Materijali S Predavanja.pdf

Sadržaj

Kolegij: “Kanali distribucije” Doc. dr. sc. Mirko Palić

1. Uloga marketinške orijentacije suvremenih poduzeća 2. Što su kanali distribucije ili marketinški kanali 3. Struktura, vrste i organizacija marketinških kanala Poglavlje 2: Teorijske postavke kanala distribucije Ekonomski fakultet Zagreb

Počeci…

4. Primjeri kanala za različite proizvode

Koncepcija marketinškog miksa

Počeci razvoja marketinga upravo na pitanjima distribucije Marketinška koncepcija i orijentacija Marketinška strategija danas predstavlja polazište za strategiju kanala distribucije

1

Što to znači?

Glavne snage okružja

Globalizacija Tehnologija Konkurencija

Važnost ovog elementa marketinškog miksa

Važno je napomenuti da za razliku od ostalih komponenata marketing miksa, odluke vezane uz kanal distribucije često predstavljaju dugoročno vezivanje (npr. razvijanje mreže dilera ili davanje prava ekskluzivnog zastupanja), te ih nije moguće lako i brzo mijenjati (kao npr. cijenu proizvoda). Zbog toga je za poduzeće vrlo važno da iz velikog izbora različitih alternativa oblikuje marketinški kanal koji će biti troškovno učinkovit, odgovarati ciljnom tržištu i vrsti proizvoda koji se nude. Temeljem navedenih odluka poduzeće može steći dugotrajnu konkurentsku prednost. Pokrivenost tržišta, približavanje potrošaču, brzina isporuke i dostupnost samo su neki od elemenata koji će utjecati na percepciju potrošača o tome nudi li proizvod primjerenu kvalitetu i vrijednost.

2

Dio stvaranja vrijednosti predstavlja isporuka vrijednosti kupcu. Targetiranje Segmentiranje Pozicioniranje

Kompanije moraju graditi i upravljati kanalnim sustavima i vrijednosnim mrežama (value netvorks) koji se neprekidno razvijaju i postaju sve kompleksniji.

BRAN D Prodaja i distribucija

Definicija marketinških kanala

Kotler: … predstavljaju skup nezavisnih organizacija uključenih u proces stvaranja proizvoda ili usluge dostupnim za potrošnju ili korištenje. Dibb: …skupine pojedinaca i organizacija koji usmjeravaju tok proizvoda od proizvođača do potrošača. Stern, El-Ansary, Coughlan: …skupovi međuzavisnih organizacija uključenih u proces stvaranja proizvoda ili usluge dostupnim za potrošnju ili korištenje.

Zbog čega raste važnost marketinških kanala?

 Razvoj informacijsko komunikacijske tehnologije i elektronske trgovine  Sve težeg stvaranja konkurentske prednosti  Rastuće moći distributera, pogotovo trgovaca na malo u kanalima  Potrebe za smanjenjem troškova distribucije

Rosenbloom: …vanjske ugovorne organizacije koje uprava (management) koristi u svrhu postizanja vlastitih ciljeva distribucije.

3

Djelotvornost sustava

Razlozi za postojanje posrednika

 Posrednici uravnotežuju asortiman između proizvođačevog asortimana i asortimana koji kupac želi  Posrednici se brinu za naplatu  Mnogi proizvođači ne posjeduju resurse kako bi mogli obavljati prodaju izravno ili im se ona ne isplati.  Poslovanje putem posrednika omogućava poduzećima da se specijaliziraju i razvijaju svoje osnovne djelatnosti.  Posrednici se brinu za skladištenje, transport i dostavu proizvoda.  Posrednici financiraju zalihe, preuzimaju vlasništvo i rizik nad proizvodima.  Posrednici poznaju tržište (kupce i konkurenciju) i imaju razvijene odnose s kupcima.  Posrednici su specijalizirani za posao koji obavljaju, koriste se ekonomijom obujma u nabavi, prodaji i dostavi, te su tako troškovno učinkovitiji od proizvođača. Transakcijski pravci 1:5

Tokovi kroz marketinške kanale

Tokovi kroz marketinške kanale

4

Vrste marketinških kanala

Vrste marketinških kanala

Primjer strukture kanala na tržištu konačne i poslovne potrošnje

Primjer strukture kanala na tržištu konačne i poslovne potrošnje

Razine marketinškog kanala na tržištu konačne potrošnje

Razine marketinškog kanala na tržištu konačne potrošnje

Organizacija marketinških kanala

Primjer: Maloprodaja u financijskom sektoru Upotreba maloprodajnih kanala distribucije financijskih usluga po tipu financijske institucije na tržištu RH Mreža ureda/poslo vnica

Zavisni i nezavisni posrednici

Banke







Štedionice







Osiguravajuća društva







Investicijski fondovi





Mirovinski fondovi





Brokerske kuće





  

= uspješno i učestalo se koristi = rijetko se ili se ne koristi = ponekad/rjeđe se koristi

Telemarketi ng

Izravna pošta

Bankomati

EFT/POS

Mobitel

Interaktivna TV















































































Internet

Okomiti marketinški sustav – OMS (engl. VMS – “vertical marketing system”) sastoji se od proizvođača, veletrgovaca i maloprodaje koji djeluju kao jedinstven sustav. Jedan od članova kanala vlasnik je ostalih članova, ima s njima ugovore ili dovoljno snage kako bi osigurao njihovu suradnju. Takav način organizacije nazivamo i okomitom integracijom kanala. Vodoravni marketinški sustav – (engl. “horizontal marketing system”) obilježava suradnja organizacija na istoj razini kanala pod vodstvom jednog od sudionika. Ovdje može biti riječ i o udruživanju međusobnih konkurenata. Hibridni marketinški sustav – (engl. “hybrid marketing system”) ili multikanalni sustav distribucije nastaje kad poduzeće koristi dva ili više marketinških kanala koji ciljaju na jedan ili više tržišnih segmenata.

5

Organizacija marketinških kanala

Masovna distribucija Segmentirana 1950e-60e distribucija 70e – rane 80e

Subsegmentirana

distribucija Organizacija marketinških 80e kanala

Kupac Jedinstvena izravna prodaja ili mreža distributera za doseg najočitijih kupaca.

Kupac Dvodijelna strategija, obično kombinacija izravne prodaje i mreže distributera kako bi se snažnije penetriralo tržište

Kupac Izravni marketing (izravna prodaja i/ili telemarketing) kao dodatak dvodijelnoj strategiji za učinkovit dohvat manje profitabilnih kupaca

Matrična distribucija (kasne 80-e i rane 90-e)

Kupac Matrični multikanalni pristup koristi portfelj tradicionalnih, zajedničkih kanala i nekonvencionalnih prodajnih metoda kako bi se u potpunosti dosegnulo i zadovoljilo sve tržišne niše.

Organizacija marketinških kanala

Kolegij: “Kanali distribucije” Doc. dr. sc. Mirko Palić

Izgled kanalnog sustava za poslovne segmente kod kupnje novih visokotehnoloških proizvoda

Upravljanje odnosima između članova u kanalu

6

Upravljanje članovima kanala:

Uključuje pitanja: a) Vodstva i kontrole nad kanalom

Vodstvo u kanalu

Vodstvo unutar kanala rezultat je moći koju jedan od članova (veletrgovac, proizvođač, maloprodaja ili neki drugi) ima nad ostalim članovima kanala.

b) Ostvarivanja suradnje između članova kanala c) Rješavanja sukoba između članova kanala Za predvodnika kanala često se koristi termin “channel captain”.

Moć:

Moć:

Kako biste definirali MOĆ u kanalu???

Iz čega izvire moć u kanalu distribucije?

Moć definiramo kao sposobnost pojedinog člana kanala da kontrolira ili utječe na ponašanje drugog člana kanala.

Ona izvire iz veličine poduzeća, nadzora resursa, snage nagrađivanja i kažnjavanja, ekspertne snage, referentne snage, legitimacijske snage i snage prisile.

7

Da li je moć dobra ili loša stvar?

- termin obilježen emocijama /zlostavljanje, ugnjetavanje, eksplotacija, brutalnost, nejednakost/ - u kanalu se može koristiti kako bi se natjeralo člana kanala da stvori vrijednost bez da za to primi odgovarajuću kompenzaciju - može se koristiti i za dobrobit kanala (primjer HP, novinski izdavači i sl.) - moć je dobra i loša ovisi kako se upotrebljava

Izvori moći u kanalu:

Zašto je potrebno koristiti moć u kanalu?

- zbog makismalizacije profita cijelog sustava - pojedini članovi kanala rade u svom interesu (profit) - zero-sum game često nastojanje prebacivanja troškova na druge sudionike u kanalu - moć kao suprotno od ovisnosti u kanalu

Izvori moći u kanalu:

- ovisnost o drugim članovima u kanalu

- moć nije apsolutna, već referentna vrijednost

- snaga nagrađivanja (reward power)

- balansiranje moći uz pomoć strateških saveza

- snaga kažnjavanja

- međuovisnosti

- ekspertna snaga

- da li je u debalansiranoj situaciji iskorištavanje neminovno?

- zakonska snaga (ugovori i sl.) - referentna snaga

- strategije -> razvoj alternativa, organizacija koalicije, strategija izlaza

*teško je odvojiti pojedine izvore moći međusobno

8

Izvori moći u kanalu:

Vodstvo

- moć nije apsolutna, već referentna vrijednost - balansiranje moći uz pomoć strateških saveza - međuovisnosti - da li je u debalansiranoj situaciji iskorištavanje neminovno?

Vodstvo u kanalu može poticati od snažnog proizvođača, npr. proizvođači automobila koji ne dozvoljavaju svojim trgovcima da drže druge marke vozila i propisuju kako salon treba izgledati, ili pak veliki trgovački lanci koji svojom snagom mogu prisiliti poznate proizvođače da izostave svoje ime s ambalaže proizvoda u korist privatne, trgovačke, robne marke. Djelotvornost marketinškog kanala bit će obilježena kvalitetom vodstva kanala.

- strategije -> razvoj alternativa, organizacija koalicije, strategija izlaza

Sukob u kanalu:

- sukob u kanalu definira se kao ponašanje člana kanala koje je u suprotnosti sa ponašanjem partnera u kanalu.

Sukob u kanalu:

- razlika u ciljevima - različite percepcije realnosti

- treba razlikovati sukob od konkurencije u kanalu - sukob oko teritorija-kupaca i slično - sukob većinom destruktivan ali… - konkurencija unutar kanala - u nekim slučajevima sukob u kanalu može biti funkcionalan

- višestruki kanali

- sukob velikog intenziteta umanjuje zadovoljstvo poduzeća i dovodi do frustracije, tenzije i raskida partnerstva i nestanka povjerenja

9

Mjere za rješavanje sukoba u kanalu:

Kolegij: “Kanali distribucije” - mehanizmi razmjene informacija

Dr. sc. Mirko Palić

- mirenje uz pomoć treće strane - izgradnja normi ponašanja

Proces oblikovanja i izbora kanala distribucije

10

McDonaldsovi uvjeti za franšizu

Financijski uvjeti – inicijalno plaćanje u gotovini 40% ako se kupuje nov restoran, 25% postojeći – iz vlastitih izvora ne iz kredita. Obično minimalno oko $300.000 (ali ponekad i više od 1Mil.$) Ostali uvjeti Značajno poslovno iskustvo Brz rast Poslovi plan Sposobnost dobrog upravljanja financijama Dobre upravljačke (menadžerske sposobnosti) Trening Sposobnost pružanja izvrsne usluge kupcu Dobra kreditna sposobnost i povijest

Faze oblikovanja marketinških kanala

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Analiza željene razine usluge ciljanog segmenta Utvrđivanje ciljeva i ograničenja Identifikacija i evaluacija glavnih alternativa Odabir članova kanala Trening i motivacija članova kanala Evaluacija članova kanala Modifikacija organizacije kanala

+ naknade!

1. Razumijevanje potreba ciljnog segmenta

1. Razumijevanje potreba ciljnog segmenta

Potrošači biraju kanal (mjesto i način kupnje) ovisno o različitim čimbenicima: razini cijena, asortimanu, dostupnosti, te ovisno o vlastitim nabavnim ciljevima (ekonomskim, društvenim ili eksperimentalnim).

Istraživanja u Francuskoj, Njemačkoj i GB pokazala tri bazične kategorije kupaca mješovite robe:

Slično kao kod proizvoda segmentacija postoji i s obzirom na marketinške kanale. Razni segmenti kupuju iste kategorije proizvoda na različitim mjestima i na različite načine.

- Kvaliteta/Usluga - Cijena/Vrijednost - Orijentirani na članske grupe (Affinity)

Primjerice: -Vezani uz naviku (habitual shoppers) -Tražitelji vrijednosti (high-value deal seekers) -Visoko uključeni (hihg-involvement shoppers)

11

1. Razumijevanje potreba Odjeća ciljnog segmenta Velika Britanija

15%

Njemačka

16%

19%

1. Razumijevanje potreba ciljnog segmenta i razina usluge kanala

66%

Kvaliteta/usluga 39%

45%

Cijena/vrijednost Affinity

50%

Francuska

32%

18%

Mješovita roba Velika Britanija

13%

32%

- Veličina narudžbe/isporuke - Dužina čekanja i vrijeme isporuke - Prostorne preferencije (Lokacija) - Raznolikost asortimana - Servisna podrška

55%

Povećanje razine usluge kanala uzrokuje više troškove Kvaliteta/usluga Njemačka

13%

42%

45%

Cijena/vrijednost Affinity

Francuska

40%

27%

Različiti kupci imaju različite potrebe za razinom usluge – primjer diskontna prodaja

25%

2. Utvrđivanje ciljeva i ograničenja

- Ciljevi u obliku ciljnih razina usluge - Potrebno minimalizirati ukupan trošak kanala uz osiguranje željene razine usluge - Odabir najboljeg kanala za usluživanje specifičnog segmenta

3. Identifikacija i evaluacija glavnih alternativa

Poduzeća mogu odabrati različite alternative za prodaju svojih proizvoda kupcima, od vlastitog prodajnog osoblja preko agenata, distributera, dilera, izravne pošte, telemarketinga, interneta i sličnog. Svaki kanal posjeduje specifične snage i slabosti. Često će izbor kanala ovisiti i o karakteristikama proizvoda (kratkotrajna dobra – izravniji marketing, kabasta i teška dobra poput građevnog materijala – kanali koji će minimalizirati trošak, prvenstveno transportne i manipulativne, proizvodi koji zahtijevaju instalaciju i održavanje često se prodaju putem ovlaštenih distributera i sl.)

12

3. Identifikacija i evaluacija glavnih alternativa

3. Evaluacija glavnih alternativa

1. Određivanje vrste posrednika 1. Ekonomski kriterij (trošak) 2. Određivanje broja posrednika (intenzivna – selektivna - ekskluzivna distribucija)

2. Pitanje kontrole i prilagodbe Agent/distributer

Troškovi prodaje (kn)

3. Određivanje uvjeta i odgovornosti članova kanala (politika cijena, uvjeti prodaje, teritorij distributera, međusobna usluga i odgovornosti)

Vlastite prodajne snage

Prodaja (kn)

Prodajne snage Specijalizirani distributeri

E 135 Distributeri

Izravni prodajni kanali

Prodavaonica E 35 Telemarketing E7

malo

4. Odabir članova kanala

E 340

Primjer: prosječna transakcija banku u poslovnici stoji oko 4.07$, telefonski 0.54$, ATM 0.27$, web 0,01$ (Kotler)

Dodavanje vrijednosti

veliko

Dodavanje vrijednost vs. Trošak različitih kanala

Internet nizak

Izravni marketinški kanali

Neizravni kanali Prilikom prodaje industrijskog proizvoda u vrijednosti između 1.300 – 3.500 Eur procjene troška po transakciji:

Trošak po transakciji

Odabir članova kanala (godine iskustva u branši, rast, profitabilnost, financijska snaga, mogućnost suradnje, reputacija itd.) Educiranje i motiviranje članova razumijevanje i potreba članova kanala, programi obuke, istraživanja tržišta, programi izgradnje sposobnosti za posrednike (primjer Microsofta – certificiranje) Korištenje moći. Nagrađivanje poput većih rabata, specijalnih akcija, premija, zajedničkih promo-aktivnosti, plaćanja POS izlaganja, nagrada i sl.

visok

13

6. Evaluacija članova i kanala

Periodički vrednovati:

-dostizanje prodajnih kvota -prosječna stanja zaliha -prosječno vrijeme isporuke kupcu -suradnja u promociji i oglašavanju -količine povrata i garancija

7. Modifikacija kanala

korekcija u slučaju da se ne ostvaruju postavljeni ciljevi ovisno i o životnom ciklusu proizvoda razvoju inovativnih novih kanala Primjer: Apple store

Kolegij: “Kanali distribucije” Dr. sc. Mirko Palić

Stjecanje konkurentske prednosti putem kanala distribucije

14

Što je konkurentska prednost?

Konkurentnost poduzeća: kako biti bolji od drugih poduzeća Operacijska djelotvornost – obavljanje sličnih aktivnosti bolje od suparnika (npr. Japanska poduzeća u 70-im i 80-im godinama) Strateško pozicioniranje prema konkurentskoj prednosti znači obavljanje različitih aktivnosti od suparnika ili obavljanje sličnih aktivnosti na različite načine. Nužno je biti drugačiji da bi se postalo boljim (Tipurić).

Što je konkurentska prednost?

Konkurentska prednost ostvaruje se posjedovanjem ili izgradnjom određene posebnosti koju kupci traže i prihvaćaju i pomoću koje se poduzeće razlikuje od svojih konkurenata. Konkurentsku prednost moguće je odrediti jedino u odnosu na suparnike.

Porterov model 5 konkurentskih sila:

Dugoročna profitabilnost industrije kao i poduzeća unutar industrije ovisi o: • • • • •

Jačina suparništva između poduzeća koja djeluju unutar promatrane industrije, Prijetnje ulaska novih konkurenata, Prijetnje zamjenskih proizvoda, Pregovaračka moć kupaca, Pregovaračka moć dobavljača.

Poduzeće koje ima konkurentsku prednost na bolji način od suparnika stvara vrijednost za svoje kupce.

15

Na čemu se temelji konkurentska prednost?

Na čemu se temelji konkurentska prednost?

Konkurentska prednost može se temeljiti na: 1. nižim troškovima (isporuka iste vrijednosti po nižim troškovima, veća efikasnost) 2. diferencijaciji (isporuka više vrijednosti, premijske cijene) 3. fokusiranjem na niše (uske tržišne segmente sa specifičnim potrebama) Konkurentska prednost = superiorna profitabilnost U turbulentnoj okolini statična efikasnost nema smisla. Poduzeće mora konstantno održavati konkurentsku prednost, tj. tražiti nove izvore konkurentske prednosti. Bitno je stvoriti održivu konkurentsku prednost.

Izgradnja konkurentske prednosti izravno ovisi o tome kako poduzeće upravlja lancem vrijednosti u odnosu na lance vrijednosti konkurenata. Marketinški kanali dio su lanca vrijednosti poduzeća. Aktivnosti poput: unutarnje logistike, operacija, vanjske logistike, marketinga i prodaje i usluga neizostavan su dio stvaranja vrijednosti. Izbor i oblikovanje kanala distribucije i njihova isporuka vrijednosti za kupce može predstavljati izvor održive konkurentske prednosti za poduzeće.

Kanali kao izvor konkurentske prednosti!

Distribution channels not sexy – but smart

Organizacija kanala Integracija Suradnja Trošak po kanalu Razina usluge kanal

16

Primjer 1: Adriatica.net Grupa

Primjer 1: Adriatica.net Grupa

Grupa se razvila se iz on-line turističke agencije www.adriatica.net koju je 2000. godine osnovao Marko Vojković, predsjednik Uprave adriatica.net Grupe. Prvo veliko proširenje nastupilo je 2004. godine, preuzimanjem Atlas Airtoursa, jednog od prvih turoperatora u Hrvatskoj. Širenje se nastavlja 2005. godine ulaskom na tržišta Njemačke, Nizozemske i Slovenije putem preuzimanja tvrtki ID Riva Tours, Odisej, Ilirika Turizem i Adriagate. Daljnji korak u proširenju adriatica.net Grupe odvija se 2006. godine, kad Atlas i Kompas, prisutni na više od 26 tržišta, postaju dijelovima adriatica.net Grupe. Jolly Travel, vodeći srpski turoperator, i Sixt rent-a-car franšiza u Hrvatskoj i BiH pridružuju se adriatica.net Grupi 2008. godine. 1300 zaposlenih, 26 tržišta

17

Brojni primjeri kako su kanali doprinijeli stjecanju konkurentske prednosti

- Konzum – vertikalna integracija kanala - Agrokor – sveobuhvatna integracija kanala - Prodaja knjiga uz novine - Dell prodaja računala - Apple – Apple stores - Amazon, E-bay -Jeftini avioprijevoznici

http://online.wsj.com/public/article/SB118092117687623314-i4X48yIamZvhktGYnGLRBVSB9EI_20070613.html?mod=blogs

18

Sadržaj:

Kolegij: “Kanali distribucije”

1. Elektronski marketinški kanali

Dr. sc. Mirko Palić

2. Izravna prodaja i izravni marketinški kanali 3. Marketinški kanali za usluge 4. Međunarodni marketinški kanali 5. Reverzibilni marketinški kanali 6. Vrijednosne mreže (eng. Value networks) Trendovi u razvoju kanala distribucije

7. Multikanalnost

Elektronski marketinški kanali

..podrazumijeva korištenje interneta kako bi se stvorila dostupnost proizvoda i usluga ciljnim segmentima kako bi oni mogli obaviti kupnju i završiti kupovnu transakciju korištenjem interaktivnih elektronskih sredstava poput računala i sličnih tehnologija.

2009. godina Prihodi od prodaje: $24,5 milijardi US$ Godišnji rast: 28% Neto prihod: $902 mil. Rast prihoda: 35.5% 20.400 zaposlenih

Internet Web TV PDA Mobiteli Bankomati - s jedne strane eliminacija posrednika - s druge strane stvaranje nove vrste posrednika

cca. 80 milijardi $ cca. 40 mil $ online dnevno

19

Na 100 prodanih štampanih knjiga Amazon prodaje 180 e-knjiga Prosječna cijena tiskane knjige je $26, a elektroničke $10 630.000 naslova + 1.8 mil bez copyrighta besplatnih

Prednosti elektronskih marketinških kanala

1. globalni po obuhvatu 2. dostupnost i brzina procesiranja transakcija 3. efikasno procesiranje informacija i fleksibilnost 4. mogućnosti upravljanja odnosima putem baza podataka 5. niži troškovi prodaje i distribucije

20

Nedostaci elektronskih marketinških kanala

Izravna prodaja i izravni marketinški kanali

Izravna (direktna) prodaja odnosi se na prodaju proizvoda ili usluga osobnim putem, izvan prodavaonice (ne radi se o izravnom marketingu) 1. nedostatak kontakta potrošača sa stvarnim proizvodom

Primjeri Tupperware, Avon, Amway, Herbalife, financijske usluge itd.

2. logistički problemi daleko od efikasnosti interneta 3. zagušenost interneta velikim brojem informacija i ponuditelja 4. često ne-kupovni motivi kupnje zanemareni

Problemi: potencijalni kupci zanemaruju važnost ovog kanala, negativno ga percipiraju, kupci nemaju vremena za prodavače i prodajne party-je, problemi u regrutaciji kvalificiranog osoblja, troškovi

5. pitanje sigurnosti transakcija i privatnosti podataka Prednosti: veličina potencijalnog tržišta, mogućnost dolaženja kupcu – dostupnost, interaktivnost i informacije.

Izravna prodaja i izravni marketinški kanali

Marketinški kanali za usluge

Izravni marketing uključuje interaktivni sustav marketinga koji koristi jedan ili više oglasnih medija kao bi potaknuo mjerljiv odgovor i/ili prodaju kod potrošača.

obilježja usluga (neopipljivost, neodvojivost korištenja i proizvodnje, poteškoće u standardizaciji, neuskladištivost, uključenost kupca)

Problemi: nemogućnost kontakta s proizvodom, inicijalni troškovi niski ali operativni troškovi mogu biti visoki (primjer izravna pošta), često nizak postotak odgovoraakcije, velika konkurencija u sektoru uzrokuje zagušenost informacijsku i fizičku, problem imidža zbog neetičnog ponašanja u prošlosti

zbog toga su kanali za usluge “kraći” – izravniji

Prednosti: lak pristup mikro ili nišnim segmentima, lako zahvaćanje velikih geografskih područja, dostupnost kupnje, oplemenjivanje kroz tehnološki razvoj.

21

Trendovi u razvoju MC

Trendovi u razvoju MC

Marketinški kanali za usluge

Reverzni ("obrnuti") kanali distribucije

Pružatelj usluge

Korisnik usluge

Internacionalni marketinški kanali

1. utjecaj okružja na upravljanje međunarodnim kanalima distribucije 2. socijalni procesi u međunarodnim marketinškim kanalima 3. oblikovanje internacionalnih kanala 4. motivacija članova kanala na internacionalnim tržištima

22

Vrijednost i marketing

Kolegij: “Kanali distribucije”

 Pojam vrijednosti u marketingu

Dr. sc. Mirko Palić

 Potrošači alociraju vlastita sredstva u smjeru postizanja maksimalnog zadovoljstva odabranim proizvodima ili uslugama (dobili najveću vrijednost, koristi)

 Stvaranje vrijednosti za kupca jedno je od temeljnih načela marketinga

 Kupac određuje koliku vrijednost dobiva određenom transakcijom.  Funkcionalne i psihološke karakteristike “vrijednosti”  Informacija poput: “Koristio ga je Elvis Presley” može dati iznimnu vrijednost uobičajenom predmetu.

Mreže vrijednosti – Value Networks

 Value chain, Value delivery systems, Value networks  Unutarnji pristup i vanjske organizacije koje sudjeluju u stvaranju finalne vrijednosti za potrošača.

S perspektive lanca dobave (supply chain) ciljni segment predstavlja odredište na koje treba stići.

 Postaje jasno da se vrijednost za potrošača ne stvara samo interno unutar poduzeća, već da u tom procesu sudjeluju dobavljači, partneri, proizvođači, prodaja i sami potrošači.

Poduzeće treba u obzir prvo uzeti ciljano tržište i zatim od te točke prema unazad dizajnirati lanac dobave. (Demand chain planning)

 Postoji veći broj strana koje stvaraju vrijednost i omogućuju marketing odnosa i mrežni pristup.

Svrha takvog lanca nije samo fizičko dobavljanje proizvoda, već je potrebo oblikovati rješenja koja su potrebna kupcima, a ne samo proizvode koji im se nastoje prodati. U ovakvom pristupu dolazi do zamjene klasičnih 4P sa novim akronimom SIVA koji označuje (solution, information, value i access) – rješenje, informacije, vrijednost i dostupnost)

23

Još šira perspektiva stavlja poduzeće u centar mreže vrijednosti (value network) – sustava partnerstva i saveza koje poduzeće stvara kako nabavljalo, proizvodilo i isporučivalo predmete svog djelovanja.

 Implementing a value focused market orientation requires building or enhancing a market-driven culture, which continuously improves the customer value a company delivers  http://www.vernaallee.com/value_networks/Understanding_Value_Networ ks.html  http://www.value-networks.com/howToGuides/VN%20Consortium.pdf  http://en.wikipedia.org/wiki/Value_network_analysis  http://www.value-networks.com  http://www.som.cranfield.ac.uk/som/research/centres/isrc/documents/EMJ _Peppard_Rylander_April06FromValueChaintoValueNetwork.pdf

Vrijednosne mreže:

Vrijednosne mreže:

Mreža vrijednosti predstavlja kompleksni sustav društvenih i tehničkih resursa.

Eksterne mreže uključuju potrošače ili klijente, posrednike, udjelničare (stakeholders), komplementarna poduzeća, inovacijske mreže i dobavljače.

Članovi vrijednosnih mreža rade zajednički putem odnosa kako bi ponudili društvena dobra ili stvorili ekonomsku vrijednost. Često će se ovakva vrijednost nalaziti u obliku znanja ili ostalih nematerijalnih dobara i financijske vrijednosti.

Interne vrijednosne mreže usredotočene su na ključne aktivnosti, procese i odnose koji se nalaze unutar poduzeća – poput procesiranja narudžbi, inovacija, procesiranja potencijalnih kupaca, ili podrške kupcima.

Vrijednosne mreže pokazuju međuovisnost. One definiraju konačnu vrijednost nekog proizvoda ili usluge.

Vrijednost se stvara putem razmjene i odnosa između pojedinih uloga. Vrijednosne mreže djeluju unutar javnih ustanova, neprofitnog sektora, u poduzećima, institucijama i organizacijama svih oblika.

U poduzećima razlikujemo interne i eksterne mreže vrijednosti.

Vrijednosne mreže doprinose razvoju inovacija, bogatstva i progresu.

24

Vrijednost je stoga vidljivo obilježje mreže, zbog toga je fundamentalno razumijevanje funkcioniranja mreže kao cjeline izuzetno važno za razumijevanje procesa stvaranja vrijednosti. Iako je važno s aspekta “uloge” poznavati mjesto pojedinog člana u mreži, te upravljati njegovim inputima i outputima, dinamika vrijednosti u mreži prvenstveno ovisi o učincima mreže i teško je odrediti “vrijednost” jednostavnim zbrajanjem pojedinih uloga/funkcija i njihovih izlaznih vrijednosti.

Dolazna logistika

Proizvodnja

Skladištenje gotovih pr.

Integratori lanca vrijednosti Dobavljači Posrednici u nabavi

Temeljne aktivnosti lanca vrijednosti

Procesiranje narudžbi Posrednici za prodaju

Integratori lanca vrijednosti Financije

Ljudski resursi

Administracija

25

Kolegij: “Kanali distribucije” Dr. sc. Mirko Palić

Veletrgovci u marketinškim kanalima

26

S A D R Ž A J:

    

Uloga veletrgovine u marketinškim kanalima

Uloga veletrgovine u marketinškim kanalima

Veletrgovinu čine sve transakcije u kojima kupac namjerava upotrijebiti proizvod za preprodaju, izradu drugih proizvoda ili za opće poslovne operacije (Dibb)

Djelatnosti veletrgovine Klasifikacija veletrgovaca Pregled organizacija koje pomažu veletrgovce

Veletrgovinu čine sve aktivnosti prodaje proizvoda ili usluga onima koji ih nabavljaju za daljnju prodaju ili poslovno korištenje (Kotler)

Trendovi u veletrgovini Ona ne uključuje transakcijsku razmjenu s krajnjim kupcima. Veletrgovinske organizacije prvenstveno se bave izravnom prodajom proizvoda daljnjim prodavačima, vladi, industrijskim ili institucionalnim korisnicima. Proizvođači i trgovci na malo nisu veletrgovci

Uloga veletrgovine u marketinškim kanalima

Veleprodajno poslovanje

Veletrgovci (ili distributeri) su organizacije i pojedinci koji olakšavaju i usmjeravaju trgovinske transakcije. U kanalu koji se proteže od proizvođača do konačnog potrošača, veleprodaja ima ulogu posrednika. Posrednici u kanalu važni su zbog jedne ili više slijedećih funkcija:

-

Prodaja i promocija Uravnoteženje asortimana Raspoređivanje asortimana po kvantiteti Skladištenje, transport Financiranje Smanjenje rizika Dobavljanje informacija Usluge i savjetovanje

Postoji suptilna i zanemariva razlika između veletrgovaca i distributera. Veletrgovci bi prvenstveno trebali prodavati poduzećima za daljnju prodaju, a distributeri poduzećima za industrijsko korištenje.

Zadaci veletrgovaca uz prodaju mogu biti slijedeći: pokrivanje tržišta, držanje zaliha, obrada narudžbi, dostava proizvoda, prikupljanje informacija o tržištu, podrška korisnicima, osiguravanje dostupnosti proizvoda, stvaranje asortimana primjerenog kupcima, usitnjavanje velikih nabavnih količina na manje dijelove, financiranje proizvođača ili kreditiranje kupaca, te usluživanje i savjetovanje.

27

Uloga veletrgovine u RH

10 Najvećih u RH – 2007. godina

U Republici Hrvatskoj po nacionalnoj klasifikaciji djelatnosti područje G odnosi se na Trgovinu na veliko i malo, popravak motornih vozila i motocikala te predmeta za osobnu uporabu i kućanstvo. G51 – Trgovina na veliko i posredovanje u trgovini, osim trgovine motornim vozilima i motociklima G51 – Podaci za RH, 2007. godina: Poslovnih subjekata: 9.697 (obrtnici 1.343 + pravne osobe 8.345) Zaposlenih: 79.807 (2.802 + 76.985) Ostvareni promet: 116.564.000.000 Kn Izvor: HGK

Uloga veletrgovine u RH

U Republici Hrvatskoj po nacionalnoj klasifikaciji djelatnosti područje G odnosi se na Trgovinu na veliko i malo, popravak motornih vozila i motocikala te predmeta za osobnu uporabu i kućanstvo. G51 – Trgovina na veliko i posredovanje u trgovini, osim trgovine motornim vozilima i motociklima

Klasifikacija veletrgovaca

Razvrstavaju se često prema preuzimanju vlasništva nad robom: 1. Veletrgovci koji preuzimaju vlasništvo nad robom 2. Agenti, brokeri i komisionari 3. Filijale i predstavništva

G51 – Podaci za RH, 2007. godina: Poslovnih subjekata: 9.697 (obrtnici 1.343 + pravne osobe 8.345) Zaposlenih: 79.807 (2.802 + 76.985) Ostvareni promet: 116.564.000.000 Kn Izvor: HGK

28

Klasifikacija veletrgovaca

Klasifikacija veletrgovaca

Veletrgovci koji preuzimaju vlasništvo nad robom i rizike vezane s vlasništvom neovisne su poslovne organizacije koje čine dvije trećine svih veletrgovinskih institucija. Oni obično kupuju/uvoze proizvode kako bi ih distribuirali trgovcima na malo i industrijskim kupcima. Proizvođači će koristiti ovakve veletrgovce kad je izravna prodaja potrošačima ekonomski neopravdana. Korisni su zbog toga jer pomažu u tržišnoj pokrivenosti, osiguravaju prodajne kontakte, drže zalihe, obrađuju narudžbe, prikupljaju tržišne informacije i pružaju potporu kupcima. Posluju pod raznim imenima: veletrgovci, preprodavači, uvoznici, izvoznici, distributeri…

Veletrgovci koji preuzimaju vlasništvo Veletrgovci koji pružaju punu uslugu

Veletrgovci koji pružaju djelomičnu uslugu

Veletrgovci mješovitom robom

“Plati i nosi”

Veletr ograničenih asortimana

Poličari

Specijalizirani veletrgovci

Uredski v.

V. Prodajo preko pošte

Marketinške odluke veletrgovaca

Klasifikacija veletrgovaca

Agenti i brokeri funkcionalni posrednici koji ne preuzimaju vlasništvo

Marketinške odluke veletrgovaca: Agenti

Brokeri

predstavljaju kupce i prodavače uglavnom na stalnoj osnovi

spajaju kupci i prodavače na povremenoj osnovi

Proizvođačevi agenti

Brokeri prehrambenim proizvodima

Prodajni agenti

Brokeri nekretninama

Veletrgovci - komisionari

Drugi brokeri (vrijednosni papiri, osiguranja,…)

1. 2. 3. 4.

Odabir ciljnih tržišta Odluke o asortimanu proizvoda i usluga Cijene Lokacija i fizička distribucija.

29

Trendovi u maloprodaji

Veletrgovci – distributeri pod sve su jačim pritiskom novih konkurenata, sve zahtjevnijih kupaca, novih tehnologija i sve većeg broja programa izravne prodaje usmjerenih na velike industrijske, institucionalne i maloprodajne kupce. Problemi na koje proizvođači upozoravaju odnose se obično na: nedovoljno agresivno promoviranje proizvoda, nedovoljne zalihe, nedovoljna protočnost informacija sa tržišta, slabu kontrolu troškova, previsoku cijenu usluga.

Trendovi u maloprodaji

1. Konsolidacija sektora – brojna preuzimanja, spajanja i udruživanja – potreba za ekonomijama obujma 2. Sve veća uloga tehnologije – EDI, logistika, Internet 3. Sve manje posrednika u kanalu 4. Važnost reduciranja troškova s jedne strane i povećanja razine usluge s druge strane 5. Zbog vertikalne integracije nestaju granice između proizvodnje-veleprodaje-trgovine. Veliki sustavi integriraju više djelatnosti zajedno.

Trendovi u maloprodaji

Kako bi osnažili odnos s proizvođačima distributeri trebaju: 1. Postići razumijevanje s proizvođačem oko njihove očekivane uloge u marketinškom kanalu. 2. Razumjeti ciljeve proizvođača, posjećivati njihove tvornice, udruge i specijalizirane sajmove. 3. Ostvariti svoje obaveze prema dobavljačima ispunjavanjem dogovorenih prodajnih volumena i kvota, plaćajući fakture na vrijeme, te promptno dostavljajući informacije s tržišta. 4. Identificirati i ponuditi usluge s dodanom vrijednošću dobavljačima.

Atlantic Grupa kontinuirano proširuje svoj distribucijski asortiman te je divizija Distribucija danas na različitim tržištima u regiji jugoistočne Europe ekskluzivni ili ovlašteni distributer sljedećih uglednih robnih marki: Wrigley, Cedevita, Ferrero, Hipp/Vivera, Johnson & Johnson, Neva, Nestlé Purina Pet Care, Lorenz, Mars, Manner, Durex, Duracell, Duyvis, Katjes i Calvo. Divizija Distribucija ima visokorazvijeni know-how u području upravljanja ključnim kupcima, upravljanja kategorijama proizvoda, upravljanja lancem nabave i trade marketinga, koji kontinuirano usklađuje s trendovima na tržištu. Regionalni distribucijski sustav Atlantic Grupe čini 14 distributivnih centara: Ljubljana, Zagreb, Varaždin, Osijek, Rijeka, Split, Mostar, Sarajevo, Tuzla, Banja Luka, Bihać, Beograd, Novi Sad i Niš. Proizvodi se distribuiraju u više od 30.000 prodajnih mjesta diljem regije, a sustavna se pozornost posvećuje razvoju novih distribucijskih kanala kao što su ljekarne, ugostiteljski objekti (HORECA), trgovine za kućne ljubimce i trgovine elektroničkom i tehničkom robom. Divizija Distribucija bilježi stalan dvoznamenkasti rast prometa koji ostvaruje organskim rastom prodaje, kao i uvrštavanjem novih robnih marki u svoj distribucijski portfelj.

30

 Atlantic Grupa je u prvom polugodištu 2008. godine ostvarila 961,6 milijuna kuna ukupnih prihoda, što predstavlja rast od 19% u odnosu na isto razdoblje prethodne godine.  Atlantic je tijekom prvog polugodišta 2008. akvizicijskim aktivnostima i vlasničkim povezivanjem sa zdravstvenim ustanovama formirao vodeći nacionalni ljekarnički lanac Farmacia, koji trenutno okuplja 33 ljekarničke jedinice s ukupnim godišnjim prometom od preko 200 milijuna kuna.  Četiri divizije Atlantic Grupe (Distribucija, Zdravlje i njega, Sportska i aktivna prehrana, Pharma)  U ukupnoj prodaji Atlantic Grupe hrvatsko tržište sudjeluje sa 62%, a međunarodna tržišta s 38%. Njemačka s kontinuiranim rastom ostaje najveće inozemno tržište, dok najveći rast prodaje od 32% nastavlja ostvarivati tržište Srbije. Vlastite robne marke sudjeluju u prodaji sa 49%, distribucija proizvoda robnih marki internacionalnih principala s 33%, Atlantic Farmacia s 11%, dok proizvodi koje Atlantic Grupa proizvodi kao privatne robne marke za velike poslovne sustave u zemlji i inozemstvu čine 7% prodaje.

31

SEKTOR TRADINGA 1. Trading žitarica - trguje žitaricama i njihovim proizvodima ROBE: pšenica, kukuruz , ječam, zob, raž 2. Trading uljarica i ulja - trguje uljaricama i njihovim proizvodima ROBE: ulja (rafinirana i nerafinirana) – sojino, suncokretovo, palmino, kokosovo, repičino3. 3. Trading proteina - trguje proteinima ROBE: sačme (sojina, suncokretova, sačma uljane repice), zrna (sojino, suncokretovo, zrno uljane repice), lecitin, repini rezanci, masne kiseline, stočna hrana i komponente stočnoj hrani 4. Trading mineralnih gnojiva - trguje mineralnim gnojivima (dušična, kompleksna i komponente) 5. Trading trgovačke robe ROBE: šećer, brašno i krupice, automobili, autodijelovi, gume, meso, stoka, građevinski materijal (cement, željezo, drvo, beton, opekarski proizvodi), marketing, usluge prijevoza, grafički materijali, papir, strech folije, grafičke boje, granulati, ambalaža, zaštitna sredstva u poljoprivredi, sjemenska roba i ostala trgovačka roba (prehrana i neprehrana) 6. Služba uvoza i izvoza 7. Logistika-transport

32

Važnost maloprodaje u kanalu distribucije

33

S A D R Ž A J:

Maloprodajno poslovanje

   

Većina autora pod maloprodajom smatra sve aktivnosti uključene u prodaju proizvoda i usluga izravno konačnom potrošaču za osobnu potrošnju.

Uloga maloprodaje u marketinškim kanalima Djelatnosti maloprodaje

Trgovac na malo je svaka pravna osoba koja većinu svog prihoda ostvaruje iz maloprodaje.

Klasifikacija trgovaca na malo Trendovi u maloprodaji

Maloprodaju možemo razvrstati po vrsti vlasništva, razini usluge, asortimanu i načinu poslovanja. 1. maloprodaja u prodavaonici 2. maloprodaja izvan prodavaonice 3. maloprodajne organizacije

Maloprodajno poslovanje

Maloprodajno poslovanje

Maloprodaja izvan prodavaonice Izravna osobna prodaja Izravni marketing Prodaja putem automata Nabavni servis

Maloprodajne organizacije trgovački lanci u vlasništvu poduzeća dobrovoljni lanci udruženja trgovaca na malo franšize i konglomerati.

Glavne vrste (formati) prodajnih objekata jesu: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Konvencionalna (obična) prodavaonica Supermarket Superprodavaonice (category killers, hipermarketi) Robna kuća Specijalizirana prodavaonica Diskontna prodavaonica Prodavaonice "ispod cijene" (engl. “off-price retailers”) Kataloški izložbeni saloni

34

Maloprodajno poslovanje

Marketinške odluke u maloprodaji: Asortiman Lokacija Cijene Promocija (ATL & BTL) Prezentacija prodavaonice Osoblje i razina usluge

Asortiman

 Vrsta, dubina i širina  Organizacija u kategorije i CM  Obrtaj, količina zaliha, GMROI, ABC analiza…suradnja s dobavljačima…ECR, EDI, VMCM…  Brandiranje (proizvođačeva ili privatna marka)

35

Privatne marke

Privatne marke II    



Naziv marke isti je kao ime trgovca (engl. retailer name brands) primjer bi predstavljala situacija kad bi Konzum imao vlastitu robnu marku koja se zove "Konzum". Naziv marke sadrži ime trgovca i ime marke (engl. store sub-brands) – npr. Tescova marka Tesco Finest. Generičke marke (engl. generic brands) – naziv trgovca i ime marke su razdvojeni npr. Getro-ova marka "U slast" ili "Grandi". Ekskluzivne marke (engl. exclusive brands) – marke koje se ekskluzivno distribuiraju preko specifičnog trgovca na malo, iako vlasništvo marke ne pripada trgovcu. Primjer bi bio kad bi Kraš napravio svoju vlastitu marku npr. "Fina" za ekskluzivnu prodaju u Konzumu. Ekskluzivni proizvodi (engl. exclusive products) ne predstavljaju vlastitu marku, već vrstu proizvoda izrađenog ili distribuiranog ekskluzivno za specifični trgovački lanac. Primjer bi predstavljalo kad bi Kraš radio određenu vrstu "Dorine" npr. s bademima ekskluzivno za Konzum.

PREDNOSTI 1. Korištenje viška proizvodnih kapaciteta 2. Efikasnije korištenje proizvodnih i distributivnih kapaciteta, te postizanje ekonomija razmjera 3. Privatne marke pomažu u pokrivanju fiksnih troškova 4. Odbijanje proizvodnje privatnih marki može značiti da će taj posao dobiti konkurent koji će ih pristati proizvoditi. 5. Privatne marke mogu biti baza za daljnji rast. 6. Mali proizvođači mogu ući na tržište bez troškova brandiranja. 7. Neke od pravnih odgovornosti mogu se prebaciti na trgovca. 8. Veliki proizvođači raznih marki mogu steći kontrolu diskriminirajući između percepcije proizvoda, specifikacije i cijene. 9. Vodeći proizvođači mogu proizvodnjom privatnih marki za trgovce još više ugrozit slabije konkurentske marke. 10. Maloprodaja može početi nabavljati i ostale proizvode ako proizvođač pristane proizvoditi trgovačku marku. 11. Proizvođači privatnih marki gaje bliže i povjerljivije odnose s maloprodajom, što im omogućuje utjecanje i na CM odluke. 12. Proizvođač i maloprodaja imaju isti interes da se proda što veća količina proizvoda. 13. Suradnja umjesto rata cijenama.

Privatne marke III NEDOSTACI 1. Prednosti mogu biti samo kratkoročne. 2. Trgovačka marka može konkurirati proizvođačevoj marki i smanjiti njenu prodaju. 3. Dugoročno veliki resursi usmjereni su na proizvodnju koja ne koristi proizvođačkoj marki. 4. Povjerenje potrošača u proizvođačku marku može se smanjiti ako otkriju da on proizvodi i jeftinije privatne marke. 5. Trgovci će ograničiti promociju i unapređenje prodaje u trgovinama u korist vlastitih marki. 6. Baza kupaca za proizvođačevu marku može se drastično smanjiti. 7. Mnogo je manja pregovaračka moć jer se trgovac sa svojom markom može preseliti kod drugih proizvođača. 8. Investicije u tehnologiju i proizvodne procese daju se "besplatno" trgovačkim markama. 9. Skupi know-how može završiti u rukama konkurentskog proizvođača ako se trgovac odluči zamijeniti dobavljače. 10. Profitabilnost je za proizvođača trgovačkih marki i do 20% niža po jedinici proizvoda.

Struktura troškova Sirovine Ambalaža Troškovi proizvodnje Varijabilni Fiksni Istraživanje i razvoj Prodajne snage Oglašavanje i promocija Transport i distribucija Ostali troškovi Operativni profit Nabavna cijena maloprodaje

Proizvođačeva marka

Privatna marka

35 12

35 12

9 5 3 4 9 5 10 8

9 5 2 10 2

100

75

36

Trgovačke marke u svijetu

Privatne marke 3 Usporedba strukture troškova 100 90 80

(%)

Operativni profit 70

Ostali troškovi

60

Transport i distribucija Oglašavanje i promocija

50

Prodajne snage 40

Istraživanje i razvoj

30

TP Fiksni

20

TP Varijabilni Ambalaža

10

Sirovine

0 Proizvođačeva marka Privatna marka

Udio trgovačke marke u odnosu na koncentraciju tržišta (prvih 5)

Lokacija - makro

37

Lokacija - mikro

 Sastavljanje liste s kriterijima

Prezentacija prodavaonice

Dizajn konzistentan s imidžem i strategijom

 Tehnike mapiranja

Dizajn treba pozitivno djelovati na kupovno ponašanje  GIS  Analogna metoda  Višestruka regresija

Treba naći mjeru između troška i koristi Fleksibilnost dizajna

 Gravitacijski modeli 

SLIKE

Primjeri Manchester i Leeds

Layout

 Mrežni tlocrt  Oblik petlje ili trkače staze  Slobodan oblik  Obratiti pažnju na Hot Spots: mjesta na kraju prolaza (end caps), promocijski prolazi ili prostori (promotional aisle/area), samostojeći displeji, izlozi, lutke prostor blagajni (POP, POS, check-out) i sami zidovi prodavaonice

38

Zadatak 2



Na priloženom layoutu prodavaonice mješovite robe – supermarket cca 1.500 – 2.000 m2 probajte isplanirati razmještaj osnovnih asortimanskih kategorija.

1.

Voće i povrće

2.

Krušni program

3.

Hlađeno meso

4.

Delikatesa

5.

Mliječni proizvodi

6.

Prehrana za police

7.

Neprehrana za police (osobna higijena, čišćenje, kozmetika…)

8.

Pića alkoholna i bezalkoholna

9.

Hot spots – mjesta za akcije i impulsnu kupovinu

Stvaranje ugođaja u prodavaonici

Mall of America

 Vizualna komunikacija (označavanje i grafike) Retail & ertainment komplex 390.000 m2 - 520 trgovina Camp Snoopy, largest indoor family theme park Underwater Adventures, a 1.2 million gallon walk-through aquarium Otvoren 1992 Minneapolis Min. Trošak izgradnje - $650 mil Prodajna površina – 230.000 m2 Ukupna površina – 390.000 m2 Restorana - 20 Fast food restorana - 30 Multiplex s 14 kino dvorana Zaposlenika – 12.000 – godišnje oko 40 mil. Posjetitelja (više od Niagare & Colorada zajendo) Vlastitih parkirališnih mjesta - 12,550 Ukupna dužina za pješečenje oko 8 km Atrakcije uključuju Camp Snoopy, Underwater Adventures, LEGO® Imagination Center, NASCAR Silicon Motor Speedway, Nordstrom, Bloomingdale's, Macy's, and Sears

 Osvjetljenje (isticanje proizvoda, stvaranje intimnog ugođaja, sakrivanje nedostataka)  Upotreba boja  Glazba  Mirisi

39

Osoblje i razina usluge

• Razina očekivanja kupaca • Osobna i neosobna dimenzija razine usluge

TRGOVINA KROZ POVIJEST

 kameno doba - trgovina vulkanskim staklom i kremenom  3000 god.pr.Kr.  Egipćani (meterijali za proizvodnju nakita)  Feničani (plovili od Sredozemnog mora do Britanije u potrazi za nalazištima kalija - proizvodnju bronze)

 2. st. pr. Kr.  Put svile

Osoblje i razina usluge

                    

prihvaćanje kreditnih kartica bankomati unovčavanje čekova pružanje usluga kredita, čekova i odgode plaćanja produženo radno vrijeme displej proizvoda dostava na adresu zamatanje poklona igraonica za djecu liste za mladence kabine za preodijevanje okolina prilagođena osobama s posebnim potrebama signalizacija u prodavaonici vlastiti parking pomoć prodajnog osoblja pri kupnji WC garderoba demonstriranje rada proizvoda kolica za proizvode mogućnost specijalnih narudžbi garancije i mogućnost povrata proizvoda

Teorijski razvoj trgovinske misli  “vještina ili skup pravila po kojima se legitimne osobe pravično vladaju u trgovačkim stvarima, radi očuvanja ljudskog roda i s nadom u dobitak.”  usmjerena je na stvaranje općeg dobra (bogatstva) jer donosi robe iz onih krajeva koji njima obiluju u one krajeve gdje ih nema  Osnovna zadaća – očuvanje ljudskog roda

 5. st.  dragocjeni začini sa Dalekog istoka (Kina)

 8 – 11 st.  Vikinzi (plovili između Skandnavije i Zapadne Europe)  Varangijani (plovili između Skandinavije i Rusije)

 13. – 17. st.  Hanza - savez njemačkih gradova, koji je držao monopol u trgovini u većem dijelu Sjeverne Europe i Baltika  Otkriće novih kontinenata  Vasco da Gama - potaknuo je trgovinu Europe i zapadneAzije, te učvrstio kolonijalnu moć Portugala u Indiji  Trgovina i trgovački putevi - > kolonizacija – primjer Istočnoindijske kompanije

Kotruljević, B. (1458) ”O trgovini i savršenom trgovcu”

40

Slika 1.

Trgovina izražena kao % realnog BDP-a, 1996.

Teorijski razvoj trgovinske misli  “Trgovina je organizirana razmjena dobara između pojedinih članova svjetske privrede, po načelima svrsishodnosti i ekonomičnosti.  Ona se vrši prijenosom imovine (kupovina i isplata), promjenom mjesta (promet) i držanjem skladišta dobara, proizvedenih za tuđu potrebu“ (Mirković, 1931, str. 10)

ili više

Manje od 15%

Nema podataka

Napomena: omjer trgovine i BDP-a prema PPS (paritetu kupovne moći) Izvor: Ebeltoft Group Retail Internationalization

Slika 2. Prosječne godišnje stope rasta BNP-a i izvoz roba i usluga, 1965. – 1996.

 trgovina na veliko - obuhvaća transakcije u kojima kupac kupuje proizvode s ciljem njihove daljnje preprodaje, izrade iz njih drugih proizvoda ili kao sredstvo za opće poslovne operacije (Lerchenmüller, 2003.)

Postotak

Svijet

BNP

Zemlje s visokim dohotkom

Istočna Azija i Oceanija

Južna Amerika i Karibi

Južna Azija

Afrika

 trgovina na malo – bavi se usluživanjem konačnoga potrošača ili konačnog korisnika kao kupca (Lerchenmüller, 2003.)

Izvoz

Izvor: Globalization and International Trade

41

 trgovina na veliko - uključuje sve aktivnosti prodaje proizvoda ili usluga za daljnju prodaju ili poslovnu potrošnju (Kotler)  trgovina na malo – uključuje sve aktivnosti koje podrazumijevaju prodaju robe i usluga direktno krajnjim potrošačima za njihove osobne, neposlovne potrebe. (Kotler)

INTERNACIONALIZACIJA

Internacionalizacija u maloprodaji

 proces povećane uključenosti u međunarodne operacije (Welch i Luostarinen,1988.)  proces adaptiranja poslovanja u međunarodnom okruženju (Calof i Beamis, 1995.)  izlazak domaćih poduzeća na inozemna tržišta i ulazak stranih poduzeća na domaće tržište (Liebmann i Zentes, 2001.)  prelazak međunarodnih granica s određenim poslovnim interesom (Newmann i Cullen, 2002.)

 Započela u Europi početkom 20. stoljeća  Do ubrzanja dolazi krajem 80-ih godina  Tendencija daljnjeg povećanja stupnja internacionalizacije

42

Slika 3. Globalni razvoj internacionalizacije u trgovini na malo (2009. – 2012.)

Slika 4. Ekspanzija trgovine na malo prema geografskim regijama (2009. – 2012.)

Svijet S. i J. Amerika

Domaći rast Međunarodni rast

Europa Azija i Oceanija Razvijena tržišta Tržišta u razvoju

Svijet

Europa

Amerika

u susjedne zemlje

Azija i Oceanija

u zemlje na istom kontinentu

Razvijena tržišta

Tržišta u razvoju

u zemlje izvan kontinenta

Udjeli se temelje na rastu broja prodajnih prostora u razdoblju 2009. – 2012. Podaci se temelje na broju prodajnih prostora Izvor: Ebeltoft Group Retail Internationalization

MOTIVI (CILJEVI) INTERNACIONALIZACIJE  glavni cilj izlaska trgovačkih poduzeća na međunarodno tržište primarno je rast, a ne troškovna učinkovitost

Izvor: Ebeltoft Group Retail Internationalization

Razvitak globalne trgovine na malo Slika 5. Razina internacionalizacije trgovine na malo i razvoj ciljanih tržišta 2009. – 2012.

 najvažniji motivi (Zentes, 1998. u Knego, Renko, Knežević, 2012.)

Sj. i J. Amerika Europa

Tržišta u razvoju

Tržišni potencijal ciljanog tržišta (npr. ekonomska stabilnost, kupovna moć populacije, struktura populacije, prisutnost i izraženost konkurencije)

Azija i Oceanija Razvijena tržišta Tržišta u razvoju

Zasićenost domaćeg tržišta Razvijene zemlje

Postoci prikazuju prosječnu razinu internacionalizacije trgovine na malo i temelje se na udjelu trgovaca koji su aktivni u inozemstvu.

Izvor: Ebeltoft Group Retail Internationalization

43

Motivi internacionalizacije u trgovini na malo PUSH ČIMBENICI (širenje na tržišta izvan domaćeg)

PULL ČIMBENICI (ulazak na novo tržište)

Nacionalni uvjeti: nestabilna politička struktura, nestabilno gospodarstvo, loši gospodarski uvjeti, negativno društveno okruženje, visoki operativni troškovi

Nacionalni uvjeti: stabilna vlast i gospodarstvo, poželjne demografske i socijalne grupe, nacionalna infrastruktura (komunikacije, transport, kvaliteta, izgrađenost), legalna ograničenja razvoja, kulturna i zemljopisna blizina Veličina tržišta Struktura grane i razina konkurencije Industrijska infrastruktura (tehnologija, logistika, maloprodajne i logističke lokacije)

Zrelost domaćeg tržišta Zasićenost trgovinskih oblika Konkurentsko okruženje: prevelik broj prodajnih prostora po glavi stanovnika

RIZICI INTERNACIONALIZACIJE •Vrijeme izlaska na tržište •Poslovni (operativni) problemi •Natjecateljski intenzitet •Loša izvedba strategija

•Kulturne razlike •Obrasci pregovaranja •Stilovi odlučivanja •Etika

Međukulturni rizik

Pritisak na marže od strane konkurencije Mogućnost dostizanja većih profitnih marži Tehnologija upravljanja Ekonomija razmjera Novi, vodeći trgovinski oblici/jedinstveni proizvod

RIZICI INTERNACIO NALIZACIJE

Rizik zemlje

Pritisak dioničara na porast zarade Prethodno iskustvo na međunarodnom planu Izvor: Kent, O., Omar, O. (2003) Retailing, Palgrave MacMillan, New York, str. 119.

Komercijalni rizik

Valutni (financijski) rizik

•Valutna izloženost •Vrednovanje imovine •Strano oporezivanje •Cijena transfera

•Intervencije vlade, protekcionizam, prepreke trgovini •Birokracija, administrativna kašnjenja, korupcije •Nedostatak pravne zaštite za prava intelektualnog vlasništva •Gospodarski neuspjesi i loše upravljanje •Socijalni i politički nemiri i nestabilnosti

Izvor: Cavusgil, T., Knight, T., Riesenberger, J. (2007.) International Business: Strategy, Management ant the New Realities, Prentice Hall, str.11

Slika 6. Čimbenici uspješnosti i neuspješnosti u internacionalizaciji maloprodaje Prilagodba u lokalnim uvjetima Cjenovna konkurentnost

Lokalni menadžment

Tehnologija i sustavi

(Lokalni) marketing

Lokalna konkurencija

lokacija prodavonica

Asortiman Razvojne prilike Uspjeh Neuspjeh

Izvor: Ebeltoft Group Retail Internationalization

Slika 7. Najznačajnije odrednice uspjeha i neuspjeha u trgovini na malo

Model ulaska Prilagođena koncepcija

Izvor: Ebeltoft Group Retail Internationalization

44

Vodeći globalni trgovci na malo, 2011. Vodeći globalni trgovci na malo, 2011. Redoslijed

Redoslijed

Naziv poduzeća

Udio prvih 10 u 250 najvećih

Zemlja podrijetla

Prihodi od trgovine na malo US$ mil

neto profitna marža

Rast prihoda

Povrat na imovinu

Broj zemalja u kojima djeluju

Naziv poduzeća

Zemlja podrijetla

Prihodi od trgovine na malo US$ mil

Neto dobit grupe

Dominantna vrsta prodaje

Broj zemalja u kojima djeluju

Prosječni godišnji rast 2006. – 2011.

% prihoda od aktivnosti na stranima tržištima

29%

Izvor: Deloitte Global Powers of Retailing 2013 Retail Beyond, 2013.

Izvor: Deloitte Global Powers of Retailing 2013 Retail Beyond, 2013.

Slika 9. Način ulaska na nova tržišta vodećih 250 trgovaca na malo, 2011.

Profil vodećih trgovaca po regijama / zemljama Broj poduzeća

Prosječan godišnji prihod US$ mil

Središnja Europa % prihoda od aktivnosti na strana tržišta

Prosječan broj zemalja

% aktivnosti u jednoj zemlji

Zapadna Europa Istočna Europa Istočna Azija Jugoistočna Azija Središnja Azija Oceanija Središnja Azija i Karibi Južna Amerika Afrika Bliski Istok Sjeverna Amerika Franšiza/licence

Rezultati odražavaju 250 vodećih trgovaca prema sjedištu u svakoj zemlji / regiji

Organski rast

Akvizicije * Obuhvaća franšize, licence i ostale oblike partnerstva ili sporazuma o distribuciji. Isključuje poduzeća koja na nova tržišta ulaze putem e-trgovine ili ostalih ne-prodajnih oblika osim poduzeća koja djeluju primarno kao trgovci izvan prodavaonica.

Izvor: Deloitte Global Powers of Retailing 2013 Retail Beyond, 2013.

Izvor: Deloitte Global Powers of Retailing 2013 Retail Beyond, 2013.

45

Slika 10. Struktura vodećih 250 poduzeća prema sektoru proizvoda, 2011.

Slika 11. Struktura prihoda vodećih 250 poduzeća prema sektoru proizvoda, 2011.

Slika 12. Rast prodaje i profitabilnost prema sektoru proizvoda (%), 2011.

Moda Moda

Roba široke potrošnje

Trajna potrošna dobra

Heterogeni proizvodi

Moda

Roba široke potrošnje

Trajna potrošna dobra

Heterogeni proizvodi

2006. – 2011. prihod od trgovine na malo (prosječna godišnja stopa rasta) 2011. neto profitna marža

Izvor: Deloitte Global Powers of Retailing 2013 Retail Beyond, 2013.

Abecedni popis 250 vodećih globalnih trgovaca na malo, 2011.

Trajna Potrošna dobra

Heterogeni proizvodi

2011. rast prihoda od trgovine na malo 2011. povrat na imovinu

Izvor: Deloitte Global Powers of Retailing 2013 Retail Beyond, 2013.

Vodeći svjetski trgovci na malo u sektoru prehrane, rangirani prema zemljama porijekla, ukupno u cijeloj prodaji i prodaji na međunarodnom tržištu Vlasnik branda

Izvor: Deloitte Global Powers of Retailing 2013 Retail Beyond, 2013.

Roba Široke potrošnje

Država

Total sales 2006 2011 Rank Rank

2011 Rank

2011 vrijednost prodaje US$ Million

Source: Euromonitor International The internationalisation of Retailing

46

Vodeći svjetski trgovci na malo u sektoru odjeće, rangirani prema zemljama porijekla, ukupno u cijeloj prodaji i prodaji na međunarodnom tržištu

Vlasnik branda

Država

Total sales 2011 Rank

2006 Rank

2011 Rank

2011 International Sales

Uloga i važnost distributivne trgovine u RH ( 2012)  31.1% od ukupno registriranih pravnih osoba u RH posluje u trgovini  294.475 ukupno registriranih pravnih osoba; 91.580 registriranih u djelatnosti trgovine 33.468 aktivno u djelatnosti trgovine

 16,1% od ukupnog broja zaposlenih odnosi se na distributivnu trgovinu (185.277)  10 % je udio distributivne trgovine u BDP-u RH

Izvor: DZS Source: Euromonitor International The internationalisation of Retailing

Uloga i važnost distributivne trgovine u RH

Makroekonomski pokazatelji – odrednice kretanja trgovine na malo

Slika 13. Zaposleni u distributivnoj trgovini, 2012.

BDP pc, EUR BDP, realni rast, u % 7,27%

Prihodi od trgovine na malo, u mil. kn Trgovina na malo, realni rast, u % Rast cijena Stopa nezaposlenosti, ILO definicija

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

8.951

9.781

10.722

10.111

10.060

10.377

10.295

4,9

5,1

2,1

-6,9

-2,3

0,0

-2,0

91,0

96,5

102,6

96,1

95,1

88,5

N.A.

1,5

3,6

-1,5

15,0

-4,9

0,9

-4,2

3,2

2,9

6,1

2,4

1,1

2,3

3,4

11,2

9,6

8,4

9,1

11,8

13,5

15,8

Izvor: DZS

47

Osnovni pokazatelji o kretanju trgovine na malo u Hrvatskoj Slika 14. BDP i trgovina na malo, indeks 2005.=100

Broj poduzeća

115,0

2009

2010

2011

Indeks 2011/2008

23.499

20.871

18.604

85,9

91.337.753

86.338.525

88.467.918

87,6

14.211.126

13.387.130

13.089.356

84,0

23.837.750

17.568.158

17.328.741

71,7

3.758.695

3.481.591

3.039.930

64,1

Promet (u 000 kn) 100.981.527 Bruto dodana vrijednost (u 000 kn) 15.580.835 Bruto plaće (u 000 kn) 24.156.488 Bruto investicije (u 000 kn) 4.741.359

110,0

105,0

100,0

GDP EU Trgovina na malo, EU

GDP HR Trgovina na malo, HR

2013Q2

2013Q1

2012Q4

2012Q3

2012Q2

2012Q1

2011Q4

2011Q3

2011Q2

2011Q1

2010Q4

2010Q3

2010Q2

2010Q1

2009Q4

2009Q3

2009Q2

2009Q1

2008Q4

2008Q3

2008Q2

2008Q1

2007Q4

2007Q3

2007Q2

2007Q1

2006Q4

2006Q3

2006Q2

2006Q1

2005Q4

2005Q3

2005Q2

2005Q1

2004Q4

2004Q3

2004Q2

2004Q1

95,0

90,0

2008 21.667

Broj zaposlenih Promet po zaposlenom Investicije (% od prometa)

151.560

149.294

140.093

135.799

89,6

66.628

61.180

61.629

65.146

97,8

4,7

4,1

4,0

3,4

73,2

BDV udio u RH Zaposleni, udio u RH

5,3

5,0

4,8

4,6

87,1

9,7

10,0

9,8

9,6

98,7

Izvor: DZS, strukturne poslovne statistike Izvor: Obrada autora na temelju objavljenih podataka, 2013.

Faze razvoja maloprodaje u RH

Tržišni udjeli – Top 10 Najvećih 10 trgovaca na malo robe široke potrošnje u RH (2000. – 2004.)

• period fragmentacije maloprodaje od 1990 do 1998, • period koncentracije (internacionalizacije) maloprodaje, nakon 1998.

Izvor: Gfk ConsumerScan / Household Panel

48

10 najvećih trgovaca na malo robe široke potrošnje u Republici Hrvatskoj (2003. – 2010.) Slika 15. Grafički prikaz zajedničkog tržišnog udjela pet najvećih trgovaca na malo u Republici Hrvatskoj u razdoblju od 2008. – 2011. godine

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Konzum Kaufland

15.1 3

19.5 4.8

21.2 5.4

21.5 6

22.6 7.4

24.3 7.3

25.8 7.7

27.8 7.6

Plodine

N/A

1.8

2.9

3.9

4.2

4.6

5.4

6.8 6.7

Lidl

-

-

-

0.2

2.7

4.1

5.3

Billa

5

5

6.7

7.7

6.6

5.7

5.2

5

DM – drogerie markt

N/A

1.9

2.5

2.3

2.3

2.9

3.9

4.3

Mercator

4.4

4.1

4.2

4.1

5.8

5.4

4.9

4

KTC

6.7

4.8

4.5

4.5

4.1

3

2.9

2.9

Spar

-

-

-

0.4

1.4

1.4

1.8

2.6

Dinova – Diona

N/A

0.8

1.7

1.6

1.9

2.2

2.4

2.4

Tommy

N/A

2.3

2

2.4

2.2

2

2

2.4

Kerum

1.2

1.9

2.5

2.4

2.2

2.5

2.8

2.2

Metro

1.4

1.7

1.8

2.2

2.4

2.4

2.3

8

7.6

7.2

6.3

4.6

3.6

2.9

1.9

45.3

57.8

64

68.1

70.3

71.4

75.3

78.7

Getro Ukupno 10 najvećih

2

Slika 17. Tržišni udjeli domaćih i stranih trgovaca na malo robom široke potrošnje u Republici Hrvatskoj (2003. – 2010.) Slika 16. Kretanje udjela za domaće i strane trgovačke lance u Republici Hrvatskoj, 2007. – 2010.

% 80

74 70

70

66 60

60

60

59

59

56

50 40

40 30

40

41

41

44 Domaći

34

Strani

30 26

20 10 0 2003.

2004.

2005.

2006.

2007.

2008.

2009.

2010.

Izvor: Obrada autora na temelju objavljenih podataka, 2013.

49

Slika 18. Grafički prikaz tržišnih udjela deset najvećih trgovaca na malo u Republici Hrvatskoj u razdoblju 2008. – 2011. Slika 19. Grafički prikaz tržišnih udjela najznačajnijih trgovaca na malo u Republici Hrvatskoj u 2011. promatrano kroz povezanost pojedinih trgovaca

Slika 20. Struktura maloprodajnih mjesta svih promatranih sudionika na tržištu trgovine na malo u Republici Hrvatskoj 2008. – 2011. s obzirom na prihode

50

 Proces internacionalizacije u maloprodaji – intenziviranje trenda primjetno kako u svijetu tako i u RH  Najveći svjetski trgovci na malo kontinuirano se šire na međunarodnom tržištu sa fokusom na brzorastuća tržišta u razvoju.  Dolazi do povećanja koncentracije a time i učinkovitosti velikih trgovaca na malo  Efekti internacionalizacije vidljivi su na razini cjelokupnog društva, ali i na razini poduzeća, sektora i kupaca

S A D R Ž A J:

Kolegij: “Kanali distribucije”    

Dr. sc. Mirko Palić

Definicija franšiznih oblika poslovanja Prednosti i nedostaci korištenja franšiza Osnovni elementi franšiznog ugovora Trendovi

Franšize

51

Što su franšize?

Franšiza predstavlja strukturu u marketinškom kanalu koja za cilj ima uvjeriti krajnje korisnike da kupuju od vertikalno integriranog proizvođača,dok u stvarnosti kupuju od nezavisnog poduzeća. Jedno od klasičnih obilježja franšize predstavlja gubitak identiteta primatelja ili zakupca franšize. Radi se o organizacijskom obliku pogodnom za natjecanje u industrijama, maloprodaji i uslugama koje zahtijevaju visokodecentralizirane operacije u lancima koji posluju na velikom broju lokacija.

Franšizing

 Franšizing predstavlja ugovorni odnos između davatelja franšize (proizvođača, veletrgovca ili uslužnog poduzeća) i zakupca franšize (nezavisni član kanala) koji kupuje pravo na korištenje i prodaju davateljeve marke proizvoda ili usluge.  Davatelj franšize osigurava poznatu marku, pomoć pri pokretanju posla i promociji, a odnos može uključivati i upravljanje, te "know-how". Zauzvrat, zakupac franšize plaća inicijalnu naknadu, te obično postotak od svog prometa ili profita.

Davatelj franšize zadržava većinu upravljačke kontrole nad primateljem franšize.

Franšizing

 Franšiza se pojavljuje kada kompanija (davatelj franšize) licencira svoje trgovačko ime (brand) i svoj način rada (sistem poslovanja) određenoj osobi ili grupi (korisniku franšize) koji se slaže da će poslovati u skladu s uvjetima ugovora (ugovor o franšizi) Davatelj franšize osigurava korisniku franšize podršku i, u nekim slučajevima, ima određenu kontrolu nad načinom poslovanja korisnika franšize.  Zauzvrat korisnik franšize plaća davatelju franšize početnu pristojbu (nazvanu franšizna pristojba) i pristojbu za poslovanje (royalty) za korištenje trgovačkom imena i načina poslovanja.

Povijesni razvitak franšiznog poslovanja

 Franšiza ima svoje korijene u feudalnim vremenima, kad su vitezovi ili opati mogli dobiti pravo upravljanja na određenim dijelom plemićevog posjeda. Prva komercijalna prodaja franšize zabilježena je 1858. godine, a razvio ju je Isaac Singer, izumitelj legendarne šivaće mašine 'singerice'. Do franšiznog buma dolazi 50-ih i 60-ih godina prošlog stoljeća.  Osnivač McDonald'sa Ray Krock je tih godina franšizu digao na viši nivo, osmislio je koncept koji se zove 'trgovačko odijelo' koji je obuhvatio ne samo izgled i ugođaj restorana, nego i svaki, najsitniji detalj. Od načina prodaje do osmijeha zaposlenika i iznošenja smeća iz restorana. Krockova teorija pokazala se vrlo uspješnom pa se proširila franšiznom industrijom. Tako danas većina ugovora raspravlja o franšizi o svakom detalju, a korisnici franšize se moraju slijepo držati utvrđenih pravila.

52

Rasprostranjenost franšiznog poslovanja

 2005. godine u svijetu je postojalo više od 4.500 davatelja franšiza koji su poslovali u više od 600 tisuća lokacija. Svakih šest i pol minuta negdje u svijetu se otvori nova franšiza, dok je SAD malo sporiji - tamo svakih osam minuta započne s radom nova franšizna lokacija.

Razvoj franšiznog poslovanja

U Hrvatskoj je franšizno poslovanje još uvijek u povojima. Po nekim procjenama, trenutno djeluje oko 100 franšiza, od kojih imamo oko 25 domaćih franšiznih lanaca (Plana promet, Elektromaterijal, Kraš, Rubelj Grill i dr.), a najveća koncentracija je u Zagrebu.

 Franšize postoje u različitim granama, od umjetničkih galerija do postolarskih radionica, bistroa i osobnih računala, usluga za mršavljenje do sprečavanja mokrenja u krevet.

Od stranih franšiza, najduže na hrvatskom tržištu je American Express. Jedan od svježijih primjera je mađarska tvrtka Fornetti koja se na osnovu jednostavnog proizvoda i pomoću franšiznog poslovanja veoma brzo proširila po čitavoj Hrvatskoj. Tako danas gotovo svaka lokalna pekara u svojoj ponudi ima razne vrste fornetta.

www

Osnovni tipovi franšiznog sustava:

1. Menadžerska franšiza Kupac franšiza upravlja poslom na nekoliko područja ili timom ljudi. To su, primjerice, franšize kurirske ili one čije se poslovanje zasniva na vozilima kojima upravljaju npr. podružni stožeri ili opskrbne stanice. Tu je franšizoprimac neposredno uključen u poslovanje. 2. Multifranšizing ili master franšizing Poslovanje u kojem franšizoprimac ima pravo regrutacije drugih franšizoprimaca za istog franšizodavca. Ciljevi su: brzo širenje na određenom tržištu, oslonac na financijske izvore i kadar vanjskog partnera, podijeljen rizik ulaska na nepoznato tržište, povećanje kredibiliteta marke na lokalnom tržištu. www.fransiza.hr

Međutim, istodobno može doći i do negativnih oblika takvog

53

Osnovni tipovi franšiznog sustava:

Osnovni tipovi franšiznog sustava:

3. Franšizni kutak ili 'franchise corner' Franšiza je koju može dobiti određeni trgovac koji posveti samo dio svoje trgovine nekoj djelatnosti u franšizi. Taj je kutak uređen stilom i namještajem koji odredi vlasnik franšize kako bi bio prepoznatljiv. Uđete li u taku vrstu poslovanja, morate osigurati zaposlenike koji moraju proći obuku.

5. Izvršna franšiza Poslovanje u kojem je jedna osoba uključena u financijske usluge, osobne usluge ili vođenje projekta. Poslovni prostor nema važnu ulogu jer se posao obavlja u poslovnom prostoru klijenta. Primjer su franšize za porezno i troškovno savjetovanje, rješavanje isplata šteta od osiguranja, poslovanje s nekretninama...

4. Co-branding To je formalno ili slobodno udruživanje više zaštitnih imena različitih vlasnika poslovnih koncepata. Takvo se poslovanje može obavljati pod istim krovom ili pokrivati velike regije. Takve su, primjerice, trgovine mješovitom robom na benzinskoj crpki koje nude nekoliko franšiza na jednom mjestu.

6. Maloprodajna franšiza Kupac franšize ulaže znatna sredstva u reklamu, opremu i zaposlenike kako bi pomogli u vođenju poslovnog sustava s velikim prihodima, koji se kasnije može prodati uz znatnu zaradu, ako se franšizoprimac želi povući, otići u mirovinu ili jednostavno zaraditi na svom ulaganju. Za razliku od ulagačke franšize, ovdje vlasnici franšize imaju glavnu riječ u odabiru kupaca. Primjeri su visoka moda i lanci hi-fi opreme, organizacija sajmova i velikih skupova.

U takvom poslovanju mora postojati sinergija zaštitnog imena i koncepta, u suprotnom će jedna franšiza oslabiti drugu. Pri tome treba poduzeti mjere predostrožnosti kako bi udruživanje imena ojačalo poslovanje, a ne obrnuto.

Osnovni tipovi franšiznog sustava:

Oblici franšizinga:

Business format franchise (Franšiza načina poslovanja) 7. Prodajna/distribucijska franšiza Kupac je u stalnom pokretu, prodaje i(li) distribuira proizvode na nekom području i zapošljava osobe za dostavu kako bi se pokrila sva područja dok raste broj klijenata. 8. Pokretne usluge Kupac franšize ulazi s manjim financijskim ulogom i kupuje pravo bavljenja obično uslugama koje uključuje samo jednog zaposlenika i prijevozno sredstvo. Nudi usluge u domu - popravke/instaliranje na području čišćenja, održavanja ili motornih usluga.

Najuobičajeniji oblik franšize. Vlasnik franšize daje dozvolu drugom poduzeću ili osobi kako bi koristila poslovnu ideju – često na određenom geografskom području. Zakupac franšize prodaje davateljev proizvod ili uslugu, posluje pod davateljevom markom i koristi know-how davatelja. U zamjenu, zakupac obično plaća inicijalnu pristojbu, te postotak od prodaje/prihoda. Zakupac je vlasnik objekata kojima upravlja, ali davatelj franšize zadržava kontrolu nad načinom marketinga i prodaje proizvoda i korištenjem poslovnog modela. Poznati primjeri uključuju: Prontaprint, Dyno-Rod, McDonald's and Coffee Republic.

54

Oblici franšizinga:

Ostali oblici Različiti oblici prodajne povezanosti i odnosa ponekad također mogu biti franšize. Primjerice: 1. Distributeri i dileri 2. Agenti 3. Licence (dozvole) 4. Multilevel marketing

Davalac franšize je vlasnik marke, proizvođač novog ili atraktivnog proizvoda i/ili usluge, pojedinih razvijenih i/ili originalnih tehnika marketinga, koje ustupa korisniku franšize radi poslovanja pod zajedničkim imenom i u skladu s uvjetima rada jednakim za sva poduzeća unutar iste organizacije. Davaoci franšize su uglavnom velika međunarodna poduzeća, a posjedovanje spomenutih kategorija (proizvoda, odnosno usluga i upravljačkih vještina) omogućava im da primjenom sistema franšize ostvare međunarodnu ekspanziju, povećaju profit i postanu poznata međunarodna poduzeća u relativno kratkom roku i uz mala ulaganja. Sistem franšize najviše se primjenjuje u proizvodnji i distribuciji bezalkoholnih pića, brze hrane, u hotelijerstvu, različitim posredničkim uslugama, iznajmljivanju automobila, proizvodnji cigareta.

 Franšizing (engl. franchising, njem. Franchising) je poslovni odnos dviju pravnih osoba – davaoca i korisnika franšize – koje se ugovorom obvezuju da će zajedno slijediti politiku udruženog posla pod jednim imenom i prema zajedničkim uvjetima djelovanja, tj. da će ostvariti blisku suradnju u proizvodnji, promociji i/ili distribuciji proizvoda, odnosno usluga. Franšizing je oblik marketinga ili distribucije u kojem davalac franšize ustupa korisniku pravo ili privilegij da posluje na propisani, tj. određeni način tijekom određenog vremena i na određenom mjestu.  Korisnik ili primalac franšize prihvaća obvezu obavljanja posla pod već isprobanim i poznatim uvjetima, te pod imenom i uz promociju zajedničkim i za druga poduzeća u lancu. U pojedinim slučajevima korisnik franšize prilagođava tradicionalno poslovanje novim uvjetima, odnosno ulazi u sasvim novo područje poslovanja u pokušaju da osigura posao i rentabilnost investicije. Korisnici franšize, iako u većini slučajeva mala i srednja poduzeća s nevelikim financijskim sredstvima, osiguravaju znanje o lokalnom tržištu, dio kapitala i osoblje.

Za korištenje sistema franšize plaća se naknada, a njezin se iznos najčešće određuje u postotnom dijelu od ostvarenog prometa ili zarade korisnika franšize i obično je u intervalu od 2% do 5%. U nekim sistemima franšize postoji obveza plaćanja pristupnine pri ulasku u sistem. Pristupnina se plaća jednokratno i odmah pri potpisivanju ugovora. Davaoci franšize mogu primjenjivati standardiziranu ili diferenciranu strategiju u odnosu na proizvod, cijenu i promociju. Većinu davalaca slijedi standardizirani pristup (bezalkoholna pića, hotelijerstvo), a diferencirani pristup najčešće upotrebljavaju proizvođači brze hrane, naročito primjenjujući adaptaciju na području proizvoda.

Evo nekih poznatih svjetskih franšiza: Coca Cola, McDonald’s, Intercontinental, Manpower, Hertz, Marlboro i dr.

55

Koristi od franšizinga

Prednosti i nedostaci

Osim preuzimanja marke (brand-a) i objašnjenja svih marketinških odluka koje se provode u poslovanju, davatelj franšize također nudi pomoć pri pokretanju posla i vođenju poslovanja.

Davatelj franšize

Start up usluge: Istraživanje tržišta i odabir lokacije Design i opremanje objekta (arhitektonski i građevniski) Savjete kod ulaska u najam Financijsko savjetovanje Upute za rad Programi usavršavanja managementa Obuka zaposlenih

Stalne usluge: Nadzor operativnih poslova, uključujući kvalitetu Izrada izvještaja za upravu Merchandising i promo materijal Kontinuirano obučavanje i usavršavanje zaposlenih Nacionalno oglašavanje Centralizirano planiranje Podaci o stanju tržišta Vođenje knjigovodstva Grupna osiguranja

Prednosti i nedostaci

Davatelj franšize POTENCIJALNI PROBLEMI Zakupac franšize Manja operativna kontrola Prihodi i profiti mogu biti ispod Loši zakupci mogu štetiti image- očekivanja u marke Ograničena sloboda djelovanja Dio zakupaca se orijentira na Manje mogućnosti za inicijativu kratkoročne benefite opirući se Plaćanje raznih naknada bez novim infrastrukturnim obzira što se neke od beneficija ulaganjima ne koriste Zakupci mogu s vremenom izgubiti motivaciju Zakupac može postati previše moćan stvarajući lanac unutar lanca Onemogućeno korištenje ostalih kanala posebno ako su ugovori ekskluzivni

PREDNOSTI

Mogućnost ubrzanog rasta Potrebno je manje kapitala (niži troškovi širenja) Zakupci su visoko motivirani manageri jer imaju vlasnički interes Niži troškovi nadzora U lancu se mogu nalaziti i direktno upravljane jedinice Lakša internacionalizacija poslovanja Manji rizik testiranja/razvoja tržišta

Zakupac franšize

Manji rizik kod pokretanja novog posla Lakše dobivanje kredita Korištenje poznate marke (brand) Pomoć i savjeti specijalista kod pokretanja posla Marketinška i promotivna podrška davatelja franšize Ostvarivanje profita u omjeru na uspješnost poslovanja Zadržavanje dijela neovisnosti

Franšize + kreditne kartice, konzultati, … Tvrde da su najveća franšizna operacija u RH s 400 prodajnih mjesta i 3.000 zaposlenih. Posluju u još 12 europskih Zemalja.

U 2002. posluje preko 30.000 McDonald'sovih restorana u više od 121 zemlji a dnevno se posluži više od 46 milijuna gostiju. Cijena franšize oko 500.000 $

56

Da li ste znali: McDonald’s

Da li ste znali: Body Shop

 McDonald's je najveći svjetski davatelj franšiza i najveći svjetski maloprodajni lanac s preko 30.000 prodajnih jedinica u 119 zemalja, koji dnevno uslužuju 47 milijuna kupaca. Franšizing je u McDonald's razvijen do nevijerovatnih dimenizija, tako da:

Anita Roddick otvorila je 1976. godine u Engleskoj malu prodavaonicu s 25 ručno napravljenih kozmetičkih preparata. Cilj joj je bio osigurati lakše uzdržavanje za svoje dvije kćeri, budući da se suprug Gordon spremao na dvogodišnje odsustvo, želeći na konju preći dionicu od Buenos Airesa do New York-a, putem švicarskog istraživača Aime Tschiffley-a.

 U prosjeku se svakih 5 sati otvara novi McDonald's negdje u svijetu.  U 1998. obavljeno 14 milijardi transakcija što je otprilike 2 obroka po svakom stanovniku planete  Sa 1.5 milijuna zaposlenih, čini McDonald's jednim od najvećih privatnih poslodavaca na svijetu (Iako ih on u biti ne zapošljava).  Poduzeće je najveći vlasnik nekretnina na svijetu.  Od 25.000 prodajnih mjesta, McDonald's je vlasnik 5.500, na join-venture otpada oko 4.000, a 15.500 se nalazi u vlasništvu 5.300 različitih zakupaca franšiza.  U Hrvatskoj McDonald's navodi kao potreban kapital za "klasičnu" franšizu iznos od US$ 470.000.

Ali ne svi…

Anita je pritom slijedila svoju viziju o društvenoj odgovornosti poduzeća, ustrojivši Body Shop kao reakciju na ekstravagantnost i rastrošnost kozmetičke industrije, promovirajući potpuno prirodne proizvode u jednostavnoj, povratnoj ambalaži koji nisu testirani na životinjama, podupirući male lokalne dobavljače, sudjelujući u zaštiti ljudskih prava i zaštiti okoliša, te tretirajući svakog kupca kao jedinstvenu osobu. Danas ovaj globalni, specijalizirani lanac prodavaonica nudi potrošačima preko 1.000 proizvoda putem više od 1.900 prodavaonica u 50 zemalja. Matična kompanija ostvarila je u 2003. promet od oko 700 milijuna funti. Veliku ulogu u brzom razvoju Body Shopa činilo je opredjeljenje managementa za franšizingom. Od navedenog ukupnog broja prodavaonica oko 1.400 otpada na franšize.

Cijene franšiza:

Ovise o snazi marke (branda) i imdižu davatelja franšize, vrsti posla, kapacitetu tržišta (područja) i slično: Primjeri cca.: Hoteli i odmarališta 4 – 6 mil. $ McDonald’s 408.000 - 627.000 US$ Papa John’s Pizza 150.000 – 250.000 US$ U kategoriji od 10.000 – 20.000$ franšize za programe računalne obuke, non-stop medicinsku pomoć starijim osobama, servis za pranje prozora, tepiha i sl.

57

Potrebni dokumenti

Potrebni dokumenti

Dokumenti vezani uz stupanje u franšizni odnos obično su:

Neki franšizodavci traže potpisivanje predugovora i plaćanje ulazne pristojbe ne želeći gubiti vrijeme s kupcima koji su neozbiljni. U pokusnom razdoblju kupac se upoznaje s poslovanjem, a ako se ne odluči za kupnju, vlasnik mu je dužan vratiti novac umanjen za vlastite troškove.

Tajni upitnik - razlikuje se od tvrtke do tvrtke i dio je procedure. Uglavnom su to podaci o pojedincu, poslovima koje je dotad obavljao, podršci koju ima od obitelji, financijskoj situaciji... Budite iskreni u odgovorima, jer vlasnik franšize ima iskustva u poslovanju s ljudima i procijenit će bolje od vas odgovara li vam taj posao ili ne. Pismo namjere i predugovor - kad predugovori dođu u ozbiljniju fazu, potpisuje se ugovor o ozbiljnoj namjeri kupnje. Njime se kupac obavezuje na tajnost podataka koji će mu biti predočeni bez obzira hoće li ili ne doći do kupnje. U europskom zakonodavstvu postoje dvije liste točaka koje svaki ugovor mora sadržavati.

Franšizni ugovor - pravni dokument u kojem je ocrtana cijela transakcija. On mora biti točna slika danih obećanja i mora ispuniti neke općenite zahtjeve: - u pravnom smislu ispravno se baviti raznim vlasničkim pravima davatelja f., - dati dovoljnu zaštitu i naglasiti obveze franšizoprimca, - sadržavati operacijsku strukturu poslovanja, kao i kontrole, - pružiti franšizoprimcu sigurnost u njegovim poslovnim operacijama te omogućiti daljanji razvoj poslovanja.

Pristojbe:

Franšizni ugovor International Franchise Guide preporuča definiranje slijedećih područja u franšiznim ugovorima: 

Definiranje osnovnih uvjeta ugovora



Organizacijska struktura Načini financijskog izvještavanja



Uvjeti početnog dogovora





Uvjeti produženja ugovora



Specifikacija termina i penala



Razlozi za raskid ugovora



Naknade: ulazna, stalna



Teritorijalna ekskluzivnost



Valutne klauzule



Zaštita intelektualnog vlasništva



Rješenja u slučaju spora



Definiranje podjele obaveza i dužnosti



Definiranje mogućnosti podzakupa franšiza

Pristojbe Pri potpisivanju ugovora s franšizodavcem, franšizoprimac mora plaćati i sljedeće pristojbe: 1. Početna pristojba i ostali troškovi - iznos koji se plaća vlasniku franšize za know-how ili sustav poslovanja. Najčešće je nepovratan. Povremeno se plaća i cijena tantijema, izražena u postocima u određenom razdoblju u odnosu na bruto zaradu. Ovdje računajte i na troškove najma, gradnju i opremanje djelatnosti i inventar. Tu su i troškovi dozvole za rad i osiguranje. Neki franšizodavci traže i pristojbu za 'svečano otvorenje' kako bi s franšizoprimcem promovirali novo prodajno mjesto, dok drugi to daju u paketu franšiza. No mnoge institucije u sklopu promicanja poduzetništva daju potpore poduzetnicima početnicima, tako da ne morate sve ove troškove snositi iz vlastitog džepa.

58

Pristojbe:

2. Troškovi reklame - plaćaju se kvartalno ili godišnje u zajedničku blagajnu. To cijelom lancu daje snagu i sigurnost jer posjeduju više novca nego svaka karika pojedinačno. Troškovi se uplaćuju u određenom postotku od ukupna poslovanja. Tu je prednost franšiznog poslovanja jer omogućuju i malim franšizoprimcima isti obujam reklama kao i cijelom lancu. 3. Tantijemi ili royalities - troškovi za korištenje imena, marke i vizualnog identiteta franšizodavca. No dosta vlasnika franšiza ih ne traži. Posrijedi su uglavnom franšize u kojima franšizodavac prodaje i određene proizvode.

http://www.the-franchise-shop.com/resources.html

http://www.franchisedirect.com/

* 2 i 3 ukupno oko 4% - 6% od ostvarenog prometa!

59

60