Mercado Internacional

1. Introducción Ante la creciente demanda y complejidad del comercio exterior, principalmente a países asiáticos, las empresas exportadoras necesitan un planteamiento cada vez más técnico y profesional para determinar las mejores fórmulas de competir en los mercados exteriores. Por ello es necesario recurrir a las técnicas de comercialización, a los métodos de organización y a los principios de gestión empresarial que nos brinda toda estrategia de marketing, orientada al mercado exterior. Su acceso debe decidirse racionalmente analizando rigurosamente las posibilidades de exportación mediante estudios de mercado, análisis de viabilidad comercial y una adecuada planificación. La exportación no es una actividad residual o marginal y debe considerarse por las empresas como fundamental en la gestión comercial de una empresa, máxime en una economía global como en la que nos encontramos actualmente. El cuadro siguiente recoge algunas diferencias entre el marketing nacional e internacional: Marketing nacional

Marketing internacional

• Una lengua y nacionalidad.

• Varias lenguas, nacionalidades y culturas.

• Mercados relativamente homogéneos.

• Mercados fragmentados y diferenciados.

• Los factores políticos influyen poco.

• Los factores políticos son vitales.

• Disponibilidad de datos exactos y simples.

• Obtención difícil de datos claros.

• Situación estable del entorno. • Clima financiero homogéneo. • Una sola moneda. • Reglas del juego claras y comprensibles.

• Inestabilidad del entorno. • Diferentes climas financieros. • Diferentes monedas. • Reglas del juego diferentes, cambiantes y poco claras.

GRÁFICO 1. LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS DEBE DAR RESPUESTA A CUATRO PREGUNTAS BÁSICAS

. Análisis del mercado para la exportación Para que el ingreso en un nuevo mercado sea de interés para la empresa, es importante considerar los costes que dicha acción va a representar, no sólo a corto sino también a medio plazo. Es evidente que antes de iniciar una política de penetración comercial es necesario encontrar un método para seleccionar los mercados que permitan minimizar los costes citados. La identificación de los mercados con dichas características pasa por tres etapas diferentes: •

Identificación del mercado con mayor potencial e interés.

•

Auditoría del mercado en gabinete (desk work).

•

Auditoría del mercado «sobre el terreno» (field work).

A) Selección del mercado con mayor potencial Las empresas que deciden salir al mercado exterior se encuentran, desde un punto de vista teórico, frente a 180 posibilidades diferentes, que es el número de países que conforman la economía mundial. El primer problema sobre el que tiene que reflexionar la empresa es decidir cuáles de estos mercados cumplen unas mínimas exigencias y tienen la demanda suficiente como para considerarlos interesantes para iniciar una investigación más profunda. En principio se deben analizar: •

Experiencias seguidas por otras empresas del mismo país.

•

Estudios de las principales ratios económicas: renta per cápita, PNB, desempleo, etc.

•

Método de los factores clave: política, economía, estabilidad, cultura, etc.

B) Auditoría del mercado en gabinete (desk work) Al final de la primera etapa se habrán seleccionado los mercados que ofrecen mejores posibilidades para vender los productos de la empresa. Es difícil determinar el número exacto de mercados sobre los que iniciar esta segunda etapa, pues depende esencialmente del tipo de productos que la empresa desee vender y el peso que ésta quiera dar a los mercados exteriores dentro de su propia estrategia de desarrollo.

En cualquier caso, y con independencia del número de mercados a estudiar, habrá que efectuar un análisis profundo de la documentación disponible. Las informaciones que pueden obtenerse son muchísimas y deberán ser evaluadas. Posteriormente, esta segunda fase sirve, por tanto, para hacer una última selección de los mercados y además para preparar el terreno para el próximo análisis, en el caso de que se decida seguir con la investigación. La información más importante en esta segunda etapa es: •

La situación política, social y económica.

•

La evolución de las variables macro y microeconómicas más importantes.

•

Las relaciones y acuerdos establecidos con los países en estudio.

C) Auditoría del mercado «sobre el terreno» (field work) En la primera etapa se seleccionaron aquellos mercados que ofrecían mayores oportunidades; en la segunda se ha hecho el análisis de gabinete del que ha resultado un panorama general de la capacidad de absorción de determinados mercados y se ha decidido cuáles de ellos serán objeto de una última inversión en investigación. Para profundizar en esta fase se hace necesario dar un salto en la calidad de la investigación. Es fundamental enviar directamente al mercado exterior a personas que conozcan el producto, que hayan participado en las fases anteriores y que tengan posibilidades de realizar un estudio de mercado a través de la observación directa de lo que piden los compradores, pues en esta fase debe completarse el proceso de investigación, recogiendo in situ información sobre:

2.1. El trinomio producto/mercado/segmento Se debe comenzar este punto definiendo el producto que se va a exportar, el mercado en el que se va a introducir y el segmento del mercado al que se va a dirigir. Para que se puedan definir estos tres elementos es preciso contestar a las siguientes preguntas: •

¿Para qué servirá nuestro producto? El uso que se hace de un producto puede variar de un mercado a otro. Después de establecer el uso que los consumidores harán del producto, es preciso definir si es preciso adaptarlo para satisfacer la demanda de los consumidores elegidos.

•

¿Quién lo comprará? Al igual que los consumidores potenciales cambian, también lo hacen las perspectivas de venta y las características del producto.

•

¿Por qué lo comprarán? Las motivaciones de compra pueden ser diversas pero, en cada caso, conocerlas es fundamental para quien pretende vender, ya que de esa forma puede establecer mejores políticas de venta.

•

¿Dónde lo comprarán? La contestación de esta pregunta tiene como objeto estar en condiciones de escoger el canal de venta más adecuado.

•

¿Cuándo lo comprarán? Es muy importante conocer la estacionalidad de la demanda, en lo que a consumo privado se refiere. Si bien la información proporcionada por las respuestas a estas preguntas es muy orientativa, el análisis de la demanda requiere un estudio más profundo. En particular, es preciso conocer la distribución de la demanda potencial por áreas geográficas y por diferentes clases de consumidores. En lo que se refiere al área geográfica es notable que la población, en todos los países, se concentra en determinadas zonas, al igual que la industria y los servicios. La demanda potencial no está nunca distribuida uniformemente, lo que hace preciso concretar en qué áreas del país se produce la mayor concentración. Por dos motivos, porque es más fácil vender donde la demanda potencial es más amplia y porque en estas zonas la estructura de la distribución en general es más eficiente y por tanto facilita la introducción de una empresa externa. Para definir el segmento de mercado en el que concentrar la atención, es necesario conocer la distribución de la demanda potencial por clases. En lo que a bienes de consumo se refiere, es relativamente fácil disponer de una distribución de las

rentas por clases sociales. En cuanto a los bienes industriales, la clasificación se hace más difícil. Se deben analizar en profundidad los canales de entrada y distribución en el mercado, los precios practicados por la competencia, los márgenes sobre ventas, los precios finales, la forma de promoción, de publicidad, la fuerza de ventas, las participaciones en ferias. •

¿Qué factores afectarán a las ventas y a la rentabilidad? Según el país y producto, existen factores diversos que pueden afectar a las ventas y a la rentabilidad del producto exportado (precio, distribución, comunicación, etc.).

•

¿Cuáles son las principales empresas que operan en el mercado? En este apartado es preciso realizar una matriz de trabajo, diferenciando las compañías nacionales y las que tienen su origen en otros países, así como la forma y acuerdos con los que operan en este país.

2.2. Análisis de la competencia Conocer la competencia a la que habrá que enfrentarse, su participación en el mercado, su estructura de producción, de costes, sus puntos fuertes y débiles nos dará una idea de nuestras posibilidades en el mercado. Es necesario tener una panorámica de la competencia, porque en la elección de la política de penetración comercial es importante aislar los segmentos de mercado más fáciles de conquistar y cuál puede ser la reacción de la competencia en dichos segmentos. Debe prestarse especial atención a la competencia de las empresas locales, ya que son las que mejor conocen al consumidor y venden aquello que el mercado tiene capacidad de absorber. Por tanto, del análisis de sus estrategias es posible obtener muchas indicaciones útiles. Por último, hay que estudiar también la competencia que plantean las empresas internacionales establecidas en el mercado objetivo.

3. Política internacional de producto De todas las variables de marketing sobre las que la empresa puede influir, sin duda el producto es una de las más importantes. Por sus productos la conocen, la valoran o la rechazan en el mercado. A lo largo de los años, el producto contribuye a crear la imagen de la empresa. Cuanto más importante es la imagen y marca de la empresa y los segmentos de mercado que satisface más sofisticados, la notoriedad de la empresa estará más presente en todos sus productos. Desde el punto de vista del empresario, el producto es el bien físico o intangible que se ofrece al mercado. En esta definición juegan un papel importante atributos como la imagen, la calidad, el precio, el surtido, el diseño o las características técnicas. Pero esta definición se quedaría incompleta si no se incluyese la totalidad de los beneficios que el producto reporta, también desde el punto de vista del consumidor. Entre ellos cabe incluir el servicio posventa, el asesoramiento al cliente, la financiación a medida, la logística y las cláusulas de garantía. En una primera aproximación a la exportación, la empresa debe determinar el mix de productos que puede ofrecer al exterior de forma que optimice sus resultados. Para ello, se hace necesario analizar su cartera de productos. El Boston Consulting Group hace una clasificación divertida pero muy acertada, dividiéndolos en estrella, vaca, perro e interrogantes. La fijación de una estrategia adecuada de mix de productos para cada país o grupo de países es totalmente necesaria como requisito previo para la exportación. Todo producto tiene un ciclo de vida en cada mercado en que está presente. Ahora bien, un producto puede estar en su fase de declive para el mercado doméstico pero, con algunas modificaciones, podemos introducirlo en un mercado exterior en su fase de lanzamiento o en otra cualquiera, consiguiendo así alargar su ciclo de vida.

Cuando en un país desarrollado un producto entra en su fase de madurez (o incluso en la de declive), puede resultar económicamente rentable fabricar el producto en otro país, donde se puede situar, en la fase de introducción o expansión, y dedicar las instalaciones a la fabricación de otros productos. Esta estrategia resulta de gran interés cuando entre los países exportador e importador existe una diferencia palpable de nivel tecnológico. En este caso, puede compensar exportar el producto al mercado exterior, hasta que alcance en él su fase de expansión y ofrecer al importador la posibilidad de fabricarlo bajo licencia, contra el pago de un canon (royalty). Hecho esto, se libera la capacidad productiva de las instalaciones domésticas para poder elaborar otros productos de elevado nivel tecnológico. La demanda residual del producto cedido puede ser satisfecha con la importación procedente del país poseedor de la licencia. La forma más adecuada de averiguar las modificaciones a introducir en el producto es la técnica del análisis del valor. Para esto es imprescindible tener conocimiento de la clientela potencial del mercado extranjero y realizar el análisis en consecuencia. Por tanto hay que decir que el conocimiento del ciclo de vida de la cartera de productos y el punto en que se encuentra cada uno es vital para plasmar una estrategia internacional correcta. La internacionalización del ciclo de vida de un producto hace que se puedan obtener mayores beneficios y por diferentes conceptos.

5. Política internacional de distribución Los canales de venta dependerán del tipo y naturaleza de nuestros productos, y hemos de tener en cuenta que no hemos de utilizar necesariamente el mismo canal en cada país. Los criterios de selección preliminar de los canales de distribución, en lo que concierne al producto, requieren distinguir entre: •

Productos de consumo, perecederos o duraderos, con o sin marca, de primera necesidad o de lujo relativo.

•

Productos industriales.

•

Bienes de equipo, ligeros o pesados, con exigencia de servicio posventa, a prestar por la empresa exportadora o por el intermediario seleccionado.

En principio pueden citarse con carácter general las siguientes soluciones: •

Para productos de consumo duradero con marca. Sólo existen soluciones onerosas, como la venta directa con red propia o a través de una sucursal o filial comercial, que son las que permiten el control de la política comercial de la empresa y, dentro de ella, el sistema de distribución.

•

Para productos industriales. Son varias las vías que aseguran su comercialización: la venta directa, la canalización a través de trading company especializada, y la licitación en los mercados intervenidos.

•

Para productos con necesidad de servicio posventa. Se requiere la implantación de la empresa en el mercado, con medios propios o mediante subcontratación de la asistencia técnica a cargo de una empresa intermediaria, como conditio sine qua non para asegurar el servicio.

Por lo que atañe a los mercados, los criterios de selección del canal de distribución deben tomar en consideración los sistemas político-económicos vigentes en cada país, de los que se derivan las condiciones de importación de los productos y también la propia estructuración de los circuitos comerciales. Así pues, cabe anticipar como regla general que:

•

En un país de economía de mercado con régimen de importación liberalizado, se pueden ensayar todas las soluciones para conectar con la red de distribución local.

•

En un mercado muy protegido mediante restricciones cualitativas, la comercialización es onerosa y difícilmente se consiguen ocupar segmentos apreciables del mercado. La solución para llegar al consumidor continuadamente a través de las redes de distribución locales reside en la implantación de una filial, en la cesión de la licencia de fabricación o en la constitución de una joint venture industrial.

•

En un mercado de un país en vías de desarrollo, con circuitos de distribución arcaicos, no es rentable, salvo excepciones, la creación de filiales o sucursales, ni el mantenimiento de representantes asalariados; en cambio, sí es conveniente conectar con quienes conocen el know how comercial del país, como son los importadores-distribuidores, delegar en los exportadores comisionistas especializados o incluso iniciar una negociación con las multinacionales de distribución ya establecidas en el país.

Otros factores van a influir en la selección del canal de distribución adecuado, como son: las características de los puntos de venta, su número, dispersión geográfica y métodos de compra; las características de los intermediarios, su competencia y organización; y por último, el sistema de distribución de las empresas competidoras. Es preciso señalar, finalmente, que en marketing internacional no hay soluciones milagrosas y que cada fórmula de comercialización generalmente tiene éxito o es un fracaso, según quién y cómo la impulse. Sólo la aplicación sistemática de planes de marketing en continua revisión permitirá cumplir los objetivos trazados. Veamos a continuación de forma esquemática las ventajas e inconvenientes de los siete canales de distribución más frecuentes: •

Canal largo tradicional. Va de la empresa exportadora al importador-distribuidor, y de éste a detallistas y consumidores. Presenta para la empresa las ventajas de no necesitar un equipo de promotores comerciales, ya que las operaciones se negocian dentro de un acuerdo marco, una o pocas veces al año, por parte del responsable de marketing internacional; el otorgamiento del límite de crédito puede estudiarse con tiempo suficiente y asegurarse convenientemente; los costes de las expediciones se reducen ya que se ha decidido la cantidad óptima de envíos; la producción puede planificarse mejor y sin apenas cambios sustanciales: la presencia del producto se logra en todo el segmento geográfico acordado. Los inconvenientes comprenden, en primer lugar, el amplio margen comercial que hay que conceder para impulsar la comercialización; la dificultad de conectar con los buenos importadores que realizan sus funciones con eficacia, obteniendo los resultados previstos; la falta de contacto con los detallistas y consumidores; la posible oferta de productos competidores por el importador a los detallistas locales.

•

Canales largos especializados:

– Desde la empresa exportadora a una agrupación de compras de detallistas, y de ésta a los comerciantes asociados y finalmente a los consumidores. Como ventaja más apreciable puede mencionarse la mayor proximidad al mercado, y como desventajas la fuerte presión ejercida por la agrupación sobre los precios de compra, la limitación de la presencia del producto a los establecimientos asociados y la posible exigencia de efectuar los envíos directamente a los detallistas por orden y cuenta de la agrupación, con lo que pueden encarecerse los gastos de expedición. – Desde la empresa exportadora a una cadena voluntaria y a los detallistas.

•

Canal corto clásico. Comprende el aprovisionamiento a los detallistas independientes de un segmento geográfico por parte de la red comercial de la empresa. Es típico de la distribución de bienes de consumo duradero como el textil, electrodomésticos, muebles, informática, etc. Son ventajas de este canal, en primer lugar, el mejor control del

mercado, el mejor y más rápido servicio, la diversificación del riesgo comercial y la mayor cooperación con los detallistas en operaciones promocionales. Dentro de sus inconvenientes están el aumento de los gastos de comercialización debidos a la necesaria red de ventas con que debe contar la empresa para hacer llegar el producto a una clientela numerosa y dispersa, así como la posible disminución de rentabilidad como consecuencia del fraccionamiento de los envíos.

•

Canal corto integrado. Discurre desde la empresa hasta una central de compras de un gran almacén o de una cooperativa de consumidores, o bien de una compañía especializada en la venta por correspondencia. Presenta para la empresa como ventajas la simplificación de los contactos comerciales y la realización de importantes ventas programadas. Los inconvenientes de acogerse a esta fórmula se encuentran en el gran poder negociador de la central en términos de descuento sobre precios, largos plazos de pago y contribución obligada a los gastos de promoción, que puede no coincidir con las campañas de la empresa, distorsionando así sus programas y presupuestos.

•

Canal corto especializado. Desde la empresa a un detallista en régimen de franquicia.

•

Canal ultra corto. Desde la empresa al usuario de bienes de equipo.

•

Canal directo. Internet englobado en el e-commerce.

6. Política internacional de comunicación La comunicación comprende entre otros los siguientes elementos: •

Publicidad.

•

Promoción de ventas.

•

Relaciones públicas.

•

Gestiones comerciales.

•

Merchandising.

•

Etcétera.

Dentro de la empresa, la comunicación se estructura en dos niveles, que deben seguir el principio de coherencia para dar unidad al mensaje. En un primer nivel, el producto, ciertos colaboradores y las propias instalaciones dan una información a los clientes y al público en general. En un segundo nivel, la comunicación se estructura en función de las variables del plan de marketing. Dentro de la comunicación, la publicidad desempeña un papel importante, especialmente en el mercado internacional, donde es más complejo obtener resultados positivos utilizando los otros elementos de la comunicación. En cuanto a la distribución de medios aconsejamos seguir las directrices para el mercado nacional, siendo conscientes de que tendrán que adaptarse al país de estudio

7. Las ferias internacionales Las ferias internacionales son una importante herramienta del marketing, un gran escaparate comercial y un medio de comunicación importante. Las ferias tienen una vertiente publicitaria y una estrategia de venta. Una exposición es una técnica de ayuda a la venta, un medio de presentación privilegiado, para un gran número de clientes potenciales, en un período de tiempo y un espacio delimitado. Son un fenómeno de aceleración del proceso de venta que permite optimizar la relación coste de venta/cliente, en un entorno privilegiado para una venta profesional. En una exposición intervienen todas las variables del marketing. La empresa presenta a todos los visitantes sus productos, su precio, su distribución, su publicidad, su promoción y su fuerza de ventas, poniendo más énfasis en alguno de estos elementos, de conformidad con los objetivos que pretenda alcanzar. El stand es una especie de embajada de la empresa.

Las principales ventajas del salón son: •

El cliente viene a ver la empresa.

•

El cliente viene a escuchar.

•

Podemos encontrarnos con importantes directivos.

•

Se puede reducir la exposición a lo esencial.

•

Es una primera presentación directa en tres dimensiones.

•

Se puede conocer un máximo de clientes en un mínimo de tiempo.

•

Etcétera.

Entre los objetivos del marketing de salón se encuentran: •

Introducir nuevos productos.

•

Reforzar la imagen de la empresa.

•

Construir o ampliar la lista de clientes potenciales.

•

Potenciar el proceso de venta.

•

Vender directamente.

•

Reafirmar las relaciones con los futuros y actuales clientes.

•

Estudiar su mercado, proceso de decisión de compra de los visitantes.

•

Estudiar la competencia.

•

Etcétera.

Es importante definir los objetivos específicos de un salón en relación directa con los objetivos de marketing de la empresa, así como preparar la feria a conciencia. Podemos distinguir varios tipos de exposiciones: •

Las ferias nacionales e internacionales, con carácter general o multisectorial, abiertas tanto a los profesionales como al gran público.

•

Los salones especializados, reservados a los profesionales.

•

Los congresos o jornadas técnicas, más orientados hacia la información que hacia la comercialización.

Las razones para la presencia en las ferias de las respectivas empresas pueden ser de diversa índole: •

La costumbre («Siempre hemos estado»).

•

La obligación («Los clientes esperan que estemos», «La competencia está»).

•

El lado práctico.

•

El placer (por celebrarse en un mercado, para encontrarse con los clientes).

•

El prestigio.

•

La promoción («Vamos a introducir nuestro nuevo modelo»).

•

Los negocios («Queremos aumentar nuestras ventas»).

Ante la imposibilidad de estar presentes en todas las ferias, es preciso seleccionar las mismas en función de las siguientes preguntas: •

¿Cuáles son los sectores presentes?

•

¿Cuántos visitantes hay?

•

¿De qué regiones o áreas vienen?

•

¿Qué sectores de actividad ejercen?

•

¿Cuáles son las categorías socioprofesionales dominantes?

•

¿Qué vienen a ver?

•

¿Cuáles son los principales expositores que acuden?

•

Etcétera.

Las ferias actúan como un marketing diferenciado, con una política de imagen global, que puede ayudar a darse a conocer en el exterior. A partir del momento en que una firma sale de su mercado, las ferias internacionales pueden revelarse como una herramienta estratégica de promoción, ventas o estudio de mercado. La presencia en las mismas tiene que estar totalmente apoyada por la casa matriz con una fuerza de venta competente y utilizando una lengua de origen en todos los medios de comunicación. Organizar una participación en una feria no es asunto fácil, de ahí que tengamos que hacer una check list para no olvidar ningún detalle. Aconsejamos leer, en el capítulo de La distribución, el apartado referente al aprovechamiento de las ferias

9. Plan de marketing internacional Ampliamente recogido en el capítulo correspondiente, hemos considerado oportuno incluirlo a modo de resumen para que pueda servirnos de guión. En él se reflejan las principales variables a estudiar en la realización de un plan de marketing a nivel internacional. •

Mercado. Pasado, presente y futuro. Revisar los cambios de la cuota del mercado, líderes, participantes, fluctuaciones del mercado, costos, precios y competencia.

•

Definición del producto. Describir el producto o servicio del que se está realizando el plan de marketing.

•

Competencia:

– Análisis de la competencia. – Proporcionar información general de los competidores del producto, sus puntos fuertes y débiles. – Definir la posición de cada producto de la competencia frente al nuevo producto. •

Posicionamiento:

– Posicionar el producto o servicio. – Establecer qué valor añadido aporta el producto de los demás en el mercado y con cuáles tendrá que competir. – Garantías al consumidor. – Exponer los beneficios del producto o servicio para el consumidor. •

Estrategias de comunicación:

– Evaluación de los diferentes sistemas de comunicación: - Campañas de publicidad previstas. - Marketing directo. - Actuaciones en el punto de venta.

•

Embalaje:

– Embalaje del producto: factores de forma, precios, aspecto y estrategia. – Costo de los artículos: resumir el costo de los artículos y la factura de los materiales. •

Estrategias de lanzamiento:

– Plan de lanzamiento: si se está presentando el producto. – Presupuesto de la promoción. – Proporcionar material complementario con información detallada del presupuesto para revisarlo. •

Relaciones públicas:

– Ejecución de la estrategia: - Estrategias de relaciones públicas. - Elementos principales del plan de relaciones públicas. - Tener un plan de respaldo de relaciones públicas, incluyendo reuniones concertadas, calendario de conferencias, etc. •

Publicidad:

Ejecución de la estrategia: – Información general de la estrategia. – Información general de medios de comunicación y fechas previstas. – Información general de gastos de publicidad. •

Precios:

– Resumir precios específicos o estrategias de precios. – Comparar con productos similares. – Resumir la política relevante para entender las claves de la asignación de precios. •

Distribución y logística:

– Distribución por canal. – Mostrar un plan de qué porcentaje de la distribución pertenece a cada canal. – Establecimiento de los sistemas de distribución. •

Segmentación de mercado:

Oportunidades del mercado: – Comentar las oportunidades específicas del mercado segmentado. – Dirigir estrategias de distribución para aquellos mercados o segmentos. – Decidir el papel desempeñado por otros socios en la distribución en los mercados.

•

Medidas de éxito:

– Objetivos del primer año. Cuantitativos y cualitativos. – Medir el éxito o el fracaso. – Requisitos para el éxito. •

Planificación:

– Elementos principales del calendario a 18 meses. – Planning de trabajo.

Política internacional de precios El precio es un equilibrio entre los costes de producción y venta del producto y las exigencias del mercado. Cuanto más alejados estén los costes del precio de mercado, más fuerte y centrada en otras variables del marketing será la política de la empresa. El precio de mercado es aquel que hace un producto vendible, al precio medio de la competencia, en un segmento dado. Llegar a establecer el precio de mercado de un producto no es tarea fácil y menos todavía si pretendemos colocarlo en el mercado internacional, ya que el número de variables intervinientes se incrementa. Entre otras, citamos: •

Costes de fabricación.

•

Contribución a los gastos generales.

•

Recuperación de la inversión en I+D+i.

•

Costes de logística.

•

Seguros de transporte, de riesgos comerciales y políticos.

•

Derechos aduaneros e impuestos locales.

•

Costes de investigación de mercados y marketing.

•

Costes de comercialización.

•

Coste de los créditos.

•

Etcétera.

Es necesario recuperar todos los costes en los que se incurra, antes de poder hablar de beneficios. Además de considerar todos los factores anteriores, es necesario fijarse en los «factores comparativos», que serán la referencia para la fijación de los precios de un producto: •

Precios en el mercado interior (que no tienen por qué coincidir con los del mismo producto en el mercado exterior).

•

Precio para la valoración a efectos aduaneros (ya que las aduanas tienen sus propios mecanismos de valoración).

•

Precio mínimo para posibles licencias administrativas.

•

Precio mínimo para posibles empresas asociadas (si se cuenta con filiales, la venta no se considera exportación, sino auto venta).

•

Precio para el bloque comercial de la Unión Europea (pueden existir ciertas partidas arancelarias con precios fijados de antemano).

•

Precio para organismos oficiales compradores (al comprar mediante concursos o licitaciones, fijan precios máximos).

•

Precio para el comprador de mayor volumen (al aumentar el volumen, debe disminuir el precio).

•

Precio obtenible en el mercado doméstico para los excedentes de la producción (saldos o rebajas).

•

Capacidad de producción disponible planificada para el futuro (los planes estratégicos de producción influirán sobre el futuro precio).

•

Variaciones de precios en el mercado interior.

•

Efecto sobre el rendimiento del capital.

•

Prohibición de importación o exportación de ciertas mercancías (influyen a la hora de planificar los precios para terceros mercados).

En la práctica, los precios se establecen en función del coste del producto, de su demanda, siguiendo o imitando a la competencia, o aunando algunos de estos criterios. Basándose en el coste, para establecer el precio, existen dos caminos: •

Los precios con recargo.

•

En función de un objetivo.

En el primer caso, se añade un porcentaje fijo al coste del producto para obtener el precio de venta. En el segundo caso, se establece un tipo de beneficio para un volumen de ventas previsto, lo que sólo puede ser practicado cuando las previsiones son totalmente fiables (en períodos de estabilidad). Tomando la demanda como elemento básico, si ésta sube, también lo hará el precio y, si baja, también el precio. El riesgo existe cuando al ser bajo el precio, no se obtienen beneficios. En función de elementos como el cliente, la versión del producto, el lugar o el tiempo, se podrán hacer discriminaciones de precios, siempre y cuando el coste de la segmentación sea inferior al beneficio que produce. Si lo que se toma como base es la competencia, lo que se persigue es imitar a los competidores más directos, esto no quiere decir que se iguale, sino que se guarda un coeficiente de diferencia. Algo decisivo para el departamento de marketing internacional es la descomposición del precio al usuario, por cada país y producto. Saber perfectamente la derrama de gastos que sobre un producto se producen, desde su situación ex works hasta la compra que realiza el consumidor, permite abaratar al máximo los costes, discutir con el interlocutor del mercado destino con pleno conocimiento de causa, tener una base fiable para la toma de decisiones de inversión, posicionar el producto en el segmento del mercado más idóneo, poder compararse con la competencia de forma fiable, y ayudar a la elaboración de una estrategia de precios global.

4.1. Formación de costes de un producto exportable 1.

Costes fijos a imputar cuando no se conocen los mercados:

•

De materias primas y auxiliares.

•

De mano de obra directa y control de calidad.

•

Industriales directos (consumo energético, mantenimiento).

•

De estructura y funcionamiento del servicio de exportación.

•

Parte alícuota de los gastos generales de la empresa, en función de las previsiones de exportación.

2.

Costes estructurales:

•

Investigación de mercados.

•

Informatización de la gestión internacional.

3.

Costes de adaptación del producto a mercados exteriores:

•

Homologación y condiciones de utilización.

4.

Costes variables:

•

Red comercial exterior (comisiones y gastos).

•

Servicio posventa (garantías).

5.

Costes financieros:

•

Intervención bancaria.

•

Cobertura del riesgo de cambio. 1+2+3+4+5 =

COSTE COMPLETO DEL PRODUCTO A EXPORTAR EN POSICIÓN EX WORKS

EJEMPLO 1 Evolución del precio en la exportación:

1. Precio de coste de la mercancía en el almacén

100

2. Beneficio de la operación

20% 120

3. Gastos fijos del departamento de exportación

15% 135

4. Cargos directos de comercialización y marketing

20% 155

5. Gasto de transporte

10% 165

6. Gastos financieros

6% 171

7. Precio CIF

171

8. Aranceles (por ejemplo, 35% sobre el CIF)

230

9. Impuestos, tasas, etc. 10. Logística 11. Precio de coste del distribuidor 12. Margen del distribuidor 13. Precio de venta al detallista 14. Precio de venta al público (incluye el margen detallista)

12,5% 259 3% 267 267 15% 307 307 50% 460

10. Objetivos básicos de un plan de marketing •

Ventas:

– Por ejemplo, incrementar las ventas en miles de euros o en unidades físicas en un país determinado.

•

Posicionamiento:

– Mantener el crecimiento del producto estrella. – Incrementar el nivel de notoriedad de la marca. – Puesta en marcha de un servicio de atención al cliente. •

Rentabilidad:

– Ventas por empleado. – Rentabilidad económica – Rentabilidad financiera. •

Cuota de mercado.

11. Análisis DAFO Consiste en establecer las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que se presentan en el plan de marketing. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa y las amenazas y oportunidades son externas.

12. Estrategias básicas •

Líder:

– Expansión total de la demanda del mercado. – Defensa de su actual cuota de mercado. – Expansión de su participación en el mismo.

•

Retador (challenger): desafía al líder:

– Ofertar productos similares a los del líder a precios sensiblemente inferiores. – Productos baratos intentando ganar cuota de mercado. – Innovación de producto, aportando mejoras cualitativas y diferenciadoras. – Ofrecer nuevos y mejores servicios a los clientes para atraerlos. – Importantes invesiones publicitarias para destacar por encima de los demás.

•

Seguidor (me too): imita al líder.

•

Especialista.

13. Como acceder a los mercados internacionales Las formas de acceso a los mercados exteriores y la conexión con alguno de sus canales de distribución no están predeterminadas y deben evolucionar en función de la estrategia de cada empresa para adaptarse a los cambios de los mercados. Por ello, es frecuente que las empresas opten de entrada por un sistema de comercialización exploratorio, poco costoso y con riesgos muy medidos, que con el tiempo pueda dar paso a fórmulas más complejas y onerosas, pero también más eficaces y rentables. La gran variedad de situaciones a que debe hacer frente una empresa cuando decide abordar los mercados exteriores exige dar respuesta a las preguntas siguientes:

•

¿Cuál es la mejor estrategia de comercialización posible en función del producto, la clientela y los recursos disponibles, tanto humanos como materiales?

•

¿Qué estructuras de implantación comercial existen en cada mercado que permitan la presencia continuada del producto?

•

¿Cuál es la logística más adecuada para cada producto y cada destino final?

El hallar respuesta a estas preguntas conducirá a la empresa a formular una adicional: •

¿Cuál es la mejor solución para lograr con éxito la distribución del producto?

Las formas de acceso a los mercados, según la naturaleza del control que se ejerce sobre el canal de distribución, permiten cuatro posibilidades de actuación: •

Las que dan a la empresa suficiente control de la acción sobre los mercados, cuya expresión son las distintas formas de venta directa: red comercial propia con apoyo de agentes comerciales, filial comercial y sucursal.

•

Las que hacen compartir a la empresa con terceros la soberanía comercial, como el piggy back, el consorcio de empresas para exportar y la Agrupación Europea de Interés Económico.

•

Las que suponen subcontratación de las ventas en el exterior, que, si bien permiten cierta presencia de la empresa en mercados exteriores, reducen a niveles ínfimos el grado de control sobre los mercados, como por ejemplo, el recurso a una trading company, o la venta a través de un importador distribuidor.

•

Las que implican una implantación definitiva en el mercado de destino, y abren el campo de la exportación por inversión: joint venture, exportación planta llave en mano, cooperación empresarial y apertura de un centro de producción propio en el extranjero.

La decisión de la empresa exportadora de escoger una de las soluciones apuntadas obedecerá, además, a consideraciones de tipo fiscal, financiero y organizativo, que será necesario estudiar y concretar para cada mercado.

GRÁFICO 3. EL ACCESO A LOS MERCADOS EXTERIORES. SITUACIONES ESTRATÉGICAS A LAS QUE SE ENFRENTAN LAS EMPRESAS