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Mentoring: lo que es y lo que no es

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1.1. Introducción l término mentor procede de la obra La Odisea, escrita por el poeta griego Homero. Cuando Ulises se prepara para ir a luchar a la guerra de Troya –en aquel entonces las guerras duraban muchos años– se da cuenta de que va a dejar solo a su hijo Telémaco, su único heredero. Telémaco debía ser preparado para ser rey y sustituir a Ulises, que confía en su leal amigo Mentor para que sea el tutor de Telémaco mientras él está fuera. Después de la guerra, Ulises fue condenado a viajar inútilmente durante diez años en su tentativa de volver a casa. Telémaco, cuando creció, fue en busca de su padre acompañado por Atenea –diosa de la guerra y patrona de las artes y la industria–, que asumió la figura de Mentor. Finalmente, padre e hijo se reunieron y juntos derribaron al usurpador del trono de Ulises, cuyo derecho correspondía a Telémaco. De esta historia se deduce que la palabra mentor es un sinónimo de consejero, amigo, profesor y persona sabia. La historia nos ofrece muchos ejemplos de personajes tutelados como el papa Juan Pablo II, los hermanos Manuel y Antonio Machado, Helmut Kohl, Henry Kissinger, Margaret Thatcher, Bettino Craxi, entre otros. Karol Woytila tuvo su mentor en el cardenal Stefan Wyszynski. Juan Pablo II ha mencionado en diferentes ocasiones que, cuando fue elegido papa, su mentor le dijo que debería conducir la Iglesia hasta el año 2000. El mentor de Manuel y Antonio Machado fue Eduardo Benot, lingüista, publicista y cultivador de varios géneros que gozó de la estimación y el respeto intelectual de sus contemporáneos, y que ejerció una influencia, que bien pudiera llamarse formativa, en no pocos de los que le admiraron y siguieron. Los hermanos Machado habían perdido a su abuelo, y antes a su padre. Eduardo Benot había sido amigo de ambos y recibió

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a sus descendientes con verdadera ternura paternal. Además, introdujo a los Machado en reuniones de poetas; todas, o casi todas, de renombre. El rico industrial Frankenthal fue el mentor de Helmut Kohl, que se incorporó a la organización juvenil de los cristiano-demócratas cuando tenía 17 años. Siguiendo los deseos de sus padres, comenzó a estudiar Derecho en Heidelberg, con la idea de llegar a ser un funcionario de alto rango. Sin embargo, el propio Helmut Kohl sólo estaba interesado en su carrera política. Ya por aquel tiempo, tenía como amigo y mentor al industrial, quien supo ver el auténtico valor del talento de Kohl y afirmó, en repetidas ocasiones en los años posteriores, tener «un buen olfato» para detectar a los jóvenes y prometedores líderes políticos. Henry Kissinger, nacido en el seno de un hogar judío ortodoxo de la Alemania de los años veinte, se vio obligado a emigrar, junto con su familia, a los Estados Unidos en 1938. Ya en Nueva York, el joven compaginó sus estudios nocturnos con trabajos mal pagados, con la idea de alcanzar su sueño: seguir los pasos de su padre y convertirse en contable. En sus días de milicia conoció a Fritz Kraemer, su primer mentor. Ayudado por este hombre y gracias a sus conocimientos de alemán, el recluta logró ser asignado a la división de inteligencia militar, donde muy pronto despuntó por su carácter y su realismo político. Hugh Thomas fue el mentor de Margaret Thatcher durante la guerra de las Malvinas (Falklands para los británicos). Thomas es un gran historiador hispánico y autor de la obra The Spanish Civil War. El político italiano Bettino Craxi, secretario general del partido socialista italiano (PSI) desde 1976 hasta 1993, tuvo como mentor a Silvio Berlusconi, empresario y político italiano. Y podríamos citar a otros como Charles Darwin (naturalista británico), etc.

1.2. Evolución del mentoring Homero refleja en su historia una de las más antiguas tentativas de mentoring. En la antigua Grecia, era costumbre que los jóvenes ciudadanos (hombres) se emparejaran con personas mayores con la esperanza de que cada joven aprendiera y emulara los valores de su mentor. Normalmente solía ser un amigo del padre o un pariente del joven.

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Los griegos fundamentaban esta relación en las bases del principio humano de supervivencia. Los humanos aprenden habilidades, cultura y valores directamente a partir de otras personas a quienes respetan o admiran. Estos principios de la imitación y del mentoring han sido elementos clave en la continuidad del arte, de los gremios y del comercio desde los tiempos antiguos. Ya en los principios de la Edad Media, podían encontrarse gremios que ayudaban a mantener la estructura en profesiones y oficios: comerciantes, abogados, orfebres, etc. Los jóvenes eran tradicionalmente colocados como aprendices para llegar a ser expertos, con una persona que era considerada excelente en su materia y que generalmente solía tener su propia tienda o negocio. El joven vivía con el experto hasta promocionar y ser un oficial, para finalmente llegar a ser un experto. A través de esta forma de mentoring, los gremios podían controlar la calidad del trabajo y el salario de su profesión, además de ceder y pasar los contactos tanto sociales como políticos. La relación de protegido del experto pasó a ser una relación entre experto y aprendiz, que se transformó en una relación jefe-empleado en la época industrial. Gordon F. Shea (1994, 8) describe el modelo de mentoring de la época industrial con las siguientes características: ■

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Un solo objetivo: enfoque exclusivo para tener una carrera ascendente. El modelo asume que los empleados buscaban subir en la escalera jerárquica de la organización. La percepción de que un mentor es un protector y espónsor. El modelo se refiere a un papel del mentor idéntico al de la época medieval. La tendencia de clonar personas que se parezcan –en aspecto, pensamiento y actuación– a los directivos. De esta forma se anima a los directivos a compartir su particular visión y cultura de la organización y a hacer que tengan aspiraciones similares en su carrera. Una visión del mentoring que es fundamentalmente elitista. Visto aquí más como una estrategia para asimilar el personal con alto potencial que como una herramienta para descubrir o desarrollar talentos a través de la mano de obra.

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No se contemplaba la posibilidad de que cada persona tuviera objetivos individuales. Una preocupación por el trabajo racional: resolver problemas de forma lógica y puestos de trabajo sencillos. Durante la era industrial esta preocupación dejó un poco de lado el reconocimiento económico para aquellos empleados que aplicaban su imaginación, entusiasmo, ideas y talento en sus puestos de trabajo. Los compañeros a menudo marginaban a los empleados pasivos, y había una separación entre trabajadores y directores, que solamente mantenían contacto de forma ocasional. A veces solían utilizar un mentoring informal por un supervisor o profesional técnico, quien decidía ayudar, normalmente, a un joven o subordinado con menos experiencia. Una tendencia a clasificar a las personas por el trabajo que realizan. A causa de esta percepción miope, los compañeros que abarcaban el modelo de la era industrial a menudo fallaban en la exploración de la personalidad, las aspiraciones, el talento y las experiencias de los empleados.

Obviamente, las organizaciones de hoy en día necesitan empleados comprometidos, que contribuyan y que se impliquen. Elementos o componentes que en la época industrial no se valoraban. Desde los años setenta se ha puesto una gran atención en el mentoring informal y formal, concretamente en este último, que ha tenido un gran impacto en el mundo de los negocios. Como el crecimiento de las organizaciones es muy grande y cada vez la plantilla es mayor, estas organizaciones son cada vez más impersonales, hecho que ha generado un incremento de la necesidad de un mentoring bis a bis. Desde la mitad de los años ochenta, el mentoring ha progresado desde la era industrial a la era de la información, y esta nueva forma de ayudar a las personas a aprender ofrece abundantes oportunidades directivas para el rejuvenecimiento de la organización, así como la posibilidad de adaptarse a la competitividad del mercado y desarrollar al personal de la organización. Muchos de estos cambios han ocurrido como respuesta a desarrollos significativos que afectan a todo el conjunto de la organización, incluyendo avances operacionales y tecnológicos, evoluciones en el

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mercado local y mundial y todas las nuevas realidades que surgen en los puestos de trabajo, como por ejemplo: ■ ■ ■ ■

Las reducciones de plantilla. Las fusiones. La reestructuración. La reingeniería.

La reestructuración y las reducciones de plantillas han supuesto que la mayoría de los colaboradores con potencial para la organización son a menudo descritos como empowered, trabajadores autodirigidos con competencias multifuncionales. Para la mayoría de los empleados, esta tendencia poderosa hacia la mano de obra más redefinida ha estado generalmente aceptada con un reconocimiento sincero de que la vieja tradición de pasos lentos –y más estabilizada en el contexto de trabajo con límites claramente marcados de autoridad– ha estado seriamente alterada. Con frecuencia el desarrollo requiere una perspectiva diferente, una habilidad de dejar a un lado la tarea actual y examinar las posibilidades futuras. También necesita una relación de confianza, que es muy difícil de conseguir en una relación en la que se juzga o se sentencia, ya que todavía la línea directiva está bajo la presión de que son juzgados para poder mantener la disciplina y realizar evaluaciones de rendimiento con sus inherentes murmullos de castigo y recompensa. El departamento de Desarrollo y Formación también está bajo una presión considerable para que demuestre resultados. En este sentido, los programas de mentoring bien construidos fijan automáticamente objetivos cuantificables, lo que ayuda a este departamento a demostrar su contribución al negocio. El mentoring es también atractivo para el departamento de Desarrollo y Formación porque requiere un presupuesto relativamente bajo para la formación del mentor y del tutelado, y para la administración del programa. La mayor parte del coste está sujeto, en términos de gasto, al tiempo que dejan de trabajar mentor y tutelado para dedicarlo al programa. Hay también un retorno para este departamento por el hecho de que el mentoring aporta beneficios de dos a uno, ya que en algunas

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organizaciones el mentoring ha sido vendido a la dirección como una base de aprendizaje para mentores. Algunos de los factores que convergen para hacer del mentoring una metodología de formación muy actual son los que David Clutterbuck y David Megginson (1995) describen en su obra Mentoring in Action: a Practical Guide for Managers: ■

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Reducción en la capacidad del personal del departamento de Formación. Esto significa que muchas organizaciones tienen poco presupuesto para acciones internas o para enviar gente a cursos externos, además de una creciente demanda por parte de la dirección por incrementar de forma relevante e inmediata la aplicación del aprendizaje. También hay una demanda por parte de la plantilla de la organización de aprender casos relacionados con la misma empresa. Moverse hacia organizaciones que aprenden. Crear o pasar a una empresa que aprende supone que los individuos han de tomar responsabilidades no solamente en su trabajo sino también en su aprendizaje. Esto no es fácil y debe hacerse por fases. Tradicionalmente, la formación y el desarrollo de las personas eran responsabilidad de otros. En los últimos años ha sido responsabilidad de los directivos con el objetivo de llegar a estar más involucrados, pero tienen sus limitaciones debido a su rol y su disponibilidad. En cambio, en las organizaciones que aprenden sería necesario designar mentores porque los individuos tienen la responsabilidad de su propio aprendizaje. El mentor sería parte de su red de crecimiento, pero ellos dirigen, escogen, contratan y progresan en la relación.

Responsable del departamento de Formación

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Responsable de la línea directiva

Contribución del mentor

Individuos responsables de sí mismos

Nuevo paradigma de carreras. En las organizaciones contemporáneas cada individuo está más presionado para dirigir su propia carrera. Por tanto, están obligados a trazar su propio camino y, evidentemente, para esto ayuda tener una persona al lado que escuche

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y aconseje, que pueda mostrar una amplia perspectiva más apropiada para la oportunidad de abrirse dentro de la organización. El mundo de la empresa se encuentra inevitablemente con cambios permanentes, lo que produce que los conocimientos y las habilidades se queden obsoletos con excesiva rapidez. Cada vez hay más exigencias de conocimientos en todos los niveles de la organización, desde los más altos hasta los más bajos. Esto exige que se conviertan en organizaciones que aprenden. Este aprendizaje continuo es precisamente lo que les lleva a un continuo crecimiento, a una mayor creatividad y, consecuentemente, a una mejora continua. Las organizaciones que aprenden valoran mucho más la creatividad que el control. Persiguen la innovación y están reñidas con la burocracia organizativa, que premia el orden y el procedimiento. El éxito de las organizaciones actuales reside en su capacidad para adaptarse e innovar, y para ello es necesario apoyar el aprendizaje y el desarrollo de la imaginación. Las organizaciones del futuro son las que aprenden, y los líderes que estén en ellas serán aquellos partidarios de ayudar a los demás en su desarrollo profesional y personal. Esto implica que la figura del mentor tendrá, sin duda, un papel protagonista. El mentoring es una metodología de formación al alcance de todos los responsables de formación de las organizaciones.

1.3. Clarificación del concepto de mentoring El mentoring es una de las herramientas de aprendizaje disponibles más poderosas para los individuos y las organizaciones. Primero se expandió por Estados Unidos, Europa y Asia. La expansión ha sido muy rápida, pero la mayor parte de la extensa bibliografía que hay sobre el mentoring tiende a confundir más que a aclarar. A veces, el mentoring se usa como coaching, counselling, tutoría o consultoría. Esta confusión es debida a que hay dos escuelas de pensamiento diferenciadas, la tradicional norteamericana y, en contraposición, la europea. En este apartado, pretendemos mostrar las diferentes definiciones establecidas por autores americanos y europeos, para, a continuación, realizar una pequeña clasificación y establecer nuestra definición.

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Los autores más destacados de la perspectiva europea son David Clutterbuck, Julie Hay, David Megginson, Eric Parsloe, Nigel McLennan, Allan Mumford, M. Adey y F. Early, C. Conway, José M.ª Rodríguez y Fernando Díaz. También queremos destacar la visión que tiene el Hertfordshire Mentoring Consortium. Por otro lado, la perspectiva norteamericana está compuesta por autores como Gordon F. Shea, Norma H. Cohen, B. Biehl, W. Hendricks, Melanie Allen, F. Wickman y T. Sjodin, Margo Murray, Blanchard & Tracker, Chip Bell, Shirley Peddy, H. E. Johnson. 1.3.1. Perspectiva europea

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Los autores Margaret Adey y Frances Early dicen que el mentoring «sucede cuando una persona ayuda a otra en su desarrollo, a adquirir nuevas habilidades, interiorizar puntos de vista y a desarrollar su potencial» (The Mentors Handbook, 1999, 3). Destaca el énfasis que ponen en la ayuda de una persona a otra para desarrollar su potencial. Tanto David Clutterbuck como David Megginson se han consolidado en el ámbito europeo como grandes expertos en el tema. En su definición destacan la ayuda por parte de un individuo a otro con el objetivo de producir un cambio, a nivel cognitivo, actitudinal o de habilidad. «Ayuda off-line de una persona a otra en el cambio o mudanza de un modo de ser o estar a otro distinto a través del conocimiento, trabajo o pensamiento.» (Mentoring in Action: a Practical Guide for Managers, 1995, 13). Christopher Conway establece que «es una relación privada entre dos individuos basada en un mutuo deseo para el desarrollo hacia un objetivo organizacional» (Strategies for Mentoring: a Blueprint for Successful Organizational Development, 1998, 9). Lo equipara a una relación individual, de respeto, con una clara finalidad: que exista desarrollo para alcanzar un objetivo de la organización a la que pertenecen. Para Julie Hay el mentoring consiste en que «una persona pasa su mayor sabiduría y experiencia a otra» (Transformational Mentoring: Creating Development Alliances for Changing Organizational Cultures, 1995, 30). Puntualiza de forma breve y precisa la necesidad de un gran conocimiento, así como de la experiencia para transmitir esto a un individuo.

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El Hertfordshire Mentoring Consortium afirma que el «mentoring es el proceso por el cual una persona ayuda en el desarrollo y aprendizaje de otra, en una relación de confianza y comprensión» (Mentees Handbook, 1999, 3). Es el primer caso en el que se hace referencia a la relación y se determinan dos elementos imprescindibles: confianza y comprensión. También Nigel McLenann hace énfasis en que un individuo con más experiencia y conocimientos se pone a disposición de otro con menos experiencia y conocimientos. Define el mentoring como «el proceso por el que un individuo senior está disponible para un júnior» (Coaching and Mentoring, 1995, 5). Allan Mumford especifica que es una relación de tipo proteccionista «en la cual se da un aprendizaje y un cambio para experimentar y desarrollar habilidades, conocimientos e interiorizar puntos de vista» (Mentoring, sección 5, capítulo 4, 1997, 1). Eric Parsloe valora el mentoring como un «proceso en el cual se apoya el aprendizaje y el desarrollo» (The Manager as Coach and Mentor, 1999, 36). El autor David Clarke introduce las figuras que intervienen en un proceso de estas características y afirma: «No es un nuevo proceso de desarrollo; ha sido utilizado exitosamente durante mucho tiempo. Incluye dos partes (mentor y tutelado), pero también requiere el compromiso del director (donde el rol de mentor y el de director están separados) y el del coordinador del programa» (Mentoring. The Trainer Development Programme, 1994, 9). Como última definición de la perspectiva europea, se encuentra la de M. G. Zey (citado por Mumford). Para él, un proceso de mentoring consiste en «una persona que observa la carrera y desarrollo de otra, normalmente un júnior, enseñándole, aconsejándole, dándole apoyo psicológico, protegiéndole y, a veces, ascendiéndole o patrocinándole» (Mumford, Mentoring, sección 5, capítulo 4, 1997, 1). Para José M.ª Rodríguez, profesor del IESE, «el mentor enseña el oficio al joven que se incorpora a una organización y le ayuda a definir sus pasos para hacer una carrera en ella» (Cataluña Expansión, 23 de junio de 1999). En su definición, Rodríguez plantea una doble vertiente del mentoring: la orientación y la capacitación para el oficio. Al igual que Rodríguez, Fernando Díaz explica: «Alejándome de la dicotomía experto-inexperto, sabio-aprendiz, entiendo el mentoring

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como el proceso por el que una persona experimentada comparte su conocimiento, en una relación de confianza, con el propósito de facilitar el desarrollo personal y profesional de otra persona» (Capital Humano, octubre de 2000). Para comparar la perspectiva europea con un referente, a continuación planteamos una serie de definiciones y referencias al mentoring realizadas por los autores estadounidenses más destacados. 1.3.2. Perspectiva norteamericana

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La primera autora dentro de este grupo es Melanie Allen. Ella entiende el mentoring como la «ayuda que una persona proporciona a otra para que progrese en su conocimiento, su trabajo o su pensamiento» (Mentoring: a Three-in-one Pack for Introducing and Managing Mentoring Assignements, 1998, 29). Se basa en la ayuda de una persona a otra con la finalidad de optimizar su potencial. Chip Bell, uno de los primeros que escribieron sobre el tema, refleja que el mentoring es «el acto de ayudar a otra persona a aprender» (Mentoring: haga crecer a sus colaboradores, 1997, 20). Expone la cooperación, colaboración y contribución en la adquisición del conocimiento, habilidad o actitud de una individuo por medio de la experiencia y la educación. Bob Biehl concluye que el mentoring «es una relación para toda la vida en la cual un mentor ayuda a su tutelado a alcanzar el potencial que le ha dado Dios» (Mentoring: Confidence in Finding a Mentor and Becoming One, 1996, 19). Esta definición es la que más se aparta del resto al introducir la religión. En cambio, W. Hendricks apunta que el mentoring «está reservado para dirigir a una persona cuyo rendimiento es normal o excelente». (Coaching, Mentoring and Managing, 1996, 127). Este autor realiza una matización: sólo optan a esta estrategia formativa las personas que, como mínimo, tengan un rendimiento continuo o alto. Harold E. Johnson hace una reflexión y describe el mentoring como un proceso para «facilitar, guiar y animar a la innovación continua, aprendizaje y desarrollo para preparar los negocios en el futuro. El mentoring, en el mundo de los negocios, es más eficaz cuando discretamente apunta a tres niveles:

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1. Los empleados individuales. 2. El equipo directivo y otros grupos de empleados. 3. La organización entera y su cultura.» (Mentoring for Excepcional Performance, 1997, 5). Margo Murray, la más destacada profesionalmente en los Estados Unidos, indica que el mentoring «es una estructura y una serie de procesos diseñados para crear relaciones de mentoring eficaces, orientar el cambio de comportamiento deseado de los implicados y evaluar los resultados para el tutelado, los mentores y la organización, con el primer propósito de sistematizar, desarrollar habilidades y capacidades de liderazgo de los miembros menos experimentados de la organización» (Beyond the Myths and Magic of Mentoring: How to Facilitate and Effective Mentoring Program, 1991, 5). Esta autora es la primera en ver la estrategia formativa del mentoring como un proceso de desarrollo de personas. Para Shirley Peddy, el mentoring «no es una ciencia. Las personas tienen objetivos diferentes y diferentes experiencias personales. Una persona que sea mentor debe ser capaz de determinar la mejor ayuda que puede ofrecer. Hay personas que buscan consejo y no saben formular las preguntas correctamente, otras –equivocadamente o correctamente– creen que conocen las respuestas y solamente buscan confirmación. Ambos representan un reto. Algunas veces el mentor debe explicar una historia, otras veces debe ser un oyente empático. El arte no es simplemente conocer qué decir, sino también cómo decirlo y cuándo» (The Art of Mentoring: Lead, Follow and Get Out of Way, 1998, 24). Peddy ve el mentoring como una función con un elevado componente artesanal, donde las características y habilidades del mentor garantizan el éxito de la relación, que es más unidireccional que bidireccional. Para Gordon F. Shea, el mentoring consiste en «desarrollar, cuidar, compartir y ayudar en una relación en la que una persona invierte tiempo, know-how y esfuerzo en potenciar el desarrollo de otra persona, en el ámbito de los conocimientos y las habilidades, y dar respuestas a necesidades críticas en la vida de esa persona en direcciones que preparan al individuo para una productividad mayor o un éxito en el futuro» (Mentoring: Helping Employees Reach Their Full Potential, 1994, 13). Esta defi-

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nición es muy parecida a la expuesta por Murray, sin embargo, extiende el ámbito del profesional al personal. Floyd Wickman y Terri Sjodin son los primeros autores que valoran el mentoring como una estructuración formal de un proceso que históricamente se ha venido desarrollando en el terreno profesional y personal. El mentoring es «una fuerza bastante buena que ha estado funcionando durante cientos de años, cuya función es transmitir conocimiento y valores de una generación a otra a través de los años» (Mentoring..., 1997, 29). Las maneras de definir qué es la estrategia del mentoring son múltiples, pero antes de establecer nuestra definición es necesario clasificar estas definiciones según el aspecto en el que hacen énfasis.

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Énfasis

Autores

La relación tradicional entre una persona mayor y otra joven.

F. Wickman y T. Sjodin (EE UU) Open Learning (Europa)

Parte de un proceso de desarrollo o formación.

Eric Parsloe (Europa) Margo Murray (EE UU) Allan Mumford (Europa) Fernando Díaz (Europa)

Relación que se establece entre el experto y el aprendiz.

Nigel McLennan (Europa) Cristhoper Conway (Europa) Julie Hay (Europa) M. G. Zey (Europa) José M.ª Rodríguez (Europa)

Basado en una relación de amistad o camaradería.

Bob Biehl (EE UU)

Ayuda de una persona a otra.

David Clutterbuck y David Megginson (Europa) Melanie Allen (EE UU) Shirley Peddy (EE UU) M. Adey y F. Early (Europa) Hertfordshire Mentoring Consortium (Europa) Gordon F. Shea (EE UU) Chip Bell (EE UU)

Otros puntos.

William Hendricks (EE UU)

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Para nosotros, el mentor no tiene por qué ser una persona mayor, puede ser de la misma edad e incluso más joven que su tutelado. Lo que sí necesita es poseer una experiencia mayor para poder guiar a éste mediante consejos, enseñanzas y prestarle la ayuda adecuada, no sólo en el ámbito profesional sino también en el personal. Debe llevar a cabo su rol de la forma más idónea y correcta, disponer de tiempo para dedicarlo a su tutelado, ofrecer sus conocimientos de forma desinteresada y tener mucha energía para volcarse, fomentar y mantener una relación de este tipo. Definimos la estrategia del mentoring como el proceso mediante el cual una persona con más experiencia (el mentor) enseña, aconseja, guía y ayuda a otra (el tutelado) en su desarrollo personal y profesional, invirtiendo tiempo, energía y conocimientos.

Antes de profundizar más en el mentoring es necesario hacer un pequeño paréntesis para explicar qué es la metodología del coaching, en qué consiste y cómo funciona.

1.4. Coaching El origen del término coaching surge del mundo de los deportes: to coach significa «entrenar» en inglés. En el ámbito deportivo, el aprendizaje se acelera con la ayuda de un entrenador hábil y objetivo; el coach o entrenador tiene como misión que su equipo consiga el mejor resultado posible en cada partido. Los buenos equipos de fútbol, baloncesto, balonmano... con un alto rendimiento atribuyen su éxito a su entrenador y, por desgracia, al revés también ocurre; el entrenador de un equipo que pierde constantemente deberá buscarse trabajo lo más rápido posible ya que la dirección del club lo sustituirá de forma inmediata por alguien más eficaz. Análogamente, en el mundo de la empresa, el coaching persigue el mismo objetivo. Se ha detectado el valor agregado que aporta, en todos los aspectos de la organización, un jefe que ejerce de coach. En otras palabras, su ayuda tiene un gran valor en el aprendizaje y trans-

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ferencia de la formación de sus colaboradores o personal que integra el departamento del cual es responsable. Cada individuo debe aprender a hacer las tareas asignadas a su puesto de trabajo, un trabajo que muchas veces requiere tener objetivos bien definidos, que a su vez deberían estar relacionados con los objetivos de aprendizaje. Además, coach y colaborador deben trabajar para aumentar, consolidar y fortalecer los conocimientos y habilidades necesarios en el puesto. Es necesario, antes de empezar, explicar qué entendemos por coaching. Es un proceso formativo –liderado por un superior inmediato que actúa como coach– que pretende mejorar el rendimiento de un individuo en su puesto de trabajo, con el propósito de alcanzar los objetivos de ambos. Las situaciones que requieren coaching son las siguientes: ■

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Incorporación de nuevos empleados Cuando se incorpora nuevo personal a la organización, una de las primeras tareas consiste en orientarlo y formarlo para que sea parte integral del equipo. En estos casos, el coach ayuda a sus nuevos colaboradores a conocer de forma rápida y segura la organización y la gente con la que trabajarán. Además, el coach dirige la formación que cree necesaria en función de la experiencia y de los conocimientos que tienen para ocupar sus puestos de trabajo. Cambios en las líneas estratégicas de la organización En situaciones en las que el tipo de negocio de la organización ha cambiado o está cambiando, la intervención del coach es crucial, ya que posibilita a los empleados modificar su trabajo si fuese necesario. Establecimiento de nuevos estándares en el departamento o en el equipo Supone fijar nuevos objetivos que afectarán al personal del equipo y a su nivel de competencias; por eso será necesario reconducir las tareas de los colaboradores para alcanzar los nuevos objetivos. Esto podrá llevarse a cabo mediante un proceso de coaching. Revisión de las tareas que realiza el equipo Con el fin de optimizar las tareas, se realiza una revisión de las mismas. El papel del coach en este proceso es una garantía de éxito.

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Desarrollo de equipos de trabajo El proceso de coaching exige establecer objetivos y realizar un seguimiento de los mismos para comprobar si se están alcanzando y de qué manera. Seguimiento de una acción formativa Una vez que los miembros de su equipo –o alguno de ellos– han asistido a una sesión formativa, el coach les ayuda en su transferencia al puesto de trabajo. Las características del coach. Un buen coach debe ser:

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Positivo: se atiene únicamente a los hechos, a los resultados de la experiencia, buscando el aspecto práctico de la realidad. No da pie a que surjan dudas. Entusiasta: se exalta y se anima por lo que le causa interés, admiración o satisfacción. Este sumo interés le lleva a poner en su trabajo mucho esfuerzo y empeño. Digno de confianza: goza del respeto y de la confianza de los demás miembros que integran la organización y en concreto de aquellos que forman su equipo. En caso contrario, debe ganarlo haciendo uso de la empatía, escucha activa, dedicación y esfuerzo. Observador: mira con atención y cautela para percatarse y darse cuenta de lo que sucede a su alrededor, sin dejar escapar ningún detalle. Examina atentamente las tareas de sus colaboradores, las situaciones que se producen en su área y los resultados obtenidos. Respetuoso: guarda y/o muestra respeto a sus colaboradores y compañeros de la organización. Paciente: posee una gran capacidad para soportar con resignación momentos y/o situaciones difíciles. Hace uso de una gran tranquilidad en las situaciones de espera. Maneja con entereza, calma y tranquilidad los trabajos y las adversidades que se le presentan. Transparente: es una persona que deja adivinar o vislumbrar sus ideas, opiniones, planteamientos y reflexiones, sin encerrar o disimular su postura. Asertivo: es un individuo que no tiene miedo de pedirle a los demás que

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