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Revista de divulgação técnico-científica do ICPG

Vol. 1 n. 4 - jan.-mar./2004 ISSN 1415-6396

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RELACIONAMENTO INTERPESSOAL NAS ORGANIZAÇÕES Andreza Aparecida de Souza Paulo Ramos Curso de Especialização em Gestão de Empresas de Comércio e Serviços Resumo Este artigo foi desenvolvido a partir de uma pesquisa bibliográfica com o intuito de identificar os fatores favoráveis à manutenção de um bom nível de relação interpessoal, perpassando as organizações, clima organizacional e motivação. Observando que as organizações são compostas por pessoas, consideramos que, para um bom andamento do trabalho e uma boa produção, é necessário que as pessoas estejam bem colocadas na organização, com oportunidades de crescimento e, principalmente, com felicidade, sendo esta empírica e inerente a cada pessoa.

1. INTRODUÇÃO A empresa constitui o ambiente dentro do qual as pessoas trabalham e vivem as maiores partes de suas vidas. Nesse contexto, as pessoas dão algo de si e esperam algo em troca, seja a curto ou longo prazo. A maneira como esse ambiente é moldado e estruturado influencia a qualidade de vida das pessoas. Mais do que isso: influencia o próprio comportamento e os objetivos pessoais de cada ser humano. E isso, conseqüentemente, afeta o próprio funcionamento da empresa. As empresas são unidades que visam atingir determinados objetivos específicos. A sua razão de ser e de existir é servir a esses objetivos. Um objetivo pode ser definido como uma situação desejada que a empresa almeja alcançar. É uma meta, um alvo, uma pretensão. Quando o objetivo é atingido, deixa de ser uma situação almejada para tornar-se uma situação real. Para isso, é preciso um clima organizacional favorável. Clima organizacional constitui o meio interno da organização, a atmosfera psicológica em cada organização. O clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem o trabalho. O clima pode se referir ao ambiente dentro de um departamento, de uma fábrica ou de uma empresa inteira. O clima não pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente ou por meio das relações interpessoais e da motivação para o trabalho. O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente interno de uma organização, ou seja, àqueles aspectos internos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional aquilo que é apercebido ou experimentado pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos partici-

pantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração daquelas necessidades. 2. O HOMEM: SER SOCIAL O homem é um ser naturalmente social que vive em grupos, os quais, por sua vez, constituem as organizações. Segundo Chiavenato (1989, p. 18), “[...] é difícil separar as pessoas das organizações, e vice-versa [...]”.As organizações fazem-se presentes na sociedade e na singularidade de cada pessoa: estão na escola, no trabalho, na igreja e na vida social, tendo em vista que o homem depende direta ou indiretamente delas. A primeira justificativa para a existência das organizações é: para se alcançar metas na sociedade a organização necessariamente carece de um grupo de pessoas que a coordene. O ser humano é eminentemente social: ele não vive isolado, mas em contínua interação com seus semelhantes. Nas interações humanas, ambas as partes envolvem-se mutuamente, uma influenciando a atitude que a outra irá tomar, e viceversa. Devido às suas limitações individuais, os seres humanos são obrigados a cooperarem uns com os outros, formando organizações para alcançar seus objetivos. A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização (CHIAVENATO, 1993, p. 20). De qualquer forma, não podemos perder de vista que uma organização sem pessoas não teria sentido. Uma fábrica sem pessoas pára; um computador sem uma pessoa é inútil. “Em sua essência, as organizações têm sua origem nas pessoas, o trabalho é processado por pessoas e o produto de seu trabalho destina-se às pessoas” (LUCENA, 1990, p. 52). Neste sentido, Chiavenato (1989) fala que a integração entre indivíduos na organização é importante porque viabiliza um clima de cooperação, fazendo com que atinjam determinados objetivos juntos.

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2.1. AS ORGANIZAÇÕES SÃO EMPRESAS A história das organizações é tão antiga quanto a história do homem. Gibson (1981) nos fala que, com o passar do tempo, as pessoas foram se reunindo para alcançar determinadas metas: primeiro, em tribos; depois, em famílias, passando a unidades políticas mais sofisticadas. Desde os mais remotos tempos, a civilização se organizou, embora esses esforços não tivessem nomes formais. Segundo Gibson (1981), qualquer que seja a meta (obtenção de lucro, educação, religião, saúde), as organizações caracterizam-se por um comportamento voltado para determinado objetivo ou meta. Neste sentido, a ação conjunta de indivíduos verifica-se para atingir estes objetivos de modo mais eficaz e eficiente. As pessoas trazem para dentro das organizações algumas características singulares, como tipo de personalidade e necessidades; enfim, um conjunto de expectativas, e cada uma delas é afetada distintamente pelos diferentes problemas. As organizações influenciam a sociedade e vice-versa, funcionando como um sistema de retroalimentação. Por envolver um conjunto de pessoal, basicamente, a organização utiliza como princípios o planejar, organizar, dirigir e controlar. Estes princípios tendem a facilitar o desenvolvimento organizacional segundo a racionalidade administrativa. Conforme Hall (1984), as organizações com centralização de poder carecem de maior autonomia nas tomadas de decisões. Com esta centralização de poder pode haver uma discrepância de critérios e valores pelo restrito grau de autonomia por parte de seus administradores locais. No entanto, há algumas vantagens para a organização com este tipo de administração no que concerne à uniformidade de diretrizes e normas e a um maior aproveitamento dos profissionais de alto escalão. Fatores ambientais colaboram para a qualidade de trabalho, pois quanto maior for a preocupação com o fator humano nas organizações, mais elevado será o resultado. Enfim, se houver investimento no desenvolvimento humano de todas as pessoas da empresa, as relações interpessoais saudáveis resultarão em um ambiente favorável onde todos possam deixar fluir suas potencialidades. Para Lucena (1990), a complexidade e as condições variáveis dos ambientes, além da tecnologia, estão balançando as bases tradicionais da organização do trabalho, pois é necessária nova visão ampliada e integrada da realidade desta e, inevitavelmente, uma reflexão das relações entre trabalho e produtividade. O mundo do trabalho se estrutura com horário, salário, décimo terceiro, férias remuneradas, descanso semanal, etc., que foram conquistas trabalhistas usufruídas de um emprego formal. De um lado, o patrão, empregador que paga e manda; e de outro, o empregado que faz e obedece. Tudo isso entrou em crise quando ficou caro demais manter um funcionário dentro dos padrões preestabelecidos e pouco producentes, já que o salário é garantido e a produção nem sempre. Depende da vontade, do caráter, da motivação de uma pessoa que se sentia segura, amparada pelas leis.

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Surgiram diversas idéias de reestruturação das relações trabalhistas, como por exemplo, o franqueamento, as cooperativas, as terceirizações, havendo comprometimento, mas sem vínculo empregatício direto, sem encargos sociais que oneram tanto o produto. As relações de trabalho estão diferentes porque o mercado exige mais esperteza, mais velocidade, mais criatividade e, para atender à demanda, é preciso que as duas partes se unam e se empenhem. Não há mais espaço para que apenas uma pense e a outra execute. Os valores, aos poucos, mudam, e o empregado está sentindo o gosto de participar, de arriscar, de ganhar mais e de sobreviver a tantas mudanças. Para Chiavenato (1993), todo e qualquer indivíduo tem seu próprio referencial que age como filtro codificador, reciclando as informações. Assim, cada indivíduo utiliza um conjunto próprio de definições que permite interpretar seus ambientes externo e interno, servindo-se deles para organizar suas experiências de vida cotidiana. 2.2. RELAÇÕES NA EMPRESA: FRUTOS DA COMUNICAÇÃO A comunicação não é feita só por meio de palavras, mas também de gestos, expressões e tonalidade de voz que, nem sempre, coincidem com o que a mensagem pretende transmitir. Segundo Katz e Kahn (apud HALL, 1984, p. 137), a comunicação descendente conta com cinco elementos prioritários que compõem o processo, ora facilitando, ora dificultando: a instrução da tarefa, a fundamentação lógica de acordo com a filosofia de cada uma, a informação propriamente dita, o feedback em relação ao desempenho dos indivíduos e as tentativas de doutrinar os subordinados a se envolverem emocionalmente em seu trabalho. Pessoas do mesmo nível hierárquico tendem a compartilhar de características comuns, tornando a comunicação mais viável. Desenvolvem uma resposta coletiva para o mundo que as cerca. Quando a comunicação atravessa os níveis, é preciso que sejam traduzidas as mensagens. Por mais que as pessoas conheçam outros níveis, as tarefas, os conteúdos e as intenções variam de nível para nível. As relações são facilmente afetadas quando, por exemplo, um emissor é intimado, sendo que, imediatamente, a comunicação deixa de fluir.E perdendo-se o conteúdo, a intenção se compromete também. “A diferença de status, os diferentes modelos perceptivos, a atração sexual [...] podem ingressar no quadro e levar distorções daquilo que está sendo enviado e recebido” (HALL, 1984, p. 133). Até mesmo as experiências de vida fazem com que as pessoas vejam as mesmas situações por ângulos totalmente distintos, colaborando para minar a comunicação. As estruturas organizacionais, conforme Chiavenato (1989), tendem a evoluir para processos de utilização de informações devido à variedade da extensão e sofisticação tecnológica. De acordo com Katz (apud HALL, 1984, p. 132), “as comunicações, troca de informações e transmissão de significados – são a própria essência de um sistema social ou de uma organização”.Davis (apud CHIAVENATO, 1993, p. 80) define a comunicação como “o processo da passar informação e compreensão de uma pessoa para outra”.

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2.3. TRABALHO EM EQUIPE Em decorrência de vários fatores, o mais forte deles, a globalização, que gera concorrência nos mercados interno e externo, as empresas sentem cada vez mais necessidade de unir as forças. Assim como os países se fortalecem em blocos, as pessoas têm de aprender a trabalhar em equipe. Ressaltamos a importância da matéria-prima humana, dos recursos humanos que as empresas detêm. Umas aproveitam o potencial de cada funcionário, e outras preferem gastar com equipamentos, pois o retorno realmente é mais imediato, podendo, contudo, imediatamente também ser ultrapassado, enquanto que as pessoas são tesouros perenes. Quando se fala em motivação, não dá para deixar de pensar em participação, pois este é um fator importante para que as pessoas “vistam a camisa da empresa”. Assim como os países isolados têm suas limitações, as pessoas isoladas também. Portanto, participar já sugere incluir-se onde há outras pessoas. Trabalhar em equipe está sendo a preocupação de várias empresas que perceberam que há mais rapidez, qualidade e lucratividade quando há um time batalhando junto. Trabalhar em equipe pode ser comparado com um time de futebol, onde todos sabem as suas parte, mas participam do todo; não há perdedor ou ganhador; todos ganham ou todos perdem. Quando alguém acerta, todos vibram. Todos têm o mesmo objetivo e sabem exatamente para onde vão. Todos conhecem os valores e as limitações de cada um e tentam supri-las. Todos reconhecem nas diferenças individuais uma colaboração, um acréscimo, e percebem que não há razão para criticar ou sentir-se humilhado. Naturalmente que, em uma sociedade como a nossa, em que fomos educados para competir uns com os outros, para trabalharmos, estudarmos sem pedir ajuda ou sem auxiliar, fica difícil vencer a individualidade. Faz-se necessário um trabalho intenso de conscientização que demora um tempo para ser assimilado, pois passa pelo autoconhecimento, pela auto-aceitação da limitação do outro, pela humildade de admitir que um precisa do outro e, também, pelo desenvolvimento da competência de cada um. As diferenças, as várias habilidades é que enriquecem a equipe; as forças estão na soma das partes, que é o todo. Se as pessoas são bem “trabalhadas” para tal, logo constatarão por si mesmas que dividem as vitórias, mas também dividem as derrotas; que é mais divertido, mais criativo, pois cada um, dando tudo de si, chega mais próximo da perfeição. O homem vai ter que assumir o compromisso de aperfeiçoar as relações sociais. É uma questão de sobrevivência. Respeitar as diferenças, as multiculturas, cada vez mais próximas, e saber falar com clareza as línguas do mundo. 2.4. UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO A qualidade de vida do indivíduo fora da empresa é um fator essencial para beneficiar o ambiente profissional, tendo em vista o reflexo desse componente e a expansão desse sentimento de bem-estar para o todo. Partindo-se desse pressuposto, podemos agregar inúmeros fatores externos e próprios

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do ambiente profissional que prejudicam o bom convívio. Entre eles, podemos destacar: • falta de comando gerando inseguranças e incertezas com relação ao papel e meta de cada um; • falta de organização gerando retrabalho e improdutividade; • ineficiência de uma boa comunicação ocasionando imensos ruídos; • ausência do espírito de equipe que deve haver entre as pessoas para fazer com que a sinergia entre elas e as tarefas sejam realizadas com eficiência e eficácia; • aspectos físicos ambientais, como: - má iluminação, - ruídos e - falta de espaço. Em toda organização é essencial o comando, tanto em relação ao gerente geral quanto ao líder de equipe. Em relação ao gerente geral, este deve subdividir as tarefas para cada área, impedindo que os funcionários atuem em completa liberdade, mas incentivando o desenvolver de idéias práticas, para que as tarefas não se realizem ao acaso e originem produção pequena e de má qualidade. No que se refere ao líder, sendo este uma pessoa que tem o poder de união e de disseminar o clima de confiança entre a equipe, conseguirá melhores resultados com a execução das tarefas. O relacionamento profissional deve ser o mais trabalhado pela empresa, em especial a relação chefe-subordinado. Um regime ditatorial acaba com todas as iniciativas para se ter um bom ambiente de trabalho. A atuação em grupo com a gerência participativa deve existir em todas as empresas, uma vez que oferecem uma melhor resolução de problemas que aparecem no dia-a-dia. É relevante citar que, para um bom resultado do trabalho em equipe, deve haver um sentimento de confiança para, assim, criar um clima amistoso e um melhor diálogo. No trabalho em equipe, é muito difícil lidar com várias personalidades ao mesmo tempo, quando algumas insistem em complicar as coisas por falta de equilíbrio emocional, pela competição, pela insegurança ou pelo desânimo. Infelizmente, existem pessoas que fazem do trabalho um sofrimento e acham que isso deve ser para todos, fazendo com que o grupo perca harmonia e considere tudo realmente muito difícil. Outro fato importante a ressaltar é a globalização e as novas tecnologias que trouxeram uma nova forma de relacionamento entre as empresas e as pessoas. O profissional teve de se adaptar a essas mudanças, vivendo um dia-a-dia de muita disputa, mercado de trabalho competitivo e pressões corporativas cada vez maiores. Esse ambiente competitivo gera o canibalismo dentro das equipes; cada indivíduo foca seus esforços numa tentativa de ascensão e promoção pessoal. Fofocas, individualismo e falhas na comunicação interna dificultam os relacionamentos, tornando a função do gerente fundamental, pois, cada vez mais, ele tem de exercer uma liderança e conduzir as pessoas para o objetivo comum: o sucesso da organização. Além de todos estes pontos, a empresa deve dar enfoque aos aspectos físicos ambientais. A empresa não deve

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se localizar em áreas de difícil acesso, sem opções de transporte ou de estacionamento. As instalações não devem ser sujas, escuras ou apertadas, para que as pessoas tenham conforto ao trabalhar, evitando complicações físicas, como por exemplo, a LER (Lesão por Esforço Repetitivo), que também traz prejuízos financeiros para a empresa. A LER, agora conhecida como DORT (Distúrbio Osteomuscular Relacionado ao Trabalho), é uma doença dos tempos modernos que acomete os funcionários de empresas que executam atividades repetitivas por um longo período de tempo. Essas infecções ocorrem isolada ou associadamente nos tendões, músculos, nervos e ligamentos. Um programa direcionado a melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) pode levar a um distanciamento ou à diminuição da doença no ambiente de trabalho. Como exemplo, a ginástica executada no próprio local de trabalho é, atualmente, uma atividade bastante implantada nas empresas, que devem, também, ter melhores ferramentas à disposição (microcomputadores, impressoras, softwares, etc.) para que os profissionais possam trabalhar satisfeitos e atingir seus objetivos. Para que esse fator seja incorporado à empresa, essa deve ter consciência do seu papel fundamental como agente corporativo de mudanças, visando ao bem-estar e à saúde de seus colaboradores. Termos como Racionalização e Racionalidade fazem parte de muitos ambientes de trabalho, numa demonstração de preocupação com a qualidade que vem sendo vista com uma maior atenção ao longo dos tempos. 2.5. FATORES MOTIVADORES DO TRABALHO Teles (1981) diz que, a partir do conhecimento do conceito de satisfação e insatisfação, se pode generalizar a afirmativa de que aquilo que satisfaz motiva, e o que insatisfaz reduz a motivação, além de que a necessidade é que gera impulso nos seres vivos, diretamente ligado ao motivo. Há, ainda, as tendências inatas a cada pessoa, que a levam à ação: a tendência para o poder, realização, afiliação, prazer, segurança, curiosidade, agressão. De acordo com a intensidade com a qual se manifesta, transforma-se em força de ação e, conseqüentemente, em motivo. É importante a compreensão da diferença entre incentivo e motivo. Enquanto aquele não envolve o “eu” da pessoa, fazendo-a agir por pressões externas, como comissões, vantagens, evitando punições, etc., este envolve o “eu”, fazendo com que a pessoa aja envolvida por uma força interna, pelo seu próprio querer, pelo seu gosto individual. Os fatores motivacionais podem ser agrupados em seis itens: a) salários em espiral - a pesquisa de Herzberg comprovou que um alto salário não gera motivação, mas, para alguns empregados, segundo Teles (1981), este é o único motivador; b) vantagens adicionais - melhorias no ambiente físico do trabalho, seguro de vida, colônia de férias e vale-alimentação acabam se tornando, sob o ponto de vista do empregado, direitos conquistados, e não recompensas, sendo, conseqüentemente, fatores higiênicos, e não-

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motivadores, segundo as pesquisas de Herzberg; c) preparo em relações humanas - Eltons Mayo desenvolveu, na década de 20, pesquisas sobre como agir com as pessoas para motivá-las, sucedendo-se diversas outras que compuseram a Escola de Relações Humanas, buscando novas formas de motivar, mas também considerada um fator higiênico por Herzberg; d) desenvolvimento da sensibilidade - busca a autenticidade nas relações interpessoais, mas não resolve o problema de motivação na área administrativa; e) boas comunicações - envolvem cursos, livros e técnicas de liderança em torno do assunto, buscando ser um canal para maior satisfação; f) orientação individual do empregado - ao perceber a ocorrência de problemas pessoais que interferiam na produção, buscar a orientação individual, pois, quando se conversa com alguém, a sensação de peso nos ombros era aliviada. Ao ocorrer um problema organizacional ou uma falha administrativa, as práticas de relações humanas não resolvem o problema. Freqüentemente, as dinâmicas de grupo desenvolvidas por psicólogos auxiliam a minimizar o problema, mas não motivam. Herzberg comprovou que estas práticas acima relatadas são úteis, porém, não são motivadoras na essência. Higienizam o ambiente, favorecendo um clima mais tranqüilo e saudável, mas não necessariamente mais motivador. Bergamini e Coda (1990, p. 80) sugerem que, para a melhoria dos níveis de satisfação no trabalho, os Executivos devem ser submetidos a treinamentos que visem à melhoria dos níveis de satisfação no trabalho. Assim, é preciso: a) desenvolver esforços contínuos para estabelecer programas de treinamento e desenvolvimento dos Executivos, a fim de mantê-los atualizados em suas áreas de atuação ou de especialização; b) utilizar prioritariamente o princípio do “autodesenvolvimento” na definição dos programas a serem implantados, possibilitando aos mesmos sua própria escolha ou sugestão dos cursos ou atividades de treinamento a realizar; c) associar os programas de treinamento ao progresso individual na organização, utilizando-os até mesmo como critério para ascensão na carreira; d) encarar o treinamento e o desenvolvimento de Executivos como parte do próprio desenvolvimento organizacional; e) basear a definição dos programas em levantamentos junto aos Executivos e áreas funcionais sobre as reais necessidades e objetivos a serem atingidos com a implantação dos programas; f) possibilitar, por meio de programas específicos, o desenvolvimento de habilidades e atitudes compatíveis a posições de liderança, permitindo aos Executivos uma atuação dentro de padrões de liderança considerados eficazes. Herzberg desenvolveu uma pesquisa sobre motivação em 1961, na empresa Texas Instrumentos, a partir de depoi-

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mentos colhidos de funcionários que deveriam indicar as situações de maiores e menores satisfações. A partir das respostas coletadas, o pesquisador interpretou-as e tratou-as estatisticamente - dos cientistas e pesquisadores até os operários. Quando a chefia não é adequada, há quase 20% de insatisfação, mas, quando é boa, a satisfação não chega a 5%. Para concluir, podemos lembrar que, numa época onde cada vez se exige mais qualificação das pessoas para produzir (rotinas burocráticas), muitas vezes é difícil descobrir tarefas e desafios, delegação e responsabilidade, trabalho que ajude a crescer como pessoa. É difícil, mas, se pensarmos, com criatividade e imaginação, podemos encontrar, certamente, o modo adequado de fazê-lo (TELES, 1981, p. 42).

Ao analisar a natureza humana, identificam-se duas naturezas: a biológica e a psíquica, cujas necessidades, conforme Teles (1981), são distintas e pertencentes a planos diferentes e mais elevados. Os tradicionais incentivos oferecidos por uma empresa aos seus funcionários são de natureza biológica: salário, férias, forma de tratamento, etc. No entanto, em relação à natureza psíquica, as necessidades são outras: realização, crescimento pessoal, busca de novos conhecimentos reforçadores de auto-estima e desenvolvimento de um trabalho bem feito, que agrade. Motivação, portanto, é a mobilização da área psíquica da pessoa como se implantasse um motor de ação. Dentro de uma empresa, quando a pessoa é solicitada e recebe responsabilidades e tarefas que a desafiem, sente-se motivada. Ao sentir-se digno de confiança, o funcionário passa a ver e a sentir a tarefa de modo diferente, sentindo-se envolvido pelo trabalho. 3. CONSIDERAÇÕES FINAIS Os fatores sociais são importantes para a ideal harmonização do indivíduo com seu ambiente profissional, dessa forma, ampliando condições para a evolução da sua criatividade. A figura do “chefe”, às vezes, faz surgir restrições e bloqueios, impedindo que o indivíduo consiga trabalhar sua criatividade. Mas, com a adaptação de novos meios de trabalho (dinâmicas de grupo) e a descentralização de poderes (gestão participativa), é possível conseguir melhores resultados. Assim, dinâmicas em grupo fazem surgir os modelos de gestão participativa. A tarefa do administrador assume, então, o caráter de atuar nessas realidades, influenciando a execução dos objetivos das organizações e valorizando, desta forma, o incremento ao potencial humano. Estudos apontam que as condições de trabalho constituem um ponto fundamental para o progresso do indivíduo em seu meio socioprofissional e, conseqüentemente, para obtenção dos bons resultados do sistema organizacional. A organização é um sistema integrado de subsistemas interdependentes. A dinâmica das relações interpessoais processa-se a partir do desempenho de papéis profissionais que mantêm relações com o sistema sociocultural do qual a organização faz parte. Normas, valores e padrões sociais influenciaram o ambi-

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ente organizacional, delimitando o que se conceitua cultura organizacional que, por sua vez, absorve as características cultivadas pelos seus membros. Cabe ao executivo criar condições para a adaptação de mudanças no eixo organizacional, onde o potencial humano é estimulado juntamente com a qualidade associada à produtividade. Uma visão que valorize o todo e as partes merece destaque no momento atual, tornando a organização um espaço no qual convivem, naturalmente, valores e tendências complementares e contraditórias. Valores adquiridos pelo trabalhador ao longo do tempo, já preestabelecidos e influenciados pelo ambiente de trabalho devem ser respeitados. É necessária uma total integração do ambiente de trabalho para uma maior flexibilidade entre chefia/subordinados. É importante, aqui, destacar que a produtividade do indivíduo está diretamente ligada ao clima organizacional. Dentro de tantas alternativas em busca da melhor harmonização do homem com seu trabalho, é preciso, no entanto, visualizar o melhor processo para chegar o mais perto da perfeição em harmonia e bom humor. Assim, o homem verdadeiro surgirá pleno de suas potencialidades, podendo, dessa forma, ser autor de suas ações. 4. REFERÊNCIAS BERGAMINI, Cecília W.; CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Livraria Pioneira, 1990. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a teoria geral da administração. São Paulo: Makron Books; McGraw-HiIl, 1993. ______. Recursos Humanos na empresa. São Paulo: Atlas, 1989. GIBSON, James L. Organizações: comportamento. estrutura e processo.São Paulo :Atlas, 1981. HALL, Richard H. Organização: estrutura e processo. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1984. LUCENA, Maria Diva S. Pensamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1990. TELES, Antônio X. Psicologia organizacional: a psicologia na empresa e na vida em sociedade. São Paulo: Ática, 1981.