Manajemen : Pengembangan Organisasi

DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI Desain organisasi: penentuan struktur organisasi yang paling memadai untuk strategi, orang, teknologi dan tugas organisasi. Struktur organisasi: cara yang dipakai untuk membagi, mengorganisasikan dan mengkoordinasikan aktivitas organisasi. Langkah pertama yang amat penting dalam pengorganisasian, yang dilakukan setelah perencanaan, adalah proses mendesain organisasi. Pola hubungan spesifik yang diciptakan manajer dalam proses ini disebut struktur organisasi. Pengorganisasian: proses manajerial yang berkelanjutan. Empat langkah mendasar ketika seorang manajer mulai membuat keputusan mengenai pengorganisasian: 1. Pembagian pekerjaan: membagi seluruh beban pekerjaan menjadi banyak tugas yang secara wajar dan nyaman dapat dilaksanakan oleh individu atau kelompok. 2. Departementalisai:menggabungkan tugas secara logis dan efisien,pengelompokan

karyawan dan tugas. 3. Hierarki organisasi: sesuatu yang dihasilkan oleh adanya hubungan “penetapan siapa yang member laporan kepada siapa dalam organisasi”. 4. Koordinasi: penetapan mekanisme yang menyatukan aktivitas departemental menjadi suatu kesatuan dan memonitor keefektifan integrasi tersebut. PEMBAGIAN PEKERJAAN “Kadangkala Pembagian Kerja dinamakan dengan Pembagian Tenaga Kerja, namun lebih sering digunakan Pembagian Kerja karena yang dibagi-bagi adalah pekerjaannya, bukan orangnya.” Bagaimana pembagian pekerjaan meningkatkan produktivitas? pembagian pekerjaan menciptakan tugas yang lebih sederhana yang dapat dipelajari dan diselesaikan dengan relatif cepat. menjadi pakar dalam pekerjaan tertentu.

Memperkuat spesialisasi, ketika seseorang Menciptakan variasi pekerjaan, sesuai

dengan kemampuan masing-masing orang. Kerugian: 1. Perasaan terasing pada tiap pegawai  jika tidak ada pengendalian 2. Kebosanan  diakibatkan oleh spesialisasi tugas yang menjadi pengulangan dan

tidak memuaskan secara pribadi.

DEPARTEMENTALISASI Yaitu pengelompokan menjadi departemen aktivitas pekerjaan yang serupa dan secara logis berhubungan. HIERARKI ORGANISASI 2 konsep penting dalam hierarki: 1. Span of management control (rentang kendali manajemen/rentang manajemen)

: jumlah bawahan yang melapor langsung kepada manajer tertentu. 2. Chain of command: rencana yang menentukan siapa melapor kepada siapa dalam

sebuah organisasi  jalur pelaporan seperti ini merupakan sifat menonjol dari semua bagan organisasi.

Skema hierarki tinggi dan hierarki datar. Mengapa pemilihan rentang kendali manajemen yang tepat itu perlu? 1. Rentang itu dapat mempengaruhi apa yang terjadi pada hubungan kerja dalam sebuah

departemen tertentu. Rentang terlalu lebar  terlalu banyak yang harus diperhatikan manajer, p[engarahan tidak sampai dengan maksimal kepada karyawan. Rentang terlalu sempit tidak efisien, sebab tenaga manajer kurang dimanfaatkan. 2. Rentang dapat mempengaruhi kecepatan pembuatan keputusan dalam situasi yang harus melibatkan berbagai tingkat dalam hierarki organisasi. Rentang kendali manajemen sempit  hierarki tinggi Rentang kendali manajemen lebar  hierarki datar

Tidak ada rentang manajemen yang ideal. Pemilihan rentang manajemen yang sesuai harus mempertimbangkan berbagai faktor seperti: lingkungan, kemampuan manajer dan karyawan. Rentang manajemen yang lebih lebar sesuai untuk manajer dan karyawan yang lebih berpengalaman. Hierarki tinggi dapat menjadi hambatan untuk membuat keputusan yang cepat.  hierarki & rentang kendali manajemen dapat dan harus berubah sesuai waktu. KOORDINASI Tanpa koordinasi: orang kehilangan pandangan terhadap perannya dalam organisasi secara total, tergoda untuk mendahulukan kepentingan departemen sendiri, mengorbankan sasaran organisasi. Seberapa jauh koordinasi yang diperlukan tergantung sifat pekerjaan yang dilakukan & tingkat saling ketergantungan antar individu/tim. Organisasi yang menentukan tujuan prestasi kerja tinggi memerlukan lebih banyak koordinasi.

kelebihan pembagian kerja

•

Tugas dapat

kekurangan lebih

sederhana,

dipelajari

dan

diselesaikan dengan relatif

•

Pegawai merasa terasing

•

Kebosanan

•

Butuh lebih banyak SDM

cepat

departementalisasi

•

Memperkuat spesialisasi

•

Lebih terorganisir karena terbagi dalam kelompok-

untuk mengepalai setiap

kelompok serupa

departemen •

hierarki organisasi relatif

koordinasi

Birokrasi lebih lama

relatif

Menguntungkan untuk pekerjaan Butuh waktu dan SDM lebih non-rutin, tidak dapat diperkirakan, untuk koordinasi. saling ketergantungan tinggi.

Faktor-faktor yang mempengaruhi struktur organisasi: •

Strategi organisasi

•

Skala organisasi

•

Teknologi

•

Lingkungan

Tipe struktur organisasi: 1. Departementalisasi fungsional 2. Departementalisasi menurut produk

3. Departementalisasi berdasarkan pelanggan 4. Departementalisasi berdasarkan geografis 5. Departementalisasi berdasarkan matriks

KEKUASAAN Kekuasaan adalah kemampuan untuk memberikan pengaruh pada orang lain artinya suatu kemampuan untuk mengubah sikap atau tingkah laku individu atau kelompok. Di suatu organisasi, manajer menggunakan kekuasaan kemudian ia akan memberikan pengaruh kepada karyawan di bawahnya. Akan tetapi Para manajer juga harus menyadari bahwa kekuasaan bukan hanya dimiliki oleh mereka melainkan di tingkat bawah para anggota organisasi juga mempunyai kekuasaan informal yang cukup besar yang didasari oleh pengetahuan, keterampilan atau sumber daya yang mereka miliki. Seorang manajer tidak hanya menerima dan memahami kekuasaan sebagai suatu bagian integral pekerjaannya tetapi juga harus memahami bagaimana menggunakan kekuasaan tersebut, bukan menyalahgunakannya.

Bentuk – bentuk kekuasaan: 1.

Kekuasaan pribadi (personal power) Kekuasaan yang di dapat dari pengikut dan didasarkan pada seberapa besar pengikut tersebut mengagumi, respek dan terikat pada pemimpin. Yang termasuk kekuasaan personal adalah kakuasaan keahlian dan kekuasan rujukan.

2. Kekuasaan posisi (position power) Kekuasaan yang di dapat dari wewnang formal organisasi. Besarnya tergantung pada besarnya pendelegasian orang yang menduduki posisi tersebut. Yang termasuk dalam kekuasaan posisi adalah kekuasaan memaksa, kekuasaan menghagai, kekuasaan sah dan kekuasaan pengendali informasi.

Sumber kekuasaan menurut John Brench dan Bertram Raven: 1. Kekuasaan menghargai (reward power) Kekuasan yang di dasarkan pada kemampuan seseorang pemberi pengaruh untuk memberi penghargaan pada orang lain yang dipengaruhi untuk melaksanakan perintahnya (berupa bonus,perkembangan karir sampai senioritas atau persahabatan) Misalnya adalah kekuasaan seorang supervisor untuk memberi tugas kepada karyawannya. 2. Kekuasaan memaksa (coercive power) Kekuasaan berdasarkan kemampuan orang untuk menghukum orang yang di pengaruhi jika tidak mau mengikuti perintah atau persyaratan (teguran sampai hukuman) 3. Kekuasaan sah (legimate power) Kekuasaan formal yang diperoleh berdasar hukum atau aturan yang timbul dari pengakuan

seseorang

yang

dipengaruhi

bahwa

pemberi

pengaruh

berhak

menggunakan pengaruh sampai batas tertentu. Kekuasan sah terbentuk dari nilai – nilai intern karena seseorang tersebut telah diangkat menjadi pemimpinnya. Misalnya hak seorang menejer untuk menetapkan jadwal kerja. 4. Kekuasaan keahlian (expert power) Kekuasaan yang di dasarkan pada persepsi atau keyakinan bahwa pemberi pengaruh mempunyai keahlian relevan atau pengetahuan khusus yang tidak dimiliki oleh orang yang di pengaruhi. (presiona atau tenaga ahli) Misalnya kita melakukan apa yg diperintah oleh dokter kita, kita mengakui akan kekuasaan keahlian mereka.

5. Kekuasaan rujukan (referent power) Kekuasaan berdasarkan pada keinginan dari orang yang dipengaruhi untuk menjadi seperti

atau

menyamakan

dirinya

dengan

pemberi

pengaruh.

(karisma,keberanian,simpatik) Misalnya manajer yang populer dan teliti akan mempunyai kekuasaan rujukan bila karyawan termotivasi unuk meniru kebiasaannya. Seorang manajer berpotensi untuk menggunakan kelima dasar kekuasaan di atas. Kekuasaan sah,kekuasaan menghargai dan kekuasaan memaksa sangat melekat dalam posisi. Tetapi kekuasaan keahlian dan rujukan tidak dapat diberikan kepada manajer bersama dengan jabatan. Pandangan kekuasaan : 1.

Pandangan negatif Kekuasaan untuk mempunyai kekuasaan atas diri orang lain yang kurang beruntung dan mengaggap orang lain sebagai pion untuk digunakan atau di korbankan untuk memenuhi kebutuhan tertentu. Pandangan ini akan menyebabkan kegagalan bagi pemilik kekuasaan karena orang yang dijadikan pion cenderung akan menentang dan akan menerima dengan sangat pasif.

2. Pandangan positif Kekuasaan yang paling baik dicirikan dengan perhatian untuk stuktur kelompok. Manajer akan mendorong anggota kelompok untuk mengembangkan kekuatan dan kompetensi yang dibutuhkan untuk menjadi sukses sebagai individu dan sebagai anggota dari organisasi. Karakteristik kunci menangani kekuasaan dengan sukses (John P Kotter) 1. Peka terhadap sumber kekuasan mereka. Mereka menjaga tindakan tetapi tetap

konsisten dengan harapan orang. Misalnya mereka tidak mencoba menerapkan kekuasaan keahlian dari satu bidang dalam bidang lain. 2. Mengakui perbedaan biaya, risiko dan manfaat dari 5 kekuasaan dasar. Mereka

menggunaan dasar kekuasaan manapun yang sesuai dengan situasi atau orang tertentu. 3. Menghargai bahwa setiap dasar kekuasan mempunyai keunggulan. Mereka mencoba

mengembangkan keterampilan dan kredibilitas mereka sehingga dapat menggunakan metode apapun yang paling baik. 4. Mepunyai sasaran karier yang membuat mereka mengembangkan dan menggunakan

kekuasaan. mereka mencari pekerjaan yang akan membina keterampilan mereka,

membuat orang merasa tergantung padanya dan menggunakan salah satu tipe kekuasaan yg paling mungkin untuk dipakai. 5. Bertindak secara wajar dan mengembangkan kendali diri. Mereka menghindari

menonjolkan kekuasaan secara angkuh dan mencoba untuk bertindak kasar bila tidak diperlukan. 6. Memahami bahwa kekuasaan perlu untuk melaksanakan pekerjaan. Mereka merasa

senang menggunakan kekuasaan untuk mendorong keberhasilan pelaksanaan tugas oganisasi. Manajer yang sukses mempunyai kebutuhan untuk mempengaruhi orang lain lebih untuk kepentingan orang dalam organisasi, bukannya untuk menambah kekuasaan diri sendiri. Manajer yang menggunakan kekuasaan mereka dengan kedali diri akan lebih efektif dari pada memupuk kekuasaan untuk memuaskan kebutuhan mendominasi orang lain. Manajer yang baik adalah manajer yang mendorong semangat tim, mendukung karyawan dan menghargai prestasi mereka dan oleh karena itu meningkatkan moral mereka. Kekuasaan menjadi mudah terlembaga, tapi bagi mereka yang dipercaya orang lain, memiliki kekuasaan terlihat lebih mudah untuk mempengaruhi orang lain. Seorang penulis terkenal, Rosabeth Moss Kanter, mengusulkan sejumlah cara anggota sebuah organisasi untuk dapat memperoleh kekuasaan yang tertulis dalam arti kunci kekuasaan organisasi kanter.

Arti kunci kekuasaan organisasi Kanter adalah 1. Aktivitas luar biasa. memuat perubahan, menempati suatu posisi atau berhasil

mengambil risiko yang besar akan mendorong kepemilikan kekuasaan. 2. Visibilitas. menjadi dikenal atau memperoleh kesempatan diperkenalkan kepada

pemegang kekuasaan dan bahkan melakukan aktivitas tertentu yang tampaknya resikonya lebih besar dari pada yang sebenarnya akan mendorong kesuksesan dengan menggunakan kekuasaan yang dimiliki. 3. Relevansi. memiliki kekuasaan yang berhasil berarti mampu menyelesaikan masalah

organisasi yang otentik atau akurat. 4. Sponsor. memiliki sponsor atau mentor (seseorang yang memberi nasehat kepada

anda mengenai cara agar berhasil dalam organisasi) dapat menjadi sumber kekuasaan informal , terutama bila sponsor menikmati kekuasaan yang cukup besar.

Kekuasaan adalah fakta penting dari kehidupan organisasi. Manajer tidak hanya harus menerima dan memahaminya sebagai bagian dari pekerjaan, tetapi juga harus belajar cara menggunakannya tanpa menyalahgunakannya untuk mencapai sasaran sendiri dan organisasi. Salah satu bentuk kekuasaan adalah wewenang. Wewenang : hak untuk memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tujuan dapat tercapai. Memberi wewenang termasuk memberikan kebebasan dan tanggung jawab kepada karyawan utntuk melakukan pekerjaannya menurut cara terbaik menurutnya, tanpa harus meminta petunjuk orang yang mempunyai wewenang lebih tinggi.

Sumber wewenang 1. Wewenang formal (pandangan klasik / classical view) Wewenang pemberian atau pelimpahan dari suatu tingkat yang tinggi ke tingkat yang lebih rendah. 2. Wewenang penerimaan (acceptance theory of authority) Sudut pandang wewenang adalah penerima perintah, bukan pemberi perintah. Pandangan ini berarti bahwa tidak semua perintah dipatuhi oleh penerima perintah. Penerima perintah akan menentukan apakah akan menerima perintah atau tidak.

Dua pandangan wewenang formal

menjamin hak untuk mempunyai property dan mengendalikan bisnis. Manajer memberikan perintah

kan Perintah

Manajer memberikan Perintah

Pertimbangan (menerima atau tidak)

Perintah dipatuhi

PANDANGAN KLASIK

penerimaa n

Tidak menerima

PANDANGAN PENERIMAAN

Menurut Chester I Bernard, seseorang akan memenuhi perintah apabila dipenuhi kondisi berikut : 1. Dia dapat memahami komunikasi 2. Ia percaya bahwa perintah tersebut tidak bertentangan dengan tujuan organisasi 3. Perintah tersebut tidak bertentangan dengan kepentingan pribadi secara keseluruhan 4. Secara fisik dan mental mampu menjalankan perintah tersebut. Agar wewenang yang dimiliki oleh seseorang dapat ditaati oleh bawahan maka diperlukan adanya = 1. Kekuasaan (power) 2. Tanggung jawab dan akuntabilitas Tanggung jawab adalah suatu kewajiban untuk melakukan sesuatu yang timbul bila seorang bawahan menerima wewenang dari atasannya. akuntabilitas adalah permintan pertanggung jawaban atas pemenuhan tanggung jawab yang dilimpahkan kepadanya. Wewenang yang diberikan besarnya harus sama dengan tanggung jawab yang akan diberikan, dan diberikan kebebasan untuk menentukan keputusan – keputusan yang akan diambil. 3. Pengaruh (influence) Yaitu transaksi dimana seseorang dibujuk oleh orang lain untuk melakukan suatu kegiatan sesuai dengan harapan orang yang mempengaruhi.pengaruh dapat timbul karena status jabatan, kekuasaan, dan menghukum , pemilikan informasi lengkap juga penguasaan saluran informasi yg lebih baik. Dalam banyak organisasi, manajer membagi wewenang menjadi wewenang lini, wewenang staf dan wewenang fungsional. Wewenang ini dibedakan menurut jenis kekuasaan yang menjadi dasarnya. A. Wewenang Lini

Wewenang Lini yaitu atasan langsung memberi wewenang kepada bawahannya, wujudnya dalam wewenang perintah dan tercermin sebagai rantai perintah yang diturunkan ke bawahan melalui tingkatan organisasi. Wewenang ini diiliki oleh menejer lini yg mengambil keputusan untuk mencapai tujuan organisasi secara langsung. Dalam bagan organisasi, wewenang lini digambarkan oleh garis yg menghubungkan menejemen pusat sampai ke menejemen tingkat bawah. B. Wewenang Staf Wewenang staf dilakukan oleh seseorang atau sekelompok orang yang memberikan jasa atau nasehat kepada manajer lini. Staf ahli biasanya merupakan istilah yang menggambarkan posisi tersebut. Staf ahi memberikan nasehat berdasarkan keahlian, pengalaman atau riset dan analisis yang diperlukan , termasuk bantuan pelaksanaan kebijakan, monitor dan pengendalian. Staf di dalam melaksanakan fungsinya tidak secara langsung terlibat dalam kegiatan utama perusahaan atau organisasi. Contoh dari anggota dengan wewenang staf adalah anggota depaartemen akuntansi dan personalia.

C. Wewenang Fungsional Wewenang

fungsional

adalah

wewenang

anggota

staf

departemen

untuk

mengendalikan akivitas departemen lain karena berkaitan dengan tanggung jawab staf spesifik. Wewenang ini biasanya diberikan kepada individu untuk melengkapi wewenang lini dan wewenang staf yg telah dimiliki.Fungsi keuangan dan akuntansi sering diberikan wewenang fungsional DELEGASI Delegasi adalah memberikan wewenang formal kepada orang lain (kekuasaan sah) dan tanggung jawab untuk melaksanakan aktivitas tertentu. Pendelegasian perlu agar organisasi dapat berjalan secara efisien. KEUNTUNGAN DELEGASI -Makin banyak tugas manajer yang dapat didelegasikan, semakin besar peluang mereka untuk mencari dan menerima lebih banyak tanggung jawab dari manajer tingkat yang lebih tinggi.

-Manajer akan mencoba tidak hanya mendelegasikan masalah rutin, tapi juga tugas yang memerlukan pemikiran dan inisiatif, dengan demikian mereka akan terbebas untuk berfungsi dengan efektivitas maksimal untuk organisasi. -Karyawan dapat menerima tanggung jawab dan mempraktekkan cara menilai. Ini bukan hanya membantu melatih mereka tapi jugamembangkitkan rasa percaya dri dan kemampuanuntuk mengambil inisiatif. -Tindakan ini seringkali membuat keputusan yang lebih baik, karena karyawan berada paling dekat dengan “tempat tindakan dilaksanakan” kemungkinan memiliki pandangan yang lebih jelas tentang fakta. -Delegasi yng efektif juga mempercepat pembuatan keputusan. Waktu yang amat berharga dapat terbuang percuma kalau karawan harus mendapat persetujuan manajer sebelum membuat keputusan. HAMBATAN TERHADAP DELEGASI -Manajer terlalu kacau atau tidak fleksibel untuk mendelegasikan pekerjaannya secara efektif. -Rasa tidak tentram dan bingung mengenai siapa ang akhirnya bertanggung jawab untuk tugas spesifik, manajer atau karyawan. -Ada manajer yang taku dengan mendelegasikan akan mengurangi wewenang mereka sendiri. PENDELEGASIAN YANG EFEKTIF -Prasyarat: 1. Kesediaan manajer untuk memberikan kebebasan pada karyawannyauntuk menyelesaian tugas yang didelegasikan. 2.Komunikasi terbuka antara manajer dan karyawan. 3. Kemampuan manajer untuk menganalisis faktor-faktor seperti sasaran organisasi, persyaratan tugas, dan kemampuan karyawan. -Tugas dari delegasi efektif: 1.Putuskan tugas mana yang dapat didelegasikan. 2.Putuskan siapa yang akan mendapat penugasan.

3.Siapakan sumber daya yang memadai untuk melaksanankan tugas yang didelegasikan. 4. Delegasikan tugas tadi. 5. Bersiap untuk melakukan campur tangan, bila perlu. 6.Tetapkan sistem umpan balik.

DESENTRALISASI DAN SENTRALISASI Seberapa jauh wewenang formal didelegasikan oleh manajer di seluruh organisasi erbentang dalam kontinuum dari desentralisasi dan sentralisasi. Dalam sebuah organisasi yang terdesentralisasi, wewenang dan tanggung jawab dan tanggung jawab dalam jumlah besar diteruskan ke bawah lewat hierarki organisasi. Dalam organisasi yang relatif tersentralisasi, wewenang dan tanggung jawab yang cukup besar tetap berada di puncak hierarki. KEUNTUNGAN DAN KERUGIAN Desentralisasi mempunyai keuntungan yang sama dengan delegasi -Manajer puncak yang terbebas dari beban -Pembuatan keputusan yang seringkali lebih baik karena keputusan dilakukan lebih dekat dengan tempat indakan dilaksanakan -Pelatihan, moral, dan inisiaif di tingkat bawah yang lebih baik -Lebih fleksibel serta pembuatan keputusan lebih cepat dalam lingkungan yang berubah dengan cepat. Desentralisasi total, tanpa koordinasi dari kepemimpinan pusat tentu tidak diinginkan. Keuntungan desentralisasi (Winick): 1.Kedekatan dengan pasar. 2.Pengetahuan Lokal

3.Penerimaan dan pengetahuan pelanggan. 4. Kenyamanan penyalur Keuntungan sentralisasi (Major): 1.Keterampilan khusus, bakat, dan teknologi kadang-kadang tidak mungkin diperoleh dan tidak praktis alau ditempatkan di berbaai lokasi. 2. Lokasi desentralisasi biasanya berarti tambahan biaya umum dan administrasi serta tambahan staf. Koordinasi produk, uang, dan pengendalian juga menambah biaya lokasi desentralisasi. 3. Perbaikan dalam teknologi komunikasi baru-baru ini mempermudah pergerakan uang, informasi kredit, transportasi, dan pemrosesan data dari lokasi sentral. Yang penting dipikirkan adalah sejauh mana desentralisasi harus dilakukan. TANTANGAN DESENTRALISASI -Perlu pelatihan manajer yang lebih lengkap -Perlunya staf tambahan FAKTOR YANG MEMPENGARUHI DESENTRALISASI 1.Pengaruh lingkungan, seperti karakteristik pasar, tekanan kompetitif, dan ketersediaan material. 2.Ukuran organisasi dan kecepatan pertumbuhan. 3.Karakteristik lain dari organisasi, seperti biaya suatu keputusan, preferensi manajemen puncak, budaya organisasi, dan kemampuan manajer tingkat bawah.

DESAIN PEKERJAAN -Desain pekerjaan adalh wahana yang secara sitematis mengimplementasikan tingkat desentralisasi yang diinginkan dan diyakini manajer perlu untuk mengejar sasaran organisasi . -Usaha untuk meningkatkan mutu telah mendorong redesain pekerjaan banyak organisasi. PENDEKATAN TERHADAP DESAIN PEKERJAAN -Ada tiga cara memandang subyek desain pekerjaan

1.DesainPekerjaan Mekanistik Pekerjaan didekati secara sederhana dan efisien, wewenang yang ada membutuhkan sedikit kekuasaan keahlian. Didekati dengan melihat pekerjaan yang melakukan stu dua hal sederhana yang mudah dipelajari dan dilakukan. 2.Desain Pekerjaan Motivasional -Ada lima macam dimensi inti pekerjaan (J. Richard Hackman dkk.) yaitu

variasi

keterampilan, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik yang uraiannya dapat dilihat pada tabel

KARAKTERISTIK

URAIAN

TINGKAT TINGGI

TINGKAT RENDAH

Berbagai

Melaksanakan

ketrampilan-sejauh

berbagai tugas yang

mana

Pendesain pakaian

Pengirim pesan

berbagai menantang

keterampilan bakat

dan kecerdasan

dan

diperlukan mengembangkan

untuk menyelesaikan keterampilan tugas yang diberikan Identitas

koordinasi

tugas- Menangani

sejauh

dalam

seluruh Pendesain perangkat Pekerja

mana fungsi pekerjaan dari lunak

di

perakitan

pekerjaan melibatkan awal hingga akhirdan penyelesaian

unit, mampu menunjukkan

proyek,

atau bagian

potongan lain

pekerjaan yang

yang

pekerjaan berwujud

dapat sebagai hasilnya

dikenali. Signifikansi sejauh

tugas- Terlibat dalam suatu Pengendali lalu lintas Tukang cat rumah mana fungsi

pekerjaan udara

pekerjaan

yang penting untuk

mempengaruhi

kesejahteraan,

pekerjaan atau hidup keselamatan, orang lain, di dalam mungkin atau

di

luar menyelamatkan

dan

lini

organisasi

hidup orang lain

Otonomi-sejauh

Bertanggung

mana

kebebasan untuk

jawab Manajer proyek

sukses

atau

individual

pada gagalnya

fungsi

pekerjaan

dan pekerjaan

dan

kebebasan

store

mampu

menentukan serta

Kasir di department

jadwal merencanakan jadwal

menetapkan pekerjaan,

prosedur

mutu

untuk pengendalian,

dan

melaksanakan tugas sebagainya. tadi Umpan balik-sejauh Belajar mana

mengenai Atlit profesional

Satpam

individu efektivitas

menerima informasi pelaksanaan spesifik menyalahkan, sebagainya)

(pujian, pekerjaan seseorang dan melalui evaluasi yang jelas dan langsung

mengenai efektivitas dari pelaksanaan

seorang

supervisor atau rekan atau

hasil

dari

pekerjaan itu sendiri

-Dalam redesain pekerjaan ada dua cara memberikan wewenang yaitu a) Perluasan pekerjaan - penggabungan berbagai operasi pada tingkat yang serupa menjadi suatu pekerjaan untuk menyediakan variasi kepada pekerja dan meningkakan motivasi dan kepuasan mereka; menunjukkan bertambahnya cakupan kerja b)Pengayaan pekerjaan – penggabungan beberapa aktivitas dari potongan vertikal organisasi menjadi satu pekerjaan untuk memberikan otonomi dan tanggung jawab lebih besar kepada pekerja. Bertambahnya kedalaman kerja. 3.Desain Pekerjaan Secara Biologis Pendekatan yang seluruhnya baru dan disebut ergonomik, yaitu merupakan usaha sistematik untuk membuat pekerjaan seaman mungkin. Aplikasi ergonomik semakin lama semakin populer, terutama dalam kaitannya dengan undang-undang.

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA A. Pengertian MSDM MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja secara efisien dan efektif sehingga tercap ai tujuan bersama perusahaan,karyawan dan masyarakat.

B. Fungsi Operasional MSDM Fungsi operasional dalam Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan basic ( dasar ) pelaksanaan

proses

MSDM

yang

efisien

dan

efektif

dalam

pencapaian

tujuan

organisasi/perusahaan. Fungsi operasional tersebut terbagi 5 ( lima ), secara singkat sebagai berikut: Fungsi Pengadaan adalah proses penarikan ,seleksi,penempatan,orientasi,dan induksi untuk mendapatkan k aryawan yang sesuai kebutuhan perusahaan.( the right man in the right place). Fungsi Pengembangan adalah proses peningkatan ketrampilan teknis,teoritis,konseptual, dan moral kar yawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan latihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kin i maupun masa depan. Fungsi Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak lansung berbentuk uang atau barang kepada karyawan sebagai imbal jasa

(output) yang diberikannya kepada perusahaan.

Prinsip kompensasi adalah adil dan layak sesuai prestasi dan tanggung jawab karyawan tersebut. Fungsi Pengintegrasian adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan kar yawan, sehin gga tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan.Dimana Pengintegrasian adalah hal yang penting dan sulit dalam MSDM, karena mempersatukan du a aspirasi/kepentingan yang bertolak belakang antar a karyawan dan perusahaan. Fungsi Pemeliharaan adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan lo yalitas karyawan agar tercipta hubungan jangka panjan Pemeliharaan yang baik

dilakukan dengan p rogr am K3 ( Keselamatan dan Kesehatan Kerja ) . C. Peran Strategik MSDM Perubahan teknologi yang sangat cep at, memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkugnan usahanya. Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsi manajeman sumber daya manusia yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi, yan g berkaitan den gan perekrutan pegawai staffing ,coordinating yang dilakukan oleh bagian personalia saja. Saat ini manajeman SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi, untuk bersama-sama

mencap ai

sasaran

yang

sudah

ditetapkan

serta

memiliki

fungsi

perencanaan yang sangat strategik dalam o rganisasi, den gan kata lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat strategik. Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban

untuk : memahami

perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harus mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi internasional yang mulai memasuki bisnis akibat informasi yan g berkembang cepat. Perubahan paradigma dari manajemen SDM tersebut telah memberikan fokus yang berbed a dalam melaksanakan fungsinya di dalam organisasi. Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian tujuan strategi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan den gan mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh keberhasilan. Tingkat

integrasi

antara

perencanaan

strategis

dengan

fungsi-fungsi

SDM

terwujud dalam empat macam hubungan : 1. Hubungan Administrasi Disini manajer puncak dan manajer fungsional yuang lainn ya menganggap fungsi SDM relatif tidak penting dan memand ang manusia bukan sebagai keterbatasan maupun aset perusahaan dalam pengambilan keputusan bisnis. 2. Hubungan Satu Arah Terdapat hubugan skuensial antara perencanaan strategis dengan fungsi-fungsi SDM. Fungsi SDM merancang program dan sistem untuk mendukung tujuan strategis perusahaan. Jadi SDM bereaksdi terhadap inisiatif strategis tetapi tidak memiliki pengaruh, karena meskip un sudah dianggap penting namun belum dian ggap sebagai mitra bisnis yang strategis.

3. Hubungan Dua Arah Ditandai

dengan

hubungan

resiprokal

dan

saling

ketergantungan

antar a

perencanaan strategi dengan SDM. Fungsi SDM dipandang penting dan dapat diperaya. SDM berperan dalam penentuan arah strategis perusahaan dan sudah dijadikan mitra strategis. 4. Hubungan Integratif Ditandaioleh hubungan yang dinamis dan inter aktif antar fun gsi-fun gsi SDM dan perencanaan strategis. Di sini manajer SDM dipandang seb agai sebenar-benarnya mitra bisnis staregis dan dilibatkan dalam keputusan strategis. D. Faktor Pendorong Pembentukan Integrasi yang Efektif Lingkungan : Kekuatan lingkungan yang sangat berperan dalaam persaingan yang semakin meningkat, perubahan teknologi dan perubahan femografi tenaga kerja Sejarah dan kultur organisasi : Budaya organisasi yang berorientsi pada sumber daya manusia yang kuat mampu mengembangkan hubungan alamiah antara kegiatan sumber daya manusia dengan perencanaan strategis. Strategis : Strategi pemusatan pada satu jenis bisnis inti dapat memacu potensi bagi terciptanya hubungan perencanaan strategis dengan sumber daya man usia

yang

semakin integratis karena memungkinkan dikembangkannya dan diterapkannya program dan sistem sumber daya manusia di seluruh perusahaan. Struktur : Penempatan unit sumber daya manusia dalam struktur organisasi, senior eksekutif sumber daya manusia di beri status sama seperti direktur fungsional lainnya Keterampilan dan Nilai yang dianut eksekutif : Sumber daya manusia memiliki pengetahuan yang baik mengenai bisnis dan mampu memberikan masukan kedalam proses perencanaan strategis. Keterampilan dan Nilai yang dimiliki Karyawan : bantuan fungsi SDM yang diterima manajemen untuk memecahkan masalah ketenagakerjaan akan menguatkan pentingnya fungsi SDM. Sistem Manajemen yang meliputi sistem imbalan, sistem komunikasi dan informasi SDM sehingga SDM dan perencanaan strategi akan semakin terintegrasi jika para senior

eksekutifnya memiliki persentase yang substansial konpensasi menanggung

resiko. Sistem Ko munikasi yang memiliki tujuan membangun kesadaran manajer terhadap tujaun strategis p erusahaan mengembangkan

motivasi

dikembangkan dengan baik.

dan mendorong mereka mendoron g mereka

bawahann ya

didukdung

dengan

database

SDM

yang

Menurut Nkomo (1980) evolusi manajemen SDM melewait tiga tahap, yaitu ; 1. Defenisi Stage : Yaitu ketika manajer personalia menyelenggarakan programprogaram yan g kurang memberikan manfaat untuk kengur angi kekacauan karyawan dan kemungkinan perpecahan. 2.

Perencanaan Manpower : dalam tahap ini digunak an kebutuhan pekerja dan

perekrutan seleksik, training untuk menjamin terpenuhinya target manpower. 3.

Manajemen SDM Strategis Ketika manajer SDM seharusnya lebih proaktif

dalam memecahakan masalah manajemen perusahaan dan dalam memberikan kontribusi efektivitas organisasional yan g lebih besar. E. Paradigma Lama MSDM Manajemen Sumber Daya Manusia yang biasanya disebut manajemen personalia, selama ini memiliki fungsi spesialisasi yang berkaitan dengan kegiatan adaministrasi bagian karwayan,yaknidalam masalah dengan perekrutan, pelatihan dan pengupahan dan sebagainya. Hasil yang diperoleh dari pengelolaan SDM yang baik dapat dipastikan bahwa karyawan yang direkrut telah memenuhi kriteria yang dibutuhkan sesuai dengan kebutuhan bagian produksi, bagian fun gsional lainnya dan menerima imbalan yang sesuai. Di sini terlihat bahwa paradigma lama dari manajemen SDM lebih banyak melayani manajemen fungsional yang lain dalam organisasi, seperti fungsi pemasarna, keuangan, produksi atau lainnya. Dengan berubahnya lingkungan bisnis yang diakibatkan oleh perubahan teknologi serta dampak globalisasi, maka merupakan keharusan bagi manajemen SDM untuk merubah perannya gar memiliki fungsi yan g lebih strategi dalam organisasi. Oleh sebab itu departemen SDM harus menajalankan peran baru dan berkerjasama dengan menajer lini lainnya untuk membuat perencanaan secara terpadu yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Perencanaan secara terpadu yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Perubahan tersebut terjadi berkaitan dengan (Schu ler, 1990). 1.

Perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat dan tingginya tingkat

ketidakpastian 2.

Kemauan beradaptasi secara cepat untuk memprediksi perubahan yang tidak

terduga 3. Peningkatan biaya, karena persaingan untuk memperoleh keuntungan yang tinggi. 4. karyawan

Perubahan teknolo gi yang cepat menyebabk an meningkatnya p ermintaan

dengan skill yang lebih baik melalui pendidikan dan pelatihan. 5.

Organisasi lebih kompleks berkaitan dengan produk, geo gr afi, fungsi bisnis

maupun konsumen (pasar). 6. Respon terhadap kekuatan eksternal berk aitan dengan perundang-undang dan religulasi, proses peradilan, serta p eratur an lainnya. 7.

Perubahan struktur organisasi yang lebih fleksibel, lebih rata (flater)

dan

lebih (leaner) menyebabkan jumlah karyawan dan tipe pekerjaan yan g dihadapi berbeda. 8. Meningkatnya persaingan dan kerjasama internasional 9. Terdapat diversitas dari angkatan kerja Akibat perubahan-perubahan tersebut, SDM har us mampu beradaptasi dengan cepat untuk memprediksi perubahan yang tidak terduga dengan perubahan paradigma ama ke paradigma baru karena perubahan terseb ut juga, menyediakan kesempatan baik bagi manajemen SDM maupun manajer lini. F. Paradigma Baru MSDM Perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat dan komplek seperti demografi, geografis, jenis bisnis, lingkungan hidup, serta dampak globalisasi, mengh aruskan organisasi untuk beradaptasi secara cepat dengan lingkungan yang turbulens dengan bersikap proaktif. Artinya manajeman SDM harus mampu mengantisipasi berbagai perkembangan yang sedang dan akan terjadi, kemudian melakukan berbagai tindakan untuk menjawab tantangan tersebut, yang pada akhirnya dapat menciptakan keun ggulan kompetitif yang tidak dimiliki oleh organisasi lainn ya, mengingat bentuk-bentuk kompetisi tradisional seperti biaya produksi rendah, peningkatan teknologi, kecepatan distribusi, efisisensi produk serta pengembangan produk yang berkualitas akan mudah ditiru oleh pesaing. Dengan tuntutan seperti ini, merupakan keharusan bagi MSDM untuk merubah peranannya yang berorientasi pada “result”. Dengan demikian Departemen MSDM harus berperan sebagai mita bagi manajemen fun gsional lainnya atua dengan manajer lini, artinya MSDM harus terlibat aktif dalam perencanaan, pengelolaan serta pengendalian organisasi yang berkaitan dengan alokasi dan pengembangan SDM. Perubahan peran tersebut dari sistem kerja yang responsive menjadiproaktif, dan sktruktur fungsional ke struktur yang lebih fleksibel danmelaksankan kebijakan strategis. Hal ini menjadi sumber daya manusia mempunyai peran penting untuk kesuksesan bisnis yang dikaitkan dengan peningkatan laba, kemampuan bersaing, daya adaptasi juga fleksibelitas.

G. Peran MSDM Untuk Meraih Keunggulan Kompetitif Agar tujuan sumber daya manusia memberikan kontribusi yang lebih besar bagi organisasi untuk meraih keunggulan kompetitif diperlukan strategi yang tepat dalam perencanaan SDM secar terpadu. Kegiatan dari strategi SDM didasarkan kerjasama antar departemen SDM secara terpadu. Kegiatan dri str ategi SDM didasarkan kerja sama antar departemen SDM dngan manajer lini serta keterlibatan manajemen puncuk dalam menjelaskan visi dan misi organisasi yang dapt dijabarkan dalam tujuan bisnis yang strategi. Tujuan utama sri strategi ini sangatr menin gk atkan kinerja sekarang dan yang akan datang secara berkesinambungan sehingga dapat mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Proses pengembangan

stategi MSDM memberikan keuntungan bagi

organisasi, yaitu : a. Mendefenisikan kesempatan kendala MSDM dalam mencapai tujuan bisnisnya b.

Memperjelas gagasan baru terhadap isu-isu MSDM yang berorientasi p ada hasil dan memberi persepktif yang lebis luas

c.

Melakukan tes komitmen manajemen pada kegiatan, menciptakan proses pengalokasian SDM untuk program dan kegiatan yang spesifik

d.

Memfokuskan

pada kegiatan jangka

panjang yang dipilih dengan

mempertimbangkan prioritas pertama untuk 2 atua 3 tahun mendatang. e.

Melakukan strategi yang memfokuskan pada pengelolaan fungsi SDM dan pengembangan staff yang berkat.

Departemen SDM dapat menciptakan keunggulan kompetitif dengan empat pendekatan,yakni: 1.

Strategic Patner menjadi mitra menajer senior dan manajer lini dalam

melaksanakan strategi yang telah direncanakan, menterjemahkan strategi bisnis ke dlaam tindakan nyata dengan

diagnosis organisasi, yakni sistem penilaian (assessmen) dan

pengabungan praktek organisasi dengan tujuan bisnis yang dapat dibentuk pada setiap level organisasi. 2.

Administrasi Expert, Menjadi ahli dalam mengatur pelaksanaan pekerjaan

serta efisiensii adaministrasi agar dihasilkan output denganbiaya rendah namum kualitas terjamin. Uapaya ini dapat dilakukan den gan rekayasa ualn g (reengineering), termasuk merekayasa kembali bidang SDM. Menjadi pakar administrasi perlu menguasai dua fase rekayasa kembali. Pertama, proses perbaikan, menfokuskan pada indentifikasi proses-proses yang tidak efektif dan merencan akan metode alternatif untuk meningkatkan kualitas pelayanan. Kedua

memikirkan p enciptaan ulang (rethinking value creation values) yan g

prosesn ya dimulai pelanggan. Sehingga dapat mengubah focus kerja dari apa yang dapat dilakukan menjadi apa yang harus dihasilkan. 3.

Employee Champion, menjadi penen gah antara karyawan dan manajemen

untuk memenuhi kepentingan dua belah pihak. Den gan persaingan bisnis yang semakin kuat menyebabkan tuntutan menajemen terhadap karyawan semakin tinggi. Oleh karena menajer lini harus memperhatikan keadaan k aryawan yang berkaitan dengan. Pertama, kurangi tuntutan (demand) dengan cara mengurangi beban kerja dan menyeimbangkan dengan sumber daya yang dimiliki oleh karyawan. Kedua, tingkatan sumber daya dengan membantu karyawan mendef enisikan sumber daya baru (dalam dari karyawan) sehingga mereka dapat menyesuaikan diri dengan kebuthan organisasi. Ketiga,mengubah tuntutan menjadi sumber daya dengan cara membantu karyawan mempelajari transfo rmasi demand ke dalam sumber daya. 4.

Chang Agent, menjadi agent perubahan, mempertajam proses dan budaya yang

dapat meningkatkan kapasitas organisasi untuk berubah. Terdapat tiga tipe perubahan yaitu : pertama,

perubahan inisiatif, memfokuskan pada penerapan program, proyek tau

prosedur baru. Kedua perubahan proses dalam organisasi dengan memfokuskan kepada cara bagaimana melakukan kerja sama optimal. Ketiga, perubhan budaya akan terjadi jika strategi dasar organisasi bisnis dikonseptualkan kembali. Keempat hal tersebut merupakan peran baru dari Departemen MSDM

yang akan dapat meraih keunggulan kompetitif

dengan kerja sama dengan manajer lini

dan manajer pucak. Keunggulan kompetitif

akan dicapai dengan tiga strategi yaitu : inovasi (innovation), p eningkatan kualitas (quaity enhancement) serta penurunan biaya (cost reduction).

Manajemen perubahan dan inovasi Perubahan yang direncanakan adalah “inovasi structural, kebijakan atau sasaran baru dalam filosofi operasi yang dengan sengaja di desain dan diimplementasikan. Perubahan organisasi merupakan proses penyesuaian desain organisasi terhadap kondisi lingkungan yang dihadapi. Perubahan dapat bersifat reaktif dan proaktif. - Perubahan reaktif adalah perubahan yang dilakukan sebagai reaksi terhadap tanda-tanda bahwa perubahan diperlukan melalui pelaksanaan modifikasi sedikit-demi sedikit untuk menangani masalah tertentu yang timbul. - Perubahan proaktif adalah perubahan yang diarahkan melalui inovasi structural, kebijakan atau sasaran baru atau perubahan filosofi operasi yang dengan sengaja didesain dan diimplementasikan Manajer senatiasa mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang akan mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian disain organisasi diwaktu yang akan datang. Perubahan-perubahan dalam lingkungan organisasi dapat disebabkan oleh kekuatan internal dan kekuatan eksternal. Berbagai kekuatan eksternal dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan operasinya. Sedangkan perubahan dari faktor seperti tujuan, kebijakan manajer, sikap karyawan, strategi dan teknologi baru juga dapat merubah organisasi. Tujuan perubahan organisasi : 1.

Meningkatkan kemampuan organisasi

2.

Meningkatkan peranan organisasi

3.

Melakukan penyesuaian secara internal dan eksternal

4.

Meningkatkan daya tahan organisasi

5.

Mengendalikan suasana kerja

Jenis perubahan 1.

Jangka pendek

-

Mikro : perubahan tingkat perorangan – sikap

-

Makro : perubahan akibat revolusi ; internet – merubah penyebaran informasi

-

Intermediate : perubahan nilai dan norma ; kelompok melakukan perubahan pola kerja

2.

Jangka panjang

-

Mikro : perubahan perorangan ; dari sikap menjadi kebiasaan

-

Makro : penemuan baru ; jangka panjang – perubahan sosio cultural ; meningkatkan

pengetahuan, perubahann taraf kesejahteraan -

Intermediate : perubahan nilai/norma – menjadi menetap

Change agent : 1.

External pressure group

Adanya kelompok/factor penekan dari luar organisasi yang dapat menimbulkan perubahan 2.

Interna pressure group

Adanya factor penekan dari dalam organisasi yang dapat menyebabkan terjadinya perubahan Pendekatan OC : 1.

Perubahan proaktif

-

Planned change

-

Persiapan penyesuaian terhadap perubahan

-

Implementasi inovasi structural

-

Kebijakan / tujuan baru

-

Area lebih luas

-

Kelangsungan hidup organisasi

2.

Perubahan reaktif

-

Pemecahan masalah sederhana

-

Penyesuaian sehari-hari

-

Manajer memberikan reajsu terhadap masalah yang timbul

Reaksi terhadap perubahan : 1.

Menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi

2.

Mengabaikan perubahan

3.

Menolak perubahan

4.

Menerima perubahan dan menyesuaikan diri

5.

Mengantisipasi perubahan dan merencanakannya

Penolakan perubahan 1.

Ketidakpastian pengaruh perubahan

2.

Merasa dirugikan

-

Manfaat bagi organisasi – belum tentu bagi individu

-

Mempertahan status

3.

Kelemahan pengetahuan

Penanggulangan penolakan 1.

Pendidikan dan komunikasi

2.

Partisipasi dan keterlibatan

3.

Kemudahan dan dukungan

4.

Negosiasi dan persetujuan

5.

Manipulasi dan bekrja sama

6.

Paksaan eksplisit dan implisit

Perubahan efektif 1.

Unfreezing

Keadaan dimana orang akan menjadi siap sedia atau memperoleh atau mempelajari perilaku baru 2.

Changing

Orang mulai melakukan perobaan dengan perilaku baru 3.

Refreezing

Selama changing – perilaku baru menjadi bagian dari orang tersebut PENGEMBANGAN ORGANISASI 1. Pengertian Pengembangan Organisasi Pengembangan Organisasi merupakan program yang berusaha meningkatkan efektivitas keorganisasian dengan mengintegrasikan keinginan individu akan pertumbuhan dan perkembangan dengan tujuan keorganisasian. 2. Alasan akan pentingnya pengembangan Organisasi · Perubahan adalah pertanda kehidupan · Perubahan memberikan harapan · Pengembangan merupakan tanggapan atas perubahan · Pengembangan merupakan usaha untuk menyesuaikan dengan hal baru (perubahan) 3. Metode Pengembangan Organisasi · Metode Pengembangan Perilaku § Jaringan Manajerial (managerial Grid) § Latihan kepekaan § Pembentukan Tim § Umpan Balik Survei · Metode Pengembangan Ketrampilan dan sikap § On the job training

§ Job Instruction Training § Of the job training § Vestibule training