MBA Executivo
MBA – GESTÃO EMPRESARIAL
MBA Executivo Estratégia Empresarial Prof. Cláudio MAKArovsky
[email protected] www.makarovsky.zip.net
Área de atuação • Trinta anos no mercado de Instrumentação Industrial, Sistemas Digitais e Controle de Processos na Implantação e Gestão de novas unidades de negócios. • Gerente Geral –Dresser Inds. e Com. Ltda.
FORMAÇÃO ACADÊMICA • Engenheiro Químico - E.S.Q. Oswaldo Cruz - 1980 • Engenheiro de Segurança do Trabalho - E.S.Q. Oswaldo Cruz – 1981 • Pós graduação em Gestão Estratégica de Negócios – UNISO-1999 • MBA-Finanças Empresariais FGV-2005 • Empreendedorismo-Babson College-WellesleyMass-USA 2005
Outros Cursos • Trainer e Practitioner em PNL –Actius 2007 • Consultative Seling-USA-2007 • Strategic seling-USA-2005 • APG-Amana-Key-2004 • Criatégia- ILACE-2000
Outras Atividades • Vice-Presidente Regional da Abimaq/Sindimac. • Professor de Finanças do MBA Executivo Jr. - FGV . • Professor de Estratégia Empresarial e Workshop de Planos de Negócios na ESAMC • Professor de Negociação Empresarial e Gestão de Vendas- MBA UNISO • Autor dos Cursos : – “Oratória de Resultados” e – “Aprovando Projetos de Automação com Bases Financeiras”.
• Instrutor do IBP - Instituto Brasileiro de Petróleo &Gás • Ex-Professor - FEI e E.S.Q. Oswaldo Cruz
Apresentação Pessoal
MBA Executivo
Nome Atividade atual Projeto de carreira Expectativas com o módulo
índice
Agenda Inicial
MBA Executivo
Apresentação pessoal e expectativas Apresentação do Programa Bibliografia Sistema de Avaliação índice
MBA Executivo MÓDULO A •Apresentação • Stakeholders • Declarações institucionais índice
MBA Executivo
Índice Módulo A Módulo B
13/06-Apresentação / Stakeholders /Declarações Institucionais 13/06- Processo de Gestão Estratégica
Módulo C
20/06-Análise Setorial
Módulo D
20/06-Estratégias Genéricas
Módulo E
27/06-Grupos Estratégicos
Módulo F
27/06-Estratégias Corporativas
Módulo G
04/07-RBV – Resource Based View
Módulo H
04/07-Formulação Estratégica
M. Extra Prova
04/07- A estrtégia do Oceano Azul 11/07
Bibliografia
MBA Executivo
Bibliografia básica: Wright, P., Kroll. M.J. Parnell. J. Administração estratégica. São Paulo. Atlas. 2000. Porter, M. Estratégia Competitiva Rio de Janeiro Ed. Campus 1986 362 pgs
índice
MBA Executivo Introdução
MBA Executivo
índice
Em qual dos seguintes setores da economia brasileira você investiria US$ 1 milhão em 1980 para capitalizar até 1994? Alimentos
Informática
Automobilístico
Madeira / Móveis
Autopeças
Máquinas / Equipamentos
Bebidas e Fumo
Material de Transporte
Comércio Atacadista
Metalurgia
Comércio Varejista
Mineração
Comunicações
Minerais não metálicos
Confecções
Papel e Celulose
Construção civil
Plásticos e Borracha
Construção Pesada
Química e Petroquímica
Distribuição de Petróleo
Serviços de Transporte
Eletrônica
Siderurgia
Farmacêutica
Supermercados
Higiene e Limpeza
Têxtil
Estratégia Empresarial
RPL (retorno sobre o patrimônio líquido), 1980-1994 Setores Siderurgia Informática Construção civil Metalurgia Máquinas/equipamentos Material de transporte Madeira/ móveis Comunicações Automobilístico Química e petroquímica Comércio varejista Alimentos Supermercados Têxtil Higiene e limpeza Mineração Distribuição de petróleo Construção pesada Comércio Atacadista Eletrônica Bebidas e fumo Autopeças Média Estratégia Empresarial
1980
1993
1994
Média
Desvio
4.10 n.d. 4.40 22.00 9.10 4.80 20.20 5.20 14.70 19.40 20.20 11.60 20.20 20.90 12.70 9.10 18.00 52.00 16.20 20.60 11.10 9.80
2.10 -1.10 4.0 2.20 2.20 2.40 3.20 n.d 5.30 0.90 5.70 1.10 4.90 3.30 6.90 8.30 8.50 4.90 4.00 11.20 14.40 n.d.
4.30 35.80 5.20 0.80 4.80 n.d. n.d. n.d 17.50 11.70 16.30 8.00 n.d. 13.90 23.10 6.20 n.d. n.d. 21.30 14.60 12.00 n.d.
-0.98 2.86 5.51 5.51 5.85 5.95 6.30 6.88 7.94 9.03 9.11 9.14 9.96 10.21 10.35 11.07 11.52 11.73 11.79 12.33 12.77 12.84
4.61 23.67 2.58 6.82 5.34 4.18 6.45 5.95 13.05 6.52 7.91 5.40 6.75 7.61 6.82 5.37 6.11 12.74 9.98 10.51 4.04 3.27
15.61
4.62
13.21
8.27
7.63
Setor: Bebidas e Fumo, 1993 Empresa)
Lucro
P. Líquido
(em US$ milhões) (em US$ milhões)
-15.1 -9.1 -3.7 3.3 2.1 87.9 10.6 31.3 127.3 32.5 139.6 15.7 9.4 13.2 16.1 53.2 60.6 43.5 72.7 Rentabilidade Média
Vonpar (RS) Rio de Janeiro (RJ Cibeb (BA) Antarctica RJ (RJ) Perma (RJ) Souza Cruz (RJ) Antarctica Polar (RS) Spal (SP) Antarctica Paulista (SP) Antarctica Nordeste (BA) Brahma (RJ) Antarctica Niger (SP) Refrescos Ipiranga (SP) Antarctica da Amazônia (AM) Heublein (SP) Kaiser Brasil (SP) SKOL-Caracu (RJ) Schincariol (SP) Universal Leaf (RS) Estratégia Empresarial
69.4 104.9 76.8 356.5 58.9 1512.6 170.5 290.2 1170.8 296.4 1087.1 120.1 60.3 75.9 61.8 203.6 153.7 95.7 114.2
Rentabilidade (Retorno em %)
-21.8% -8.7% -4.8% 0.9% 3.6% 5.8% 6.2% 10.8% 10.9% 11.0% 12.8% 13.1% 15.6% 17.4% 26.1% 26.1% 39.4% 45.5% 63.7% 14.4%
Desempenho do Setor de Bebidas e Fumo (1993) 70,0%
63,70%
60,0% 45,50%
50,0%
39,40%
40,0% 26,10% 26,10%
30,0%
14,4% média
20,0% 6,20%
10,0%
9,51%
12,80%
15,60%
0,0% -8,70%
-10,0%
Estratégia Empresarial
Universal Leaf
Schincariol
Skol-Caracu
Kaiser
Heublein
Refr. Ipiranga
Brahma
Antártica
Polar
Cibeb
-30,0%
RJ Refr.
-21,80% Vompar
-20,0%
-4,80%
Introdução à Estratégia Empresarial Padrões de desempenho 1. POR QUE UM SETOR INDUSTRIAL É MAIS LUCRATIVO DO QUE OUTRO?
2. DADO UM SETOR INDUSTRIAL, POR QUE ALGUNS GRUPOS DE EMPRESAS SÃO MAIS LUCRATIVOS DO QUE OUTROS? 3. DADOS UM SETOR INDUSTRIAL E UM GRUPO DE EMPRESAS, POR QUE UMA EMPRESA É MAIS LUCRATIVA DO QUE OUTRA? EMP X
O
P RU
G
SET IND A Estratégia Empresarial
EMP Y
SET IND B
ROI
Há cinco tipos de empresas:
As que fazem as coisas acontecerem … As que acham que podem fazer as coisas acontecerem … As que observam as coisas acontecerem … As que administram o que aconteceu … As que não sabem que algo tenha acontecido.
Estratégia Empresarial
Introdução à Estratégia Empresarial Fatores influentes sobre o desempenho Estrutura e Processos Organizacionais
Ambiente competitivo
Desempenho
Estratégias competitivas Estratégias colaborativas Estratégia Empresarial
?
MBA Executivo ALGUMAS IDÉIAS ... "Se queremos progredir, não devemos repetir a história, mas fazer uma história nova." Mahatma Gandhi
índice
MBA Executivo UM CONCEITO ... “A VERDADEIRA VIAGEM DE DESCOBERTA NÃO CONSISTE EM SAIR À PROCURA DE NOVAS PAISAGENS, MAS EM POSSUIR NOVOS OLHOS.” Proust
índice
MBA Executivo CLIENTE “O CLIENTE É O VISITANTE MAIS IMPORTANTE EM NOSSO NEGÓCIO. ELE NÃO DEPENDE DE NÓS. AO CONTRÁRIO, NÓS É QUE DEPENDEMOS DELE. ELE NÃO É UMA INTERRUPÇÃO EM NOSSO TRABALHO. ELE É A SUA RAZÃO DE SER. ELE NÃO É UM ESTRANHO. ELE É PARTE INTEGRANTE DO NOSSO NEGÓCIO. NÃO LHE FAZEMOS NENHUM FAVOR, AO SERVI-LO. ELE É QUE NOS FAZ UM FAVOR, DANDO-NOS A OPORTUNIDADE DE SERVILO.” MAHATMA GHANDI índice
MBA Executivo
O FATOR HUMANO ...
“A maneira de gerenciar as pessoas será uma das mais significantes vantagens competitivas que uma empresa poderá ter, porque as vantagens competitivas tradicionais desapareceram.” Dr. Edward E. Lawler (Center for Effective Organizations) índice
MBA Executivo Stakeholders
índice
MBA Executivo Stakeholders Melhor tradução: “Pilares”
índice
Stakeholders Clientes Público em geral
MBA Executivo
Qualidade (no mais amplo sentido) e preço justo Oportunidades de trabalho, Participação em projetos sociais, respeito ao meio ambiente etc
Fornecedores
Relação de longo prazo, margem de lucro razoáveis (preços)
Funcionários
Condições de trabalho, oportunidades e remuneração justa
Credores Administradores Acionistas
Posição financeira saudável, pagamento pontual de juros e capital Benefícios pessoais, crescimento da empresa, remuneração Retorno sobre seus investimentos
Conselho de Administração
Manutenção nos cargos, baixo risco de processos, satisfação geral dos Stakeholders
Distribuidores
Relação de longo prazo, e margem de lucro razoáveis (preço)
índice
O que é Sucesso para uma Empresa? Lucro Clientes Fiéis Equipe motivada e capacitada Tecnologia atualizada Imagem positiva Fornecedores parceiros Qualidade total Produtividade Competividade
MBA Executivo Stakeholders Objetivos gerais conflitantes !!!
índice
MBA Executivo Declarações institucionais
índice
MBA Executivo Missão: Expressão da natureza do negócio da organização, bem como de seus âmbito e forma de atuação. É a razão de ser de uma organização.
índice
Missão Institucional
• Fazer o quê? ( Qual é o nosso negócio? ) • Para quem? ( Quem é o nosso cliente? ) • Onde? ( Base, prioridade, segmentação ) • Como? ( Qual é o desafio, o diferencial ) • Com que finalidade? ( Quais são os grupos de interesse )
MBA Executivo Missão - Exemplos 3M - Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora. CARGILL - Elevar o padrão de vida mundial. HEWLETT-PACKARD - Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da humanidade. MERCK - Preservar e melhorar a vida humana. NIKE - Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em benefício do público. WAL-MART - Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos. WALT DISNEY - Alegrar as pessoas.
índice
Exemplos de Missão Mc Donald’s “ Satisfazer o apetite do mundo inteiro, com boa comida, bem servida, a preço acessível”. "Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável”.
IBM “ Criar valor oferecendo produtos e serviços que ajudem os clientes a terem sucesso. Estas ofertas incluem: Serviços, Software, Produtos ( HW ) e Tecnologia.”
Microsoft “ Um computador em cada mesa, em todos os lares, todos com programas da Microsoft ”.
Exemplos de Missão Citibank "Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável“.
Pepsi Co. "Derrotar a Coca-Cola“.
Honda "Esmagar, espremer e massacrar a Yamaha“.
Ford “Atender às necessidades de transporte de clientes, aprimorando os produtos e serviços, prosperando como empresa e propiciando retorno aos acionistas”.
Exemplos de Missão GM "Fornecer produtos e serviços de tal qualidade que nossos clientes sintam que receberam mais pelo que pagaram, nossos empregados e parceiros de negócios se beneficiem de nosso êxito e os nossos acionistas tenham maior retorno do seu investimento“.
DuPont “Fazer os melhores produtos através da química e servir a um diversificado grupo de mercados nos quais a tecnologia de ponta proporciona a principal vantagem competitiva”. BNDES “Contribuir para o desenvolvimento econômico e social do país”.
MBA Executivo Negócio: É o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente.
índice
Qual é o negócio da empresa?
MBA Executivo
VISÃO ESTREITA DO NEGÓCIO
VISÃO AMPLIADA D0 NEGÓCIO
A empresa vende tinta
A empresa atua no mercado de revestimentos
A empresa vende impressos
A empresa atua no mercado de comunicação
A empresa vende roupas
A empresa atua no mercado de moda
A empresa vende passagens
A empresa atua no mercado de turismo e lazer
índice
Exemplo da Nike
MBA Executivo
• “Tênis não é nada na Nike”. Este é o título da reportagem da revista EXAME de novembro de 1996, onde Philip Knight, fundador da Nike, afirma que não vende calçados esportivos; que o seu negócio é vender atitude. Daí o famoso slogan “Just do it”.
índice
Exemplos diversos Empresa
Negócio
FEDEX
Paz de espírito
BMW
Prazer em dirigir
Arezzo
Moda
Natura
Beleza
Tam
Voar com estilo
GM
Pessoas em movimento
MBA Executivo
índice
MBA Executivo Valores: Convicções claras e fundamentais que a organização defende e adota como guias para a gestão do seu negócio (crenças e posturas éticas: certo e errado, bom e ruim, importante e não importante). Em síntese, são as regras de conduta a serem seguidas pela organização no cumprimento de sua missão, devendo ser explícitos, éticos e compartilhados por todos os seus membros.
índice
MBA Executivo VALORES Os valores são conceitos de certo e errado, bom e ruim, importante e não importante, que, após definidos, ajudam a organização a saber se a visão de futuro está na direção adequada. Caso os valores não sejam observados, a empresa pode criar uma visão que não seja ética. • Os valores devem orientar as ações • Devem ser compatíveis com a visão da empresa • Toda a empresa deve tomar conhecimento índice
OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS
MBA Executivo
MERCK Responsabilidade corporativa e social Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa Inovação baseada em ciência Honestidade e integridade Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade PHILIP MORRIS O direito de liberdade de escolha Vencer/conquistar outros com uma briga limpa Encorajar iniciativas pessoais Oportunidade baseada no mérito; ninguém tem direitos naturais sobre nada Trabalho duro e melhoria pessoal continua
índice
OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS
MBA Executivo
SONY Elevação da cultura japonesa e do status nacional Ser pioneira - não seguir outros, fazer o impossível Encorajar a habilidade individual a criatividade WALT DISNEY Não-ceticismo Criatividade, sonhos e imaginação Atenção fanática à coerência e aos detalhes Preservação e controle da magia Disney índice
MBA Executivo Visão: É a explicitação do que se visualiza para a empresa. É um “sonho com data para acontecer”.
índice
Visão de Futuro
MBA Executivo
Visão do futuro é a imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, relacionado com a máxima satisfação dos clientes. Algumas perguntas devem ser feitas antes de se estabelecer uma visão de futuro:
índice
Visão de Futuro
MBA Executivo
• O que a empresa deseja se tornar? • O que a empresa quer que as pessoas entendam como resultado do trabalho? • De que modo a visão representa os interesses dos clientes e os valores que a empresa deve preservar? • Qual o papel de cada pessoa na visão de futuro? índice
MBA Executivo VISÃO
COMPONENTES:
O que somos ?
Missão
No que acreditamos ?
Valores
O que queremos ser ?
Objetivos
FORMULA O “DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO
índice
MBA Executivo A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZO
●
A Visão deverá refletir um SONHO criado e assumido oficialmente pela gestão do empreendimento para direcionar o desenvolvimento de longo-prazo do negócio (OBJETIVOS), expressando a SITUAÇÃO IDEAL FUTURA a ser buscada incessantemente pelos gestores, em todas as suas ações
índice
MBA Executivo A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZO ●
RUPTURA DE PARADIGMA: do aceito como bom no presente (que é confortável), evoluindo para o que se acredita que poderá, no futuro, representar a melhor expressão da CAPACIDADE REALIZADORA do negócio (que é desafiador). O foco é muito mais no “querer” e não no “poder”
índice
MBA Executivo DICAS PARA DEFINIR A VISÃO DE FUTURO A visão de futuro deve ser estabelecida pelos líderes da empresa, em consultas a colaboradores, na busca de Informações. É importante que os líderes compartilhem a visão com seus seguidores, formando a Comunidade de Visão. A visão deve ser desafiadora e ambiciosa, de forma a inspirar as pessoas a criar algo que valha a pena. É preciso que a visão seja detalhada, para que não haja dúvida sobre o que se deseja alcançar.
índice
Pirâmide Empresarial Níveis de Informação e Decisão
Nível Estratégico Alta Direção
Nível Tático Gerência
Nível Operacional Supervisor e Executantes
Pirâmide Empresarial Níveis de Informação e Decisão
Decisões geram atos cujo efeito é duradouro (longo prazo) e mais difícil de inverter . Nível de informação => macro, contemplando a empresa como um todo, ou seja, meio ambiente interno e/ou externo. Exemplos: • • • •
construção de uma nova fábrica instalação de nova linha de produção abertura de novos mercados desenvolvimento de novos produtos.
Exercício
MBA Executivo
• Leitura do artigo – Missão e Visão organizacional: orientações para a sua concepção.
• Em duplas, escrever a missão, visão e valores da empresa: – Farmácia S.A, fabricante de remédios genéricos de uso contínuo de baixo custo.
MBA Executivo MÓDULO B •O processo de Gestão Estratégica
índice
MBA Executivo MÓDULO B •O processo de Gestão Estratégica
MBA Executivo Estabelecimento da missão Estudar a missão da organização é uma das tarefas mais importantes no desenvolvimento de um plano estratégico A missão define algumas variáveis importantes a tratar no processo de planejamento.
MBA Executivo Explicita por que a organização existe e qual a sua contribuição para o ambiente. É a primeira diretriz estratégica a ser tratada e requer como características fundamentais:
MBA Executivo a.Ser suficiente simples e clara para ser entendida tanto para clientes como colaboradores, fornecedores, etc. Deve ter vida útil de longo prazo,ou seja, não se altera a missão de uma organização com freqüência
MBA Executivo
Basicamente, deveria responder às seguintes perguntas:
• Quais produtos, serviços estaria colocando no mercado? • Que atividades a organização se propõe a desenvolver no ambiente • Quem é o seu cliente? • Em que mercado atua? • Qual o benefício auferido pelo proprietário?
MBA Executivo
MBA Executivo
MBA Executivo
MBA Executivo
MBA Executivo
MBA Executivo
MBA Executivo
Preparação
MBA Executivo
• Atividades de Aprendizado: • - - Dois alunos serão sorteados para apresentar oralmente a sua preparação prévia para a aula • - Todos os alunos deverão entregar a resolução dos exercícios propostos na preparação prévia • Preparação Prévia: • -visitar o site www.odebrecht.com.br e leia a TEO. – Quais os objetivos da Odebrecht para 2010?
• - Leitura prévia do capítulo 1 do livro do livro Wright (bibliografia básica) ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo. • - Responda as questões abaixo e entregue ao professor • 1 – Explique a diferença entre uma estratégia pretendida e uma estratégia realizada. Relate um exemplo de uma empresa cuja estratégia realizada diferenciou-se da estratégia original pretendida • 2 – Como pode o entendimento da administração estratégica trazer benefícios para sua carreira?.
MBA Executivo Objetivo empresarial: Lucro e sobrevivência. Através da satisfação dos Stakeholders:
Clientes, funcionários, público em geral, fornecedores, intermediários, credores, acionistas.
índice
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
MBA Executivo
SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS FUTUROS DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA, EM UM DETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO. OBJETIVO: forma de expressar
RESULTADO (aquilo que resulta da operação)
(o alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)
índice
MBA Executivo DIRETRIZES ESTRATÉGICAS CONJUNTO DE “INDICAÇÕES” AMPLAS QUE DIRECIONAM O COMPORTAMENTO DA EMPRESA E ORIENTAM O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
(balizadores, limitações)
índice
MBA Executivo ESTRATÉGIA UMA ESTRATÉGIA É UM CONJUNTO INTEGRADO DE AÇÕES DESTINADAS A GERAR E MANTER VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS
(forma pela qual a organização pretende competir e crescer para atingir seus objetivos e cumprir sua missão)
índice
MBA Executivo AÇÕES ESTRATÉGICAS AÇÕES QUE OBJETIVAM, BASICAMENTE, O APROVEITAMENTO DAS OPORTUNIDADES E POTENCIALIDADES, BEM COMO A MINIMIZAÇÃO DO IMPACTO DAS AMEAÇAS E FRAGILIDADES (ações que, se implementadas de modo adequado, fazem com que as estratégias se materializem)
índice
PALAVRAS-CHAVE
MBA Executivo
OBJETIVO
ATINGIR
DIRETRIZ
OBEDECER
ESTRATÉGIA
SEGUIR
AÇÃO
IMPLEMENTAR
índice
MBA Executivo ESTRATÉGIA COMPETITIVA A FORMULAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA É, EM ESSÊNCIA, O DESENVOLVIMENTO DE UMA FORMA AMPLA, POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA VAI CONCORRER, QUAIS DEVERIAM SER SEUS OBJETIVOS E QUE POLÍTICAS SERÃO NECESSÁRIAS PARA SE ALCANÇAR ESSES OBJETIVOS Michael E. Porter
índice
MBA Executivo
RODA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA LINHA DE PRODUTOS
FINANÇAS E CONTROLE
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
(Michael E. Porter) MERCADOS ALVO
OBJETIVOS Definição do modo como a empresa irá competir
Objetivos para o crescimento da rentabilidade, parcela de mercado, resposta
MARKETING
VENDAS
social, etc. COMPRAS
DISTRIBUIÇÃO
MÃO-DE -OBRA
FABRICAÇÃO
índice
CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA É FORMULADA (Michael E. Porter) POTENCIALIDADES E FRAGILIDADES DA EMPRESA
FATORES INTERNOS À EMPRESA
DIRETRIZES DOS ACIONISTAS E DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
MBA Executivo AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DA INDÚSTRIA
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
FATORES EXTERNOS À EMPRESA
EXPECTATIVAS DOS CLIENTES E DA SOCIEDADE
índice
Planejamento Estratégico
MBA Executivo
Processo que, seguindo uma metodologia, permite estabelecer, para a organização como um todo, orientações amplas de atuação, objetivos a serem alcançados e estratégias a serem utilizadas. Tem, como base, a análise sistemática das ameaças/oportunidades do ambiente externo e as vulnerabilidades/potencialidades internas da organização, sempre tendo em mente a missão assumida.
índice
IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MBA Executivo
●
O crescimento da empresa faz crescer a complexidade de seus processos, o que exige um maior número de decisões de longo-prazo e de longo alcance (que implicam investimentos)
●
A escassez de recursos obriga a opções e renúncias, buscando a melhor relação custo-benefício dos investimentos
●
O crescimento da competição exige a renovação do “espírito empreendedor” dos primeiros dias da empresa índice
Responsáveis pelo Planejamento Estratégico
Alta Gerência
Planejamento Estratégico
MBA Executivo
Longo Prazo
Definição: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão clara, bem como de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance desses objetivos.
índice
Responsáveis pelo Planejamento Tático Alta Gerência
Planejamento Estratégico
Média Gerência
Planejamento Tático
MBA Executivo
Médio Prazo
Definição: Envolve a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio
índice
Responsáveis pelo Planejamento Operacional Alta Gerência
Planejamento Estratégico
Média Gerência
Planejamento Tático
Gerência de linha
Planejamento Operacional
MBA Executivo
Curto Prazo
Definição: Criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo.
índice
Um Processo contínuo….
MBA Executivo
Estratégia Pretendida “Quase sempre diferem” Estratégia Realizada
índice
MBA Executivo PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É UM “LEARNING PROCESS” • INTEGRATIVO
• PARTICIPATIVO
• INTERATIVO índice
MBA Executivo PORÉM.... PLANEJAMENTO NÃO É PRÓPRIO DA NATUREZA HUMANA! MAS....
É UM PROCESSO INDISPENSÁVEL PARA O TRABALHO EM EQUIPE.
índice
O processo de Gestão estratégica
Análise da situação atual
A análise ( ou diagnóstico) da situação estratégica é o ponto de partida para a elaboração do plano estratégico de uma organização.
O diagnóstico deve focalizar cinco elementos: objetivos e metas, clientes e mercados, produtos e serviços, vantagens competitivas e desempenho.
Análise da situação estratégica atual
Missão, Negócio e Visão
Clientes E mercados
Produtos E serviços
Vantagens competitivas
desempenho
Cinco focos da análise da situação estratégica atual
Análise ambiental Após definir a missão, o segundo componente do processo é a análise do ambiente externo, procurando identificar situações de ameaças e oportunidades.
O objetivo maior da análise ambiental é identificar situações que podem se transformar ou já são ameaças, bem como, levantar situações que indicam oportunidades para a empresa. •
Ambiente externo de uma organização
Análise interna A empresa deve avaliar sua situação interna, identificando possíveis pontos fortes e fracos das principais áreas. A análise interna, identifica aqueles pontos em que a empresa tem força e aqueles nos quais ela é vulnerável.
Ameaças e oportunidades
Quando se combinam os pontos fortes de uma empresa com situações favoráveis do ambiente externo, temse uma oportunidade.
Se a empresa, por exemplo, tem empregados motivados (ambiente interno – ponto forte) e o mercado identifica no produto que ela oferece um padrão de qualidade que favorece o aumento do consumo (ambiente externo – situação favorável), estamos diante de uma oportunidade.
Se, por outro lado , temos um mau atendimento por parte da empresa (ambiente interno – ponto fraco) e os concorrentes oferecem produtos que são percebidos pelos clientes como de melhor qualidade que os da empresa (ambiente externo – situação desfavorável), temos uma ameaça. A ameaça, portanto, é a combinação de pontos fracos e de situações desfavoráveis.
As principais formas de identificar pontos fortes e fracos são três: • estudo das áreas funcionais, • estudo do desempenho e • benchmarking.
Uma forma de identificar pontos fortes e fracos consiste em estudar as principais áreas funcionais da organização ( marketing, produção e operações, recursos humanos, finanças). A avaliação pode ser feita por meio de processos sistemáticos de levantamento de informações, consulta a funcionários e executivos, e pesquisas de opiniões dos clientes
Alongamento:analise sua empresa
Estudo do desempenho
c.
d.
O estudo do desempenho da organização concentra-se nos resultados obtidos até o presente. Dois objetivos desse estudo são: Compreender a evolução do desempenho da organização, do passado para o presente: esta melhorando ou piorando? Fazer projeções sobre o desempenho futuro da organização: vai melhorar ou piorar?
Benchmarking
É a técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho com o da outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras organizações, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem-feita.
A idéia central da técnica do benchmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas.
As melhores práticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organização que esteja num ramo completamente diferente de atuação.
A utilização do benchmarking começa pela definição de como serão pesquisadas as melhores práticas. ( com quem iremos comparar-nos?) e escolher um método de obtenção de dados. Alguns dados são públicos. Outros podem exigir procedimentos de pesquisa e observação direta, se isso for possível.
Em seguida são feitos o estudo e a interpretação dos dados procurando entender em que se baseia a superioridade da empresa selecionada para comparação e quais de duas práticas podem ser copiadas e implementadas.
FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Após analisar o ambiente externo e os recursos internos, os tomadores de decisão estratégica possuem a informação de que necessitam para formular as estratégias empresariais.
Entre as muitas questões que os Administradores devem responder, ao tomar decisões estratégicas, estão as seguintes: • Quem são ou devem ser nossos clientes? • Quais são as perspectivas do ramo de negócios que escolhemos? • Quais são nossas vantagens competitivas?
Quais são as vantagens de nossos concorrentes?
Quais são os recursos que tornam viável nossa missão?
Qual a hora certa para agir?
Há nichos que outras organizações não exploraram?
Implantação da estratégia Estabelecida a estratégia da empresa, o passo seguinte é sua implementação. Para que ocorra com sucesso: é necessário planos de ação definindo as etapas, seqüências e setores que devem ser envolvidos; programas definindo detalhadamente o que deve ser feito, os recursos físicos, humanos e financeiros necessários
Controle estratégico O componente final da administração estratégica é o controle estratégico. É necessário elaborar um procedimento para antecipar e detectar erros e falhas,para prevenir ou corrigi-los constantemente, adaptando o plano às necessidades da empresa e às constantes mudanças do ambiente onde está inserida.
Preparação Prévia:
- Leitura prévia do capítulo 2 do Livro do Wright (bibliografia básica) ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo. - Cada aluno deve escolher um setor econômico (preferencialmente um setor ao qual a empresa em que esteja trabalhando atualmente pertença) e realizar a seguinte análise: • Identifique ao menos duas barreiras de entradas do setor; • Explique, demonstrando com fatos, qual o poder de barganha dos compradores e fornecedores do setor em estudo.
MBA Executivo MÓDULO C •Análise Setorial
índice
MBA Executivo
BARREIRAS DE ENTRADA
BARREIRAS E LUCRATIVIDADE
ALTAS
BAIXAS
RETORNOS ALTOS E ESTÁVEIS
RETORNOS ALTOS E ARRISCADOS
RETORNOS BAIXOS E ESTÁVEIS
RETORNOS BAIXOS E ARRISCADOS
BAIXAS
ALTAS
BARREIRAS DE SAÍDA
índice
MBA Preparação Prévia: Executivo • - Leitura prévia do capítulo 2 do Livro do Wright
(bibliografia básica) ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo. • - Cada aluno deve escolher um setor econômico (preferencialmente um setor ao qual a empresa em que esteja trabalhando atualmente pertença) e realizar a seguinte análise: – Identifique ao menos duas barreiras de entradas do setor; – Explique, demonstrando com fatos, qual o poder de barganha dos compradores e fornecedores do setor em estudo.
MBA Executivo MÓDULO D •Estratégias genéricas de competição
índice
MBA Executivo Preparação Prévia:
- Leitura dos capítulos 1 e 2 do livro Estratégia Competitiva (Michael Porter), ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo. O aluno deverá responder à seguinte questão: 1) Qual a estratégia Genérica de Competição adotada pela Tok & Stok? Acesse o site http://www.tokstok.com.br ou visite a loja propriamente, se houver possibilidade, a fim de ter subsídios para responder à questão. Baseie sua resposta em fatos, e justifique segundo a teoria das Estratégias Genéricas de Michael Porter.
MBA Executivo MÓDULO E •Grupos estratégicos
índice
MBA Executivo Preparação Prévia:
- Leitura do capítulo 4 do livro do Wright (bibliografia), ou de qualquer outra fonte (livro, internet), que trate das estratégias corporativas de Crescimento, Estabilidade e Redução. - Pesquise notícias (internet, periódicos, etc.) do mundo empresarial que indiquem exemplos de: 1 – Estratégia de Crescimento? 2 – Estratégia de Estabilidade? 3 – Estratégia de Redução?
MBA Executivo
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS BÁSICAS (Porter) ENTRANTES POTENCIAIS
Barreiras de Entrada
~
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
CONCORRENTES NO RAMO FORNECEDORES PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES
COMPRADORES RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS
AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS
SUBSTITUTOS
PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES
Barreiras de Saída
índice
MBA Executivo
BARREIRAS DE ENTRADA
BARREIRAS E LUCRATIVIDADE
ALTAS
BAIXAS
RETORNOS ALTOS E ESTÁVEIS
RETORNOS ALTOS E ARRISCADOS
RETORNOS BAIXOS E ESTÁVEIS
RETORNOS BAIXOS E ARRISCADOS
BAIXAS
ALTAS
BARREIRAS DE SAÍDA
índice
MBA Preparação Prévia: Executivo • - Leitura prévia do capítulo 2 do Livro do Wright
(bibliografia básica) ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo. • - Cada aluno deve escolher um setor econômico (preferencialmente um setor ao qual a empresa em que esteja trabalhando atualmente pertença) e realizar a seguinte análise: – Identifique ao menos duas barreiras de entradas do setor; – Explique, demonstrando com fatos, qual o poder de barganha dos compradores e fornecedores do setor em estudo.
MBA Executivo MÓDULO D •Estratégias genéricas de competição
índice
MBA Executivo
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
(Michael E. Porter)
VANTAGEM ESTRATÉGICA ALVO ESTRATÉGICO
Exclusividade Percebida pelo Consumidor
No Âmbito de Toda a Indústria
Apenas em um Segmento Particular
Posição de Baixo Custo
DIFERENCIAÇÃO
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
FOCO
índice
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO (caracterização) LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
DIFERENCIAÇÃO
FOCO
MBA Executivo
• Conseguir os menores custos de produção e distribuição, na Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade. • Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável. • Atingir desempenho superior (singular) em alguma área importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade,estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo. • Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos similares aos dos concorrentes. • Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invés de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor às necessidades desses segmentos. • Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do mercado-alvo, usando um único marketing mix.
índice
MBA Executivo LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Investimento e acesso ao capital necessário Boa capacidade de engenharia de processo Supervisão intensa de mão-de-obra Produtos projetados para facilitar a fabricação Sistema de distribuição com baixo custo
índice
MBA Executivo LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Controle de custo rígido Relatórios de controle freqüentes e detalhados Organização e responsabilidades estruturadas Incentivos baseados em metas quantitativas
índice
LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
MBA Executivo
RISCOS Mudança tecnológica, anulando investimento ou aprendizado anteriores Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes ou por seguidores (imitação ou capacidade de investir em instalações mais eficientes) Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo (miopia) Inflação de custos afetando o diferencial de preço índice
Diferenciação
MBA Executivo
• “Diferenciação: é o ato de desenvolver um conjunto de características significativas para distinguir a oferta da empresa das ofertas de seus concorrentes” índice
Variáveis de diferenciação
MBA Executivo
• Produto • Processo
índice
MBA Executivo
Diferenciação de produto
• Característica: aspectos que complementam a função básica do produto.
• Desempenho: níveis pelos quais as características básicas do produto operam.
• Conformidade: é o grau pelo qual todas as unidades produzidas são idênticas e atendem as especificações-alvo prometidas.
• Durabilidade: é a mensuração do tempo de duração do produto sob condições naturais e ou intensas.
• Embalagem: ajuda a promover o produto através de cores e formas atraentes e pouco comuns
índice
MBA Executivo
Diferenciação de produto
• Confiabilidade: é uma medida da probabilidade do produto apresentar defeitos dentro de um período de tempo específico.
• Facilidade de concerto: indica a rapidez e atenção do fabricante em relação a eventuais defeitos ou mal funcionamento do produto.
• Estilo: é a descrição de como o comprador vê e sente o produto.
• Design: é a aparência e funções de um produto em termos das exigências do consumidor. índice
MBA Executivo
Diferenciação por processo • • • •
Serviço Pessoal Canal Imagem
índice
MBA Executivo Serviços • Facilidade de pedido: refere-se as vantagens oferecidas pela empresa para recepção de pedidos.
• Entrega: como o produto ou serviço é entregue ao consumidor.
• Instalação: como deve ser feito para colocar o produto em condições de funcionamento no local previsto.
índice
MBA Executivo Serviço • Treinamento do consumidor: treinar os
funcionários do cliente a usar o equipamento de forma adequada e com eficiência.
• Serviço de consultoria ao consumidor: SAC • Manutenção e conserto:descreve as qualidades dos serviços de reparo disponíveis aos consumidores.
• Serviços diversos: outras formas de agregar valor ao produto através de serviços diferenciados.
índice
MBA Executivo Pessoas • Vantagem competitiva que as empresas obtém através da seleção e treinamento de pessoas mais qualificadas que seus concorrentes • Características: Competência Credibilidade Responsividade
Cortesia Confiabilidade Comunicação
índice
MBA Executivo Canal • Cobertura • Rede de distribuição • Canais de marketing direto
índice
MBA Executivo Imagem • • • •
Símbolo Mídia escrita e áudio-visual Atmosfera Eventos
índice
DIFERENCIAÇÃO
MBA Executivo
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Grande habilidade em marketing Boa capacidade em engenharia de produto Capacidade criativa elevada Grande capacidade em pesquisa básica Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidades trazidas de outros negócios Forte cooperação dos canais índice
DIFERENCIAÇÃO
MBA Executivo
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Forte coordenação entre funções de P&D, produção e marketing Avaliações e incentivos subjetivos e qualitativos Ambiente adequado para atrair mão-deobra altamente qualificada, cientistas, pesquisadores ou pessoas criativas
índice
DIFERENCIAÇÃO
MBA Executivo
RISCOS O diferencial de custos entre os concorrentes com produtos de baixo custo e a empresa com produtos diferenciados torna-se muito grande, para que se consiga manter a lealdade à marca Necessidades ou desejos dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui Imitação reduzindo a diferenciação percebida pelos consumidores
índice
FOCO
MBA Executivo
CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Habilidades necessárias para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Processos necessários para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo índice
FOCO
MBA Executivo
RISCOS O diferencial de custos em relação aos concorrentes que atuam em todo o mercado se amplia de tal modo, que elimina as vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem Concorrentes descobrem submercados dentro do alvo estratégico, “desfocando” a empresa índice
O PROBLEMA DO MEIO-TERMO
MBA Executivo
●
A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá o pior desempenho (indefinição estratégica)
●
Empresas “em crise existencial” procuram ser superiores em todas as dimensões estratégicas e acabam não sendo boas em nenhuma dimensão específica
MOTIVOS: As estratégias genéricas são alternativas e exigem meios diferentes ou até inconsistentes de organização Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas internos de motivação índice
MBA Executivo Preparação Prévia:
- Leitura dos capítulos 1 e 2 do livro Estratégia Competitiva (Michael Porter), ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo. O aluno deverá responder à seguinte questão: 1) Qual a estratégia Genérica de Competição adotada pela Tok & Stok? Acesse o site http://www.tokstok.com.br ou visite a loja propriamente, se houver possibilidade, a fim de ter subsídios para responder à questão. Baseie sua resposta em fatos, e justifique segundo a teoria das Estratégias Genéricas de Michael Porter.
MBA Executivo MÓDULO E •Grupos estratégicos
índice
MBA Executivo
GRUPOS ESTRATÉGICOS
ENTRANTES POTENCIAIS
CONCORRENTES NO RAMO COMPRADORES
FORNECEDORES
(ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA INDÚSTRIA)
SUBSTITUTOS
GRUPO A
EMPRESA
GRUPO ESTRATÉGICO GRUPO DE EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA QUE SEGUEM ESTRATÉGIA SEMELHANTE, SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES ESTRATÉGICAS • “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA • EMPRESAS COM MESMO PERFIL ESTRATÉGICO
GRUPO B
GRUPO C
GRUPO D
~
GRUPO E
BARREIRAS DE MOBILIDADE EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DE ENTRADA COM RELAÇÃO AOS GRUPOS ESTRATÉGICOS
índice
GRUPOS E PERFIS ESTRATÉGICOS
MBA Executivo
Grupos estratégicos se configuram pela reunião das empresas que, consistentemente, possuem o mesmo “perfil estratégico” (forma de ação estratégica)
Em função de suas estratégias semelhantes, as empresas pertencentes a um grupo estratégico específico tendem a ter parcelas de mercados semelhantes, além de serem afetadas e reagirem de forma semelhante a acontecimentos externos ou a movimentos competitivos
Não confundir grupos estratégicos com segmentos de mercado.
MBA Grupos estratégicos Executivo • • • •
www.abimaq.org.br www.abiquim.org.br www.abinee.org.br www.abemi.org.br
BARREIRAS DE MOBILIDADE
MBA Executivo
EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE “PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA, O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO É MAIS DIFÍCIL... PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)
DO QUE... PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA REDUZIDADE PRODUTOS, SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)
índice
EM QUE GRUPO COMPETIR ?
MBA Executivo
●
Com a introdução do conceito de grupos estratégicos, a formulação da estratégia competitiva pode ser vista como a escolha do grupo estratégico em que competir
●
A escolha deve levar em consideração: Potencial de lucro do grupo Custos para se entrar no grupo Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo
índice
MBA Executivo GRUPOS: OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS ● ●
●
●
Criação de um grupo estratégico novo Mudança para um grupo estratégico em posição mais favorável Fortalecimento da posição estrutural do grupo existente ou da posição da empresa no grupo Mudança para um novo grupo e fortalecimento da posição estrutural deste grupo.
SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVO GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!
índice
MBA Executivo
MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS (EXEMPLO)
ESPECIALIZAÇÃO
LINHA COMPLETA
LINHA REDUZIDA
GRUPO A LINHA COMPLETA, INTEGRADA VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO DE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTO REDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA
GRUPO C LINHA MÉDIA, MONTADOR PREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DE ATENDIMENTO AO CLIENTE, QUALIDADE BAIXA GRUPO D LINHA REDUZIDA, MONTADOR, PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA, ALTA QUALIDADE
GRUPO B LINHA REDUZIDA, ALTAMENTE AUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO, BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO
ALTA
INTEGRAÇÃO VERTICAL
BAIXA
índice
MBA Executivo Preparação Prévia:
- Leitura dos capítulos 1 e 2 do livro Estratégia Competitiva (Michael Porter), ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo. O aluno deverá responder à seguinte questão: 1) Qual a estratégia Genérica de Competição adotada pela Tok & Stok? Acesse o site http://www.tokstok.com.br ou visite a loja propriamente, se houver possibilidade, a fim de ter subsídios para responder à questão. Baseie sua resposta em fatos, e justifique segundo a teoria das Estratégias Genéricas de Michael Porter.
MBA Executivo MÓDULO F • Estratégias corporativas
índice
Módulo F
MBA Executivo
Preparação Prévia:
- Leitura do capítulo 4 do livro do Wright (bibliografia), ou de qualquer outra fonte (livro, internet), que trate das estratégias corporativas de Crescimento, Estabilidade e Redução. - Pesquise notícias (internet, periódicos, etc.) do mundo empresarial que indiquem exemplos de: 1 – Estratégia de Crescimento? 2 – Estratégia de Estabilidade? 3 – Estratégia de Redução?
Módulo G
MBA Executivo
Preparação Prévia: - Leitura e produção de notas de leitura dos textos (disponíveis na pasta do professor): “O Futuro da Estratégia Empresarial” e “Vantagem Competitiva:os modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional” Para cada um dos artigos, responder as seguintes questões: 1) Qual a contribuição principal do artigo? 2) De que forma se relaciona com as teorias já estudadas (há pontos comuns? Divergentes? Concordantes?);
MBA Executivo Estratégias de crescimento, estabilidade e redução
índice
Nível Corporativo
MBA Executivo
• Estratégias de Crescimento • Estratégias de Estabilidade • Estratégias de Redução
índice
MBA Executivo Lacunas no planejamento estratégico Vendas desejadas
Crescimento diversificado
Lacunas no planejamento estratégico
Vendas
Crescimento integrado Crescimento intensivo Portfólio atual 0
5
10
Tempo (em anos)
índice
VETORES DE CRESCIMENTO
MBA Executivo
(H. Igor Ansoff) 3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO
CRESCIMENTO INTENSO
: AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO DOS NEGÓCIOS EXISTENTES PENETRAÇÃO DE MERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS / DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS
CRESCIMENTO INTEGRADO
: AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS AOS NEGÓCIOS EXISTENTES (AMPLIAÇÃO DA CADEIA DE VALORES) INTEGRAÇÃO (PARA A FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL)
CRESCIMENTO DIVERSIFICADO : AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOS AO EMPREENDIMENTO - DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA / HORIZONTAL / CONGLOMERADA
índice
MBA Executivo
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO (H. Igor Ansoff)
PRODUTOS
MERCADOS
ATUAIS
ATUAIS
PENETRAÇÃO DE MERCADO
NOVOS DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
(crescimento intenso) (crescimento intenso)
NOVOS
DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS (crescimento intenso)
DIVERSIFICAÇÃO • concêntrica • horizontal • conglomerada
Integração índice
CRESCIMENTO INTEGRADO
INTEGRAÇÃO PARA TRÁS
MBA Executivo
AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR : FORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM
INTEGRAÇÃO PARA FRENTE: AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOS POSTERIORES NA CADEIA (atacadistas ou varejistas, por exemplo) OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM
INTEGRAÇÃO LATERAL
AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADES : COMPLEMENTARES OU ABSORVER CONCORRENTES (compra de market share)
índice
CRESCIMENTO DIVERSIFICADO
MBA Executivo
(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)
• CONCÊNTRICO
EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS (PRODUÇÃO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS ATUAIS (automóveis / caminhões /motocicletas)
• HORIZONTAL
APROVEITAMENTO DE SINERGIAS MERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OU SEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFÍS PARECIDOS (vídeo-cassetes / computadores / eletro-domésticos)
• SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER CONGLOMERADO SINERGIA (tintas / alimentos / serviços financeiros)
índice
FUSÕES
MBA Executivo
Ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte praticamente igual, combinam-se em uma única empresa. -Razões: Benefícios de sinergias (eficiência e eficácia nas operações) -Riscos: Culturas organizacionais muito diferentes, expectativas mal dimensionadas. -Exemplos
índice
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
MBA Executivo
Parcerias para um projeto específico ou cooperação em determinada área de negócio. -Joint ventures, acordos de franquia/licenciamento, P&D conjuntos, acordos de marketing etc -Motivos: Políticos, econômicos ou tecnológicos -Exemplos
índice
Nível Corporativo
MBA Executivo
• Estratégias de Crescimento
• Estratégias de Estabilidade • Estratégias de Redução
índice
Estabilidade
MBA Executivo
•Manutenção do atual de empresas (para empresas que possuem várias Unidades de negócio) •Manutenção das mesmas operações sem buscar crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa (para empresas que possuem apenas um Unidade de negócio índice
Nível Corporativo
MBA Executivo
• Estratégias de Crescimento • Estratégias de Estabilidade
• Estratégias de Redução
índice
Redução
MBA Executivo
•Reviravolta: Tornar a empresa mais enxuta e eficaz •Desinvestimento: Venda para outra empresa, seus administradores ou funcionários
•Liquidação: Fechamento e venda dos ativos
índice
MBA Executivo MÓDULO G RBV – Resource Based View
MBA Visão Baseada em Recursos Executivo • Uma teoria desenvolvida a partir da década de 1980, que procura explicar a vantagem competitiva organizacional sob o aspecto dos recursos; • A premissa básica é que a competitividade reside na forma pela qual a organização gerencia seus recursos (físicos, financeiros, tangíveis ou não).
MBA Visão Baseada em Recursos Executivo • Segundo Vasconcelos*** , a Teoria dos Recursos, em sua forma atual, fundamenta- se em duas generalizações empíricas e dois postulados As generalizações empíricas são: • a) Há diferenças sistemáticas entre as firmas no tocante à forma com que elas controlam os recursos necessários à implementação de suas estratégias. • b) Essas diferenças são relativamente estáveis. ***Vide material na pasta do professor
MBA Visão Baseada em Recursos Executivo Os postulados são: • a) As diferenças nas dotações de recursos causam diferenças de performance. • b) As firmas procuram constantemente melhorar sua performance econômica.
MBA Visão Baseada em Recursos Executivo Segundo Jay Barney, um dos pioneiros no desenvolvimento da teoria RBV, a aplicação de tais conceitos pode ser desenvolvida através dos modelos-chave da RBV: o modelo VRIO – V de valioso, R de raro, I de dificilmente imitável e O de organizável. • “Se você tiver recursos que criam valor, que sejam raros, difíceis ou custosos de ser imitados, e se você puder se organizar para explorá-los, esses recursos podem constituir uma fonte de vantagem competitiva sustentável para a sua empresa. Porém, se um recurso é valioso, mas não raro, o máximo que pode acontecer é sua empresa ficar em paridade com outras.”
MBA Visão Baseada em Recursos Executivo Perguntas chave: • O produto é valioso? • Será que o produto é também é raro? • Será que é difícil de se imitar? • A empresa reúne condições necessárias para se organizar e explorar a oportunidade? O que o modelo VRIO faz é identificar qual é, de fato, a competência essencial da empresa em questão.
MBA Visão Baseada em Recursos Executivo Atividade de classe: Analise o texto “Caso Herman Miller” apresentado na pasta do professor. Responda as questões em duplas e então procedam a debate aberto em sala de aula.
Módulo H
MBA Executivo
Preparação Prévia: - Estudo do caso Altilux aplicando os conceitos de Estratégia Empresarial desenvolvido no curso.
MBA Executivo MÓDULO H •Formulação Estratégica
índice
Processo de Formulação estratégica
MBA Executivo
• Não há regras ou fórmulas específicas para formulação estratégica; • Muitas vezes, o maior desafio não se encontra na descoberta de possíveis estratégias, mas na escolha daquelas que efetivamente se deve adotar. • A escassez de recursos, tempo, pessoas, etc. acaba por limitar as escolhas.
A Matriz SWOT
MBA Executivo
• A matriz SWOT é amplamente empregada na fase de análise de alternativas estratégicas. • Trata-se de uma ferramenta amplamente conhecida, e bastante simples. • O Princípio da construção da matriz está na determinação de Ameaças e Oportunidades (fatores externos à organização), bem como de pontos Fracos e pontos Fortes (fatores internos à organização)
A Matriz SWOT – Definições
MBA Executivo
• AMEAÇA: Forças ambientais, incontroláveis pela empresa que criam obstáculos à sua estratégia, mas que poderão ou não ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hábil
• EXEMPLO: entrada de um novo concorrente no mercado; alta do preço de matéria-prima.
A Matriz SWOT – Definições
MBA Executivo
• OPORTUNIDADES: Forças ambientais, incontroláveis pela empresa que podem favorecer sua ação estratégicadesde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perdurem
• EXEMPLO: crescimento do consumo em determinado nicho; mercado externo atrativo
A Matriz SWOT – Definições
MBA Executivo
• PONTOS FORTES: Vantagens estruturais controláveis pela empresa e que a favorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente
• EXEMPLO: boa cadeia de distribuição agilidade no desenvolvimento de produtos
A Matriz SWOT – Definições
MBA Executivo
• PONTOS FRACOS: Desvantagens estruturais controláveis pela empresa e que a desfavorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente
• EXEMPLO: elevado custo operacional falta de pessoal técnico especializado
A Matriz SWOT – Ilustração •Oportunidades • Crescimento do consumo •Mercado externo atrativo
•Pontos Fortes • Boa cadeia de distribuição •Agilidade no desenvolvimento de novos produtos •Pontos Fracos •Custos operacionais elevados •Falta de pessoal técnico especializado
Estratégias de Desenvolvimento
Estratégias de Crescimento
MBA Executivo •Ameaças •Entrada de novos concorrentes •Alta do preço de insumos
Estratégias de Manutenção
Estratégias de Sobrevivência
Estratégias de Desenvolvimento
MBA Executivo
• São estratégias que surgem quando se analisam as oportunidades face os pontos fortes da organização. Nesse quadrante, procura-se responder à questão: De que forma os pontos fortes da organização podem ser utilizados no aproveitamento das oportunidades? • Exemplos: • Desenvolvimento de mercado • Desenvolvimento de produto/serviço • Diversificação
Estratégias de Crescimento
MBA Executivo
• São estratégias que surgem quando a organização necessita se reestruturar (crescer) para que possa aproveitar as oportunidades que se apresentam. Nesse quadrante, procura-se responder à questão: O que é preciso melhorar na organização, de forma que se possa aproveitar determinadas oportunidades? • Exemplos: • Estratégia de Expansão • Estratégia de joint venture • Estratégia de inovação
Estratégias de Manutenção
MBA Executivo
• São estratégias que surgem quando a organização necessita utilizar de seus pontos fortes para neutralizar o reduzir os efeitos de ameaças. Nesse quadrante, procura-se responder à questão: De que forma os pontos fortes podem ser utilizados para reduzir os efeitos das ameaças? • Exemplos: • Estratégia de especialização • Estratégia de fortalecimento da marca • Estratégia de estabilidade
Estratégias de Sobrevivência
MBA Executivo
• São estratégias que surgem em situação emergencial, quando a organização necessita eliminar pontos fracos que a tornem vulnerável diante de ameaças. Nesse quadrante, procurase responder à questão: Quais os pontos fracos que devem ser eliminados ou reduzidos a fim de se evitar vulnerabilidade diante das ameaças? Exemplos: • Redução de Custos • Desinvestimento • Liquidação do negócio
Criando estratégias diferenciadas e novos mercados
191
Motivação
192
Dois mundos...
193
Oceano Vermelho Demanda estacionada
Concorrên cia Feroz Comoditizaç ão
Diminuição de Lucros Regras setoriais bemdefinidas 194
Oceano Azul
Demanda em ascensão
Mercado Inexplorad o Inovação com Valor
Alta Lucratividad e
Expansão das Fronteiras Setoriais
195
196
Inovação de Valor “Ao invés de focar em destruir a concorrência, torne-a irrelevante, oferecendo um salto de valor e criando uma nova demanda de Mercado.“
197
Trade-off Valor-Custo Empresas que buscam o Oceano Azul buscam
aumento de valor oferecido e baixos custos simultaneamente. Custo s
Inovação de Valor
Valor para o comprador 198
Diminuiçã o de público Uso de Animais
Aumento de Custos Artistas famosos Concorrent es
Espetácul os Temáticos
Novo público
Diminuiçã o de Custos Melhor infraestrutura
199
200
Características de uma boa estratégia Foco Singularidade Mensagem Consistente
201
202
Ferramentas e Modelos Matriz de Avaliação de Valor Modelo das 4 Ações Modelo das 6 Fronteiras Vá além da demanda existente! Teste a sua Estratégia Acerte a Seqüência Estratégica
203
204
Matriz de Avaliação de Valor Captar a situação atual de mercado: Concorrentes; Valores observados pelos clientes; Fronteiras de mercado; Mapeamento de sua empresa, frente aos
concorrentes Vários atributos
205
Matriz de Avaliação de Valor do alto Cirque Du Soleil Ringling Brothers
Valor oferecido
Cirque du Soleil
Smaller Regional Circus
baixo Preço
Shows com animais Astros circenses
Múltiplos picadeiros Descontos para grupos
Vibração e perigo Diversão e humor
Picadeiro único
Temas
Várias produções
Ambiente refinado para espectadores
Músicas e dança artísticas
Concentre-se no Panorama Geral! Utilizando estímulos visuais: Despertar Visual Exploração Visual Feira de Estratégia Visual Comunicação Visual 207
208
Modelo das 4 ações
209
Voltando ao Cirque Du Soleil... Eliminar •Astros circenses
Elevar •Picadeiro único
•Espetáculos com Animais •Descontos para grupos •Vários picadeiros Reduzir
Criar
•Diversão e Humor
•Tema
•Vibração e Perigo
•Ambiente refinado •Várias produções •Músicas e danças artísticas 210
211
Modelo das 6 Fronteiras Ex.:Setores Cinema X Restaurantes Alternativos
Oferta Ex.: de Estacionament Complementar o e Cinemas. es
Ex.: Carros Grupos Populares X Estratégicos Carros de Setoriais Luxo
Ex.:Apelo Como a funcional Starbuckse mudou a forma emocional dos de vender café. compradores
O que desejam compradores, Cadeia de usuários e Compradores influenciadores ?
Ex.: iTunes, solução pósTempo cd e pósnapster.
212
Indústria Grupos Estratégicos Grupos de Compradores Escopo de produto e serviço oferecidos Orientação funcional e emocional
Tempo
Oceano Vermelho
Oceano Azul
Foca em competir com rivais
Observa setores alternativos.
Foca em competir com grupos estratégicos do seu setor. Foco em melhor servir um grupo de compradores. Foca em oferecer o
Observa grupos estratégicos alternativos do seu setor.
máximo de valor, dentro das fronteiras do Foca mercado. em melhorar a relação preçoperformance, dentro da orientação funcional e emocional do setor. Foca na adaptação a tendências, assim que elas ocorrem.
Redefine o grupos de compradores do setor. Observa produtos e serviços complementares. Reavalia a orientação funcional e emocional do setor. Participa da formação de tendências. 213
214
Vá além da demanda existente! Duas práticas convencionais devem ser
questionadas: Foco nos clientes existentes. Impulso por segmentação mais refinada, a fim
de acomodar diferenças entre compradores.
Foque então: Nos não-clientes Nos pontos comuns, e não nas diferenças
Evite Segmentações! 215
Tipos de Não-clientes
Refratários
Inexplorado s
“Quaseconvertidos”
216
217
Utilidade para o comprador Sua idéia de negócios gera utilidade excepcional para o comprador?
Não Repens e
Seqüência Estratégic a
Sim Preço
O seu preço é facilmente acessível para a massa de compradores?
Não Repens e
Sim
Custo Você é capaz de cumprir sua meta de custo para lucrar ao preço estratégico? Sim Utilidade para o comprador Não Quais são as barreiras na Repens adoração para que você realize sua idéia de e negócios?
Sim Estratégia do Oceano Azul Comercialmente Viável 218
Sustentabilidade e renovação da estratégia do Oceano Azul
219
Barreiras à imitação de Estratégias do Oceano Azul A inovação de Valor não faz sentido à lógica convencional das empresas. Estratégias do Oceano Azul podem entrar em conflito com a imagem da empresa. Monopólio Natural: Muitas vezes o mercado não comporta concorrentes.
Facilidade e Credibilidade desestimulam clientes a procurar imitadores.
Vantagens nos custos de pioneiros desestimulam possíveis concorrentes.
Empresas que inovam em valor, criam uma gama de clientes leais.
Patentes e licenças bloqueiam a concorrência.
Imitação pode trazer mudanças políticas, culturais e operacionais numa empresa.
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Quando mais uma vez inovar em valor? Imitadores sempre existirão! Monitore suas curvas de valor: Quando as suas estiverem próximas das curvas dos concorrentes é a hora de inovar mais uma vez! Enquanto isso não ocorrer, aproveite a lucratividade e se mantenha em expansão.
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Conclusões Não existe setor sempre excelente, assim
como não existe empresas sempre excelentes. Tanto empresas veteranas quanto as
estreantes criam oceanos azuis. Oceanos Azuis e Vermelhos sempre
coexistiram. Estas teorias apresentadas buscam apenas sistematizar a busca por esses Oceanos Azuis, assim como as diversas223
Conclusões A criação de oceanos azuis não se
correlaciona necessariamente com inovações tecnológicas. A criação de Oceanos Azuis pode
determinar o crescimento e lucratividade ou a queda de empresas, caso a concorrência explore primeiro um oceano azul. 224
Exercício Sugerido 1. Identifiquem os valores mais relevantes
oferecidos pelo setor em que seus produtos serão inseridos. 2. Construam uma Matriz de Avaliação de Valor, mapeando sua empresa e seus principais concorrentes, baseado nos valores observados. 3. Em seguida, utilizem o modelo das 4 ações para criar uma matriz para sua empresa com os valores que podem ser eliminados, reduzidos, criados ou elevados. 225
Criando estratégias diferenciadas e novos mercados
Baseado no livro A Estratégia do Oceano Azul, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro, Elsevier Editora, 2005. 227
MBA Executivo Os Sertões, Euclides da Cunha “ Este resultado pressagiava o desenlace próximo da contenda. Porque desde o começo, revelam‑no as expedições antecedentes, as causas do insucesso em grande parte repousavam no insulamento em que cegamente se encravaram os expedicionários perdendo‑se na região estéril, isolando‑se diante do inimigo em espetaculosas diligências policiais, onde não havia rastrear‑se os mínimos preceitos da estratégia.” índice
MBA Executivo
O Alienista – Machado de Assis
Tal era o sistema. Imagina‑se o resto. Cada beleza moral ou mental era atacada no ponto em que a perfeição parecia mais sólida; e o efeito era certo. Nem sempre era certo. Casos houve em que a qualidade predominante resistia a tudo; então o alienista atacava outra parte, aplicando à terapêutica o método da estratégia militar, que toma uma fortaleza por um ponto, se por outro o não pode conseguir. índice