Manajemen Vs Kepemimpinan

MODUL PERKULIAHAN

[KEPEMIMPINAN ] [Perbedaan kepemimpinan dan Manajemen] Fakultas

Program Studi

[Ekonomi]

[Manajemen]

Tatap Muka

06

Kode MK

Dikompilasi oleh:

[UMB11]

[Awan Santosa, S.E, M.Sc]

DAFTAR ISI

PEMBAHASAN .....................................................................................Error! Bookmark not defined. LATIHAN ...............................................................................................Error! Bookmark not defined. DAFTAR PUSTAKA................................................................................Error! Bookmark not defined.

PEMBAHASAN: Kepemimpinan vs. Manajemen

Informasi ini diambil langsung dari Changing Minds.org untuk tujuan pendidikan. Apa perbedaan antara manajemen dan kepemimpinan? Ini adalah pertanyaan yang telah ditanyakan lebih dari satu kali dan juga dijawab dengan berbagai cara. Perbedaan terbesar antara manajer dan pemimpin adalah cara mereka memotivasi orang-orang yang bekerja atau mengikuti mereka, dan ini menentukan nada bagi sebagian besar aspek lain dari apa yang mereka lakukan. Omong-omong, banyak orang sama-sama. Mereka memiliki pekerjaan manajemen, tetapi mereka menyadari bahwa Anda tidak dapat membeli hati, terutama untuk mengikuti mereka di jalan yang sulit, dan bertindak sebagai pemimpin juga. Manajer memiliki bawahan Menurut definisi, manajer memiliki bawahan - kecuali gelar mereka adalah kehormatan dan diberikan sebagai tanda senioritas, dalam hal gelar itu keliru dan kekuasaan mereka atas orang lain selain otoritas formal. Otoriter, gaya transaksional Manajer memiliki posisi otoritas yang diberikan kepada mereka oleh perusahaan, dan bawahan mereka bekerja untuk mereka dan sebagian besar melakukan apa yang diperintahkan. Gaya manajemen bersifat transaksional, di mana manajer memberi tahu bawahan apa yang harus dilakukan, dan bawahan melakukan ini bukan karena mereka adalah robot buta, tetapi karena mereka telah dijanjikan hadiah (minimal gaji mereka) untuk melakukannya. Fokus kerja Manajer dibayar untuk menyelesaikan sesuatu (mereka juga bawahan), seringkali dalam keterbatasan waktu dan uang. Dengan demikian mereka secara alami meneruskan fokus pekerjaan ini kepada bawahan mereka. Carilah kenyamanan Temuan penelitian yang menarik tentang manajer adalah bahwa mereka cenderung berasal dari latar belakang rumah yang stabil dan menjalani kehidupan yang relatif normal dan nyaman. Ini membuat mereka relatif menghindari risiko dan mereka akan berusaha menghindari konflik jika memungkinkan. Dalam hal orang, mereka umumnya suka menjalankan 'kapal bahagia'.

Pemimpin memiliki pengikut Pemimpin tidak memiliki bawahan - setidaknya tidak ketika mereka memimpin. Banyak pemimpin organisasi memang memiliki bawahan, tetapi hanya karena mereka juga manajer. Tetapi ketika mereka ingin memimpin, mereka harus melepaskan kontrol otoriter formal, karena memimpin adalah memiliki pengikut, dan mengikuti selalu merupakan kegiatan sukarela. Karismatik, gaya transformasional Memberitahu orang apa yang harus dilakukan tidak menginspirasi mereka untuk mengikuti Anda. Anda harus memohon kepada mereka, menunjukkan bagaimana mengikuti mereka akan mengarah pada keinginan hati mereka. Mereka harus mau mengikuti Anda cukup untuk menghentikan apa yang mereka lakukan dan mungkin berjalan dalam bahaya dan situasi yang biasanya tidak mereka anggap berisiko. Para pemimpin dengan karisma yang lebih kuat merasa lebih mudah untuk menarik orang ke tujuan mereka. Sebagai bagian dari persuasi mereka, mereka biasanya menjanjikan manfaat transformasional, sehingga pengikut mereka tidak hanya akan menerima imbalan ekstrinsik tetapi entah bagaimana akan menjadi orang yang lebih baik. Fokus ke Orang Meskipun banyak pemimpin memiliki gaya karismatik sampai batas tertentu, ini tidak memerlukan kepribadian yang keras. Mereka selalu baik dengan orang-orang, dan gaya pendiam yang memberikan pujian kepada orang lain (dan menyalahkan diri sendiri) sangat efektif dalam menciptakan kesetiaan yang ditimbulkan oleh para pemimpin hebat. Meskipun para pemimpin baik dengan orang-orang, ini tidak berarti mereka bersahabat dengan mereka. Untuk menjaga mistik kepemimpinan, mereka sering mempertahankan tingkat pemisahan dan sikap acuh tak acuh. Ini tidak berarti bahwa para pemimpin tidak memperhatikan tugas - pada kenyataannya mereka sering sangat berfokus pada pencapaian. Namun, apa yang mereka sadari adalah pentingnya mendorong orang lain untuk bekerja menuju visi mereka. Mencari risiko Dalam studi yang sama yang menunjukkan manajer sebagai penolak risiko, para pemimpin tampak sebagai pencari risiko, meskipun mereka bukan pencari sensasi yang buta. Ketika mengejar visi mereka, mereka menganggap wajar untuk menghadapi masalah dan rintangan yang harus diatasi di sepanjang jalan. Dengan demikian mereka nyaman dengan risiko dan akan melihat rute yang dihindari orang

lain sebagai peluang potensial untuk keuntungan dan dengan senang hati akan melanggar aturan untuk menyelesaikan sesuatu. Sejumlah pemimpin yang mengejutkan ini memiliki beberapa bentuk cacat dalam hidup mereka yang harus mereka atasi. Beberapa memiliki masa kecil yang traumatis, beberapa memiliki masalah seperti disleksia, yang lain lebih pendek dari rata-rata. Ini mungkin mengajarkan mereka independensi pikiran yang diperlukan untuk mengambil risiko dan tidak khawatir tentang apa yang dipikirkan orang lain tentang Anda.

Perbedaan Pemimpin dan Manajer menurut Next Generation Orang sering mengira kepemimpinan dan manajemen sebagai hal yang sama tetapi pada dasarnya, mereka sangat berbeda. Perbedaan utama antara keduanya adalah bahwa pemimpin memiliki orang yang mengikuti mereka, sedangkan manajer memiliki orang yang hanya bekerja untuk mereka. Khususnya dalam bisnis kecil, agar pemilik usaha kecil menjadi sukses, mereka perlu menjadi pemimpin dan manajer yang kuat untuk membawa tim mereka bergabung dengan bekerja menuju visi kesuksesan mereka. Kepemimpinan adalah tentang membuat orang memahami dan percaya pada visi yang Anda tetapkan untuk perusahaan dan untuk bekerja dengan Anda dalam mencapai tujuan Anda, sementara manajemen lebih tentang mengelola dan memastikan kegiatan sehari-hari terjadi sebagaimana mestinya.

Kepemimpinan dan manajemen harus berjalan seiring. Mereka bukan hal yang sama, tetapi mereka tentu saling terkait dan saling melengkapi. Upaya apa pun untuk memisahkan keduanya dalam suatu organisasi cenderung menyebabkan lebih banyak masalah daripada yang dipecahkan. Agar perusahaan dapat sukses, diperlukan manajemen yang dapat merencanakan, mengatur, dan mengoordinasikan stafnya, sambil juga menginspirasi dan memotivasi mereka untuk melakukan yang terbaik dari kemampuan mereka. KEPEMIMPINAN ADALAH TENTANG INSPIRING DAN MANAJEMEN ADALAH TENTANG PERENCANAAN

Pemimpin memiliki kecenderungan untuk memuji kesuksesan dan mendorong orang, sedangkan manajer bekerja untuk menemukan kesalahan. Mereka melukiskan gambaran tentang apa yang mereka lihat mungkin bagi perusahaan dan bekerja untuk menginspirasi dan melibatkan orang-orang mereka dalam mengubah visi itu menjadi kenyataan. Daripada melihat individu hanya sebagai seperangkat keterampilan tertentu, mereka berpikir di luar apa yang mereka lakukan dan mengaktifkan mereka untuk menjadi bagian dari sesuatu yang jauh lebih besar.

Mereka sangat menyadari bagaimana tim yang berfungsi tinggi dapat mencapai lebih banyak ketika bekerja bersama daripada yang dapat dicapai oleh individu yang bekerja secara mandiri.

Agar kedua belah pihak memahami apa yang harus mereka lakukan, dan untuk mencapai keunggulan dalam melakukannya, mereka perlu memahami esensi perbedaan di antara mereka. Ini adalah masalah definisi - memahami bagaimana perannya berbeda dan bagaimana mereka mungkin tumpang tindih. Manajer, di sisi lain, akan fokus pada pengaturan, pengukuran dan pencapaian tujuan dengan mengendalikan situasi untuk mencapai atau melampaui tujuan mereka. PENGELOLAAN

KEPEMIMPINAN Manajer Memberikan Arah. Pemimpin mengajukan pertanyaan Manajer memiliki bawahan. Pemimpin memiliki pengikut Manajer menggunakan gaya otoriter Pemimpin memiliki gaya motivasi Manajer memberi tahu apa yang harus dilakukan. Pemimpin menunjukkan apa yang harus dilakukan Manajer punya ide bagus. Pemimpin menerapkan ide bagus Manajer bereaksi terhadap perubahan. Pemimpin membuat perubahan Manajer berusaha menjadi pahlawan Pemimpin membuat pahlawan bagi semua orang di sekitar mereka Manajer menjalankan kekuasaan atas orang-orang Pemimpin mengembangkan kekuatan dengan orang-orang

Anda harus memikirkan satu tanpa yang lain untuk benar-benar melihat perbedaan yang ada di antara mereka. Manajemen tanpa kepemimpinan mengendalikan sumber daya untuk dipertahankan. Ada banyak jenis gaya kepemimpinan dan manajemen yang berbeda di mana situasi, kelompok, atau budaya yang berbeda, mungkin memerlukan penggunaan gaya yang berbeda untuk menetapkan arah atau memastikan bahwa itu diikuti.

Salah satu cara untuk menguraikan yang mana dari Anda adalah menghitung jumlah orang di luar hierarki pelaporan Anda yang datang kepada Anda untuk meminta nasihat. Semakin banyak melakukannya, semakin besar kemungkinan Anda dianggap sebagai seorang pemimpin.

John Kotter, Profesor Kepemimpinan di Universitas Harvard takut bahwa terlalu sering, pengusaha menggunakan istilah ini secara sinonim. Jika sebuah organisasi dijalankan secara efektif, kepemimpinan dan manajemen akan ada bersama-sama. Pendampingan dan pelatihan formal dapat membantu karyawan memanfaatkan dan menggunakan keterampilan kepemimpinan mereka. Menurut penelitian oleh Chartered Management Institute, 90% anggota yang telah menyelesaikan kualifikasi manajemen dan kepemimpinan menemukan pengalaman meningkatkan kinerja mereka di tempat kerja. Ada juga "efek riak", dengan 81% dari mereka yang disurvei menyampaikan pengetahuan mereka kepada kolega. Merayakan pemimpin individu juga dapat menyebabkan beberapa orang lupa bahwa tidak pernah hanya satu orang yang menjalankan pertunjukan. Tidak semua orang yang bertanggung jawab atas tim adalah seorang pemimpin dan manajer, untuk memiliki organisasi yang sukses, perlu ada campuran keduanya. Banyak orang sama-sama memiliki orang yang dikelola tetapi menyadari bahwa Anda tidak dapat membeli orang untuk mengikuti Anda di jalan yang sulit, dan bertindak sebagai pemimpin juga. Tantangannya terletak pada memastikan Anda berdua memimpin tim Anda serta mengelola operasi Anda sehari-hari. Mereka yang mampu melakukan keduanya, akan menciptakan keunggulan kompetitif. Pola pikir juga dapat memiliki efek yang kuat pada keberhasilan seorang pemimpin, Memahami Contagion Emosional dapat menjadi alat untuk sukses.

Pendapat Warren Bennis Menurut Warren Bennis perbedaan pemimpin dan manajer adalah sebagai berikut: Manajer mengelola; pemimpin berinovasi. Manajer adalah salinan; pemimpin itu asli. Manajer mempertahankan; pemimpin berkembang. Manajer berfokus pada sistem dan struktur; pemimpin berfokus pada orang.

Manajer bergantung pada kontrol; pemimpin menginspirasi kepercayaan. Manajer memiliki pandangan jarak dekat; pemimpin memiliki perspektif jangka panjang. Manajer bertanya bagaimana dan kapan; pemimpin bertanya apa dan mengapa. Manajer memiliki mata mereka di garis bawah; pemimpin memiliki mata mereka di cakrawala. Manajer meniru; pemimpin berasal. Manajer menerima status quo; pemimpin menantangnya. Manajer itu adalah prajurit klasik yang baik; pemimpin adalah orangnya sendiri. Manajer melakukan sesuatu dengan benar; pemimpin melakukan hal yang benar.

Bukti terbaik yang ada menunjukkan bahwa kepemimpinan telah ada sejak sebelum kita menjadi manusia, dan divisi organisasi dengan pemimpin yang teridentifikasi telah didokumentasikan selama ribuan tahun. Kepemimpinan dan manajemen terlihat jelas sepanjang sejarah yang tercatat. Pikirkan tentang dua belas suku Israel, Firaun Mesir, berbagai dinasti Cina, dan peradaban Mezzo-Amerika kuno, dan Anda akan menyadari bahwa kepemimpinan dan manajemen telah ada jauh lebih lama daripada tubuh literatur tentang hal itu. . Secara tradisional, ada beberapa ide tentang apa yang membuat pemimpin atau bagaimana individu menjadi pemimpin. Beberapa di antaranya dirangkum di sini: Teori Orang Hebat - Beberapa individu dilahirkan dengan kualitas yang diperlukan untuk menjadi pemimpin. Teori Karismatik - Beberapa individu adalah pemimpin karena memiliki karisma, yang memengaruhi orang untuk mengikuti mereka. Teori Sifat - Beberapa individu memiliki sifat yang memperlengkapi mereka untuk kepemimpinan. Beberapa di antaranya termasuk energi, dorongan, ambisi, ketegasan, keyakinan diri, keramahan, keadilan, dan ketergantungan. Teori Situasional - Ciri-ciri yang diperlukan untuk menjadi pemimpin yang efektif bervariasi dari satu situasi ke situasi lain, sehingga seseorang dapat menjadi pemimpin dalam beberapa situasi dan mengikuti yang lain.

Literatur manajemen dimulai sekitar tahun 1900, dan Frederick Taylor sering dikutip sebagai salah satu yang pertama menulis tentang masalah ini. Taylor - Manajemen Ilmiah 1. Bayar upah tinggi 2. Gunakan penelitian untuk mengembangkan prosedur standar terbaik 3. Dapatkan biaya per unit yang rendah 4. Desain bahan dan kondisi kerja untuk memenuhi standar 5. Sesuaikan karyawan dengan pekerjaan berdasarkan kualitas mereka 6. Latih karyawan untuk memenuhi standar 7. Membangun suasana kerja sama antara karyawan dan manajer Henri Fayol - Tugas Manajemen Fayol adalah salah satu yang pertama mempelajari manajemen. Dia mengidentifikasi lima hal yang dilakukan manajer: 1. Perencanaan 2. Pengorganisasian 3. Memerintah 4. Koordinasi 5. Mengontrol Max Weber - Teori Birokrasi Pekerjaan Weber adalah upaya untuk membawa organisasi dan struktur ke bidang yang kacau. Misalnya, kepemimpinan sering diwariskan, dan kebijakan sering dibuat atas kemauan. 1. Otoritas terikat hanya pada posisi resmi 2. Individu diatur dalam hierarki 3. Setiap posisi memiliki lingkup kompetensi yang jelas 4. Setiap posisi diisi melalui perjanjian kontrak 5. Posisi diisi berdasarkan kualifikasi 6. Pembayaran dikaitkan dengan posisi dalam hierarki 7. Individu tidak memiliki pekerjaan utama lainnya. 8. Ada sistem promosi hingga hierarki 9. Posisi tidak terikat dengan kepemilikan 10. Individu tunduk pada disiplin sistematis Elton Mayo - Teori Hubungan Manusia Mayo dikaitkan dengan efek Hawthorne yang terkenal, yang menemukan bahwa faktor sosial adalah prediktor produktivitas yang lebih penting daripada faktor yang terkait dengan lingkungan fisik. 1. Produktivitas dipengaruhi oleh norma sosial. 2. Kontinjensi nonekonomi mempengaruhi perilaku pekerja.

3. Pekerja berperilaku sebagai anggota kelompok. 4. Kepemimpinan yang efektif membutuhkan penerimaan oleh kelompok. 5. Komunikasi penting untuk memahami perilaku dan mengelola produksi.

Douglas McGregor - Teori X dan Teori Y McGregor mengkritik pendekatan manajemen tradisional, yang diringkasnya sebagai Teori X, dan mengusulkan apa yang dianggapnya pendekatan yang lebih realistis: Teori Y. Teori X 1. Manajemen bertanggung jawab untuk mengatur berbagai hal untuk memenuhi tujuan ekonomi. 2. Manajemen bertanggung jawab untuk mengarahkan, mengendalikan, dan memotivasi karyawan. 3. Manajemen harus membujuk, memberi penghargaan, dan menghukum karyawan agar mereka menjadi produktif. Dia mengatakan bahwa ide-ide ini konsisten dengan asumsi tertentu tentang sifat karyawan, yang salah. 1. Orang cenderung bekerja sesedikit mungkin. 2. Orang tidak memiliki ambisi, tidak menyukai tanggung jawab, dan lebih suka dipimpin. 3. Orang-orang pada dasarnya egois (tidak berpusat pada organisasi). 4. Orang secara alami menolak perubahan. 5. Orang mudah tertipu, tidak cerdas, dan mudah disesatkan. Teori Y 1. Manajemen bertanggung jawab untuk mengatur berbagai hal untuk memenuhi tujuan ekonomi. 2. Orang pada dasarnya tidak pasif atau menentang kebutuhan organisasi. Organisasi telah mengajarkan mereka untuk menjadi seperti itu ... 3. Manajemen bertanggung jawab untuk mengembangkan kapasitas untuk mengembangkan, untuk menerima tanggung jawab, untuk memimpin, yang hadir pada semua orang. 4. Manajemen bertanggung jawab untuk mengatur berbagai hal sehingga orang dapat mencapai tujuan mereka sendiri dengan mengarahkan upaya mereka sendiri ke arah tujuan organisasi.

Peter Drucker - Manajemen Berdasarkan Tujuan McGregor mengakui bahwa Teori Y-nya konsisten dengan Manajemen Drucker oleh Objectives berbeda dengan Management by Control. Manajemen dengan Tujuan berfokus pada pengidentifikasian hasil yang diinginkan dan bekerja bersama dengan

karyawan untuk menyusun strategi yang berbeda dengan fokus pada strategi, dengan asumsi bahwa mereka akan mengarah pada hasil yang diinginkan. Manajemen dengan Tujuan memerlukan spesifikasi tujuan, sasaran, kegiatan, dan sistem pengukuran yang jelas. (Model logika adalah alat yang cocok dengan MBO.) MBO revolusioner karena menempatkan tujuan dan sasaran di atas meja untuk diskusi daripada mengasumsikan bahwa mereka jelas. Drucker telah menulis tentang "misi," dan pemikirannya tentang topik itu bisa revolusioner. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang bermaksud "Untuk menjual jam tangan berkualitas tinggi sambil memberikan pengembalian yang tinggi kepada investor," memiliki misi yang sangat berbeda dari perusahaan yang bermaksud "Untuk menyediakan pelanggan dengan simbol status utama." Ini mirip dengan perbedaan antara "Menyediakan spektrum penuh dari layanan kesehatan berkualitas," dan "memberikan kenyamanan bagi yang menderita." Pernyataan misi harus operasional, kalau tidak itu hanya niat baik. Pernyataan misi harus fokus pada apa yang benar-benar dicoba dilakukan oleh lembaga dan kemudian melakukannya sehingga semua orang di organisasi dapat mengatakan, Ini adalah kontribusi saya pada tujuan. Menurut Drucker, pernyataan misi yang baik • Berfokus pendek dan tajam • Jelas dan mudah dipahami • Menentukan mengapa kita melakukan apa yang kita lakukan; mengapa organisasi itu ada • Tidak menentukan cara • Mengatakan apa, pada akhirnya, kita ingin diingat untuk Drucker menyukai ini:

William Ouchi - Teori Z Teori Z sering dikaitkan dengan McGregor, tetapi itu bukan bagian dari pekerjaan McGregor, juga tidak benar-benar konsisten secara konseptual dengan atau perpanjangan dari karyanya. Ini sebenarnya lebih konsisten dengan pekerjaan Deming, yang berkembang di Amerika, diekspor ke Jepang, di mana ia bekerja dengan cukup baik bagi perusahaan Jepang untuk menakut-nakuti perusahaan Amerika, dan itu kembali ke Amerika sebagai "manajemen Jepang." cerita. Teori Z percaya bahwa orang-orang secara alami termotivasi untuk melakukan pekerjaan mereka, loyal terhadap perusahaan, dan ingin membuat perusahaan sukses. Efektivitas manajer berasal dari manajemen yang memercayai pekerja untuk merawat mereka dan memungkinkan mereka untuk melakukan pekerjaan mereka. Para pekerja memiliki banyak masukan dan bobot dalam proses pengambilan keputusan. W. Edwards Deming - Manajemen Kualitas Total Deming melihat variasi sebagai penyakit yang mengancam manufaktur AS. Semakin banyak variasi - dalam panjang bagian yang seharusnya seragam, dalam waktu pengiriman, harga, dalam praktik kerja - semakin banyak pemborosan, ia beralasan.

Dari premis ini, ia menetapkan 14 poin untuk manajemen: 1. Ciptakan keteguhan tujuan menuju perbaikan. 2. Adopsi filosofi baru. 3. Hentikan ketergantungan pada inspeksi: membangun kualitas. 4. Akhiri kontrak dengan tender terendah: Memerlukan kualitas dan harga. 5. Tingkatkan terus-menerus dan selamanya. 6. Melembagakan pelatihan tentang pekerjaan untuk semua orang, termasuk manajemen. 7. Kepemimpinan lembaga yang bertujuan membantu orang melakukan pekerjaan yang lebih baik. 8. Usir rasa takut, dan dorong komunikasi dua arah. 9. Hancurkan penghalang antar departemen. 10. Hilangkan nasehat. 11. Hilangkan kuota dan target numerik. Pengganti bantuan dan kepemimpinan yang membantu. 12. Singkirkan hambatan untuk bangga atas pengerjaan, termasuk penilaian tahunan dan Manajemen dengan Tujuan. 13. Melembagakan pendidikan dan pengembangan diri untuk semua orang. 14. Tetapkan komitmen permanen manajemen puncak untuk terus meningkatkan kualitas dan produktivitas dan kewajiban mereka untuk menerapkan semua prinsip ini.

Daniel Katz dan Robert Kahn - System Theory Katz dan Kahn menerapkan teori sistem ke organisasi. Ide-ide berikut dari teori sistem relevan: 1. Impor energi 2. Throughput 3. Output 4. Sistem adalah siklus peristiwa 5. Energi diperlukan untuk mencegah entropi 6. Informasi memberikan umpan balik 7. Homeostasis dicari dari keseimbangan input dan output 8. Sistem secara bertahap membedakan diri dari sistem lain 9. Kesetaraan - banyak jalur dapat menghasilkan hasil yang serupa. Model logika cocok dengan teori sistem. Teori Sistem juga mengarahkan organisasi untuk melihat lingkungan tempat mereka beroperasi - klien, komunitas, penyandang dana, pesaing, badan pengatur. Paul Hersey dan Ken Blanchard - Teori Kepemimpinan Situasional Gaya kepemimpinan yang tepat tergantung pada kematangan pengikut. Dua dimensi memengaruhi efektivitas pemimpin, perhatian pada tugas, dan perhatian pada hubungan. Ini dapat diplot dalam matriks dua-per-dua untuk mengidentifikasi empat gaya kepemimpinan. Orang yang memberi perhatian rendah pada tugas dan

Berbagai Penulis - Teori Kontingensi (Yang artinya berbeda bagi orang yang berbeda) 1. Tidak ada cara terbaik untuk mengelola. 2. Struktur organisasi harus sesuai dengan lingkungan. 3. Subsistem organisasi lebih cocok satu sama lain. 4. Organisasi bekerja paling baik ketika gaya manajemen sesuai dengan sifat pekerjaan dan kelompok kerja.

Organisasi cenderung “organistik” atau “mekanistik,” yang berkorelasi secara longgar dengan fokus pada hasil atau fokus pada proses. Perusahaan manufaktur cenderung berkinerja lebih baik jika mereka mekanistik, sedangkan perusahaan jasa cenderung berkinerja lebih baik ketika mereka bersifat organistik.

James McGregor Burns dan Bernard Bass - Kepemimpinan Transformasional Gagasan kepemimpinan transformasional pertama kali dikembangkan oleh James McGregor Burns pada tahun 1978 dan kemudian diperluas oleh Bernard Bass serta yang lain. Pemimpin transformasional melakukan tiga hal: meningkatkan tingkat kesadaran, dan tingkat kesadaran tentang signifikansi dan nilai hasil yang ditentukan dan cara untuk mencapai mereka; membuat karyawan melampaui kepentingan diri mereka sendiri demi kelompok; dan mengubah tingkat kebutuhan (setelah Maslow) untuk memperluas jangkauan keinginan dan kebutuhan.

Edgar Schein - Budaya Organisasi Setiap organisasi memiliki seperangkat asumsi yang telah diterima agar valid dan karenanya diajarkan kepada pendatang baru. Manifestasi dari asumsi ini menghasilkan budaya organisasi. Budaya dapat berubah hanya ketika asumsi berubah, dan asumsi cenderung berubah hanya dalam menanggapi pengalaman baru. Manajer yang baik mengenali budaya organisasi mereka.

Chris Argyris dan Donald Schoen - Teori dalam Aksi dan Pembelajaran Double Loop Argyris dan Schoen berpendapat bahwa orang memiliki peta mental yang memandu tindakan mereka dan bahwa peta mental itu tidak sama dengan penjelasan atau

teori yang akan mereka berikan untuk menjelaskan tindakan mereka. Yang pertama disebut "teori yang digunakan," dan yang terakhir disebut "teori yang dianut." Mereka berpendapat bahwa efektivitas hasil dari mengembangkan kesesuaian antara teori yang digunakan dan teori yang dianut. Diperlukan refleksi untuk mengungkapkan teori yang digunakan dan untuk mengeksplorasi kesesuaian antara keduanya. Untuk mengilustrasikan penggunaan ide ini, mari kita lihat model. Kami memiliki asumsi yang mengarah pada intervensi yang mengarah pada hasil. Jika hasilnya adalah apa yang kami prediksi, maka asumsi kami cenderung dikonfirmasi. Dalam istilah yang digunakan Argyris dan Schoen, teori-dalampenggunaan kami dikonfirmasi. Ini membawa kita pada gagasan pembelajaran loop tunggal dan pembelajaran loop ganda. Belajar melibatkan deteksi dan koreksi kesalahan. Ketika intervensi tidak menghasilkan hasil yang diinginkan, orang sering mengubah intervensi mereka. Sayangnya, perubahan intervensi mungkin tidak mengarah pada hasil yang berubah. Ini adalah pembelajaran satu putaran. Alternatifnya adalah mempertanyakan asumsi, yang kemungkinan akan mengarah pada perubahan intervensi, yang kemudian cenderung mengarah pada hasil yang lebih baik. Ini ilustrasi dengan jargon teknis yang menggantikan bahasa sederhana yang digunakan di atas. Ide-ide ini kemudian diperluas ke apa yang Argyris dan Schoen sebut Model I dan Model II, tetapi apa yang telah direvisi oleh Roger Schwarz dan disebut Model Kontrol Unilateral dan Model Pembelajaran Mutual.

Peter Senge - Organisasi Pembelajaran Peter Senge dipengaruhi dan dibangun di atas karya Argyris dan Schoen. Bukunya yang laris adalah The Fifth Discipline. Organisasi pembelajaran adalah organisasi di mana orang terus memperluas kapasitas mereka untuk menciptakan hasil yang benar-benar mereka inginkan, di mana pola-pola pemikiran yang baru dan luas dipupuk, di mana aspirasi kolektif dibebaskan, dan di mana orang terus belajar untuk melihat keseluruhan bersama-sama. Lima disiplin membedakan organisasi belajar dari organisasi yang lebih tradisional: Sistem berpikir Penguasaan pribadi Model mental Membangun visi bersama

Pembelajaran tim Ide-ide ini konsisten dengan garis besar model pembelajaran bersama di atas.

Karl-Erik Sveiby - Manajemen Pengetahuan Karl-Erik Sveiby, David Snowden, dan lainnya telah membangun karya Senge, Argyris, Schoen, dan lainnya untuk mengembangkan Manajemen Pengetahuan, yang menggabungkan gagasan bahwa aset intelektual organisasi terkait dengan kinerjanya. Ini terkait dengan ide Drucker dari 1960-an pekerja pengetahuan. Manajemen pengetahuan tumpang tindih dengan berbagai bidang seperti kecerdasan buatan, manajemen informasi, dukungan keputusan, dan ilmu perpustakaan. Ini mungkin salah satu gelombang baru, atau mungkin mode lain yang lewat.

Robert K. Greenleaf - Kepemimpinan Pelayan Saya akan selesai dengan satu set ide tambahan. Ini bukan merupakan teori atau model, tetapi mereka lebih merupakan pendekatan kepemimpinan.# Greenleaf mengatakan bahwa manajemen adalah "kemampuan untuk menyatakan tujuan dan mencapainya, melalui upaya orang lain, dan memuaskan mereka yang penilaiannya dihormati, di bawah kondisi stres." Ia menempatkan penekanan besar pada perilaku etis. Dia mengidentifikasi sepuluh karakteristik kritis dari pemimpin-pelayan: 1. mendengarkan 2. empati 3. penyembuhan 4. kesadaran 5. persuasi 6. konseptualisasi 7. tinjauan ke masa depan 8. penatalayanan 9. komitmen untuk pertumbuhan orang 10. membangun komunitas

Barbara Kellerman telah menulis sebuah buku berjudul Bad Leadership: How It Happens, Why it Matters. Dia mengidentifikasi dua kategori pemimpin yang buruk: tidak efektif dan tidak etis. Dia mengidentifikasi tiga tipe yang cocok dengan kategori pertama — tidak kompeten, kaku, dan melewati batas — dan dia mengidentifikasi tiga tipe yang cocok dengan kategori kedua — tidak berperasaan, korup, picik, jahat. Dia menggunakan contoh untuk menggambarkan pendapatnya. Inilah beberapa di antaranya. Tidak kompeten - Juan Antonio Samaranch, kepala Komite Olimpiade Internasional selama era yang menyebabkan skandal terkenal Salt Lake City yang melibatkan korupsi terang-terangan. Kellerman mengatakan bahwa ini terjadi karena Samaranch memutar "mata yang buta dan telinga yang tuli" dengan apa yang sedang terjadi. Rigid - Mary Meeker, seorang analis keuangan di Wall Street, yang kepatuhannya terhadap model yang sesuai dengan gelembung saham teknologi menyebabkan meledaknya saham teknologi dan kerugian jutaan bagi banyak kliennya. Intemperate - Marion Barry, Jr., walikota Washington, D.C., yang kecanduan obatobatan kemungkinan berkontribusi pada ketidakmampuannya untuk menghindari krisis keuangan dan skandal korupsi yang merusak kotanya selama masa jabatannya. Callous - Al Dunlap, CEO Sunbeam, yang memberhentikan 40% dari tenaga kerja tanpa meningkatkan nilai pemegang saham. Corrupt - William Aramony, kepala United Way of America, yang terpaksa mengundurkan diri setelah bukti korupsi besar dan yang akhirnya dihukum atas dua puluh lima tuduhan seperti konspirasi untuk menipu, penipuan surat, dan penipuan kawat. Insular - Bill Clinton, Presiden Amerika Serikat, yang mengabaikan kesejahteraan minoritas Tutsi di Rwanda, berkontribusi pada pembunuhan ratusan ribu orang. Jahat - Radovan Karadzic, Presiden pemerintahan Serbia Bosnia, yang kebijakannya mempromosikan pemerkosaan sistematis sebagai senjata perang dan yang mempromosikan pembunuhan ribuan warga sipil Muslim. Kellerman dengan bijak menunjukkan bahwa kepemimpinan yang buruk terjadi dalam suatu konteks, dan bagian dari konteks itu termasuk orang-orang yang mau mengikuti. Dia menyarankan kita untuk bertanggung jawab atas tindak lanjut kita. Kellerman juga menawarkan saran kepada para pemimpin untuk membantu mencegah kepemimpinan yang buruk:

• Batasi masa kerja Anda • Berbagi kekuatan • Jangan percaya sensasi Anda sendiri • Dapatkan nyata, dan tetap nyata • Kompensasi atas kelemahan Anda • Tetap seimbang • Ingat misi • Tetap sehat • Mengembangkan sistem dukungan pribadi • Jadilah kreatif • Ketahui dan kendalikan selera makan Anda • Jadilah reflektif

Saya pikir itu saran yang bagus. Sumber: www.csub.edu/~bhartsell/week1lecture06.doc

LATIHAN

1. Sebutkan perbedaan dan persamaan pemimpin dan manajer 2. Bagaimana cara seseorang untuk melatih dirinya menjadi pemimpin 3. Apakah organisasi mahasiswa intra kampus dan ekstra kampus memadai untuk melatih mahasiswa menjadi pemimpin? Jelaskan!