 5

-

- má roli vyjednavače na své úrovni - (musí brát v úvahu svou prestiž × důvěra v podřízené) 3. Kategorie informačních rolí monitorovací - sběr info, které jsou důležité šiřitel informací role mluvčího, předává info o podniku (mtg)

Singapurský model (90. léta) zásady mng práce: (megakomponenty): 1. Stanovování a kontrola lidí (proč se cíl splnil nebo ne) 2. Vytváření podnětného pracovního prostředí (motivace spolupracovníků) 3. Sledování kvality (jakosti řídícího systému) 4. Navazování a řízení vztahu s vnějším okolím „Ketnerová“ - Mistři změny • schopnost vytvořit a formulovat vizi inovačními příležitostmi a nadchnout pro ni splupracovníky • dokázat vzniklý inovační záměr prosadit • udžet nezbytnou flexibilitu realizačního procesu a nenechat se odradit překážkami • zvládat komplexní myšlení tj. umění dívat se na realitu netradičně a z různých zorných úhlů • umění komunikovat s lidmi a tím je přesvědčit a zíkat pro svou vizi

¤¤¤ MNG - 24.10.06 - 04 pr ¤¤¤ Plánování -

na začátku musí být definovaný cíl pokud by nedocházelo k systémovému postupu tím větší by byla šnce nuúspěchu plánu čím věžší akce tím nutnější zvládnutí všech kroků plánování

def.: „Plánování je proces systematického pronikání do budoucnosti za účelem stanovení a případně následné realizace cílů.“ -

Plánování musí mít logický průběh, zvážit informace co jsou momentálně k dispozici; v průběhu se však objevují další vlivy (tržní) na jejichž základě musím udělat korektury plánu, kvůli eliminaci ztrát.

3 zásady vhodného plánování: a) Plán má být reálný (kriticky vybrat nejméně rizikovou a zároveň reálnou variantu) b) Vnitřní vyváženost (všech částí plánu, nesmí uvnitř vzniknut rozpos) c) Má mít max. (podnikatelskou/ekonomickou) účinost -

O cíli rozhoduje nejvyšší vedení (v případě živnostníka on sám, jednatelé, val.hrom.) Plány dělíme podle času na: Krátkodobé / Střednědobé / Dlouhodobé - roční plán pomáhá naplňovat střednědobé plány - plány závisí na investicích - obnově majetku, který se opotřebovává, jak fyzicky tak morálně - hranice střednědobého plánu je dána podle doby opotřebení majetku - dlouhodobé plány jsou dlouhodobými koncepcemi - tržní, inovační, finanční (např. mtg plány)

Metody plánovaní 1) Hlavního článku 2) Postupné aproximace 3) Klouzavého plánování Metoda hlavního článku - v podniku je vždy určitá aktivita nejdůležitější (vlastní výroba, práce s trhem…) - uvnitř výroby mohu vužívat různé systémy výroby, anebo mohu mít hl. článek výroby - udělá se plán hl. článku a z něj vycházejí a na něj navazují ostatní Metoda postupné aproximace - v tomto případě není článek, kterému se ostatní přispůsobují, všechny jsou v řadě 6

Metoda klouzavého plánování - po realzaci určitého plánu, zhodnotím a zpracuji výsledky a na základě promítání zkušeností z minulého plánu vytvářím plan nový - používám tam kde může docházet k častým změnám •

V dnešní době se skoro vše realizuje pomocí výočetní techniky, avšak výsledky programů nejsou univezální

Strategické plánování - není určena délka - závisí na trhu - záležní na předmětu činosti (nemusí se jednat vždy o dlouhodobý projekt) - souvisí se strategickým myšlením: - Char. rysy: 1. Schopnost orientace na významném problému týkajícího se základních parametrů fungování podniku 2. Komplexnost 3. Systemovost 4. Preventivnost (schpnost předvídat problémy či realizovat aktivity vedoucí k jejich odstranění) 5. Nesetrvačnost (získání zkušeností nesmí být brzdou) 6. Dialektické myšlení /(pronikat do hlouby problému) 7. Intuitivní (vyladit racionální s intiutivním) ¤¤¤ MNG - 31.10.06 - 05 pr ¤¤¤ Ukazatele plánování - jsou zapotřebí pro všechny mngerské činnosti - def.: „ Ukazatele jsou poměrné a obsolutní hodnoty, které podávávají informace o číselně postižitelných podnikových skutečnostech“ - hl. úkol: Zprůhlednění vnitropodnikových procesů Účely využívání ukazatelů • kvantifikování podnikových záměrů - cílů • průběžné porovnávání plánu a skutečnosti ve všech oblastech činnosti podniku • systematická analýza odchylek od plánovaných nebo normativně stanovenýc hodnot • analýza vnitropodnikového, tržního, technologického aj. vývoje • mezipodnikové srovnání (např. srovnávání N na základě dobrovolných anonymních průměrných údajů) • vnitropodnikové srovnání (mezi dílnami, závody, divizemi) • sledování dlouhodobého vývoje podniku • plnní legislativně stanovené evidence (účetní evidence…) -

ukazatele - kvantifikují cíle, umožňují porovnání různých přístupů k cílům, pomáhají hodnotit úspěšnost naší strategie každý podnik si časový horizont plánů stanovuje sám

Členění systémů z formálního hlediska • Jednovrcholové • Paralelně řazené ukazatele • Více vrcholové Systém jednovrcholový - vyjadřují efektivnost podnikových aktivit pomocí jedné syntetické charakterisiky - např. pyramidové ukazatele (rozložení vrcholového ukazatele) Systém paralelně řazených ukazatelů - jsou postaveny na principu paralelního řazení věcně rozdílných ukazatelů významově na stejnou úroveň Při aplikaci ukazatelů je nutné brát v úvahu: - vypovídající schopnost pro daný podnik (často je nutné si obecnou strukturu ukazatelů doplnit, kombinovat je) - tvorba by měla být jednoznačná (neměnit jednotky) - ekonomicky zdůvodnitelný užitek, každý ukazatel si žádá určité N 7

-

nepoužívat standardizované ukazatele, je třeba mít ukazatele šité na míru podniku snažit se provázat ukazatele přehlednost a uživatelská vstřícnost, aby jejich interpretaci mohl zvládnou nejen statistik Organizování

Organizace:

je trvale platný pořádek cílově orientovaných sociotechnických systémů (soc.tech. sys. = v našem případě podnik, je relativně uzavřený systém ve kterém probíhá interakce mezi živím a neživím inventářem tj. člověkem ve výrobním, obchodním aj. procesu a věcnými náležitosmi tohoto procesu.)

Organizovat:

znamená tvořit pořádek, kddyž se neorganizuje tak se improvizuje (určitá improvizace je nutná a dobrá např. v kritických situacích)

Organizování:

má vést k tomu aby vše bylo zařazeno do určité struktury

Vytváření organizace:

podnik si vytváří strukturu organizace, systém organizace, hiearchické rozdělení fcí. Za nějaký čas inicializuje racionalizace org. struktury, aby se odstranily nedostatky - tím se však vyvolává nevole u zanců (jsou zvyklí na svůj pořádek/nepořádek) je proto třeba mít argumenty abychom opozici přesvědčili o potřebě racionalizace. Změny mohou být dílčí nebo i celkové. Probíhají např. zaváděním nové techniky.

Kroky:

1. 2. 3.

stanovit charakter podniku realizovat dělbu práce, rozdělit funkční / pracovní místa, aby byly produktivní, provést analýzu dělby práce, která je základem veškeré racionalizace vybudovat systém koordinace, organizační strukturu

¤¤¤ MNG - 06.11.06 - CV ¤¤¤ Zkouškové otázky: - vyjmenuj: - 4 základní obecné rysy mngerské práce - 4 základní mngerské dovednosti - 3 základní kompetence mngera - 3 základní požavky, které je nutné respektovat při určování cílů plánu - 3 způsoby plánování podle toku plánovacích informací podniku - 3 průběžné mngerské fce na nichž je založena tvorba a realizace každého plánu - 2 hlavní aktivity obsažené v plánování - 2 okruhy problémů obsažených v řízení lidských zdrojů - 4 oblasti tržní ekonomiky v nich musí podniky učinit změny při přechodu z centrálně řízené ekonomiky - 4 hlavní charakteristiky plánování - napiš: - 1 myslitele z mng předvojové etapy - mysletele z pragmatického či empireckého přístupu k mng Etapy vývoje mng profese I. etapa: pouze vlastník (podnikatel sám) II. etapa: vlastník + zanci (vlastník vede podnik, podnik je na něm závislí) III. etapa: vlastník + mngeři + zanci (mngeři zastanou část práce vlastníka) IV. etapa: Participativní mng > V+M+Z, na řízení, vlastnictví a manuální činnosti se podílejí všichni, vzniká tzv. samosprávná firma, (např. vydání zaneckých akcií, aby zanci neměli pocit že jsou utlačováni, deprimování že nic nezmůžou - Emparement - nehmotná stimulace - motivace (Matsumoto) Styly mngerského řízení - jakým způsobem přistupujeme k vedení a řízení pracovníků a) Autaritativní styl (jednosměrná komunikace od nadřízeného) b) Laissez-faire (liberální styl, slabý vedoucí, přenechává iniciativu na svých podřízených, liberál chce být oblíben, problém že vzniká až anarchie) c) Demokratický styl (kombinace předchozích, šéf se radí s podřízenými, sám se pak rozhodne) d) Byrokratický (nařízení, např. armáda, policie) 8

-

každý se hodí někdy jindy, na něco jiného čím je práce intelektuálněji náročnější pak je dále od autokratického stylu demokratický, liberální - při výzkumu a vývoji, v době rozvoje autoritativní, byrokratický - v krizi

Přechod od centrálně řízené ekonomiky k tržní Centrálně řízená: Tržní systém: Trade-offs Problémy

podniky byly řízeny byrokraticky, nemohly se zamostatně rozhodovat, existovala centrální plánovací komise - naplánovaly x letky a přikázali je podnikům, kolik kdo vyrobí, jaká bude cena, kdo to odebere, sortiment tak neodpovídal skladbě lidských potřeb, dumpingové ceny na potraviny decentralistický přístup, podnik si základní ekonomické otázky určuje sám, je samostatný, ručí sám za sebe, vyrábí se široké množství různě kvalitních výrobků „něco za něco“ oportunity cost máme: špatně strukturovaný - poprvé se s ním setkáváme anebo dobře strukturovaný - máme již info z minulosti na jehož základě můžeme postupovat

¤¤¤ MNG - 07.11.06 - 06 pr ¤¤¤ Historický vývoj organizační struktury -

pochází z vojenství (např. divize); římské legie začaly poprve používat liniovou strukturu

Liniová organizace - vedoucí a pod ním funční místa, rozlišujeme šíři a hloubku, vyjadřuje řídící hierarchie - vyznačuje se jediným zoodpovědným vedoucím - příkazy jdou jedním směrem (vedoucí jednoho úseku nemůže dát příkaz pracovníkovi v jiném úseku, musí jít směrem nahoru) - je složitější když je větší šíře a hloubka struktury Funkcionální organizace - vymyšlena Fayolem - projevuje se tím že každý dělník má několik mistrů, kteří mu mohou přikazovat, mistři jsu odborně zdatní, a tak není přetžován vrcholový vedoucí, problém je že příkazy několika vedoucích mohou vznást zmatky, spleˇv příkazech, neprůhledná síť (možná dnes díky pc by mohla trochu fungovat) v praxi se v čisté podobě nepoužívá Liniově štábní - vznikla postupným vývojem a je dodnes celkem používaná - štábní prvky představují odbornost (které výše položené místo již není jednou osobou schopno zastat; štáb jsou odborní vedoucí) - příkazy plynou po linii, metodické pokyny tečou po štábních úrovních, je však odděleno přikatování - štáb nemůže přikazvat pouze radí! - roli hraje zodpovědnost - štáb je vůči liniovému úseku nemá - např. údržba × rozhodnutí o generální údržbě - pro každé místo musí být přesný popis a jakou má zoodpovědnost, činnost, výkonou pravomoc - v popisu nutno detailně dodržet - aby liniová místa mohla své fce vykonávat potřebuje štáb, př. účetnictví - svůj úsek štábu řídí příslušná liniová úroveň. - eliminuje se přetěžování mngerů - Linie jde po výrobní /obchodní úrovni, liniový je např. výrobní ředitel - Štáby: ekonomické, účto, personální, mtg, technické útvary; štáby, když chtějí něco prosadit musí do linie, řeší se to např. postoupením určitých pravomocí - technický ředitel má přenesenou pravomoc pro svou činnost, pro investice do určité výše, dále např. postoupení personálních funkcí generáního ředitele, řediteli personálnímu - pouze omezení v obsazování vyšších pozic. Postoupení pravomocí funguje i na nižších úrovních, může být i dočasné vážou se např. na mimořádné situace (výpadky, kalmity apod.) - v ČSR i ČSSR značně používané, ale jen do určité míry, problém za komunistů s plánováním a tedy rozhodováním, v ČR tento problém odpadl Divizionální organizace - používaná zejména v zahraničí - celek se rozdělil na části, které dostaly relativně vysoké pravomoci (rozdělení věcně či geograficky) - divize ve své vnitřní struktuře realizuje opět liniově štábní organizaci; ve vztahu k vnějšku vystupuje jako divizionální 9

-

na vrcholném vedení zůstává jen dlouhodobá strategie, obhospodařuje velkou část kapitálu, dále také tržní otázky, technická a tech. inovace, výzkum a vývoj (pro každou divizi zvlášť by to bylo velmi drahé), vytváření určitých týmů, vrcholová personální práce, otázky kapitálu… ostatní je na divizích

Organizace „s týmovými prvky“ - vytváří se k dosžení určitého úkolu, dle potřeby - má svého zoodpovědného mngera - je to však jen dočasná záležitost - rozpustí se Maticová organizace - převzala pozitiva dočasných týmů a promítla je do struktury - pod vrcholovým vedením jsou útvary běžného řízení (slouží výkoným projektovým útvarům) - vrcholné vedení koordinuje činnosti obou složek - druhou složou jsou projekty (např. ve stavebnictví - výstavba domu) - funguje zde vnitropodnikový trh (záleží na nejvyšším vedení) - cílem je využít disponibilní majetek a lidi pro maks. užitek - výhodné u podniků se zakázkouvou výrobou (Skanska) ¤¤¤ MNG - 14.11.06 - 07 pr ¤¤¤ Organizační normy - systém předpisů, nejdůležitější je organizační řád - jednotlivé úrvary mají své opdrobnější struktury - bává zde vyčet zákl. org. útvarů a jejich činností na konkrétních fcích - v org. řádu by měli být uvedeny zásady jmenování a odvolávání z fcí. - Pracovní řád je rozvedením zákoníku práce a ostatních předpisů, co se týkájí daného podniku (např. mnoho norem je v potravinářském průmyslu apod., dochází proto i k segmentaci provozů podle norem které je nutno dodržovat, např. také bezpečnost práce…) - Kolektivní smlouva tam, kde jsou odbory, jedná se o smluvní vztah mezi zatelem a zanci, předchází se jí řadě sporů, je v zájmu zanců i zatele, ve smlouvě se stanovují např. sociální podmínky. Zastřešením je oborová smlouva doporučená rámcová kolektivní smlouva pro určitý obor, např. chemický průmysl. Orgán koordinující kol. smlouvy apod. je tripartita. - Spisová řád jak s kterým dokldem zacházekt a jaký má mít oběh (nakládání se se spisy) - Podpisový řád vnitropodniková norma, kdo má právo a povinnost podpisu -

normy mají být aktualzované, každá změna má být novelizací, dodatkem promítnuta do řádu. Personání politika podniku - zabezpeční pracovníky

-

v souboru nelze nalézt, je rozložena do více norem do personální práce patří: - plánování prac. sil; nábor prac. sil, řízení pracovníků, zanců; organizace práce a utváření pracovišť; posuzování hodnocení pracovníků; odměňování praconíků, péče o pracovníky, vybavení pracovišť, kvalifikace a rekvalifikace, ukončení prac. poměru a péče o bývalé pracovníky; personální agenda - evidence, statistika

Naplňování fčních míst - zdroje pracovníků: vnitřní a vnější (vnitřní použij u když dochází ke změnám v organizaci podniku, např. racionalizace, když uvolňuji pracovníky - podívaám se nejprve do vlastních řad, zda-li jsou doškolitelní / rekvalifikovatelní) - Vnitřním zdrojem jsou také podniková učňovská střediska, - Vnější zdroje: absolventi škol a učebních oborů, je zde cyklický přísun potencionálních zanců; pracovníci zaměstnaní u jiných firem - ÚP mají povinnost vést databázy a podniky s volnými místy mají povinnost volná prac. místa ohlásit ÚP, činnost ÚP je dnes často suplována personálními agenturami - získávání pracovníků u jiných podniků (anonymně) najít důvod proč mění práci, často důvod není finanční ale osobní -

Je nutné si uvědomit rozsah výkonu fce, je nutno naplánovat činnost

-

Př. jak zanec odpovídá svému místu: 10

-

-

obě strany mohou být spokojeny; dobré zapracování a příprava

-

pracovník na svou fci nedostačuje

-

pracovník svou fci přesahuje, ztrácí motivaci, rovněž nevodné; (může být v období zapracování v podniku např. nový absolvent)

úroveň personalistiky se dá měřit tím kolik pracovníků je v ideální pozici

¤¤¤ MNG - 20.11.06 - cv ¤¤¤ Otázky: Vyjmenuj: 1. 3 obsahové roviny pojmu mng 2. 3 základní skupiny teorií mng 3. 2 hlediska, ze kterých lze zkoumat systém řízení podniku 4. 2 způsoby ekonomické koordinace 5. 1 hlavního představitele Vědeckého řízení Test: 1. vysvětlete do kterých 3 skupin dělíme definice mng 2. 3 základný významy mng 3. 2 hl. lidské prvky organizace 4. 2 základní okruhy podnikovosti 5. 3 směry klasického mng 6. 4 změny v oblasti v ekonomice po reformě ČSFR 7. obecné principy mng práce, koordinace, koncepte transformace Zásady: - princip volby priorit - 80:20 (podstatné:nepostatné) - prevence - předcházet problémum - orientace na zákazníka - princip bezvadnosti - každý řídící sys. má dva podčlánky: uspořádáné prvky a vzájemné působení Centralizace / decentralizace - vůdcovský systém (princip) autokratický a byrokratický - např. nacistické německo, vytvořeny plány, vše řízeno centrálně, cenové stropy - neměné ceny, zmraženy mzdy - socialistický přístup: podobné v plánování, stát má pod kontrolou bankovní soustavu, měnu, finance, odloučení od světových thů, stanovení určitých cen, nevyplatí se spořit, úrok stanovuje nesamostatná CB Vývoj MNG - myšlenkové proudy: - vědeckého řízení (Taylor, Fayol, Weber) - mezilidských vztahů (Mayo, McGregor, Bardnard) FOS vs NOS - How we look × How we work - FOS: složení z organizačních jednotek, vztahů, norem, měli by být flexibilní 11

-

NOS: vznikají na základě sympatie / antipatie, je pružná, FOS: „Jsou to jakékoli společné osobní aktivity, které postrádají vědomí společný účel, a to i tehdy když přispívají účelům podniku“

-

Mngeři mají své nedostatky v komunikaci, (diskutováním oslabujeme svou autoritu)

¤¤¤ MNG - 20.11.06 - 08 pr ¤¤¤ Hodnocení zanců -

probíha většinou cyklicky (z 1 až dva roky) nebo i náhodně metody hodnocení: faktory: i) hodnotící kritéria ii) váhy kritérií iii) míra ohodnocení kritérií iv) osoboa hodnotitele (dosti subjektivní tedy)

-

Golnof: vytvoření škál, oblastí hodnocení: - prac. chování, chování ke spolupracovníkům a nadřízeným, vůdčí chování, dušení vlohy, osobní vystupování

Pracovní chování - plánování práce (do jaké míry se pracovník připravuje na svou práci) - jakost práce - pracovní tempo (čas potřebný na zvládnutí práce, u některých funkcí nelze použít např. věde, chirurg, naopak u dělníků časová / úkolová mzda) - schopnost, vytrvalost, pravidelnost prac. výkonu, zatížitelnost (tělesné a duševní únava), rozhodnost, odbornost, iniciativa, vůle k učení, samostatnost, zodpovědnost Chování ke spluprac. a nadřízeným - agresivita (nejlépe když se vůbec neobjevuje) - sdílnost, citlivost, ochota předávat info, tolerance, spolupráce, vstřícnost Vůdčí chování - realizuje se i u nejzákladnějších profesí - vyrovnanost - schopnost nedávat najevo své pocity - delegace - schoponost přednášet pravomoce na podřízené - prosazování se - přimět pracovníky realizovat prácei - schopnost motivovat - objektivita Duševní vlohy - chápavost, paměť, kreativita a logika Osobní vystupovní - vyjadřování, vzhled, sebevědomí, společenské chování • • •

Kritéria mají různý význam, proto musíme využít výhy (koeficientem či procentem) Slovní hodnocení je třeba kvantifikovat na body, které násobím daným koeficientem Pro eliminaci subjektivního vlivu jsou nutné předem dané metodické pokyny

Kategorie hodnocení 1) schovívaný 2) přísný 3) neutrální (objektivní) -

nutno hodnocení porovnat se skutečným výkonem neg.

Metody hodnocení 12

poz.

1) pomocí stupnice (jen v určitých případech) 2) pomocí metody kritických případů (hoidnotím jednotlivé úkoly, úroveň zpracování, N, apod.) u týmů 3) metoda plnění cílů (mohu kvantitativně hodnotit) Systematika hodnocení pracovníků - jednotnost posuzování - jednoduchost - porovnatelnost výsledků Hodnotící systém - mohu udělat sám, ale nesmím hodnotit podle sebe, nýbrž vůči dílčím podnikatelským cílům, neposuzoat jen podle jednoho kritéria, nenadsazovat jehodno kritérium, problém s přetížeností hodnotitele, dělat si hodnocení průběžně, žádné politické, náboženské apod. nadržování, žádná protekce, podle ideologie apod. nekopírovat stará hodnocení - mohu zadat poradenské firmě nebo použít metody z literatury - použít systém hodnocení z jiného podniku, který má s medodikou již dobré zkušenosti (jedna z nejlepších cest) Pracovní pohovor - pod pracovním posudkem bychom mezi 4 očima měli udělat pohovor - nevedeme ho autorativně, důraz přeci jen na pracovní záležitosti, neschematizovat kritiku, dovolit reakce pracovníka, doporučovat odstranění problému - jak mu pomůžu

¤¤¤ MNG - 27.11.06 - cv ¤¤¤ Management = řízení druhých i řízení sama sebe, pomáhá nám přežít. - mngerské poznatky vycházejí ze zkušeností lidí (často většinou negativních) - „Nejdůležitější pro úspěch podniku je pocit spokojenosti zanců, pocit satorace“ Herzbergova dvoufaktorová teorie: - existují motivátory (uvnitř) a higienické faktory (okolo nás) - ovlivňují náš výkon, když je nemáme tak nás to demotivuje, když je máme po určité době však stejně přesnou motivačně působit a bereme je jako samozřejmost Výhoda × nevýhoda - kontrast jak se nevýhoda může změnit ve výhodu, např. zpoždění zásobování nám ušetří v určité situaci prostředky Pozitivní motivace - působí na všechny lidi nejlépe, je lepší ukazovat vždy tu pozitivnější variantu Člověk - v mng je nejdůležitější člověk, s motivací můeme u lidského faktoru překonat určité nevýhody Otázky: I. II. III. IV. V. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Vyjm. 3 základní druhy plánovaní z hlediska úrovně rozhodovacího procesu Vyjm. 3 základní typy rozhodováí z hlediska jistoty v informací Vyjm. 2 okruhy problémů obsažených v řízení lidských zdrojů Vyjm. 2 základní druhy rozhodování z hlediska použitýh informací Uveď příjmení hl. představitele Vědeckého řízení 4 mngerské fce od Fayola 4 styly mng řízení 3 zákl. úrovně plánování z hlediska časového horizontu 5 char. mng práce 5 škol do nichž třídil mng Koontz představitelé funkčně procesního stylu představitele neoklasického mng, vědeckého řízení, správního řízení 13

8. 9.

neodělitelné mng fce členění plánovacích procesů

¤¤¤ MNG - 28.11.06 - 09 pr ¤¤¤ Řízení

-

Lze chápat jako komunikativní proces zaměřený na cílené ovlivňování pracovníků dané produkční jednotky podniku

-

Systém můžeme rozdělit do 4 dimenzí:

-

• Procesní proces lze rozložit do fází, které vytváří určitý řetězec fáze se v ní cyklicky vracejí, probíhají v časovém sledu důležitá je fáze kontroly, na jejím základě můžeme statovovat následné opatření

-

-

-

• Hierarchická je na základě logické souvislosti jednotlivých rozhodnutí rozhodnutí na roůzncýh úrovních: operativní, taktické, strategické nejvyšší zásady jsou stanoveny u Strategického řízení - na této úrovni se na podnik nahlíží jako na celek, pracuje se zde s největším časovým dosahem (zásadní rozhodnutí mohou být i ve velmi krátkém časovém horizontu např. nákupy / prodeje na burze). Má jenvyšší stupeň abstrakce, pracuje s globálnímy čísly, nejde do detailu, jelikož „čím více podrobné, tím horší pružnost“. Pracuje se s nosnými rámcovými hodnotami. na strategické rozhodování mohou být vnitřní i vnější vlivy i podnik sám o sobě mám vliv na své okolí. • Strukturální určuje stupeň regulace, proorganizovanosti podniku, vyšší stupeň regulace = obtížnější řízení (např. vojenství - tuhá regulace, v podniku by znamenala absolutní nepružnost, znemožňuje reakce, pracovník pak nemá možnost reagovat, v praxi se proto vysoká proveň stupně regulace prac. procesů neuskutečňuje) Vysoký stupeň je vhodný pro určité segmenty např. krizové, mimořádné situace • Personální spektrum různých vztahů mezi účastníky řídícího procesu na všech úrovních má lidský činitel nezastupitelný význam na všech úrovních musí být rozdělené fce ředitelé se nemají starat o operativní činnosti, z 90 % mají zajišťovat strategické řízení (v rámci krizového plánu může být jinak) zbytek 10 % mohou věnovat k zjišťování stavu na nižších úrovních a vztahům s podřízenými. Kategorie: - strukturální (zařazujeme sem utváření mzdových systémů a jejich aplikaci, útváření pracovišť a práce - vybavování) - interakční (problematika vzájemného působení lidí, zabývám se řídícím stylem, modely řízení…)

Mzdové systémy - vychází se z náročnosti na lidský činitel, který jpráci vykonává - na vykonavatele práce máme určité kvalifikační požadavky: tělesné a duševní schopnosti, zodpovědnost, pracovní podmínky (každý může mít různé) vše se musí zakomponovat do mzdového systému - odměna nemusí být vázana přímo k vykonané práci, záleží na podmínkách a okolí, např. na zdravím škodlivém pracoviští jsou vypláceny příplatky apod. - rozlišujeme mzdy: časová, výkonostní = úkolová, premiová, podílová - úkolová: za jednotku práce - prémiová: za splnění určitého úkolu, může být kombinována s mzdou časovou, prémie mohou být progresivní i degresivní; často se udělují prémie jakostní, prémie za bezúrazovost (může být vyplácena i kolektivu - motivace aby se pracovníci navzájem hlídali) Prémie na cokoliv je motivujícím podnětem - podílová: např. podíl z obratu - z toho co prodám, např. v obchodě Styly řízení • autoritativní • kooperativní • participativní 14

• •

byrokratický patriarchální

Autoritativní - ředitel je suverén, který si do své činnosti nechce nechat nikým mluvit, nevyužívá komunikaci s podřízenými - používáno zejména ve vojenství - v podniku se jedná o tvrdý styl vyžadující velké znalosti řídícího, ve velkém podniku je to však nad kapacity průměrného mngera Kooperativní - každé své rozhodnutí mnger konzultuje s někým, nebo vytváří konzultační týmy de facto sám nerozhoduje, jakoby se za něco schovává •

Pro určité situace jsou výhodné různé styly řízení. Krizové situace si vyžadují autokratický styl řízení, zpracovávají se i krizové plány. Ale např. změna výrobního programu by měla být konzultována s ostatními vedoucími pracovníky. Když probýhá kombinace dvou přechozích jedná si o styl Participativní

Byrokratický - funguje zde velmi rozvynutý formalismus, dbá se napostup po liniích. Např. je tomu tak na všech úřadech, důvodem je že na úřadech se vše musí dělat podle legislativy - musí se zachovat její platnost, nemůže se příliš nechávat volný průběh svobodná vůle - často je také na úřednících jak své volné vůle využijí, nemohou však přesahovat danou legislativu Patriarchální - systém, který stojí na bázy „rodiny“ (dříve rodinné podniky, v africe kmeny) dosud např. v Itálii Filozofie MNG - v mng má každý svou filozofii, je třeba se zamyslet, být autokritický

McGregor: - vytvořil teorii X a Y, většina lidí je však uprostřed, extrémy nejsou dobré - pro podnik mohou být škodlivé ŘÍZENÍ • • • •

Na bázi vyjímek Na bázi delegace pravomoci Na bázi cílů Systémové řízení

Na bázi vyjímek - každému fčnímu místu je dán určitý rámec jeho činností ale hlavně jeho pravomocí, když pak případ rámec přesáhne musí se nechat postoupit vyše na vyšší místa - když je dobře propracovaný pak se na řídící místa dostanou jen ty nejdůležitější vyjímky např. už krizové symptomy Na bázi delegace pravomocí - uděluji pravomoce níže postavenému místu, v určité odborné činnosti ale bez rámce Na bázi cílů - na základě plánu v nichž mám zakotvený cíle - sleduji plnění cílů jednotlivých úseků, pracovníků - priority jsou v zajištění, v čase, množství a jakosti - plnění plánu sledujeme v %, dá se tolerovat plnění na 97 %, pokud tomu tak není musím zance motivovat např. i krácením prémií - cíle musí být ovlivnitelné pracovníkem, pak ho teprve můžu motivovat Systémové řízení - personální je nahrazeno systémem - funguje na bázi regulační smyčky (cyklu) stanovují se cíle, které se musí realizovat a provádí se jejich kontrola - je převzaté z techniky × člověk však není stroj - aby fungovalo musí se zde plně využívat komunikační a výpočetní techniky 15

-

nelze 100 % uplatňovat jelikož je zde lidský činitel, např. velkou roli hraje citové rozpoložení člověka

Modely řízení Taylorův

je nutné analýzou vytyčit úkol, kategorizovat úkoly / cíle, vybrat zance, vytvořit racionální vztah mezi pracovníkem a vedením, je nutné aby vedení dostávalo zpětnou vazbu - info od zance, nutné je pak i promptní reakce vedení

Herzbergský systém 1. 2. 3. 4. 5.

o konktrétním problému se má rozhodovat tam kde problém vznikl (s povědomím o daném problému, nemá se rohodovat z dálky podnikové rozhodnutí nemají vycházet z jednotlivých osob ale z řady spolupracovníků vymezit okruhy ve kterých zanci rozhodují sami - určité hranice delegovat zoodpovědnost na místo problému rozdělování úkolů má probíhat zdola nahoru, věcně nepříslušná rozhodnutí postupovat výše - na bázi vyjímek,

-

předpokládá se průhledná jasná struktura, aby zde nebyl Fayolský vliv

16