Material De Apoio_estratégia Empresarial_2009_maka

MBA Executivo

MBA – GESTÃO EMPRESARIAL

MBA Executivo Estratégia Empresarial Prof. Cláudio MAKArovsky [email protected] www.makarovsky.zip.net

Área de atuação • Trinta anos no mercado de Instrumentação Industrial, Sistemas Digitais e Controle de Processos na Implantação e Gestão de novas unidades de negócios. • Gerente Geral –Dresser Inds. e Com. Ltda.

FORMAÇÃO ACADÊMICA • Engenheiro Químico - E.S.Q. Oswaldo Cruz - 1980 • Engenheiro de Segurança do Trabalho - E.S.Q. Oswaldo Cruz – 1981 • Pós graduação em Gestão Estratégica de Negócios – UNISO-1999 • MBA-Finanças Empresariais FGV-2005 • Empreendedorismo-Babson College-WellesleyMass-USA 2005

Outros Cursos • Trainer e Practitioner em PNL –Actius 2007 • Consultative Seling-USA-2007 • Strategic seling-USA-2005 • APG-Amana-Key-2004 • Criatégia- ILACE-2000

Outras Atividades • Vice-Presidente Regional da Abimaq/Sindimac. • Professor de Finanças do MBA Executivo Jr. - FGV . • Professor de Estratégia Empresarial e Workshop de Planos de Negócios na ESAMC • Professor de Negociação Empresarial e Gestão de Vendas- MBA UNISO • Autor dos Cursos : – “Oratória de Resultados” e – “Aprovando Projetos de Automação com Bases Financeiras”.

• Instrutor do IBP - Instituto Brasileiro de Petróleo &Gás • Ex-Professor - FEI e E.S.Q. Oswaldo Cruz

Apresentação Pessoal

MBA Executivo

Nome Atividade atual Projeto de carreira Expectativas com o módulo

índice

Agenda Inicial

MBA Executivo

Apresentação pessoal e expectativas Apresentação do Programa Bibliografia Sistema de Avaliação índice

MBA Executivo MÓDULO A •Apresentação • Stakeholders • Declarações institucionais índice

MBA Executivo

Índice Módulo A Módulo B

13/06-Apresentação / Stakeholders /Declarações Institucionais 13/06- Processo de Gestão Estratégica

Módulo C

20/06-Análise Setorial

Módulo D

20/06-Estratégias Genéricas

Módulo E

27/06-Grupos Estratégicos

Módulo F

27/06-Estratégias Corporativas

Módulo G

04/07-RBV – Resource Based View

Módulo H

04/07-Formulação Estratégica

M. Extra Prova

04/07- A estrtégia do Oceano Azul 11/07

Bibliografia

MBA Executivo

Bibliografia básica: Wright, P., Kroll. M.J. Parnell. J. Administração estratégica. São Paulo. Atlas. 2000. Porter, M. Estratégia Competitiva Rio de Janeiro Ed. Campus 1986 362 pgs

índice

MBA Executivo Introdução

MBA Executivo

índice

Em qual dos seguintes setores da economia brasileira você investiria US$ 1 milhão em 1980 para capitalizar até 1994? Alimentos

Informática

Automobilístico

Madeira / Móveis

Autopeças

Máquinas / Equipamentos

Bebidas e Fumo

Material de Transporte

Comércio Atacadista

Metalurgia

Comércio Varejista

Mineração

Comunicações

Minerais não metálicos

Confecções

Papel e Celulose

Construção civil

Plásticos e Borracha

Construção Pesada

Química e Petroquímica

Distribuição de Petróleo

Serviços de Transporte

Eletrônica

Siderurgia

Farmacêutica

Supermercados

Higiene e Limpeza

Têxtil

Estratégia Empresarial

RPL (retorno sobre o patrimônio líquido), 1980-1994 Setores Siderurgia Informática Construção civil Metalurgia Máquinas/equipamentos Material de transporte Madeira/ móveis Comunicações Automobilístico Química e petroquímica Comércio varejista Alimentos Supermercados Têxtil Higiene e limpeza Mineração Distribuição de petróleo Construção pesada Comércio Atacadista Eletrônica Bebidas e fumo Autopeças Média Estratégia Empresarial

1980

1993

1994

Média

Desvio

4.10 n.d. 4.40 22.00 9.10 4.80 20.20 5.20 14.70 19.40 20.20 11.60 20.20 20.90 12.70 9.10 18.00 52.00 16.20 20.60 11.10 9.80

2.10 -1.10 4.0 2.20 2.20 2.40 3.20 n.d 5.30 0.90 5.70 1.10 4.90 3.30 6.90 8.30 8.50 4.90 4.00 11.20 14.40 n.d.

4.30 35.80 5.20 0.80 4.80 n.d. n.d. n.d 17.50 11.70 16.30 8.00 n.d. 13.90 23.10 6.20 n.d. n.d. 21.30 14.60 12.00 n.d.

-0.98 2.86 5.51 5.51 5.85 5.95 6.30 6.88 7.94 9.03 9.11 9.14 9.96 10.21 10.35 11.07 11.52 11.73 11.79 12.33 12.77 12.84

4.61 23.67 2.58 6.82 5.34 4.18 6.45 5.95 13.05 6.52 7.91 5.40 6.75 7.61 6.82 5.37 6.11 12.74 9.98 10.51 4.04 3.27

15.61

4.62

13.21

8.27

7.63

Setor: Bebidas e Fumo, 1993 Empresa)

Lucro

P. Líquido

(em US$ milhões) (em US$ milhões)

-15.1 -9.1 -3.7 3.3 2.1 87.9 10.6 31.3 127.3 32.5 139.6 15.7 9.4 13.2 16.1 53.2 60.6 43.5 72.7 Rentabilidade Média

Vonpar (RS) Rio de Janeiro (RJ Cibeb (BA) Antarctica RJ (RJ) Perma (RJ) Souza Cruz (RJ) Antarctica Polar (RS) Spal (SP) Antarctica Paulista (SP) Antarctica Nordeste (BA) Brahma (RJ) Antarctica Niger (SP) Refrescos Ipiranga (SP) Antarctica da Amazônia (AM) Heublein (SP) Kaiser Brasil (SP) SKOL-Caracu (RJ) Schincariol (SP) Universal Leaf (RS) Estratégia Empresarial

69.4 104.9 76.8 356.5 58.9 1512.6 170.5 290.2 1170.8 296.4 1087.1 120.1 60.3 75.9 61.8 203.6 153.7 95.7 114.2

Rentabilidade (Retorno em %)

-21.8% -8.7% -4.8% 0.9% 3.6% 5.8% 6.2% 10.8% 10.9% 11.0% 12.8% 13.1% 15.6% 17.4% 26.1% 26.1% 39.4% 45.5% 63.7% 14.4%

Desempenho do Setor de Bebidas e Fumo (1993) 70,0%

63,70%

60,0% 45,50%

50,0%

39,40%

40,0% 26,10% 26,10%

30,0%

14,4% média

20,0% 6,20%

10,0%

9,51%

12,80%

15,60%

0,0% -8,70%

-10,0%

Estratégia Empresarial

Universal Leaf

Schincariol

Skol-Caracu

Kaiser

Heublein

Refr. Ipiranga

Brahma

Antártica

Polar

Cibeb

-30,0%

RJ Refr.

-21,80% Vompar

-20,0%

-4,80%

Introdução à Estratégia Empresarial Padrões de desempenho 1. POR QUE UM SETOR INDUSTRIAL É MAIS LUCRATIVO DO QUE OUTRO?

2. DADO UM SETOR INDUSTRIAL, POR QUE ALGUNS GRUPOS DE EMPRESAS SÃO MAIS LUCRATIVOS DO QUE OUTROS? 3. DADOS UM SETOR INDUSTRIAL E UM GRUPO DE EMPRESAS, POR QUE UMA EMPRESA É MAIS LUCRATIVA DO QUE OUTRA? EMP X

O

P RU

G

SET IND A Estratégia Empresarial

EMP Y

SET IND B

ROI

Há cinco tipos de empresas:

As que fazem as coisas acontecerem … As que acham que podem fazer as coisas acontecerem … As que observam as coisas acontecerem … As que administram o que aconteceu … As que não sabem que algo tenha acontecido.

Estratégia Empresarial

Introdução à Estratégia Empresarial Fatores influentes sobre o desempenho Estrutura e Processos Organizacionais

Ambiente competitivo

Desempenho

Estratégias competitivas Estratégias colaborativas Estratégia Empresarial

?

MBA Executivo ALGUMAS IDÉIAS ... "Se queremos progredir, não devemos repetir a história, mas fazer uma história nova." Mahatma Gandhi

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MBA Executivo UM CONCEITO ... “A VERDADEIRA VIAGEM DE DESCOBERTA NÃO CONSISTE EM SAIR À PROCURA DE NOVAS PAISAGENS, MAS EM POSSUIR NOVOS OLHOS.” Proust

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MBA Executivo CLIENTE “O CLIENTE É O VISITANTE MAIS IMPORTANTE EM NOSSO NEGÓCIO. ELE NÃO DEPENDE DE NÓS. AO CONTRÁRIO, NÓS É QUE DEPENDEMOS DELE. ELE NÃO É UMA INTERRUPÇÃO EM NOSSO TRABALHO. ELE É A SUA RAZÃO DE SER. ELE NÃO É UM ESTRANHO. ELE É PARTE INTEGRANTE DO NOSSO NEGÓCIO. NÃO LHE FAZEMOS NENHUM FAVOR, AO SERVI-LO. ELE É QUE NOS FAZ UM FAVOR, DANDO-NOS A OPORTUNIDADE DE SERVILO.” MAHATMA GHANDI índice

MBA Executivo

O FATOR HUMANO ...

“A maneira de gerenciar as pessoas será uma das mais significantes vantagens competitivas que uma empresa poderá ter, porque as vantagens competitivas tradicionais desapareceram.” Dr. Edward E. Lawler (Center for Effective Organizations) índice

MBA Executivo Stakeholders

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MBA Executivo Stakeholders Melhor tradução: “Pilares”

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Stakeholders Clientes Público em geral

MBA Executivo

Qualidade (no mais amplo sentido) e preço justo Oportunidades de trabalho, Participação em projetos sociais, respeito ao meio ambiente etc

Fornecedores

Relação de longo prazo, margem de lucro razoáveis (preços)

Funcionários

Condições de trabalho, oportunidades e remuneração justa

Credores Administradores Acionistas

Posição financeira saudável, pagamento pontual de juros e capital Benefícios pessoais, crescimento da empresa, remuneração Retorno sobre seus investimentos

Conselho de Administração

Manutenção nos cargos, baixo risco de processos, satisfação geral dos Stakeholders

Distribuidores

Relação de longo prazo, e margem de lucro razoáveis (preço)

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O que é Sucesso para uma Empresa?  Lucro  Clientes Fiéis  Equipe motivada e capacitada  Tecnologia atualizada  Imagem positiva  Fornecedores parceiros  Qualidade total  Produtividade  Competividade

MBA Executivo Stakeholders Objetivos gerais conflitantes !!!

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MBA Executivo Declarações institucionais

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MBA Executivo Missão: Expressão da natureza do negócio da organização, bem como de seus âmbito e forma de atuação. É a razão de ser de uma organização.

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Missão Institucional

• Fazer o quê? ( Qual é o nosso negócio? ) • Para quem? ( Quem é o nosso cliente? ) • Onde? ( Base, prioridade, segmentação ) • Como? ( Qual é o desafio, o diferencial ) • Com que finalidade? ( Quais são os grupos de interesse )

MBA Executivo Missão - Exemplos 3M - Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora. CARGILL - Elevar o padrão de vida mundial. HEWLETT-PACKARD - Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem-estar da humanidade. MERCK - Preservar e melhorar a vida humana. NIKE - Viver a alegria do avanço e usar tecnologia em benefício do público. WAL-MART - Dar às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos. WALT DISNEY - Alegrar as pessoas.

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Exemplos de Missão Mc Donald’s “ Satisfazer o apetite do mundo inteiro, com boa comida, bem servida, a preço acessível”. "Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável”.

IBM “ Criar valor oferecendo produtos e serviços que ajudem os clientes a terem sucesso. Estas ofertas incluem: Serviços, Software, Produtos ( HW ) e Tecnologia.”

Microsoft “ Um computador em cada mesa, em todos os lares, todos com programas da Microsoft ”.

Exemplos de Missão Citibank "Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável“.

Pepsi Co. "Derrotar a Coca-Cola“.

Honda "Esmagar, espremer e massacrar a Yamaha“.

Ford “Atender às necessidades de transporte de clientes, aprimorando os produtos e serviços, prosperando como empresa e propiciando retorno aos acionistas”.

Exemplos de Missão GM "Fornecer produtos e serviços de tal qualidade que nossos clientes sintam que receberam mais pelo que pagaram, nossos empregados e parceiros de negócios se beneficiem de nosso êxito e os nossos acionistas tenham maior retorno do seu investimento“.

DuPont “Fazer os melhores produtos através da química e servir a um diversificado grupo de mercados nos quais a tecnologia de ponta proporciona a principal vantagem competitiva”. BNDES “Contribuir para o desenvolvimento econômico e social do país”.

MBA Executivo Negócio: É o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente.

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Qual é o negócio da empresa?

MBA Executivo

VISÃO ESTREITA DO NEGÓCIO

VISÃO AMPLIADA D0 NEGÓCIO

A empresa vende tinta

A empresa atua no mercado de revestimentos

A empresa vende impressos

A empresa atua no mercado de comunicação

A empresa vende roupas

A empresa atua no mercado de moda

A empresa vende passagens

A empresa atua no mercado de turismo e lazer

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Exemplo da Nike

MBA Executivo

• “Tênis não é nada na Nike”. Este é o título da reportagem da revista EXAME de novembro de 1996, onde Philip Knight, fundador da Nike, afirma que não vende calçados esportivos; que o seu negócio é vender atitude. Daí o famoso slogan “Just do it”.

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Exemplos diversos Empresa

Negócio

FEDEX

Paz de espírito

BMW

Prazer em dirigir

Arezzo

Moda

Natura

Beleza

Tam

Voar com estilo

GM

Pessoas em movimento

MBA Executivo

índice

MBA Executivo Valores: Convicções claras e fundamentais que a organização defende e adota como guias para a gestão do seu negócio (crenças e posturas éticas: certo e errado, bom e ruim, importante e não importante). Em síntese, são as regras de conduta a serem seguidas pela organização no cumprimento de sua missão, devendo ser explícitos, éticos e compartilhados por todos os seus membros.

índice

MBA Executivo VALORES Os valores são conceitos de certo e errado, bom e ruim, importante e não importante, que, após definidos, ajudam a organização a saber se a visão de futuro está na direção adequada. Caso os valores não sejam observados, a empresa pode criar uma visão que não seja ética. • Os valores devem orientar as ações • Devem ser compatíveis com a visão da empresa • Toda a empresa deve tomar conhecimento índice

OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS

MBA Executivo

MERCK Responsabilidade corporativa e social Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa Inovação baseada em ciência Honestidade e integridade Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade PHILIP MORRIS O direito de liberdade de escolha Vencer/conquistar outros com uma briga limpa Encorajar iniciativas pessoais Oportunidade baseada no mérito; ninguém tem direitos naturais sobre nada Trabalho duro e melhoria pessoal continua

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OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS

MBA Executivo

SONY Elevação da cultura japonesa e do status nacional Ser pioneira - não seguir outros, fazer o impossível Encorajar a habilidade individual a criatividade WALT DISNEY Não-ceticismo Criatividade, sonhos e imaginação Atenção fanática à coerência e aos detalhes Preservação e controle da magia Disney índice

MBA Executivo Visão: É a explicitação do que se visualiza para a empresa. É um “sonho com data para acontecer”.

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Visão de Futuro

MBA Executivo

Visão do futuro é a imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, relacionado com a máxima satisfação dos clientes. Algumas perguntas devem ser feitas antes de se estabelecer uma visão de futuro:

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Visão de Futuro

MBA Executivo

• O que a empresa deseja se tornar? • O que a empresa quer que as pessoas entendam como resultado do trabalho? • De que modo a visão representa os interesses dos clientes e os valores que a empresa deve preservar? • Qual o papel de cada pessoa na visão de futuro? índice

MBA Executivo VISÃO

COMPONENTES:

O que somos ?

Missão

No que acreditamos ?

Valores

O que queremos ser ?

Objetivos

FORMULA O “DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO

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MBA Executivo A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZO

●

A Visão deverá refletir um SONHO criado e assumido oficialmente pela gestão do empreendimento para direcionar o desenvolvimento de longo-prazo do negócio (OBJETIVOS), expressando a SITUAÇÃO IDEAL FUTURA a ser buscada incessantemente pelos gestores, em todas as suas ações

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MBA Executivo A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZO ●

RUPTURA DE PARADIGMA: do aceito como bom no presente (que é confortável), evoluindo para o que se acredita que poderá, no futuro, representar a melhor expressão da CAPACIDADE REALIZADORA do negócio (que é desafiador). O foco é muito mais no “querer” e não no “poder”

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MBA Executivo DICAS PARA DEFINIR A VISÃO DE FUTURO A visão de futuro deve ser estabelecida pelos líderes da empresa, em consultas a colaboradores, na busca de Informações. É importante que os líderes compartilhem a visão com seus seguidores, formando a Comunidade de Visão. A visão deve ser desafiadora e ambiciosa, de forma a inspirar as pessoas a criar algo que valha a pena. É preciso que a visão seja detalhada, para que não haja dúvida sobre o que se deseja alcançar.

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Pirâmide Empresarial Níveis de Informação e Decisão

Nível Estratégico Alta Direção

Nível Tático Gerência

Nível Operacional Supervisor e Executantes

Pirâmide Empresarial Níveis de Informação e Decisão

Decisões geram atos cujo efeito é duradouro (longo prazo) e mais difícil de inverter . Nível de informação => macro, contemplando a empresa como um todo, ou seja, meio ambiente interno e/ou externo. Exemplos: • • • •

construção de uma nova fábrica instalação de nova linha de produção abertura de novos mercados desenvolvimento de novos produtos.

Exercício

MBA Executivo

• Leitura do artigo – Missão e Visão organizacional: orientações para a sua concepção.

• Em duplas, escrever a missão, visão e valores da empresa: – Farmácia S.A, fabricante de remédios genéricos de uso contínuo de baixo custo.

MBA Executivo MÓDULO B •O processo de Gestão Estratégica

índice

MBA Executivo MÓDULO B •O processo de Gestão Estratégica

MBA Executivo Estabelecimento da missão Estudar a missão da organização é uma das tarefas mais importantes no desenvolvimento de um plano estratégico A missão define algumas variáveis importantes a tratar no processo de planejamento.

MBA Executivo Explicita por que a organização existe e qual a sua contribuição para o ambiente. É a primeira diretriz estratégica a ser tratada e requer como características fundamentais:

MBA Executivo a.Ser suficiente simples e clara para ser entendida tanto para clientes como colaboradores, fornecedores, etc.  Deve ter vida útil de longo prazo,ou seja, não se altera a missão de uma organização com freqüência

MBA Executivo

Basicamente, deveria responder às seguintes perguntas:

• Quais produtos, serviços estaria colocando no mercado? • Que atividades a organização se propõe a desenvolver no ambiente • Quem é o seu cliente? • Em que mercado atua? • Qual o benefício auferido pelo proprietário?

MBA Executivo

MBA Executivo

MBA Executivo

MBA Executivo

MBA Executivo

MBA Executivo

MBA Executivo

Preparação

MBA Executivo

• Atividades de Aprendizado: • - - Dois alunos serão sorteados para apresentar oralmente a sua preparação prévia para a aula • - Todos os alunos deverão entregar a resolução dos exercícios propostos na preparação prévia • Preparação Prévia: • -visitar o site www.odebrecht.com.br e leia a TEO. – Quais os objetivos da Odebrecht para 2010?

• - Leitura prévia do capítulo 1 do livro do livro Wright (bibliografia básica) ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo. • - Responda as questões abaixo e entregue ao professor • 1 – Explique a diferença entre uma estratégia pretendida e uma estratégia realizada. Relate um exemplo de uma empresa cuja estratégia realizada diferenciou-se da estratégia original pretendida • 2 – Como pode o entendimento da administração estratégica trazer benefícios para sua carreira?.

MBA Executivo Objetivo empresarial: Lucro e sobrevivência. Através da satisfação dos Stakeholders:

Clientes, funcionários, público em geral, fornecedores, intermediários, credores, acionistas.

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

MBA Executivo

SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS FUTUROS DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA, EM UM DETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO. OBJETIVO: forma de expressar

RESULTADO (aquilo que resulta da operação)

(o alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados)

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MBA Executivo DIRETRIZES ESTRATÉGICAS CONJUNTO DE “INDICAÇÕES” AMPLAS QUE DIRECIONAM O COMPORTAMENTO DA EMPRESA E ORIENTAM O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

(balizadores, limitações)

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MBA Executivo ESTRATÉGIA UMA ESTRATÉGIA É UM CONJUNTO INTEGRADO DE AÇÕES DESTINADAS A GERAR E MANTER VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS

(forma pela qual a organização pretende competir e crescer para atingir seus objetivos e cumprir sua missão)

índice

MBA Executivo AÇÕES ESTRATÉGICAS AÇÕES QUE OBJETIVAM, BASICAMENTE, O APROVEITAMENTO DAS OPORTUNIDADES E POTENCIALIDADES, BEM COMO A MINIMIZAÇÃO DO IMPACTO DAS AMEAÇAS E FRAGILIDADES (ações que, se implementadas de modo adequado, fazem com que as estratégias se materializem)

índice

PALAVRAS-CHAVE

MBA Executivo

OBJETIVO

ATINGIR

DIRETRIZ

OBEDECER

ESTRATÉGIA

SEGUIR

AÇÃO

IMPLEMENTAR

índice

MBA Executivo ESTRATÉGIA COMPETITIVA A FORMULAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA É, EM ESSÊNCIA, O DESENVOLVIMENTO DE UMA FORMA AMPLA, POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA VAI CONCORRER, QUAIS DEVERIAM SER SEUS OBJETIVOS E QUE POLÍTICAS SERÃO NECESSÁRIAS PARA SE ALCANÇAR ESSES OBJETIVOS Michael E. Porter

índice

MBA Executivo

RODA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA LINHA DE PRODUTOS

FINANÇAS E CONTROLE

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

(Michael E. Porter) MERCADOS ALVO

OBJETIVOS Definição do modo como a empresa irá competir

Objetivos para o crescimento da rentabilidade, parcela de mercado, resposta

MARKETING

VENDAS

social, etc. COMPRAS

DISTRIBUIÇÃO

MÃO-DE -OBRA

FABRICAÇÃO

índice

CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA É FORMULADA (Michael E. Porter) POTENCIALIDADES E FRAGILIDADES DA EMPRESA

FATORES INTERNOS À EMPRESA

DIRETRIZES DOS ACIONISTAS E DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

MBA Executivo AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DA INDÚSTRIA

ESTRATÉGIA COMPETITIVA

FATORES EXTERNOS À EMPRESA

EXPECTATIVAS DOS CLIENTES E DA SOCIEDADE

índice

Planejamento Estratégico

MBA Executivo

Processo que, seguindo uma metodologia, permite estabelecer, para a organização como um todo, orientações amplas de atuação, objetivos a serem alcançados e estratégias a serem utilizadas. Tem, como base, a análise sistemática das ameaças/oportunidades do ambiente externo e as vulnerabilidades/potencialidades internas da organização, sempre tendo em mente a missão assumida.

índice

IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

MBA Executivo

●

O crescimento da empresa faz crescer a complexidade de seus processos, o que exige um maior número de decisões de longo-prazo e de longo alcance (que implicam investimentos)

●

A escassez de recursos obriga a opções e renúncias, buscando a melhor relação custo-benefício dos investimentos

●

O crescimento da competição exige a renovação do “espírito empreendedor” dos primeiros dias da empresa índice

Responsáveis pelo Planejamento Estratégico

Alta Gerência

Planejamento Estratégico

MBA Executivo

Longo Prazo

Definição: Atividades que levam ao desenvolvimento de uma missão clara, bem como de objetivos e de estratégias que possibilitem o alcance desses objetivos.

índice

Responsáveis pelo Planejamento Tático Alta Gerência

Planejamento Estratégico

Média Gerência

Planejamento Tático

MBA Executivo

Médio Prazo

Definição: Envolve a criação de objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio

índice

Responsáveis pelo Planejamento Operacional Alta Gerência

Planejamento Estratégico

Média Gerência

Planejamento Tático

Gerência de linha

Planejamento Operacional

MBA Executivo

Curto Prazo

Definição: Criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao longo de um curto intervalo de tempo.

índice

Um Processo contínuo….

MBA Executivo

Estratégia Pretendida “Quase sempre diferem” Estratégia Realizada

índice

MBA Executivo PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É UM “LEARNING PROCESS” • INTEGRATIVO

• PARTICIPATIVO

• INTERATIVO índice

MBA Executivo PORÉM.... PLANEJAMENTO NÃO É PRÓPRIO DA NATUREZA HUMANA! MAS....

É UM PROCESSO INDISPENSÁVEL PARA O TRABALHO EM EQUIPE.

índice

O processo de Gestão estratégica

Análise da situação atual 

A análise ( ou diagnóstico) da situação estratégica é o ponto de partida para a elaboração do plano estratégico de uma organização.



O diagnóstico deve focalizar cinco elementos: objetivos e metas, clientes e mercados, produtos e serviços, vantagens competitivas e desempenho.

Análise da situação estratégica atual

Missão, Negócio e Visão

Clientes E mercados

Produtos E serviços

Vantagens competitivas

desempenho

Cinco focos da análise da situação estratégica atual

Análise ambiental Após definir a missão, o segundo componente do processo é a análise do ambiente externo, procurando identificar situações de ameaças e oportunidades. 

O objetivo maior da análise ambiental é identificar situações que podem se transformar ou já são ameaças, bem como, levantar situações que indicam oportunidades para a empresa. •

Ambiente externo de uma organização

Análise interna A empresa deve avaliar sua situação interna, identificando possíveis pontos fortes e fracos das principais áreas. A análise interna, identifica aqueles pontos em que a empresa tem força e aqueles nos quais ela é vulnerável.

Ameaças e oportunidades



Quando se combinam os pontos fortes de uma empresa com situações favoráveis do ambiente externo, temse uma oportunidade.



Se a empresa, por exemplo, tem empregados motivados (ambiente interno – ponto forte) e o mercado identifica no produto que ela oferece um padrão de qualidade que favorece o aumento do consumo (ambiente externo – situação favorável), estamos diante de uma oportunidade.

Se, por outro lado , temos um mau atendimento por parte da empresa (ambiente interno – ponto fraco) e os concorrentes oferecem produtos que são percebidos pelos clientes como de melhor qualidade que os da empresa (ambiente externo – situação desfavorável), temos uma ameaça. A ameaça, portanto, é a combinação de pontos fracos e de situações desfavoráveis.



As principais formas de identificar pontos fortes e fracos são três: • estudo das áreas funcionais, • estudo do desempenho e • benchmarking.

Uma forma de identificar pontos fortes e fracos consiste em estudar as principais áreas funcionais da organização ( marketing, produção e operações, recursos humanos, finanças).  A avaliação pode ser feita por meio de processos sistemáticos de levantamento de informações, consulta a funcionários e executivos, e pesquisas de opiniões dos clientes 

Alongamento:analise sua empresa

Estudo do desempenho 

c.

d.

O estudo do desempenho da organização concentra-se nos resultados obtidos até o presente. Dois objetivos desse estudo são: Compreender a evolução do desempenho da organização, do passado para o presente: esta melhorando ou piorando? Fazer projeções sobre o desempenho futuro da organização: vai melhorar ou piorar?

Benchmarking 

É a técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho com o da outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras organizações, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem-feita.



A idéia central da técnica do benchmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas. 



As melhores práticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organização que esteja num ramo completamente diferente de atuação.

A utilização do benchmarking começa pela definição de como serão pesquisadas as melhores práticas. ( com quem iremos comparar-nos?) e escolher um método de obtenção de dados. Alguns dados são públicos. Outros podem exigir procedimentos de pesquisa e observação direta, se isso for possível. 



Em seguida são feitos o estudo e a interpretação dos dados procurando entender em que se baseia a superioridade da empresa selecionada para comparação e quais de duas práticas podem ser copiadas e implementadas.

FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS 

Após analisar o ambiente externo e os recursos internos, os tomadores de decisão estratégica possuem a informação de que necessitam para formular as estratégias empresariais.

Entre as muitas questões que os Administradores devem responder, ao tomar decisões estratégicas, estão as seguintes: • Quem são ou devem ser nossos clientes? • Quais são as perspectivas do ramo de negócios que escolhemos? • Quais são nossas vantagens competitivas?



Quais são as vantagens de nossos concorrentes?



Quais são os recursos que tornam viável nossa missão?



Qual a hora certa para agir?



Há nichos que outras organizações não exploraram?

Implantação da estratégia Estabelecida a estratégia da empresa, o passo seguinte é sua implementação. Para que ocorra com sucesso: é necessário planos de ação definindo as etapas, seqüências e setores que devem ser envolvidos; programas definindo detalhadamente o que deve ser feito, os recursos físicos, humanos e financeiros necessários

Controle estratégico O componente final da administração estratégica é o controle estratégico. É necessário elaborar um procedimento para antecipar e detectar erros e falhas,para prevenir ou corrigi-los constantemente, adaptando o plano às necessidades da empresa e às constantes mudanças do ambiente onde está inserida.

Preparação Prévia: 



- Leitura prévia do capítulo 2 do Livro do Wright (bibliografia básica) ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo. - Cada aluno deve escolher um setor econômico (preferencialmente um setor ao qual a empresa em que esteja trabalhando atualmente pertença) e realizar a seguinte análise: • Identifique ao menos duas barreiras de entradas do setor; • Explique, demonstrando com fatos, qual o poder de barganha dos compradores e fornecedores do setor em estudo.

MBA Executivo MÓDULO C •Análise Setorial

índice

MBA Executivo

BARREIRAS DE ENTRADA

BARREIRAS E LUCRATIVIDADE

ALTAS

BAIXAS

RETORNOS ALTOS E ESTÁVEIS

RETORNOS ALTOS E ARRISCADOS

RETORNOS BAIXOS E ESTÁVEIS

RETORNOS BAIXOS E ARRISCADOS

BAIXAS

ALTAS

BARREIRAS DE SAÍDA

índice

MBA Preparação Prévia: Executivo • - Leitura prévia do capítulo 2 do Livro do Wright

(bibliografia básica) ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo. • - Cada aluno deve escolher um setor econômico (preferencialmente um setor ao qual a empresa em que esteja trabalhando atualmente pertença) e realizar a seguinte análise: – Identifique ao menos duas barreiras de entradas do setor; – Explique, demonstrando com fatos, qual o poder de barganha dos compradores e fornecedores do setor em estudo.

MBA Executivo MÓDULO D •Estratégias genéricas de competição

índice

MBA Executivo Preparação Prévia:

- Leitura dos capítulos 1 e 2 do livro Estratégia Competitiva (Michael Porter), ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo. O aluno deverá responder à seguinte questão: 1) Qual a estratégia Genérica de Competição adotada pela Tok & Stok? Acesse o site http://www.tokstok.com.br ou visite a loja propriamente, se houver possibilidade, a fim de ter subsídios para responder à questão. Baseie sua resposta em fatos, e justifique segundo a teoria das Estratégias Genéricas de Michael Porter.

MBA Executivo MÓDULO E •Grupos estratégicos

índice

MBA Executivo Preparação Prévia:

- Leitura do capítulo 4 do livro do Wright (bibliografia), ou de qualquer outra fonte (livro, internet), que trate das estratégias corporativas de Crescimento, Estabilidade e Redução. - Pesquise notícias (internet, periódicos, etc.) do mundo empresarial que indiquem exemplos de: 1 – Estratégia de Crescimento? 2 – Estratégia de Estabilidade? 3 – Estratégia de Redução?

MBA Executivo

AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS BÁSICAS (Porter) ENTRANTES POTENCIAIS

Barreiras de Entrada

~

AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

CONCORRENTES NO RAMO FORNECEDORES PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES

COMPRADORES RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS

AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS

SUBSTITUTOS

PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES

Barreiras de Saída

índice

MBA Executivo

BARREIRAS DE ENTRADA

BARREIRAS E LUCRATIVIDADE

ALTAS

BAIXAS

RETORNOS ALTOS E ESTÁVEIS

RETORNOS ALTOS E ARRISCADOS

RETORNOS BAIXOS E ESTÁVEIS

RETORNOS BAIXOS E ARRISCADOS

BAIXAS

ALTAS

BARREIRAS DE SAÍDA

índice

MBA Preparação Prévia: Executivo • - Leitura prévia do capítulo 2 do Livro do Wright

(bibliografia básica) ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo. • - Cada aluno deve escolher um setor econômico (preferencialmente um setor ao qual a empresa em que esteja trabalhando atualmente pertença) e realizar a seguinte análise: – Identifique ao menos duas barreiras de entradas do setor; – Explique, demonstrando com fatos, qual o poder de barganha dos compradores e fornecedores do setor em estudo.

MBA Executivo MÓDULO D •Estratégias genéricas de competição

índice

MBA Executivo

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO

(Michael E. Porter)

VANTAGEM ESTRATÉGICA ALVO ESTRATÉGICO

Exclusividade Percebida pelo Consumidor

No Âmbito de Toda a Indústria

Apenas em um Segmento Particular

Posição de Baixo Custo

DIFERENCIAÇÃO

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

FOCO

índice

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO (caracterização) LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

DIFERENCIAÇÃO

FOCO

MBA Executivo

• Conseguir os menores custos de produção e distribuição, na Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade. • Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável. • Atingir desempenho superior (singular) em alguma área importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade,estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo. • Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos similares aos dos concorrentes. • Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invés de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor às necessidades desses segmentos. • Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do mercado-alvo, usando um único marketing mix.

índice

MBA Executivo LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Investimento e acesso ao capital necessário Boa capacidade de engenharia de processo Supervisão intensa de mão-de-obra Produtos projetados para facilitar a fabricação Sistema de distribuição com baixo custo

índice

MBA Executivo LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Controle de custo rígido Relatórios de controle freqüentes e detalhados Organização e responsabilidades estruturadas Incentivos baseados em metas quantitativas

índice

LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

MBA Executivo

RISCOS Mudança tecnológica, anulando investimento ou aprendizado anteriores Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes ou por seguidores (imitação ou capacidade de investir em instalações mais eficientes) Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo (miopia) Inflação de custos afetando o diferencial de preço índice

Diferenciação

MBA Executivo

• “Diferenciação: é o ato de desenvolver um conjunto de características significativas para distinguir a oferta da empresa das ofertas de seus concorrentes” índice

Variáveis de diferenciação

MBA Executivo

• Produto • Processo

índice

MBA Executivo

Diferenciação de produto

• Característica: aspectos que complementam a função básica do produto.

• Desempenho: níveis pelos quais as características básicas do produto operam.

• Conformidade: é o grau pelo qual todas as unidades produzidas são idênticas e atendem as especificações-alvo prometidas.

• Durabilidade: é a mensuração do tempo de duração do produto sob condições naturais e ou intensas.

• Embalagem: ajuda a promover o produto através de cores e formas atraentes e pouco comuns

índice

MBA Executivo

Diferenciação de produto

• Confiabilidade: é uma medida da probabilidade do produto apresentar defeitos dentro de um período de tempo específico.

• Facilidade de concerto: indica a rapidez e atenção do fabricante em relação a eventuais defeitos ou mal funcionamento do produto.

• Estilo: é a descrição de como o comprador vê e sente o produto.

• Design: é a aparência e funções de um produto em termos das exigências do consumidor. índice

MBA Executivo

Diferenciação por processo • • • •

Serviço Pessoal Canal Imagem

índice

MBA Executivo Serviços • Facilidade de pedido: refere-se as vantagens oferecidas pela empresa para recepção de pedidos.

• Entrega: como o produto ou serviço é entregue ao consumidor.

• Instalação: como deve ser feito para colocar o produto em condições de funcionamento no local previsto.

índice

MBA Executivo Serviço • Treinamento do consumidor: treinar os

funcionários do cliente a usar o equipamento de forma adequada e com eficiência.

• Serviço de consultoria ao consumidor: SAC • Manutenção e conserto:descreve as qualidades dos serviços de reparo disponíveis aos consumidores.

• Serviços diversos: outras formas de agregar valor ao produto através de serviços diferenciados.

índice

MBA Executivo Pessoas • Vantagem competitiva que as empresas obtém através da seleção e treinamento de pessoas mais qualificadas que seus concorrentes • Características: Competência Credibilidade Responsividade

Cortesia Confiabilidade Comunicação

índice

MBA Executivo Canal • Cobertura • Rede de distribuição • Canais de marketing direto

índice

MBA Executivo Imagem • • • •

Símbolo Mídia escrita e áudio-visual Atmosfera Eventos

índice

DIFERENCIAÇÃO

MBA Executivo

CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Grande habilidade em marketing Boa capacidade em engenharia de produto Capacidade criativa elevada Grande capacidade em pesquisa básica Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidades trazidas de outros negócios Forte cooperação dos canais índice

DIFERENCIAÇÃO

MBA Executivo

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Forte coordenação entre funções de P&D, produção e marketing Avaliações e incentivos subjetivos e qualitativos Ambiente adequado para atrair mão-deobra altamente qualificada, cientistas, pesquisadores ou pessoas criativas

índice

DIFERENCIAÇÃO

MBA Executivo

RISCOS  O diferencial de custos entre os concorrentes com produtos de baixo custo e a empresa com produtos diferenciados torna-se muito grande, para que se consiga manter a lealdade à marca  Necessidades ou desejos dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui  Imitação reduzindo a diferenciação percebida pelos consumidores

índice

FOCO

MBA Executivo

CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Habilidades necessárias para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Processos necessários para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo índice

FOCO

MBA Executivo

RISCOS  O diferencial de custos em relação aos concorrentes que atuam em todo o mercado se amplia de tal modo, que elimina as vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco  As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem  Concorrentes descobrem submercados dentro do alvo estratégico, “desfocando” a empresa índice

O PROBLEMA DO MEIO-TERMO

MBA Executivo

●

A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá o pior desempenho (indefinição estratégica)

●

Empresas “em crise existencial” procuram ser superiores em todas as dimensões estratégicas e acabam não sendo boas em nenhuma dimensão específica

MOTIVOS:  As estratégias genéricas são alternativas e exigem meios diferentes ou até inconsistentes de organização  Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas internos de motivação índice

MBA Executivo Preparação Prévia:

- Leitura dos capítulos 1 e 2 do livro Estratégia Competitiva (Michael Porter), ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo. O aluno deverá responder à seguinte questão: 1) Qual a estratégia Genérica de Competição adotada pela Tok & Stok? Acesse o site http://www.tokstok.com.br ou visite a loja propriamente, se houver possibilidade, a fim de ter subsídios para responder à questão. Baseie sua resposta em fatos, e justifique segundo a teoria das Estratégias Genéricas de Michael Porter.

MBA Executivo MÓDULO E •Grupos estratégicos

índice

MBA Executivo

GRUPOS ESTRATÉGICOS

ENTRANTES POTENCIAIS

CONCORRENTES NO RAMO COMPRADORES

FORNECEDORES

(ANÁLISE DA INDÚSTRIA, “DENTRO” DA INDÚSTRIA)

SUBSTITUTOS

GRUPO A

EMPRESA

GRUPO ESTRATÉGICO GRUPO DE EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA QUE SEGUEM ESTRATÉGIA SEMELHANTE, SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES ESTRATÉGICAS • “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA • EMPRESAS COM MESMO PERFIL ESTRATÉGICO

GRUPO B

GRUPO C

GRUPO D

~

GRUPO E

BARREIRAS DE MOBILIDADE EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DE ENTRADA COM RELAÇÃO AOS GRUPOS ESTRATÉGICOS

índice

GRUPOS E PERFIS ESTRATÉGICOS

MBA Executivo



Grupos estratégicos se configuram pela reunião das empresas que, consistentemente, possuem o mesmo “perfil estratégico” (forma de ação estratégica)



Em função de suas estratégias semelhantes, as empresas pertencentes a um grupo estratégico específico tendem a ter parcelas de mercados semelhantes, além de serem afetadas e reagirem de forma semelhante a acontecimentos externos ou a movimentos competitivos



Não confundir grupos estratégicos com segmentos de mercado.

MBA Grupos estratégicos Executivo • • • •

www.abimaq.org.br www.abiquim.org.br www.abinee.org.br www.abemi.org.br

BARREIRAS DE MOBILIDADE

MBA Executivo

EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE “PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA, O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO É MAIS DIFÍCIL... PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)

DO QUE... PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA REDUZIDADE PRODUTOS, SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)

índice

EM QUE GRUPO COMPETIR ?

MBA Executivo

●

Com a introdução do conceito de grupos estratégicos, a formulação da estratégia competitiva pode ser vista como a escolha do grupo estratégico em que competir

●

A escolha deve levar em consideração:  Potencial de lucro do grupo  Custos para se entrar no grupo  Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo

índice

MBA Executivo GRUPOS: OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS ● ●

●

●

Criação de um grupo estratégico novo Mudança para um grupo estratégico em posição mais favorável Fortalecimento da posição estrutural do grupo existente ou da posição da empresa no grupo Mudança para um novo grupo e fortalecimento da posição estrutural deste grupo.

SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVO GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!

índice

MBA Executivo

MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS (EXEMPLO)

ESPECIALIZAÇÃO

LINHA COMPLETA

LINHA REDUZIDA

GRUPO A LINHA COMPLETA, INTEGRADA VERTICALMENTE, BAIXO CUSTO DE FABRICAÇÃO, ATENDIMENTO REDUZIDO, QUALIDADE MÉDIA

GRUPO C LINHA MÉDIA, MONTADOR PREÇO MÉDIO, ALTO GRAU DE ATENDIMENTO AO CLIENTE, QUALIDADE BAIXA GRUPO D LINHA REDUZIDA, MONTADOR, PREÇO ALTO, ALTA TECNOLOGIA, ALTA QUALIDADE

GRUPO B LINHA REDUZIDA, ALTAMENTE AUTOMATIZADA, PREÇO BAIXO, BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO

ALTA

INTEGRAÇÃO VERTICAL

BAIXA

índice

MBA Executivo Preparação Prévia:

- Leitura dos capítulos 1 e 2 do livro Estratégia Competitiva (Michael Porter), ou de qualquer outro livro sobre o assunto do módulo. O aluno deverá responder à seguinte questão: 1) Qual a estratégia Genérica de Competição adotada pela Tok & Stok? Acesse o site http://www.tokstok.com.br ou visite a loja propriamente, se houver possibilidade, a fim de ter subsídios para responder à questão. Baseie sua resposta em fatos, e justifique segundo a teoria das Estratégias Genéricas de Michael Porter.

MBA Executivo MÓDULO F • Estratégias corporativas

índice

Módulo F

MBA Executivo

Preparação Prévia:

- Leitura do capítulo 4 do livro do Wright (bibliografia), ou de qualquer outra fonte (livro, internet), que trate das estratégias corporativas de Crescimento, Estabilidade e Redução. - Pesquise notícias (internet, periódicos, etc.) do mundo empresarial que indiquem exemplos de: 1 – Estratégia de Crescimento? 2 – Estratégia de Estabilidade? 3 – Estratégia de Redução?

Módulo G

MBA Executivo

Preparação Prévia: - Leitura e produção de notas de leitura dos textos (disponíveis na pasta do professor): “O Futuro da Estratégia Empresarial” e “Vantagem Competitiva:os modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional” Para cada um dos artigos, responder as seguintes questões: 1) Qual a contribuição principal do artigo? 2) De que forma se relaciona com as teorias já estudadas (há pontos comuns? Divergentes? Concordantes?);

MBA Executivo Estratégias de crescimento, estabilidade e redução

índice

Nível Corporativo

MBA Executivo

• Estratégias de Crescimento • Estratégias de Estabilidade • Estratégias de Redução

índice

MBA Executivo Lacunas no planejamento estratégico Vendas desejadas

Crescimento diversificado

Lacunas no planejamento estratégico

Vendas

Crescimento integrado Crescimento intensivo Portfólio atual 0

5

10

Tempo (em anos)

índice

VETORES DE CRESCIMENTO

MBA Executivo

(H. Igor Ansoff) 3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO



CRESCIMENTO INTENSO

: AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO DOS NEGÓCIOS EXISTENTES PENETRAÇÃO DE MERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS / DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS



CRESCIMENTO INTEGRADO

: AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS AOS NEGÓCIOS EXISTENTES (AMPLIAÇÃO DA CADEIA DE VALORES) INTEGRAÇÃO (PARA A FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL)



CRESCIMENTO DIVERSIFICADO : AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOS AO EMPREENDIMENTO - DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA / HORIZONTAL / CONGLOMERADA

índice

MBA Executivo

ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO (H. Igor Ansoff)

PRODUTOS

MERCADOS

ATUAIS

ATUAIS

PENETRAÇÃO DE MERCADO

NOVOS DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

(crescimento intenso) (crescimento intenso)

NOVOS

DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS (crescimento intenso)

DIVERSIFICAÇÃO • concêntrica • horizontal • conglomerada

Integração índice

CRESCIMENTO INTEGRADO

 INTEGRAÇÃO PARA TRÁS

MBA Executivo

AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR : FORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM

 INTEGRAÇÃO PARA FRENTE: AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOS POSTERIORES NA CADEIA (atacadistas ou varejistas, por exemplo) OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM

 INTEGRAÇÃO LATERAL

AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADES : COMPLEMENTARES OU ABSORVER CONCORRENTES (compra de market share)

índice

CRESCIMENTO DIVERSIFICADO

MBA Executivo

(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)

• CONCÊNTRICO

EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS (PRODUÇÃO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS ATUAIS (automóveis / caminhões /motocicletas)

• HORIZONTAL

APROVEITAMENTO DE SINERGIAS MERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OU SEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFÍS PARECIDOS (vídeo-cassetes / computadores / eletro-domésticos)

• SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER CONGLOMERADO SINERGIA (tintas / alimentos / serviços financeiros)

índice

FUSÕES

MBA Executivo

Ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte praticamente igual, combinam-se em uma única empresa. -Razões: Benefícios de sinergias (eficiência e eficácia nas operações) -Riscos: Culturas organizacionais muito diferentes, expectativas mal dimensionadas. -Exemplos

índice

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

MBA Executivo

Parcerias para um projeto específico ou cooperação em determinada área de negócio. -Joint ventures, acordos de franquia/licenciamento, P&D conjuntos, acordos de marketing etc -Motivos: Políticos, econômicos ou tecnológicos -Exemplos

índice

Nível Corporativo

MBA Executivo

• Estratégias de Crescimento

• Estratégias de Estabilidade • Estratégias de Redução

índice

Estabilidade

MBA Executivo

•Manutenção do atual de empresas (para empresas que possuem várias Unidades de negócio) •Manutenção das mesmas operações sem buscar crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa (para empresas que possuem apenas um Unidade de negócio índice

Nível Corporativo

MBA Executivo

• Estratégias de Crescimento • Estratégias de Estabilidade

• Estratégias de Redução

índice

Redução

MBA Executivo

•Reviravolta: Tornar a empresa mais enxuta e eficaz •Desinvestimento: Venda para outra empresa, seus administradores ou funcionários

•Liquidação: Fechamento e venda dos ativos

índice

MBA Executivo MÓDULO G RBV – Resource Based View

MBA Visão Baseada em Recursos Executivo • Uma teoria desenvolvida a partir da década de 1980, que procura explicar a vantagem competitiva organizacional sob o aspecto dos recursos; • A premissa básica é que a competitividade reside na forma pela qual a organização gerencia seus recursos (físicos, financeiros, tangíveis ou não).

MBA Visão Baseada em Recursos Executivo • Segundo Vasconcelos*** , a Teoria dos Recursos, em sua forma atual, fundamenta- se em duas generalizações empíricas e dois postulados As generalizações empíricas são: • a) Há diferenças sistemáticas entre as firmas no tocante à forma com que elas controlam os recursos necessários à implementação de suas estratégias. • b) Essas diferenças são relativamente estáveis. ***Vide material na pasta do professor

MBA Visão Baseada em Recursos Executivo Os postulados são: • a) As diferenças nas dotações de recursos causam diferenças de performance. • b) As firmas procuram constantemente melhorar sua performance econômica.

MBA Visão Baseada em Recursos Executivo Segundo Jay Barney, um dos pioneiros no desenvolvimento da teoria RBV, a aplicação de tais conceitos pode ser desenvolvida através dos modelos-chave da RBV: o modelo VRIO – V de valioso, R de raro, I de dificilmente imitável e O de organizável. • “Se você tiver recursos que criam valor, que sejam raros, difíceis ou custosos de ser imitados, e se você puder se organizar para explorá-los, esses recursos podem constituir uma fonte de vantagem competitiva sustentável para a sua empresa. Porém, se um recurso é valioso, mas não raro, o máximo que pode acontecer é sua empresa ficar em paridade com outras.”

MBA Visão Baseada em Recursos Executivo Perguntas chave: • O produto é valioso? • Será que o produto é também é raro? • Será que é difícil de se imitar? • A empresa reúne condições necessárias para se organizar e explorar a oportunidade? O que o modelo VRIO faz é identificar qual é, de fato, a competência essencial da empresa em questão.

MBA Visão Baseada em Recursos Executivo Atividade de classe: Analise o texto “Caso Herman Miller” apresentado na pasta do professor. Responda as questões em duplas e então procedam a debate aberto em sala de aula.

Módulo H

MBA Executivo

Preparação Prévia: - Estudo do caso Altilux aplicando os conceitos de Estratégia Empresarial desenvolvido no curso.

MBA Executivo MÓDULO H •Formulação Estratégica

índice

Processo de Formulação estratégica

MBA Executivo

• Não há regras ou fórmulas específicas para formulação estratégica; • Muitas vezes, o maior desafio não se encontra na descoberta de possíveis estratégias, mas na escolha daquelas que efetivamente se deve adotar. • A escassez de recursos, tempo, pessoas, etc. acaba por limitar as escolhas.

A Matriz SWOT

MBA Executivo

• A matriz SWOT é amplamente empregada na fase de análise de alternativas estratégicas. • Trata-se de uma ferramenta amplamente conhecida, e bastante simples. • O Princípio da construção da matriz está na determinação de Ameaças e Oportunidades (fatores externos à organização), bem como de pontos Fracos e pontos Fortes (fatores internos à organização)

A Matriz SWOT – Definições

MBA Executivo

• AMEAÇA: Forças ambientais, incontroláveis pela empresa que criam obstáculos à sua estratégia, mas que poderão ou não ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hábil

• EXEMPLO: entrada de um novo concorrente no mercado; alta do preço de matéria-prima.

A Matriz SWOT – Definições

MBA Executivo

• OPORTUNIDADES: Forças ambientais, incontroláveis pela empresa que podem favorecer sua ação estratégicadesde que reconhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perdurem

• EXEMPLO: crescimento do consumo em determinado nicho; mercado externo atrativo

A Matriz SWOT – Definições

MBA Executivo

• PONTOS FORTES: Vantagens estruturais controláveis pela empresa e que a favorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente

• EXEMPLO: boa cadeia de distribuição agilidade no desenvolvimento de produtos

A Matriz SWOT – Definições

MBA Executivo

• PONTOS FRACOS: Desvantagens estruturais controláveis pela empresa e que a desfavorecem perante as oportunidades e ameaças do ambiente

• EXEMPLO: elevado custo operacional falta de pessoal técnico especializado

A Matriz SWOT – Ilustração •Oportunidades • Crescimento do consumo •Mercado externo atrativo

•Pontos Fortes • Boa cadeia de distribuição •Agilidade no desenvolvimento de novos produtos •Pontos Fracos •Custos operacionais elevados •Falta de pessoal técnico especializado

Estratégias de Desenvolvimento

Estratégias de Crescimento

MBA Executivo •Ameaças •Entrada de novos concorrentes •Alta do preço de insumos

Estratégias de Manutenção

Estratégias de Sobrevivência

Estratégias de Desenvolvimento

MBA Executivo

• São estratégias que surgem quando se analisam as oportunidades face os pontos fortes da organização. Nesse quadrante, procura-se responder à questão: De que forma os pontos fortes da organização podem ser utilizados no aproveitamento das oportunidades? • Exemplos: • Desenvolvimento de mercado • Desenvolvimento de produto/serviço • Diversificação

Estratégias de Crescimento

MBA Executivo

• São estratégias que surgem quando a organização necessita se reestruturar (crescer) para que possa aproveitar as oportunidades que se apresentam. Nesse quadrante, procura-se responder à questão: O que é preciso melhorar na organização, de forma que se possa aproveitar determinadas oportunidades? • Exemplos: • Estratégia de Expansão • Estratégia de joint venture • Estratégia de inovação

Estratégias de Manutenção

MBA Executivo

• São estratégias que surgem quando a organização necessita utilizar de seus pontos fortes para neutralizar o reduzir os efeitos de ameaças. Nesse quadrante, procura-se responder à questão: De que forma os pontos fortes podem ser utilizados para reduzir os efeitos das ameaças? • Exemplos: • Estratégia de especialização • Estratégia de fortalecimento da marca • Estratégia de estabilidade

Estratégias de Sobrevivência

MBA Executivo

• São estratégias que surgem em situação emergencial, quando a organização necessita eliminar pontos fracos que a tornem vulnerável diante de ameaças. Nesse quadrante, procurase responder à questão: Quais os pontos fracos que devem ser eliminados ou reduzidos a fim de se evitar vulnerabilidade diante das ameaças? Exemplos: • Redução de Custos • Desinvestimento • Liquidação do negócio

Criando estratégias diferenciadas e novos mercados

191

Motivação

192

Dois mundos...

193

Oceano Vermelho Demanda estacionada

Concorrên cia Feroz Comoditizaç ão

Diminuição de Lucros Regras setoriais bemdefinidas 194

Oceano Azul

Demanda em ascensão

Mercado Inexplorad o Inovação com Valor

Alta Lucratividad e

Expansão das Fronteiras Setoriais

195

196

Inovação de Valor “Ao invés de focar em destruir a concorrência, torne-a irrelevante, oferecendo um salto de valor e criando uma nova demanda de Mercado.“

197

Trade-off Valor-Custo Empresas que buscam o Oceano Azul buscam

aumento de valor oferecido e baixos custos simultaneamente. Custo s

Inovação de Valor

Valor para o comprador 198

Diminuiçã o de público Uso de Animais

Aumento de Custos Artistas famosos Concorrent es

Espetácul os Temáticos

Novo público

Diminuiçã o de Custos Melhor infraestrutura

199

200

Características de uma boa estratégia Foco Singularidade Mensagem Consistente

201

202

Ferramentas e Modelos Matriz de Avaliação de Valor Modelo das 4 Ações Modelo das 6 Fronteiras Vá além da demanda existente! Teste a sua Estratégia Acerte a Seqüência Estratégica

203

204

Matriz de Avaliação de Valor Captar a situação atual de mercado: Concorrentes; Valores observados pelos clientes; Fronteiras de mercado; Mapeamento de sua empresa, frente aos

concorrentes Vários atributos

205

Matriz de Avaliação de Valor do alto Cirque Du Soleil Ringling Brothers

Valor oferecido

Cirque du Soleil

Smaller Regional Circus

baixo Preço

Shows com animais Astros circenses

Múltiplos picadeiros Descontos para grupos

Vibração e perigo Diversão e humor

Picadeiro único

Temas

Várias produções

Ambiente refinado para espectadores

Músicas e dança artísticas

Concentre-se no Panorama Geral! Utilizando estímulos visuais: Despertar Visual Exploração Visual Feira de Estratégia Visual Comunicação Visual 207

208

Modelo das 4 ações

209

Voltando ao Cirque Du Soleil... Eliminar •Astros circenses

Elevar •Picadeiro único

•Espetáculos com Animais •Descontos para grupos •Vários picadeiros Reduzir

Criar

•Diversão e Humor

•Tema

•Vibração e Perigo

•Ambiente refinado •Várias produções •Músicas e danças artísticas 210

211

Modelo das 6 Fronteiras Ex.:Setores Cinema X Restaurantes Alternativos

Oferta Ex.: de Estacionament Complementar o e Cinemas. es

Ex.: Carros Grupos Populares X Estratégicos Carros de Setoriais Luxo

Ex.:Apelo Como a funcional Starbuckse mudou a forma emocional dos de vender café. compradores

O que desejam compradores, Cadeia de usuários e Compradores influenciadores ?

Ex.: iTunes, solução pósTempo cd e pósnapster.

212

Indústria Grupos Estratégicos Grupos de Compradores Escopo de produto e serviço oferecidos Orientação funcional e emocional

Tempo

Oceano Vermelho

Oceano Azul

Foca em competir com rivais

Observa setores alternativos.

Foca em competir com grupos estratégicos do seu setor. Foco em melhor servir um grupo de compradores. Foca em oferecer o

Observa grupos estratégicos alternativos do seu setor.

máximo de valor, dentro das fronteiras do Foca mercado. em melhorar a relação preçoperformance, dentro da orientação funcional e emocional do setor. Foca na adaptação a tendências, assim que elas ocorrem.

Redefine o grupos de compradores do setor. Observa produtos e serviços complementares. Reavalia a orientação funcional e emocional do setor. Participa da formação de tendências. 213

214

Vá além da demanda existente! Duas práticas convencionais devem ser

questionadas: Foco nos clientes existentes. Impulso por segmentação mais refinada, a fim

de acomodar diferenças entre compradores.

Foque então: Nos não-clientes Nos pontos comuns, e não nas diferenças 

Evite Segmentações! 215

Tipos de Não-clientes

Refratários

Inexplorado s

“Quaseconvertidos”

216

217

Utilidade para o comprador Sua idéia de negócios gera utilidade excepcional para o comprador?

Não  Repens e

Seqüência Estratégic a

Sim Preço

O seu preço é facilmente acessível para a massa de compradores?

Não  Repens e

Sim

Custo Você é capaz de cumprir sua meta de custo para lucrar ao preço estratégico? Sim Utilidade para o comprador Não  Quais são as barreiras na Repens adoração para que você realize sua idéia de e negócios?

Sim Estratégia do Oceano Azul Comercialmente Viável 218

Sustentabilidade e renovação da estratégia do Oceano Azul

219

Barreiras à imitação de Estratégias do Oceano Azul A inovação de Valor não faz sentido à lógica convencional das empresas. Estratégias do Oceano Azul podem entrar em conflito com a imagem da empresa. Monopólio Natural: Muitas vezes o mercado não comporta concorrentes.

Facilidade e Credibilidade desestimulam clientes a procurar imitadores.

Vantagens nos custos de pioneiros desestimulam possíveis concorrentes.

Empresas que inovam em valor, criam uma gama de clientes leais.

Patentes e licenças bloqueiam a concorrência.

Imitação pode trazer mudanças políticas, culturais e operacionais numa empresa.

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Quando mais uma vez inovar em valor? Imitadores sempre existirão! Monitore suas curvas de valor: Quando as suas estiverem próximas das curvas dos concorrentes é a hora de inovar mais uma vez! Enquanto isso não ocorrer, aproveite a lucratividade e se mantenha em expansão.

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Conclusões Não existe setor sempre excelente, assim

como não existe empresas sempre excelentes. Tanto empresas veteranas quanto as

estreantes criam oceanos azuis. Oceanos Azuis e Vermelhos sempre

coexistiram. Estas teorias apresentadas buscam apenas sistematizar a busca por esses Oceanos Azuis, assim como as diversas223

Conclusões A criação de oceanos azuis não se

correlaciona necessariamente com inovações tecnológicas. A criação de Oceanos Azuis pode

determinar o crescimento e lucratividade ou a queda de empresas, caso a concorrência explore primeiro um oceano azul. 224

Exercício Sugerido 1. Identifiquem os valores mais relevantes

oferecidos pelo setor em que seus produtos serão inseridos. 2. Construam uma Matriz de Avaliação de Valor, mapeando sua empresa e seus principais concorrentes, baseado nos valores observados. 3. Em seguida, utilizem o modelo das 4 ações para criar uma matriz para sua empresa com os valores que podem ser eliminados, reduzidos, criados ou elevados. 225

Criando estratégias diferenciadas e novos mercados

Baseado no livro A Estratégia do Oceano Azul, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro, Elsevier Editora, 2005. 227

MBA Executivo Os Sertões, Euclides da Cunha “ Este resultado pressagiava o desenlace próximo da contenda. Porque desde o começo, revelam‑no as expedições antecedentes, as causas do insucesso em grande parte repousavam no insulamento em que cegamente se encravaram os expedicionários perdendo‑se na região estéril, isolando‑se diante do inimigo em espetaculosas diligências policiais, onde não havia rastrear‑se os mínimos preceitos da estratégia.” índice

MBA Executivo

O Alienista – Machado de Assis

Tal era o sistema. Imagina‑se o resto. Cada beleza moral ou mental era atacada no ponto em que a perfeição parecia mais sólida; e o efeito era certo. Nem sempre era certo. Casos houve em que a qualidade predominante resistia a tudo; então o alienista atacava outra parte, aplicando à terapêutica o método da estratégia militar, que toma uma fortaleza por um ponto, se por outro o não pode conseguir. índice