Mauro_final-06-02-19 (1).docx

ZEGEL IPAE CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

MAESTRO S.A Curso: Proyecto Empresarial Docente: Mauro Juan Ramírez Herrera Aula: 205 Turno: Noche Integrantes:  Ccahuana Sarmiento Gianmarco Waldy  Canales Espino Diego Daniel  Salas Elías Katherine Elizabeth  Quispe Ramírez María Fernanda

Ica – Perú 2019

CAPITULO I RESEÑA DE LA EMPRESA:

CAPITULO I ANTECEDENTE HISTORICO 1. ANTECEDENTE HISTORICO 1.1 RESEÑA DE LA EMPRESA Somos una organización dedicada al mejoramiento del hogar, hemos crecido y contamos con distintas empresas que conforma nuestra identidad. Entendemos el valor que tiene el hogar para la calidad de vida de las personas. Es lo que nos da sentido y transcendencia a nuestro trabajo, por la cual trabajamos para mejorar hogares, barrios, comunidades, ciudades y la sociedad en general. Hoy somos Maestro, constructor, home center juntos tenemos una gran historia que seguirá sumando y creciendo en personas y países Somos parte del Grupo Falabella cuya inspiración es el servicio. Maestro con una larga trayectoria en el mercado nacional, es en la actualidad una de las empresas más relevantes en el giro de distribución de materiales de construcción y artículos para el mejoramiento del hogar, lo que efectúa a través de sus locales ubicados en distintos puntos del país. Durante toda su existencia maestro ha tenido especial cuidado por un alto nivel de satisfacción frente a las exigencias de sus clientes y consumidores, conjugando lo anterior con sanas, constructivas y abiertas relaciones con sus Proveedores. Maestro reconoce que en los últimos años se han producido importantes cambios económicos, culturales, sociales y demográficos que han significado también el surgimiento de un consumidor con un nuevo perfil que se caracteriza por tener un alto acceso a la información, más exigente y dotado de herramientas legales que protegen sus derechos. Maestro busca permanentemente de sus Proveedores: • Disponibilidad de productos • Calidad y Servicio

• Rentabilidad • Diferenciación • Confianza Maestro comprende que la satisfacción de las crecientes necesidades y exigencias de sus clientes requiere de un esfuerzo conjunto y un trabajo mancomunado entre la industria del comercio y sus proveedores, teniendo la convicción de que su éxito empresarial y el de sus Proveedores están recíprocamente relacionados. Nuestros principios como empresa: Credibilidad: Fundada en la ética, la transparencia y la confianza. • Busca privilegiar los compromisos de ambas parte • Se basa en Integridad ética • Impecabilidad en el cumplimiento de los compromisos Equidad: Que busca un trato justo para todos los involucrados, esto basado esencialmente en • El mérito de las condiciones comerciales • Y la trayectoria de cumplimiento en el tiempo Respeto: Que busca el reconocimiento de la dignidad de las personas y las empresas, tanto en el ámbito normativo y general, como en el ámbito práctico o cotidiano Para Maestro resulta fundamental que las relaciones con sus Proveedores se rijan por los principios de respeto de la libre competencia, buena fe y lealtad, por lo que no estamos de acuerdo ni utilizaremos métodos que impidan, restrinjan o entorpezcan la libre competencia o constituyan actos de competencia desleal. Para garantizar la libre competencia, aseguramos a proveedores, competidores y clientes que no está en el ánimo de Maestro participar directa o indirectamente en ningún hecho que pueda impedir, restringir o entorpecer la libre competencia; como llegar a acuerdos de fijación de precios, abusar de una eventual posición

dominante o realizar prácticas predatorias. Asimismo rechazamos toda conducta que persiga desviar ilícitamente clientela de un agente del mercado. 1.2

MISIÓN,

VISIÓN,

VALORES

CORPORATIVOS

Y

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA: 1.2.1 Misión: Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes brindándoles las mejores soluciones para sus proyectos de construcción, ampliación, instalaciones y decoración adosada a la edificación y al terreno: al mejor precio del mercado, contando siempre con el stock requerido y brindando el mejor servicio de asesoría. (Fuente: La empresa) 1.2.2 Visión: Ser la empresa líder de proyectos para el hogar y la construcción que, mejorando la calidad de vida, sea la más querida, admirada y respetada por la comunidad, clientes, asociados y proveedores en América. (Fuente: La empresa) 1.2.3 Valores Corporativos: A) Calidad en el servicio al cliente: Sitúa, como uno de sus objetivos estratégicos, el trabajar de forma profesional y constante para lograr la plena satisfacción del cliente. Para ello, se enfatiza una relación de confianza y transparencia, donde la profesionalidad y cercanía en el servicio facilitado al cliente es parte de la cultura de Maestro. El enfocarse en el cliente y darle un servicio de calidad significa lograr superar sus expectativas de compra, siendo eficaces al momento de buscar las áreas respectivas de ciertos productos por intercomunicadores, información y detalles de los productos cuando hacen consultas los clientes, facilidades de pagos y solución de conflictos durante o

después de concretado la venta, ofreciendo un servicio que genere un valor agregado a sus clientes haciéndolos sentir importantes.

B) Trabajo en equipo: Maestro facilita e incentiva la colaboración y el trabajo en equipo de las personas que forman parte de la compañía. Considera que la cooperación, el trabajo en equipo y la búsqueda de sinergias son requisitos imprescindibles para lograr la misión empresarial y para aprovechar al máximo las capacidades de su capital humano, los recursos y la diversidad de conocimientos. Todo el personal está comprometido y se identifica con los objetivos de la empresa gracias a los lazos que se han generado entre sus miembros, asimismo la delegación de funciones se designan considerando las destrezas de sus miembros. Los clientes son tratados de la mejor manera gracias a la coordinación y protocolos de atención establecidos en las capacitaciones frecuentes. C) Innovación: Sueña con ser una organización que convierte la innovación en una forma permanente de operar; siempre persiguiendo ideas radicalmente diferentes para lograr resultados sustancialmente mejores. Ser una organización formada por personas que están permanentemente

desafiando

los paradigmas existentes y

nuestros métodos de trabajo, un grupo que planifica procesos formales de innovación para lograr que se convierta en un fundamento de su cultura. Busca permanentemente nuevas iniciativas para estar a la vanguardia ante sus competidores, ya sea en tecnologías, software, protocolos, promociones, servicios post venta, asesoramientos, instalaciones a domicilio de nuevas líneas de productos, portal web, catálogos, ventas online.

D) Respeto: Se sabe escuchar, entender y valorar a las personas, buscando armonía en las relaciones interpersonales, laborales y comerciales. Valora las diferencias, confía y escucha sin prejuicios. Maestro defiende un entorno de trabajo de apoyo a la formación y desarrollo continuo de sus trabajadores. Potencia la igualdad de oportunidades valorando las capacidades profesionales de sus colaboradores. Se responsabiliza de facilitar al conjunto de su plantilla un entorno de trabajo seguro y de empresa saludable con la puesta en marcha de actividades de motivación profesional. Valora a todos sus clientes cumpliendo con lo ofrecido en sus promociones, calidad de productos, y servicio de venta con precios justos y razonables del rubro. E) Sostenibilidad: Tiene como principal objetivo ofrecer un servicio de calidad sin perjuicio alguno del medio ambiente. Se trabaja con los diversos grupos de interés en defensa de un desarrollo sostenible, implantando las medidas necesarias recogidas en los más avanzados sistemas de gestión. Los sistemas de gestión de los procesos e instalaciones de maestro están pensados para minimizar el impacto ambiental y ser ejemplo de sostenibilidad en la comunidad. Durante el proceso de control se realiza un estudio del ciclo de vida del producto, embalaje, evaluaciones

ambientales

a

proveedores,

asesores,

responsabilidad con los clientes, y planes de control ambiental en cada proyecto. Maestro tiene un compromiso con el planeta, trabajamos respetando el ambiente promoviendo campañas de reciclaje internas.

F) Excelencia Personal: Busca constantemente el crecimiento y desarrollo personal de sus colaboradores. La profesionalidad del capital intelectual de Maestro es considerada como un valor añadido puesto al servicio del cliente para ofrecer respuestas eficientes. Este valor organizacional se desprende del compromiso del personal de Maestro en la asunción de la misión empresarial. Sueña con una organización que con pasión se dirija hacia la excelencia de su desempeño, que implica ponerse metas cada vez más agresivas y que se apartan de lo razonable para otros. Estableciendo un factor muy diferenciador entre sus principales competidores del rubro, y a su vez ser la primera opción de compra en las preferencias de sus clientes. G) Eficiencia: Mantener los equipos y procesos actualizados con la tecnología más avanzada, para garantizar un continuo incremento en la productividad y competitividad de sus operaciones. Ambiciona superar los mayores estándares de calidad en su servicio. “Maestro” está orgulloso de su trabajo, de sus productos y sobre todo de su visión como empresa. Es consciente de que los cambios son necesarios y que su correcta adaptación determina el éxito. Escucha y entiende las necesidades de sus clientes tanto internos como externo. Atendiendo de forma proactiva logra que el servicio y el soporte que ofrece sean uno de los primeros diferenciadores del mercado local.

1.2.4 Los objetivos estratégicos de la empresa: FORTALEZAS

DEBILIDADES

DAFO

F1- Manejo de mayor stock y gestiona una gran variedad de productos. F2- Cantidad de tiendas en el país. F3- Reconocimiento de liderazgo en el mercado. F4- Financiado por Falabella.

D1-Señalización inadecuada de las áreas que conforman la infraestructura. D2-No cuenta con establecimiento propio. D3-Falta de reconocimiento e incentivos para el personal. D4-Falta de comunicación en la información entre sus áreas.

OPORTUNIDADES

F.O

D.O

O1, La masiva preferencia en compras para el hogar en establecimientos comerciales. O2, Incremento del sector inmobiliario. O3, ciudades no abarcadas por la competencia. O4, incremento de la tecnología.

F1, F2, O2, O3: Respaldo financiero que ayuda al D1, O4: Implementación de un módulo informativo ingreso a nuevas áreas geográficas, aumentando de la ubicación de cada área en la entrada principal así nuestra participación en el mercado. del establecimiento evitando molestias por parte de los clientes y empleados en respuesta de F3, O2: Entrega inmediata de pedidos por los dudas. proveedores en gran volumen, que mayormente D2, O3: Apertura de nuevas tiendas con locales son realizados por el sector inmobiliario. propios y de esta manera no estar sometido a una reglamentación externa sino interna. O1, O4, F1: implementación de una base de datos D4, O4: Implementación de un software que de clientes y de la variedad de productos; permita el acceso de información para todas las permitiendo el acceso directo y facilitar la áreas y de esta manera minimizar el riesgo en la rotulación de cada uno de ellos. ejecución.

F.A

AMENAZAS A1, variación en los gustos y preferencias de los consumidores. A2, competencia indirecta. A3, publicidad agresiva por la competencia. A4, compra de competidores directos por parte de grupos económicos importantes de país.

D.A

F3, F2, A4 y A2: Implementación de programas de D2, A4 y A2: Generar un contrato donde no esté fidelización

de

clientes

de

manera

masiva bajo la reglamentación del centro comercial a que

haciendo que la empresa no se vea afectada por pertenece. el ingreso de nuevos competidores.

D3, A4 y A2: Generación de incentivos para el

F3, A1: Manejo de información de los productos personal que cumpla con las metas generando más vendidos para evitar carencia de stock.

motivación y sentimiento de pertenecía.

1.3 BREVE RESUMEN DE LA TRAYECTORIA EMPRESARIAL

La empresa maestro fue construida el 5 de junio de 1978, bajo la razón social de costa de Marfil S.A, con el fin de desarrollar actividades comerciales. Abriendo su primera tienda en 1994 bajo el nombre de Ace Home Center acuñado por la familia peruana Vurnbrand, en la cual formo parte de la corporación Pisopak (Maestro y Radioshack).

Desde el 2003, la empresa cambio su estrategia comercial lo que ayudo a obtener un rápido crecimiento y ganar gran potencial en el mercado. Desde este año paso a ser Maestro Home Center.

Maestro Home Center se estableció en el Perú ofreciendo productos como: Duchas y rapiduchas, termas, calentadores, sanitarios, cocinas, pisos cerámicas, pinturas, jardinería, chapas, herramientas, melamina, madera y materiales de techos, ofreciendo también servicios como instalación de termas, campanas, aire acondicionado, armados de muebles, módulos de cocina, despacho de a domicilio, diseño y corte de modelos de melanina. En el 2007, la empresa se desvincula de su principal proveedor ACE, por ello también se da el cambio de nombre a Maestro Peru S.A.

En este mismo año el fondo de inversión Enfoca, liderado por Jesús 'Suso' Zamora, decidió adquirir una porción minoritaria de las acciones de la empresa en ese momento, entrando a Maestro, cuando la cadena tenía solo seis tiendas aperturadas en: San Isidro en abril 1994, San miguel en noviembre 1995, Chacarilla en octubre 1996, tienda Minka noviembre 2003, Surquillo en mayo de 2004, Pueblo libre en octubre de 2005 y llegando a tener una facturación de $100 millones. Zamora se convirtió en el presidente del directorio, en lugar de Hozkel Vurnbrand Sternberg, en medio de rumores sobre el interés de holdings chilenos en la cadena de tiendas de mejoramiento del hogar. A partir del 2010, se le conoció como Maestro especialista en precios bajos, en este año también decide cambiar su marca por Maestro Perú. En enero de 2010, su fondo de inversión Enfoca Descubridor, pasó de tener 8,95% de las acciones de la cadena a asumir una posición mayoritaria. Esta operación marcó la salida de la familia Vurnbrand de la cadena. El grupo Enfoca mantiene inversiones en Cerámica Lima, Corporación Cerámica (Trebol), Casinelli, Aúna, Oncosalud, Frecuencia Latina, Instituto de Formación Bancaria, Talma, Aeropuertos del Perú y Pesquera Diamante. Se sabe que la firma trabaja en el lanzamiento de un nuevo fondo de US$750 millones. Maestro adquirida hoy por Sodimac por S/.1.404 millones, pertenece al conglomerado de 'retail' Falabella Perú, concretó en el mes de septiembre del 2014, la adquisición del 100% de las acciones de la cadena de mejoramiento del hogar Maestro Perú por a través de una operación en la Bolsa de Valores de Lima (BVL).

De acuerdo con un comunicado enviado por Sodimac a la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), el monto de la compra fue financiado enteramente con un préstamo bancario internacional y, adicionalmente, Falabella Perú realizará un aumento de capital por US $420 millones.

De acuerdo con el documento, fue la subsidiaria de Falabella Perú, la que concretó la operación. La decisión del grupo Enfoca de vender su cadena de home centers llego en un año que no fue positivo para este mercado, circunstancia que sorprendió a Maestro ya que había destinado parte importante de sus recursos para una agresiva expansión, lo cual la habría dejado sobre apalancada. Actualmente contamos con 30 tiendas distribuidas en el país bajo la marca Maestro. Tienda en san isidro abril 1994, tienda San Miguel Noviembre 1995, Tienda Chacarilla Octubre 1996, Tienda Jockey Plaza abril 1997,Tienda Minka noviembre 2003, tienda surquillo mayo 2004, tienda pueblo libre, octubre de 2005, tienda chorrillos enero 2007, tienda Ate agosto de 2007, tienda Arequipa abril 2008, tienda Naranjal agosto 2008, tienda Callao diciembre 2008, tienda Colonial diciembre 2009, tienda Piura abril 2009, tienda

independencia junio 2009, tienda Chiclayo abril 2010, tienda Trujillo septiembre de 2010, tienda Huancayo marzo 2011, tienda Villa el Salvador abril de 2011, tienda Ica julio 2011, tienda Cuzco agosto de 2011,tienda Arequipa II julio 2012, tienda Comas octubre 2012, tienda Puente Piedra febrero 2013, tienda Huacho marzo 2013, tienda Chinccha abril 2013, tienda Pucallpa junio 2013, tienda ventanilla julio 2013, tienda San Juan de Miraflores octubre de 2013 y tienda Lima Cercado enero 2014. Las tiendas que cerraron sus operaciones fueron: San isidro diciembre 2014, San Miguel mayo 2005, Minka diciembre de 2008, y Jockey Plaza diciembre 2011. Las 6 tiendas que se estrenaron en 2013 y Lima Cercado 2014, así como los locales de Ate y Surquillo, migraron a la nueva estrategia de formato de tienda, este implico un cambio de estructura y distribución al interior, la renovación del logotipo comercial, siendo este nuevo más legible y moderno, sin perder la fuerza y carácter. Actualmente las tiendas Maestro registran ventas anuales por S/. 1,469 millones y da empleo a más de 4,000 personas.

CAPITULO II: DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

CAPITULO II: DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 2. Generalidades 2.1. Entorno empresarial 2.1.1. Análisis del sector 2.1.1.1. Primer factor: Grado de rivalidad Es la suma de las cuatro fuerzas que vemos que si hay mayor rivalidad menor será la rentabilidad, esto se da porque en el mercado hay muchos competidores los cuales se dedican al mismo rubro , esto puede afectar tanto en ganancias, fidelización de clientes. Al salir un nuevo competidor su fin es ser el mejor, para lograrlo puede introducir productos a un bajo precio por ganar clientes, lo cual nos obligaría a nosotros como empresa hacer lo mismo para evitar la pérdida de los clientes, esto nos llevaría a una baja rentabilidad a ambas empresas, pero Maestro es una empresa con trayectoria podría tomar decisiones precavidas ya que tiene

la

experiencia ante las rivalidades de múltiples empresas. 2.1.1.2. Segundo factor: Amenaza de nuevos competidores La amenaza que entren nuevas empresas o compañías a competir

con nosotros en

nuestro mercado,

encontramos dos extremos. Cuando tenemos un mercado muy abierto, es decir que la entrada y salida de competidores es muy diversa, en este sentido tenemos un poder de negociación muy bajo, porque pueden sustituirnos rápidamente. Cuando hay barreras de entradas que pueden ser por tipo de productos, tecnología o legales que impiden que lleguen nuevos competidores al mercado.

Como empresa tenemos estrategias para excluir de competidores y las amenazas que podamos tener, ya sean a presente o futuro, lo importante que trabajamos en ello para estar precavidos como empresa. 2.1.1.3. Tercer factor: Amenaza de productos sustitutos Que ingresen nuevos productos a competir con nosotros ya sea por cambio tecnológico o cambio de hábitos de compra o consumo , lo importante es que si hay capacidad que ingresen nuevos productos nuestra capacidad de negociación será baja, y si hay restricción para que ingresen nuevos productos nuestra capacidad será alta. Por ello al lanzar un nuevo producto al mercado tenemos que tener en cuenta, si existe en otras presentaciones, en que mercados estaría, etc. Maestro como cadena de empresa tiene infinidades de productos y en varias presentaciones, lo cual al venderlas, hay diferentes márgenes de ganancia. 2.1.1.4. Cuarto factor: Poder de negociación con los clientes Son

aquellas

personas

que

compraran

nuestros

productos, para ello existen dos extremos, cuando nuestros productos tienen sustitutos o no tiene sustitutos. Cuando tienen sustitutos está en el cliente la negociación de compra, es ahí donde hay un riesgo, para ello trabajamos estratégicamente

para ofrecer una buena

compra, tanto por la experiencia de compra y la calidad del producto.

Cuando no tiene sustitutos, Maestro tiene el poder de negociación al brindarles el producto directamente a los clientes ofreciendo un buen precio, calidad, eficiencia. Como empresa este es nuestro compromiso, brindarles nuestra gama de productos de calidad, eficiencia, puntualidad y accesibilidad en los precios. 2.1.1.5. Quinto factor:

Poder

de

negociación con los

proveedores Son aquellas a quienes les compramos el producto o insumos para nuestra industria; del cual tenemos dos extremos: El proveedor es único, tiene el poder de negociación ya que es el único que nos abastece de insumos. El proveedor tiene otros proveedores con el mismo producto, el poder de negociación lo tenemos nosotros, ya que podemos abastecernos de varios proveedores. Maestro es una empresa abastecedora de productos lo cual tienen el poder de negociación de proveedores, sin olvidar la competencia

que tenemos como cualquier

empresa, para ello nos abastecemos de nuestra industria y equipamos debidamente nuestros almacenes. 2.1.2. Análisis del macro entorno: El macro entorno esta fuera de los alcances de la empresa, son factores externos a nosotros los cuales nos pueden beneficiar como también perjudicar, debido a que no somos quienes la controlamos. 2.1.2.1. Factor político: Contamos con un gobierno demócrata y en el cual el presidente con su plan de gobierno actual no habrá cambios radicales por ahora, aunque existe un grado de

incertidumbre por el futuro gobierno, dado que existen personajes

que

están

siendo

investigados

por

malversación de fondos, narcotráfico, etc. Ello se refleja con la desconfianza e inestabilidad de la población.

2.1.2.2. Factor económico: Los especialistas del BCR (Banco Central de Reserva) indican que ante la crisis mundial la región ha tenido una buena capacidad de respuesta y entre estas economías, la peruana es una de las que ha demostrado mejores recursos “por su menor nivel de inflación en los últimos diez

años

y

su

importante

nivel

de

reservas

internacionales”. A nivel nacional existe un auge de consumo en Lima dado que se están construyendo grandes condominios, edificios con departamento donde la

compra

de

implementos

del

hogar

aumenta

progresivamente. 2.1.2.3. Factor social: En los últimos años los cambios en el estilo de vida y las costumbres de la mayoría de las personas ha cambiado en nuestro país especialmente los sectores consideran las

ambientaciones

de

hogar,

decoraciones,

modernización, cambios en el hogar

en una buena

calidad de vida hacen que gocen de los nuevos productos que brindamos para el hogar y también para las diversas instalaciones en ellas. 2.1.2.4. Factor tecnológico: Los cambios tecnológicos son las oportunidades que se ofrece en el sector, ya que dan eficiencia a los servicios prestados y posibilitan la oferta de nuevas soluciones para un cliente que es cada vez más exigente. El mercado mundial está creciendo por lo que se podrá disponer de

maquinaria que favorecerá a un mejor desarrollo para una mejor calidad de vida. Adicionalmente el mercado actual nos ofrece excelentes productos de decoración de luces con bajo consumo de electricidad, también nos brinda equipamiento para dormitorios, cocina, lavanderías, zona recreativa y servicio higiénico, etc. También

encontramos diversidad de mayólicas y

cerámicas, accesorios de limpieza con la última tecnologías 2.1.2.5. Factor Ecológico: Los problemas de contaminación ambiental repercuten en la salud humana, es por ello que el servicio de la EMPRESA Maestro se preocupa por resguardar también la salud y la naturaleza a través del uso de productos ecológicos.

2.1.3. MATRIZ DAFO

DAFO

FORTALEZAS

DEBILIDADES

F1- Financiado por Falabella. F2- atención personalizada a los clientes. F3- manejo de mayor stock y gestiona una gran variedad de productos. F4- cantidad de tiendas en el país. F5- reconocimiento de liderazgo en el mercado.

D1-Señalización inadecuada de las áreas que conforman la infraestructura. D2-No cuenta con establecimiento propio. D3-Falta de reconocimiento e incentivos para el personal. D4-Falta de comunicación en la información entre sus áreas. D.5- Sistema de atención no se da abasto. Satisfacción del cliente productos, servicio e infraestructura.

F.O

D.O

F1, F4 y O3: Respaldo financiero que ayuda al ingreso a nuevas áreas geográficas, aumentando así nuestra participación en el mercado. F2, O4: Agiliza de los procesos de atención al cliente, generando una buena experiencia de compra la cual ayuda a la buena imagen corporativa. F3, O2: Entrega inmediata de pedidos de gran volumen, que mayormente son realizados por el sector inmobiliario.

D1, O4: Implementación de un módulo informativo de la ubicación de cada área en la entrada principal del establecimiento evitando molestias por parte de los clientes y empleados en respuesta de dudas. D2, O3: Apertura de nuevas tiendas con locales propios y de esta manera no estar sometido a una reglamentación externa sino interna. D4, O4: Implementación de un software que permita el acceso de información para todas las áreas y de esta manera minimizar el riesgo en la ejecución.

F.A

D.A

OPORTUNIDADES

O2, Incremento del sector inmobiliario. O3, ciudades no abarcadas por la competencia. O4, incremento de la tecnología.

AMENAZAS A1, variación en los gustos y preferencias de los consumidores. A2, competencia indirecta. A3, publicidad agresiva por la competencia. A4, compra de competidores directos por parte de grupos económicos importantes de país.

F5, F2, A4 y A2: Implementación de programas de D2, A4 y A2: Generar un contrato donde no esté bajo fidelización de clientes de manera masiva haciendo la reglamentación del centro comercial a que que la empresa no se vea afectada por el ingreso de pertenece. nuevos competidores.

D3, A4 y A2: Generación de incentivos para el

F3, A1: Manejo de información de los productos más personal que cumpla con las metas generando vendidos para evita carencia de stock.

motivación y sentimiento de pertenecía.

2.2. PERSPECTIVA DE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 2.2.1 PERSPECTIVA FINANCIERA: 2.2.1.1. Análisis Vertical y Horizontal ESTADO DE SITUACION FINANCIERA MAESTRO PERU S.A. ESTADOS FINANCIEROS |Individual | Anual al 31 de Diciembre del 2017 ( en miles de NUEVOS SOLES ) CUENTA

2017

2016

Activos Activos Corrientes Efectivo y Equivalentes al Efectivo Otros Activos Financieros

A. Vertical 34,230

2.32%

A. Vertical

A. Horizontal

21,774

1.74%

57.21%

444

0.03%

96

0.01%

362.50%

127,398

8.63%

123,892

9.90%

2.83%

9,481

0.64%

10,013

0.80%

-5.31%

Otras Cuentas por Cobrar (neto)

11,636

0.79%

5,234

0.42%

122.32%

Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas

97,963

6.63%

103,241

8.25%

-5.11%

Cuentas por cobrar comerciales y otras cuentas por cobrar Cuentas por Cobrar Comerciales (neto)

Anticipos

8,318

0.56%

5,404

0.43%

53.92%

389,180

26.35%

269,719

21.55%

44.29%

-

-

-

-

-

28,559

1.93%

28,416

2.27%

0.50%

-

-

-

-

-

0.00%

443,897

35.47%

-100.00%

579,811

39.26%

443,897

35.47%

30.62%

Otros Activos Financieros

131,293

8.89%

35,860

2.87%

266.13%

Inversiones en subsidiarias, negocios conjuntos y asociadas Cuentas por cobrar comerciales y otras cuentas por cobrar Cuentas por Cobrar Comerciales

242,303

16.41%

241,021

19.26%

0.53%

33,992

2.30%

12,245

0.98%

177.60%

-

-

-

-

-

Inventarios Activos Biológicos Activos por Impuestos a las Ganancias Otros Activos no financieros Total Activos Corrientes Distintos de los Activos o Grupos de Activos para su Disposición Clasificados como Mantenidos para la Venta o para Distribuir a los Propietarios Total Activos Corrientes Activos No Corrientes

Otras Cuentas por Cobrar

-

-

-

-

-

Activos biológicos

13,292

0.90%

12,245

0.98%

8.55%

Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas

20,700

1.40%

-

-

-

Propiedades de Inversión Propiedades, Planta y Equipo (neto) Activos intangibles distintos de la plusvalía Activos por impuestos diferidos

6,930

0.47%

7,483

0.60%

-7.39%

463,437

31.38%

492,234

39.33%

-5.85%

5,294

0.36%

7,760

0.62%

-31.78%

12,789

0.87%

10,150

0.81%

26.00%

902

0.06%

902

0.07%

0.00%

896,940

60.74%

807,655

64.53%

11.05%

1,476,751

100.00%

1,251,552

100.00%

17.99%

Plusvalía Otros Activos no financieros Total Activos No Corrientes TOTAL DE ACTIVOS

CUENTA

2017

2016

Pasivos y Patrimonio Pasivos Corrientes

38,761

A. Vertical 3.10%

A. Horizontal 26.03%

27.34%

338,361

27.04%

19.33%

136,943

9.27%

187,885

15.01%

-27.11%

9,033

0.61%

18,609

1.49%

-51.46%

256,941

17.40%

129,995

10.39%

97.65%

846

0.06%

1,872

0.15%

-54.81%

Provisión por Beneficios a los Empleados

3,958

0.27%

6,492

0.52%

-39.03%

Otras provisiones

2,541

0.17%

3,953

0.32%

-35.72%

Total de Pasivos Corrientes distintos de Pasivos incluidos en Grupos de Activos para su Disposición Clasificados como Mantenidos para la Venta.

459,111

31.09%

387,567

30.97%

18.46%

Total Pasivos Corrientes

459,111

31.09%

387,567

30.97%

18.46%

455,038

30.81%

628,298

50.20%

-27.58%

3,356

0.23%

2,534

0.20%

32.44%

3,356

0.23%

2,534

0.20%

32.44%

36,844

2.49%

36,994

2.96%

-0.41%

Total Pasivos No Corrientes

495,238

33.54%

667,826

53.36%

-25.84%

Total Pasivos

954,349

64.62%

1,055,393

84.33%

-9.57%

489,733

33.16%

170,792

13.65%

186.74%

25,391

1.72%

24,511

1.96%

3.59%

7,278

0.49%

856

0.07%

750.23%

522,402

35.38%

196,159

15.67%

166.32%

1,476,751

100.00%

1,251,552

100.00%

17.99%

Otros Pasivos Financieros Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar Cuentas por Pagar Comerciales Otras Cuentas por Pagar Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas Ingresos diferidos

48,849

A. Vertical 3.31%

403,763

Pasivos No Corrientes Otros Pasivos Financieros Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar Cuentas por Pagar Comerciales Otras provisiones

Patrimonio Capital Emitido Resultados Acumulados Otras Reservas de Patrimonio Total Patrimonio TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

Análisis vertical La cuenta más representativa de los activos, es cuenta de lo propiedades, planta y equipo con un 32 % siendo este una situación muy óptima para la empresa, pero se recomienda invertir más en dicha cuenta. La siguiente cuenta más representativa son los inventarios con un 27%, es decir que la empresa invierte en mercadería destinada para las ventas, sin embargo esta cuenta tiene mucha relevancia por lo que se recomienda invertir en unas actividades que le permita a la empresa la obtención de

ingresos dado que los inventarios es tener dinero estancado siempre y cuando no se dé la rotación necesaria. La otra cuenta más relevante son la inversiones

en

subsidiarias, negocios, conjuntos y asociadas con un 17%. Lo que significa que la empresa tiene participación en otras compañías

haciendo que tenga ingresos sobre los

dividendos que recibe de estas, se recomienda que a pesar de tener participación expansiva en el mercado se invierta en empresas que no representen riesgo alguno en cuanto a una utilidad neta negativa. La cuenta menos representativa de los activos son otros activos financieros con un 3%, haciendo referencia que la empresa tiene equivalentes de efectivo con los que puede hacer frente a posibles contingencias que se presenten en el mercado. La cuenta más representativa de los pasivos son el total de pasivos corrientes distintos de pasivos incluidos para su disposición clasificados como mantenidos para la venta con un 31.09%. La cuenta que le sigue es otros pasivos financieros no corrientes con un 31% haciendo referencia que la empresa posee obligaciones de pago con terceros haciendo que esto genere intereses que son asumidos por la compañía. La tercera cuenta más representativa es las cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar con un 28% haciendo referencia que la empresa solicita compras al crédito con sus proveedores, se recomienda que la empresa se endeude en mayor cantidad con sus proveedores dado a que estos no cobran altas tasas de interés y permitiéndonos realizar algún tipo de negociación con ellos.

La cuenta más representativa en el patrimonio es el capital emitido con un 34% haciendo referencia que la empresa posee este dinero con el que puede hacer frente a sus obligaciones y a sus proyectos de inversión. La empresa ha financiado sus activos con un 64% con terceros y con un 36% con patrimonio propio, se hace la siguiente observación: la empresa ha realizado mal la estructura de financiamiento para sus activos dado a que se ha endeudado en mayor proporción con terceros causando el pago de tasas de intereses súper altas por parte de las entidades financieras por lo que se recomienda cambiar dicha estructura. Análisis horizontal La cuenta que ha sufrido mayor variación en los activos ha sido otros activos financieros con un incremento de 363%, la cuenta que le sigue es otros activos financieros con un 267% haciendo referencia que la empresa está invirtiendo en equivalentes de efectivo. La cuenta que más ha disminuido es total de activos corrientes distinto de los activos o grupos de activos para su disposición clasificados como mantenidos para la venta o para distribuir a los propietarios con un 100% haciendo referencia que los accionistas de la empresa van a recibir menos cantidad de dividendos y dicho valor monetario no va ser utilizado para la adquisición de mercadería disponible para la venta. La cuenta que ha sufrido mayor variación en los pasivos ha sido cuentas por pagar cantidades relacionadas con un 98% haciendo referencia que la empresa realiza compras al crédito con empresas que se dedican al mismo rubro de esta.

La cuenta que más ha disminuido en los pasivos ha sido ingresos diferidos con un 55%, la cuenta que le sigue ha sido otras cuentas por pagar corriente con un 52% haciendo referencia que la empresa está amortizando las deudas que tiene pendientes. En cuanto al patrimonio la cuenta que más ha incrementado es otras reservas de patrimonio con un 750% haciendo referencia que la empresa posee un aval de dinero que permite ser un tipo de “colchón” frente a contingencias que se presenten; el capital emitido también ha incrementado en un 186% haciendo referencia que la empresa ha solicitado mayor dinero por parte de sus accionistas.

ESTADO DE RESULTADOS ANÁLISIS HORIZONTAL Y VERTICAL

CUENTA

Ingresos de actividades ordinarias Costo de Ventas Ganancia (Pérdida) Bruta Gastos de Ventas y Distribución Gastos de Administración Ganancia (Pérdida) de la baja en Activos Financieros medidos al Costo Amortizado Otros Ingresos Operativos Otros Gastos Operativos Otras ganancias (pérdidas) Ganancia (Pérdida) por actividades de operación Ingresos Financieros Gastos Financieros Diferencias de Cambio neto Otros ingresos (gastos) de las subsidiarias,negocios conjuntos y asociadas Ganancias (Pérdidas) que surgen de la Diferencia entre el Valor Libro Anterior y el Valor Justo de Activos Financieros Reclasificados Medidos a Valor Razonable Diferencia entre el importe en libros de los activos distribuidos y el importe en libros del dividendo a pagar Resultado antes de Impuesto a las Ganancias Gasto por Impuesto a las Ganancias Ganancia (Pérdida) Neta de Operaciones Continuadas Ganancia (pérdida) procedente de operaciones discontinuadas, neta del impuesto a las ganancias Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio Ganancias (Pérdida) por Acción: Ganancias (pérdida) básica por acción: Básica por acción ordinaria en operaciones continuadas Básica por acción ordinaria en operaciones discontinuadas Ganancias (pérdida) básica por acción ordinaria Básica por Acción de Inversión en Operaciones Continuadas Básica por Acción de Inversión en Operaciones Discontinuadas Ganancias (Pérdida) Básica por Acción Inversión Ganancias (pérdida) diluida por acción: Diluida por acción ordinaria en operaciones continuadas Diluida por acción ordinaria en operaciones discontinuadas Ganancias (pérdida) diluida por acción ordinaria Diluida por Acción de Inversión en Operaciones Continuadas Diluida por Acción de Inversión en Operaciones Discontinuadas Ganancias (Pérdida) Diluida por Acción Inversión

Acumulado del 01 de Enero al 31 A. de Vertical Diciembre del 2017 1,352,413 100.00% -983325 -72.71% 369,088 27.29% -239051 -17.68% -4.71% -63670 0

11435 -5821 0 71,981

0.85% -0.43%

Acumulado del 01 de Enero al 31 A. A. de Vertical Horizontal Diciembre del 2016 1,462,046 100.00% -7.50% -8.03% -1069178 -73.13% 392,868 26.87% -6.05% -5.71% -253518 -17.34% -8.21% -46.93% -119,970 0

0.46% -1.64%

69.56% -75.77%

5.32%

6744 -24025 0 2099

0.14%

3329.30%

1388 -89760 -1433 1282

0.10% -6.64% -0.11% 0.09%

976 -73952 -1156 5477

0.07% -5.06% -0.08% 0.37%

42.21% 21.38% 23.96% -76.59%

12226

0.90%

185

0.01%

6508.65%

-66371

-4.54%

-93.50%

5196 880

11175 -55196

0.76% -3.78%

-53.50% -101.59%

0

0

-3.78%

-101.59%

0.00%

-100.00%

0.00%

-100.00%

0.00%

-100.00%

0.00%

-100.00%

0

-4316

880 0 0 0

0

-0.32%

0.07%

-55,196 0 0 -0.32

0

0

0

-0.32

0

0

0

0

0

0

0 0

0 -0.32

0

0

0

-0.32

0

0

0

0

0

0

Análisis vertical La cuenta que posee mayor representatividad después de las ventas y del costo de ventas son los gastos de ventas y distribución con una disminución de 18% haciendo referencia que la empresa está controlando sus costos en esta área realizando algún tipo de reformas que han sido necesarias para la disminución de costos, permitiendo que nuestro precio de venta sea menor

Análisis horizontal La cuenta que posee mayor representatividad ha sido la cuenta ganancias que surgen de la diferencia entre el valor libro anterior y el valor justo de activos financieros reclasificados medidos a valor razonable con un incremento de 6509%, seguida por la ganancia operativa con un 3330%y la cuenta que ha disminuido en mayor proporción ha sido la ganancia neta del ejercicio con un 102% haciendo referencia que la empresa no ha alcanzado sus metas trazadas en cuanto a las ventas anuales por lo que se tiene que evaluar qué áreas y que sedes necesitan de mayor capacitación para que dicha situación cambie y se pueda volver nuevamente positiva

2.2.1.2. Ratios: RATIOS DE LIQUIDEZ 1.- CAPITAL DE TRABAJO

Activo Corriente - Pasivo Corriente

5.- DEUDA SOBRE EL ACTIVO

Pasivo Total / Activo Total

S/.120 700.00 S/. 579 811.00 S/. 459 111.00 La empresa tiene la capacidad de afrontar sus deudas a corto plazo, teniendo un saldo positivo de S/.120 700.00 para continuar sus operaciones. Activo Corriente / Pasivo Corriente 2.- RAZON CORRIENTE S/. 1.26 S/. 579 811.00 / S/. 459 111.00 Por cada sol que la empresa tiene de deuda en el corto plazo, va a disponer de S/.1.26 para cumplir sus obligaciones. Ratio Negativo, porque debería ser > 1 (Activo Corriente - Inventario) /Pasivo Corriente 3.- PRUEBA ACIDA 0.42 (S/. 579 811.00 – S/. 389 180.00) / S/. 459 111.00 Por cada sol que la empresa tiene de deuda en el corto plazo, va a disponer de S/.0.42 para cancelarlas, a pesar de que los inventarios no llegan a venderse. Ratio Negativo, porque debería estar entre 0.75 - 1 (Disponible + Valores Negociables) /Pasivo Corriente 4.- PRUEBA SUPER 0.07 ACIDA (S/. 34 230.00 + S/. 0.00 ) / S/. 459 111.00 Por cada sol que la empresa tiene de deuda en el corto plazo, va a disponer de S/.0.07 para cancelarlas, con lo más liquido de la empresa. Ratio Negativo, porque debería estar entre 0.50 - 0.75. RATIOS DE ENDEUDAMIENTO 64.62% S/. 954 349.00 / S/.1’476’751.00 Indica que el 64.62% de los activos son financiados por terceros o pasivos y solo el 35.38% por capital propio Pasivo Total / Patrimonio 6.- DEUDA SOBRE EL S/. 1.83 PATRIMONIO S/. 954 349.00 / S/. 522 402 Por cada S/1.00 aportado por el dueño hay S/.1.83 aportado por los acreedores. Total de Activos / Patrimonio 7. MULTIPLICADOR DE CAPITAL S/.1’476’751.00 / S/. 522 402

S/. 2.83

Con cada sol que se ha invertido de capital se han generado inversiones de S/.2.83 soles.

8.MARGEN CONTRIBUCION

RATIOS DE RENTABILIDAD Utilidad Bruta / Ventas DE S/. 369 088.00 / S/.1’352’413.00

Por cada sol que la empresa venda S/.0.27 vendría a ser su ganancia bruta

S/. 0.27

Utilidad después del imp. A la renta / Ventas Netas S/. 0.00065 S/. 880.00 / 1’352’413.00 Por cada sol que la empresa venda S/.0.00065 vendría a ser su ganancia neta obtenida en el ejercicio. Utilidad después del imp. A la renta / Total de Activos 10.- ROA 0.0006% 9.MARGEN UTILIDAD NETA

DE

S/. 880.00

/

S/.1’476’751.00

Por cada sol que la empresa invertido en la empresa, S/.0.0006 quedan a disposición de los accionistas para su inversión o reparto. Utilidad después del imp. A la renta / Patrimonio 11.- ROE S/. 0.17 S/. 880 / S/.522 402.00 Por cada sol invertido por los accionistas en la empresa S/.0.17 quedan a disposición de ellos en cada año o ejercicio.

2.2.2. Perspectiva de los clientes: 2.2.2.1. Matriz de perfil de competidores: Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1.- Mayor debilidad 2.- Menor debilidad 3.- Menor fuerza 4.- Mayor Fuerza

SODIMAC FACTORES CRITICOS a) Disponibilidad de cochera en el establecimiento. b) Antigüedad en la localidad. c)Seguridad d)Campañas Promocionales e)Disponibilidad mayor en stock de productos f)Equipo de trabajo con mayor experiencia g)Lider en el mercado Total

PROMART

CALIFICACION

PESO

PONDERADO

CALIFICACION

PESO

2

0.13

0.26

2

0.12

2

0.12

0.24

2

0.15

2

0.15

0.3

2

3

0.13

0.39

2

0.14

1 3

MAESTRO CALIFICACION

PESO

PONDERADO

2

0.13

0.26

0

3

0.16

0.2

0.13

0.26

2

0.14

0.28

2

0.16

0.32

3

0.13

0.39

0.28

3

0.15

0.45

2

0.1

0.2

0.11

0.11

1

0.11

0.11

1

0.09

0.09

0.22

0.66

2

0.18

0.36

3

0.25

0.75

1

1

PONDERADO

1

2.2.3. Perspectiva de los procesos internos: 2.2.3.1 Infraestructura: 2.2.3.1.1 Servicios higiénicos: Están Ubicados cerca de los casilleros de los empleados, se encuentran limpios y las puertas están en buen estado.

2.2.3.1.2 Aula de capacitación: Las aulas están equipadas con un proyector data moderno, aire acondicionado, sillas de escritorio cámara

simples de

para

cada

seguridad,

empleado,

botiquín,

una

computadora para el gerente, con su silla respectiva, iluminación y wi-fi.

2.2.3.1.3 Oficina de gerencia: Esta área está equipada con una computadora de escritorio para cada personal que integra esta área. Todo el personal posee su silla y se también posee sillas adicionales que permiten la espera de los clientes que deseen tener respuesta a inquietudes sobre algún producto que adquirieron en la tienda y está en reclamo.

2.2.3.1.4 Áreas de la empresa: Datos del servicio al cliente, se presentan fotografías de los pasillos y de las escaleras de la empresa para la ubicación inmediata de las áreas correspondientes al producto que desean los clientes.

2.2.3.1.5 Almacén : Está ubicado es la parte posterior de la empresa, un espacio amplio bien distribuido, separando producto según su fragilidad o toxicidad.

2.2.3.1.6 Puerta de emergencia: Puerta de emergencia: como toda macroempresa consta con una amplia salida auxiliar, para en casos de sismos, incendio u otra emergencia; así los empleados o clientes puedan salir de inmediato y ponerse a buen recaudo.

2.2.3.1.7 Atención al cliente: Se presentan un amplio espacio donde se encuentra toda información sobre los productos que la empresa ofrece. Además atienden a cada cliente cuando presentan alguna inconformidad por la compra de algún producto; garantizando una solución inmediata y satisfacción del cliente.

2.2.3.2. Procesos:

2.2.3.2.1 Orden de compra: La empresa realiza una orden de compra de acuerdo a la rotación que tenga el producto solicitado, coordinando con los proveedores para obtener información sobre el stock de los productos. Una vez culminada la orden de compra, se procede a realizar las guías correspondientes de todos los productos que van a ser enviados. 2.2.3.2.2 Revisión: Una vez que el transporte llega con la mercadería al almacén de la tienda los productos son descargados del transporte y posteriormente pasar a ser revisados por prevención que se encarga de verificar que los productos se encuentren en buen estado.

Si los productos se encuentran defectuosos o no están aptos para la venta, esos productos defectuosos son mermados y devueltos al proveedor. Si el producto está en buen estado se ingresa a la tienda y se crea la ubicación del producto con un código que contiene la información de aquel. 2.2.3.2.3 Inventario: Se hace un inventario agregando el producto al kardex que es un registro estructurado de la existencia de la mercadería en el almacén. El producto es ubicado en el punto de venta Una vez ya culminado parte del proceso del ingreso de mercadería, cada producto es ubicado en su home (casa del producto) donde posteriormente se hará seguimiento a la rotación del producto ocasiones

generar

y así saber en qué orden

de

compra

nuevamente iniciar el mismo proceso.

y

2.2.4 PERSPECTIVA DE LA CAPACIDAD DEL PERSONAL Y LA ORGANIZACIÓN:

PUESTO

GERENTE DE TIENDA

SUBGERENTE DE LOGISTICA

JEFE DE ALMACEN

RECEPCION REPOSICION ANALISTA DE COMPRAS

DESPACHO

JEFE DE INVENTARIO

ASISTENTE DE INVENTARIO

SUBGERENTE ADMINISTRATIVO

FUNCIONES Amplia la visión gerencial para la planificación de las actividades internas y externas de la empresa, desarrollando las coordinaciones de los factores que influyen en la decisión de compra (calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, servicio.). Gestiona la disponibilidad de existencias. Desarrolla y aplica procedimientos operativos para recibir, manejar, almacenar y enviar materiales. Planifica estrategias para las actividades de suministro de la empresa ya sea transporte almacenaje, distribución, con el fin de satisfacer al cliente Decide los procedimientos de control de inventario y supervisa que están se cumplan, verifica el cumplimiento de las ordenes de pedidos. Con sus conocimientos técnicos y necesarios optimiza los productos para lograr conseguir los objetivos previstos de manera eficaz y productiva Asiste en las actividades de almacén recibiendo, revisando y organizando los materiales y equipos obtenidos por la empresa. Cumplir con las reposiciones diarias cumplir con el cronograma de citas de proveedores. Verifica que las compras internacionales requeridas se gestionen de manera adecuada, gestiona el análisis de costos y márgenes de productos. Emite reportes e informes a gerencia sobre los movimientos de compra mensuales. Compara los precios de compra de diversos proveedores. Manteniendo actualizado en el sistema un registro de compras histórico y datos de proveedores. Dar cumplimiento al plan diario de despachos, coordinando con almacén los productos a retirar con la finalidad de cumplir la rotación de almacén. Identificar y preparar la carga de los productos solicitados. Desarrolla el inventario de los productos y activos de la tienda por departamento, analiza las observaciones que se presenten. Elabora y sustenta un informe General de Inventarios de la tienda. Actualiza y verifica en el registro de ingreso de mercadería parta llevar un control eficiente, verificar que los procesos de anulaciones y pérdidas cuenten con la documentación correspondiente. Se encarga de la clasificación y rotulación de materiales y equipos que ingresan al almacén, encargado de elaborar las guías de despacho del cuadre y ajuste de inventario también facilita al jefe de inventario a tener presente el control de los productos existentes. Organiza, planea, dirige, coordina y evalúa las actividades que se realizan en las áreas de su competencia. Define en coordinación con la Gerencia General el plan estratégico destinado al logro de los objetivos empresariales, así como supervisa, se encarga de la motivación de los colaboradores para que cumplan con los objetivos planeados, gestionando la ejecución de planes y programas de capacitación con el fin de desarrollar su potencial y talento humano. Analiza los resultados obtenidos por las áreas a su cargo. Supervisa que las áreas bajo su responsabilidad sean las más efectivas posibles, controlando y cuantificando los recursos humanos y equipos. Revisa, controla y organiza de manera precisa la información contable y tributaria siendo el principal objetivo reportar de forma clara y adecuada dentro de los plazos.

JEFE DE CAJA

SUPERVISOR DE CAJA

CAJERAS

JEFE DE PREVENCION (SUPERVISOR DE PREVENCION)

JEDE DE SAC

ATENCION AL CLIENTE

JEFE DE RRHH

Administrar controlar y salvaguardar eficientemente los recursos financieros de la empresa de acuerdo a los procedimientos establecidos. revisar los reportes de irregularidades y faltantes hacer seguimiento a las irregularidades, lleva el control de las 1anulaciones y cambios de precios, autoriza los cambios permanentes en las ofertas y promociones vigentes Supervisa el cumplimiento de las medidas de seguridad de caja. Gestiona el cumplimiento de horarios de los cajeros supervisando la operatividad de los equipos de caja, gestiona el cierre total de las cajas comunica permanentemente las ofertas y promociones vigentes. Asegurar la disposición de efectivo en caja. Cumple con el protocolo de atención al cliente, reporta las irregularidades, registra las transacciones en caja, asegura la disposición de efectivo en caja, realiza las funciones que le asigne su supervisor. Promueve el pago de clientes empleando la tarjeta de crédito corporativa Realiza el cuadre de caja. Verificar las medidas de seguridad en moneda nacional, moneda extranjera, tarjetas bancarias (débito y crédito) Retirar los sensores de los productos ya cancelados en caja. Planifica, organiza, asesora, ejecuta, supervisa y promueve acciones permanentes propensas al control de los riesgos. Supervisa el cumplimiento por parte de contratistas y subcontratistas de las disposiciones legales, reglamentarias, normas y procedimientos de prevención de Riesgos. Supervisar y controlar al personal en el cumplimiento de sus funciones, respecto a los procedimientos de Prevención, establecidos para la realización de las diferentes tareas Investigar. Controla las mermas operativas de la tienda. Supervisa las consultas de los consumidores respecto a los productos y servicios de la empresa atendidas por las asistentes de atención al cliente. Atiende las consultas de los consumidores respecto de los productos de la empresa. Supervisar la atención de las quejas o reclamos de los consumidores y que se realicen dentro de los plazos y procedimientos establecidos. Coordina con los de atención al cliente. Supervisa el registro de los reclamos en el Libro de Reclamaciones por parte del cliente; y el registro del reclamo en el sistema interno por parte del equipo de Post Venta. Garantiza un óptimo nivel de servicio y satisfacción de los cliente, así como vela por el cumpliendo de los procesos operativos de los módulos de servicios. Revisa el cumplimiento de las políticas de cambios y devoluciones ante reclamos. Registrar y dar respuesta en coordinación con su jefe inmediato a los reclamos del Libro de Reclamaciones físico y virtual en la plataforma Establece la política de gestión de recursos humanos en la empresa. Administra las felicitaciones y sanciones de acuerdo al Manual de Inducción. Responde ante auditoria labores internas y externas de la empresa. Supervisa los procesos de reclutamiento, selección y contratación de personal. Elabora planes de capacitación de

los trabajadores, supervisa los procesos administrativos del personal. Elabora y supervisa el proceso de evaluación de desempeño, manejo de las actividades de bienestar social, supervisa los trámites de descanso médico. Elabora el presupuesto anual del área. Apoya el desarrollo del cumplimiento del reglamento interno de trabajo, reglamento de seguridad y salud. Mantiene la información del personal antiguo y nuevo actualizada al sistema de planilla. ASISTENTE DE Elabora los contratos laborales, planillas. Brinda información al personal nuevo sobre los beneficios RRHH sociales correspondientes Lleva el control de la asistencia de personal Elabora y recepciona la documentación remitida al área Realiza otras funciones que solicite el jede de RRHH. Gestiona y revisa los pedidos realizados, se encarga de la JEDE DE reposición en verticalidad de productos de la empresa, DEPARTAMENTO delega funciones a sus asesores de modulo. Lleva el control de la disponibilidad de productos Realizan la función de abordar a los clientes para generar ASSESOR DE ventas, Asimismo brinda el asesoramiento de los productos MODULO o proyectos que deseen realizar los clientes o empresas, ofreciendo los mejores beneficios. Lidera efectivamente a su equipo en la búsqueda de los resultados comerciales y operativos. Es responsable de la gestión comercial y operativa, orientada SUBGERENTE a lograr los resultados. Ejecuta estrategias comerciales de la COMERCIAL compañía en función a los lineamientos recibidos. Programar stock y exhibiciones de los productos de encartes; revisar estándares de verticalidad y visual de tienda.

JEFE DE VENTAS

ASESOR DE CAMPO

Supervisa el cumplimiento de plan de venta de la empresa y de su equipo a cargo. Supervisa las funciones de los ejecutivos y asistentes de venta. Supervisa la gestión de la cartera de clientes del equipo, apoya con la realización de cotizaciones, verifica la correcta ejecución de los Formatos de Gestión. Realizar presentación de resultados del área. Capacita a colaboradores del área y de la tienda en los procedimientos de venta empresa. • Revisar Informe de Plan de Acción de Ventas Visita las obras que se estén gestionando para realizar ventas, coordina con el área comercial para otorgar autorización de descuentos de productos.

CAPITULO III OPORTUNIDAD DE MEJORA EMPRESARIAL

CAPITULO III OPORTUNIDAD DE MEJORA EMPRESARIAL

3- OPORTUNIDAD DE MEJORA EMPRESARIAL 3.1 Identificación del área de aplicación para el plan de mejora empresarial En el análisis de las áreas de la empresa podemos identificar circunstancias que necesitan de nuestra atención ya que tenemos que analizarlas y generar estrategias para su mejora.

a) Perspectiva del cliente Atender un porcentaje de la demanda insatisfecha. El sistema de atención al cliente no se da abasto, a razón de que no se encuentran disponibles las cajas de pago necesarias en horas puntas con mayor flujo de clientes, ocasionando pérdidas de ventas así como generando incomodidad en los clientes.

b) Perspectiva de las Capacidades del Personal y la Organización En lo que respecta al personal de la empresa por referencia podemos identificar situaciones de trabajadores

ya

que

no

se

incomodidad por los

otorgan

los

incentivos

ni

reconocimientos para motivar y mejorar tanto el clima laboral como la eficiencia de atención al cliente que se pueda generar en la empresa.

3.1.2 PROBLEMA Los problemas encontrados se proponen de la siguiente manera:

1) Falta de un módulo informativo que pueda facilitar información sobre la ubicación de las áreas de productos que solicite los clientes. 2) Motivación y eficiencia del personal de trabajo frente a la organización para que este mejore su calidad de atención y proactividad.

3.1.3 CAUSAS Para definir las causas que generan los problemas se realizó encuestas para tener información directa sobre la recepción de los clientes frente a la atención además de realizar encuestas a los colaborares respecto a la motivación empresarial para así identificar los factores críticos. A) ENCUESTA PILOTO HACIA LA FALTA DE ATENCION DEL CLIENTE EN LOS PAGOS PREGUNTAS 1. Tipo de Sexo

ALTERNATIVAS a) Femenino b) Masculino

a) b) c) d) e) f) 3. ¿Con que frecuencia acude a a) b) nuestro establecimiento? c) d) a) 4. ¿Qué medio conoce a la b) empresa MAESTRO? c) d) e)

2. ¿Qué ocupación desarrolla?

f)

5. ¿Qué medio de pago utiliza de a) b) preferencia? c) d)

Profesional Comerciante Ama de casa Estudiante Obreros Otros 1 vez 2 a 4 veces 5 a 8 veces Más de 8 veces Radio, tv Publicidad exterior Anuncio en la prensa Vive por la zona Por referencias personales Por visita de promotores

Efectivo Tarjeta de la tienda Otra tarjeta de crédito Cheque

6. ¿Qué grado satisfacción logra a) Muy satisfecho tener con nuestro servicio?

b) Satisfecho c) Indiferente d) Insatisfecho e) Muy insatisfecho

7. Es considerable el precio de los a) b) productos? c) d)

Caro Accesible Económico Barato

PREGUNTA Nº 1 1. ¿Tipo de sexo? Cuadro N° 1 DISTRIBUCIÓN DE LOS ENCUESTADOS SEGÚN SEXO

SEXO Femenino Masculino

TOTAL

N°

%

63 133

32 68

196

100

Fuente: Encuesta del 2019. Elaboración: La autora.

Gráfica N° 1

Fuente: Encuesta 2019. Elaboración: La autora.

Se aprecia que la mayoría de los clientes que acuden a la Tienda, ya sea para pedir informes sobre productos y/o servicios o para realizar la compra del mismo son hombres y esto nos lo muestra la gráfica con un 68% mientras tanto, el número de mujeres que acuden a este tipo de Retail es menor con un 32%.

PREGUNTA Nº2 2. ¿Qué ocupación desarrolla? Cuadro N° 2 OCUPACIÓN DE LOS ENCUESTADOS OCUPACION PROFESIONAL COMERCIANTE AMA DE CASA ESTUDIANTE OBREROS OTROS TOTAL

N° 54 35 35 12 23 37 196

% 28 18 18 6 12 19 100

Fuente: Encuesta 2019. Elaboración: La autora.

Gráfico N° 2

Fuente: Encuesta 2019. Elaboración: La autora.

En esta gráfica se observa que los clientes más asiduos a este tipo de Retail son los Profesionales con un 28%, seguido de los comerciantes y amas de casa con un 18%. Entiéndase por otros, aquellos empleados tales como carpinteros, pintores, gasfiteros, mecánicos, etc. que representan el 19% de los encuestados. Finalmente, los obreros y estudiantes con un 12% y 6% respectivamente

PREGUNTA Nº3 3. ¿Con que frecuencia acude a nuestro establecimiento? Cuadro N° 3 NÚMERO DE VISITAS EN EL ÚLTIMO MES

FRECUENCIA

CLIENTES

%

1 vez 2 a 4 veces 5 a 8 veces Más de 8 veces

38 83 45 30

19 42 23 15

TOTAL

196

100

Fuente: Encuesta2019 Elaboración: La autora.

Gráfico N° 3

Fuente: Encuesta 2019 Elaboración: La autora.

Se observa en la siguiente gráfica, el 15% de los encuestados ha visitado MAESTRO más de 8 veces, el 23% de los clientes ha visitado entre 5 a 8 veces la tienda, el 42% consideró que ha visitado la tienda de 2 a 4 veces, mientras que el 19% de los consumidores por lo menos 1 vez ha visitado la tienda. Existe variación en la elección de respuestas, pero se pueden definir dos rangos: el primero que los clientes han acudido de 2 a 4 veces y el segundo que han acudido de 5 a 8 veces

PREGUNTA Nº 4 4. ¿Por qué medio conoce la empresa? Cuadro N° 4 MEDIO PRINCIPAL QUE UTILIZARON LOS CLIENTES PARA CONOCER LA EMPRESA

MEDIOS UTILIZADOS FRECUENCIA

%

Radio, TV Publicidad exterior, cartel Anuncio en la prensa Vive por la zona Por referencias personales Por visita de promotores

8 90 16 35

4 46 8 18

45 2

23 1

TOTAL

196

100

Fuente: Encuesta 2019. Elaboración: La autora

Gráfico N° 4

Fuente: Encuesta2019. Elaboración: La autora.

Los clientes actuales de MAESTRO conocieron a la empresa en base a diferentes medios de comunicación y publicitarios, tal como se muestra en el gráfico N° 5; no obstante los tres medios más importantes, que en conjunto representan el 87% de los clientes son los siguientes: Por publicidad exterior, carteles (46%), por referencias personales (23%), vive por la zona (18%)

PREGUNTA Nº 5 5. ¿Qué medio de pago utiliza de preferencia?

Cuadro N° 5 PREFERENCIA EN LA FORMA DE PAGO

PREFERENCIA

N°

%

Efectivo Tarjeta de Tienda Otra Tarjeta de Crédito Cheque

95 25 75 1

48 13 38 1

TOTAL

196

100

Fuente: Encuesta2019. Elaboración: La autora.

Gráfico N° 5

Fuente: Encuesta 2019 Elaboración: La autora.

Se puede observar que hay una gran presencia de las tarjetas de crédito con un 13% la tarjeta de tienda y con un 38% otras tarjetas de crédito. Las compras en efectivo representan el 48%. Mucho más abajo se encuentran los pagos con cheque siendo el 1%.

PREGUNTA Nº 6 6. ¿Qué grado de satisfacción logra tener en nuestro servicio?

Cuadro N° 6 GRADO DE SATISFACCIÓN

GRADO

N°

%

Muy satisfecho Satisfecho Indiferente Insatisfecho Muy insatisfecho

20 153 13 10 0

10 78 7 5 0

TOTAL

196

100

Fuente: Encuesta 2019 Elaboración: La autora.

Gráfico N° 6

Fuente: Encuesta2019 Elaboración: La autora.

El 10% de los encuestados se encuentra muy satisfecho después de haber realizado compras en la Empresa PROMART, EL 78% coincidieron en estar satisfechos, el 7% se mostró indiferente y el 5% se encontró insatisfecho.

PREGUNTA Nº 7 7. ¿Es considerable el precio del producto?

Cuadro N° 7 PERCEPCIÓN DE PRECIOS

NIVEL O GRADO Caro Accesible Económico Barato

TOTAL

N°

%

23 153 20 0

12 78 10 0

196

100

Fuente: Encuesta 2019 Elaboración: La autora.

Gráfico N° 7

Fuente: Encuesta 2019. Elaboración: La autora.

Se obtuvo como resultado que el 78% de los encuestados consideran que el precio de los productos y servicios son accesibles; seguido por el 10% que consideran que son económicos. Sin embargo, el 12% de los encuestados opinaron que los precios son caros.

B) ENCUESTA A LOS COLABORADORES DE LA EMPRESA MAESTRO PARA MEJORAR LA MOTIVACION Y CLIMA LABORAR

PREGUNTAS 1. ¿Cómo calificarías la distribución de los productos en el establecimiento?

2. ¿Es rápido el asesoramiento que le brinda al cliente? 3. ¿Cómo colaboradores dan buena calidad de asesoramiento?

ALTERNATIVA a) b) c) d) e)

Excelente Bueno Regular Malo9 Pésimo

a) Si b) No

a) Totalmente de acuerdo b) De acuerdo c) Neutral d) Desacuerdo e) Totalmente desacuerdo

PREGUNTA Nº 1 1. ¿Cómo calificarías la distribución de los productos en el establecimiento?

Cuadro N° 1 DISTRIBUCIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DENTRO DE LA TIENDA

NIVEL O GRADO Excelente Bueno Regular Malo Pésimo

TOTAL

N°

%

46 118 28 4 0

23 60 14 2 0

196

100

Fuente: Encuesta 2019 Elaboración: La autora.

Gráfico N° 1

Fuente: Encuesta. Elaboración: La autora.

Se observa que en la gráfica anterior, el 60% coincidieron en su respuesta que les parece buena; al 23% les pareció excelente; al 14% les pareció regular; mientras que a un 2% le pareció mala. En líneas generales, la opinión de los colaboradores fue favorable en relación a la distribución de los productos y servicios dentro de la tienda.

PREGUNTA Nº 2 2. ¿Es rápido el asesoramiento que le brinda los colaborados? Cuadro N° 2 RAPIDEZ EN EL ASESORAMIENTO

RAPIDEZ EN EL ASESORAMIENTO SI NO

TOTAL

N°

%

159 37

81 19

196

100

Fuente: Encuesta, agosto 2012. Elaboración: La autora.

Gráfico N° 2

Fuente: Encuesta 2019 Elaboración: La autora.

Se aprecia que el 81% de los encuestados consideraron que sí asesoraron al cliente en momento de su llegada en el área de ventas y con un porcentaje menor del 19% contestaron que no.

PREGUNTA Nº 3 3. ¿Cómo colaboradores dan buena calidad de asesoramiento? Cuadro N° 3

BUENA CALIDAD EN EL ASESORAMIENTO

BUEN ASESORAMIENTO Totalmente de acuerdo De acuerdo Neutral Desacuerdo Totalmente desacuerdo

TOTAL

N°

%

96 69 17 14 0

49 35 9 7 0

196

100

Fuente: Encuesta2019 Elaboración: La autora.

Gráfico N° 3 Fuente: Encuesta 2019

Elaboración: La autora.

En esta gráfica se puede observar que en este cuestionamiento, los encuestados contestaron que están totalmente de acuerdo con un 49%, el 35% están de acuerdo, el 9% se mostraron neutrales y el 7% están en desacuerdo con lo planteado. Lo que nos muestran estos datos es que la mayoría de los encuestados están totalmente de acuerdo.

3.1.4 PUNTOS CRITICOS Hemos considerado previo análisis que los factores más importantes a señalar son los siguientes:

a. La falta de abasto en atención al cliente en horas puntas de mayor concurrencia: Maestro S.A debe contar con un personal competente, eficiente y comprometido con el servicio, de manera que facilite el proceso de rotulación de los productos, tanto en la ubicación y áreas de la empresa; ya que se necesita que el proceso de compra sea practico y eficiente.

b. La falta de incentivos remunerativos por mérito para los colaboradores de la empresa: La falta de motivación del personal afecta directamente a la calidad del servicio. El tratar con un personal en estas ciertas circunstancias es delicado ya que no solo puede afectar el clima laboral sino también afectar la imagen corporativa de la misma.

3.2 FORMULACION DE LA OPORTUNIDAD DE MEJORA Los mayores inconvenientes detectados en la organización, tienen vínculo con la motivación al personal de trabajo, generando situaciones incomodas en los colaboradores y consiguiente con la demanda insatisfecha en horas pico de venta e incomodidad en los clientes al no obtener la atención merecida, ocasionando experiencias desagradables para los clientes, iniciando consecuencias que podrían afectar a dichos factores como: el prestigio, afluencia de clientes, etc. Por tal motivo nosotros hemos encontrado una fórmula de trabajo que nos dará a conocer la solución a esta problemática de la organización, que es realizar un análisis sobre los momentos en los que se pueda implementar las indicaciones para la mejora, a medida que sea en un momento en el que no afecte la atención al público y facilite el cumplimiento total de las estrategias.

MOTIVACION Charla de motivación semanal: iniciar una charla de motivación hacia los trabajadores, recordándole lo valiosos que son para la empresa, esclareciendo que cada miembro de esta organización son fundamentales para llegar al objetivo deseado. Remunerativo por mérito: ser consciente del trabajo de cada miembro y poner metas de satisfacción al cliente por área, quiere decir que la mejor atención del área de ventas escogida por los clientes de acuerdo al resultado de las encuestas realizadas por clientes, tendrán una cena en un restaurant para toda el área, no solo una cena, sino también descuento exclusivos para otras empresas en convenio además del bono remunerativo asignado. Esta estrategia se realizara en las reuniones bimensuales de toda la organización.

Motivación personal La motivación personal obtiene un papel importante en la organización como impulsor de energía, un ambiente de trabajo adecuado ayuda a trasmitir los valores del negocio.

Atención al cliente Dado estos puntos encontrados y detallados, nos hemos dado cuenta que la motivación hacia los trabajadores es fundamental en una organización, porque al obtener trabajadores motivados trasmitirán esa energía positiva a los demás, van a trasmitir alegría en los clientes, cuya estratega hará que la atención hacia los clientes sea mucho mejor y la esperada por ellos y hasta podremos manejar situaciones de incomodidad de espera de un cliente. Implementando nuevos módulos de información de la infraestructura de la empresa, facilitando la ubicación de los productos con mayor facilidad y de acuerdo a un reporte de ventas hacer un seguimiento de los productos más vendidos y poder ubicarlos a la mano del cliente, innovando el servicio hasta que el cliente se retire de la tienda y así generar una experiencia de compra agradable que es el principal objetivo de la empresa.

3.2.1 Priorización de puntos críticos Se ha considerado como prioridad, facilitar un módulo de información sobre la ubicación de las áreas de la empresa Maestro, para facilitar el acceso, a la vez el tiempo en la búsqueda de sus necesidades o productos como clientes y como segundo punto se ha replanteado mejorar la motivación de los colaboradores para obtener mejores resultados en calidad de atención y eficiencia.

CAPITULO IV PROPUESTA DE MEJORA

CAPITULO IV PROPUESTA DE MEJORA 4. PROPUESTA DE LA MEJORA.4.1 JUSTIFICACIÓN DE LA MEJORA EMPRESARIAL: Este planteamiento está basado en nuevos enfoques gerenciales a fin de alcanzar el éxito, con el propósito de establecer alcance en su gestión humana y administrativa, llevando a cabo evaluación de los procesos que optimicen y establezcan lineamientos que nos permitan el buen funcionamiento de las áreas y la proactividad en los trabajadores. El proyecto propuesto busca, mediante la motivación y la aplicación de módulos informativos

combatir la insatisfacción del cliente en la búsqueda de sus

productos y la falta de abasto en las horas punta de mayor concurrencia. A nuestros trabajadores capacitarlos

para que se nutran de información y

brindarles mayor eficiencia a los clientes. A esto se le suma una buena comunicación, motivación e incentivos para nuestros trabajadores logrando así la satisfacción en el ambiente laboral. La mejora abrirá nuevos caminos para la empresa que; a su vez generará beneficios al cliente. Dada la importancia de un manejo eficiente, permitirá que la empresa agilice sus procesos de venta y mejore la administración actual de datos de los clientes, así como también, la distribución de pedidos.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

4.2 OBJETIVOS DE LA MEJORA: 1. Mejorar los tiempos de atención a nuestros clientes; asimismo la fluidez de nuestra área comercial, logrando así eficiencia y manteniendo a nuestros clientes. 2. Desarrollar un bienestar integral fomentando la capacitación y desarrollo laboral para impulsar un buen clima laboral, fomentando entre los empleados la cultura del crecimiento empresarial. 3. Convertirse en el máximo y más responsable empleador del país e imponer una cultura de honestidad y trabajo entre los empleados. 4. Asegurar la calidad y seguridad de nuestros productos, basándonos en la opinión de nuestros clientes con el fin de brindarles un servicio de excelencia. 5. Lograr relaciones estratégicas con nuestros proveedores basadas en el diálogo y la confianza de la sostenibilidad empresarial.

4.3 ESTRATEGIAS: 1. Crear un clima laboral adecuado, con un significativo trabajo en equipo; como procedimientos prácticos de atención, rotulación tanto de los ambientes como de los productos. 2. Fomentando la realización de capacitaciones constantes a nuestros trabajadores aplicando valores de responsabilidad, excelencia, integridad y respeto. 3. Mejorando los protocolos de atención generando un sistema de recompensas e incentivos para nuestros colaboradores, 4. Realizar seguimientos a nuestros proveedores verificando la adecuada manipulación de nuestros productos registrando los procesos interactivos con el proveedor creando un link de contacto de comentarios y sugerencias que permitan la retroalimentación. 5. Facilitar y Mejorar la información de nuestros productos para así afianzar las ventas dentro de nuestro rubro comercial y realizar 9procesos de seguimiento en las experiencias de compra, obteniendo respuestas de los propios clientes. 4.4 FACTORES INTERNOS: 1. Falta de fiscalización y seguimiento a los trabajadores en razón a su desempeño laboral en relación a la atención al cliente. 2. Mal clima laboral y evidente falta de comunicación adecuada entre las áreas de la empresa. 3. Desorganización y mala gestión para planificar talleres de capacitación para el personal de trabajo. 4. El personal no está identificado con la empresa. La falta de motivación del personal de trabajo por falta de incentivos e inadecuado sistema de recompensas originan que el servicio brindado sea una mala experiencia de compra para el cliente. 5. Los rotulados tanto de productos e infraestructura son ineficientes, por lo que no garantiza que la compra por parte del cliente sea segura ni rápida.

6. La empresa no promueve algún medio que le sea posible permitir obtener retroalimentación constante y eficiente entre el cliente; y la empresa. 4.5 ESCENARIOS EXTERNOS: El entorno externo actual es beneficioso para Maestro S.A, debido al gran crecimiento económico que se presenta en nuestra región, en el sector construcción. A pesar de que el inicio del año 2019 se inició con ciertas incertidumbres en nuestra política nacional, nuestro país goza de una económica muy estable. Por otra parte, en nuestra ciudad, sus habitantes tienen gran aceptación por aquellas empresas que promueven la responsabilidad social y la protección del ambiente, y es ello lo que tiene como unos de sus fines a lograr; Maestro S.A. Finalmente, el gran crecimiento de familias en nuestra ciudad iqueña ha generado una gran demanda de materiales de construcción y de mobiliarias para el hogar; así también se debe señalar que en nuestra ciudad se aprecia la realización de proyectos de vivienda y techo propio.