Management & Organisatie

Management

6.1 Manager Een persoon die het handelen van andere mensen in een organisatie op gang brengt en stuurt. 6.2 Manager in de organisatie Managementniveaus • Topmanagement: Verantwoordelijk voor de algehele leiding van de organisatie • Middenmanagement Stuurt de activiteiten aan van uitvoerende medewerkers. Kan uit meer dan één niveau bestaan Stuurt het lager management aan • Lager management Bestaat uit de afdelingchefs of groepsmanagers, die tussen de uitvoerende medewerkers en het middenmanagement zitten. Hebben verschillende taken: • Beleidsformulerende taken Taken die op het terrein liggen van vooruitzien, voorspellen, plannen en organiseren. • Beleidsuitvoerende taken Hebben vooral te maken met het delegeren ( overdragen ) van werkzaamheden en het controleren en motiveren van werknemers. Het middenmanagement heeft beide taken

Activiteiten van het management De functionele manager is verantwoordelijk voor 1 soort activiteit die binnen een organisatie verricht moeten worden. Inkoopmanager, marketingmanager,..

De algemene manager is verantwoordelijk voor alle activiteiten, directeur. De manager is dus verantwoordelijk voor o.a. de productie, marketing en financiën Binnen de werkzaamheden van het management zijn een aantal tendensen zichtbaar 1. 2. 3.

Organisaties worden steeds meer afgeplat De taak van de manager bestaat in toenemende mate uit het coachen van zijn medewerkers en steeds minder uit het direct leidinggeven In organisaties zien we een verschuiving van functionele managers naar algemene managers. Organisaties worden steeds meer opgedeeld in meer of minder autonome units, die verantwoordelijk zijn voor bv alle activiteiten gericht op product-marktcombinatie. Het middenkader krijgt hierdoor steeds meer beleidsformulerende taken toegeschoven. Een oorzaak hierdoor is dat juist op het niveau van een business unit of divisie de kennis aanwezig is met betrekking tot de omgeving van organisatie-eenheid. Aanpassingen gebeuren snel.

6.2.1 Taken van de manager Managers hebben als belangrijkste functie het sturen van mensen en middelen in een organisatie. Hun tijd wordt in beslag genomen door een 3tal rollen ( kijk pagina 223!) Onder een rol wordt verstaan een gedragspatroon dat verwacht wordt van iemand of anders gezegd: georganiseerde verzamelingen van gedragingen die met een bepaalde positie worden vereenzelvigt. Deze rollen zijn: • Interpersoonlijke rollen (boegbeeld, leider, liaison-leider) Manager is verantwoordelijk voor het resultaat van processen die onder zijn competentie vallen. De manager zal de processen zo goed mogelijk moeten besturen en de belangen van de groep behartigen.  Opbouwen v.e. formeel en informeel relatienetwerk • Informationele rollen (waarnemer, verspreider, woordvoerder)

De manager zal steeds op de hoogte moeten blijven van veranderingen in de organisatie en de resultaten van zijn afdeling omdat hij over voldoende informatie moet beschikken om zijn organisatie te kunnen besturen. • Besluitvormende rollen (entrepreneur, oplosser, ressource allocator, negociator) De manager moet richting geven aan het uit te voeren beleid.  Vertalen in beslissingen  Manager besteedt het belangrijkste deel van zijn tijd aan communiceren met organisatieleden en mensen buiten de organisatie.

6.2.2

Topmanagers Is de belangrijkste inspirator en initiator v.d. huidige moderne onderneming. Symboolfunctie: verantwoordelijk voor successen en faillissementen van organisaties! Functie bezetten door personen met specifieke kwaliteiten.

6.2.3 Middenmanagement = alle leidinggevenden onder topmanagement (afdelingshoofden, bedrijfsleiders, chefs,…) ! Moet uitvoering geven a.h. algemeen beleid & direct leiding aan de uitvoerenden De grootste groep managers is de laag na het topmanagement van de organisatie. De belangrijkste taken van middenmanagers zijn: • • • • • • • • •

Leidinggeven aan en sturen van activiteiten Nemen van operationele beslissingen Doorgeven van informatie top-down en bottom-up Plannen Organiseren van werkzaamheden Motiveren van medewerkers Onderhouden van interne en externe contacten Rapporteren Genereren van business

De manager heeft zowel beleidsformulerende als uitvoerende taken. Afhankelijk v.d. positie v.h. middenkader zullen de taken in meer of mindere mate beleidsformulerend dan wel beleidsuitvoerend zijn. (steeds meer beleidsformulerende taken, groei in belangrijkheid) SLEUTELPOSITIE: topmanagement initieert plannen, middenmanagement brengt over aan medewerkers en moet motiveren. Verplatting: het verminderen v.h. aantal managementlagen. Veel (grote) organisaties rekenen af met overbodige bureaucratie en hiërarchie  Doorgroeien naar hoger managementniveau is slechts voor sommigen mogelijk. Toekomst: horizontale verplaatsing: mensen mogelijkheid geven een nieuwe uitdaging aan te gaan en zich verder te ontwikkelen  steeds meer taken door computers, TW van middenmanagement daalt, middenkader vermindert, eisen aan middenkader stijgen, beter opleidingen, druk stijgt, topmanagement verlangt hogere prestaties. 6.3 Manager als leidinggevende De taak van managers is om leiding te geven aan anderen. Henri Fayol onderscheidde aantal bestuurlijke taken v leidinggevenden: • Vooruitzien • Organiseren • Bevel voeren • Coördineren • Controleren 6.3.1 Manager en macht Het vermogen om invloed uit te oefenen op medewerkers. Macht is een essentieel onderdeel van het leidinggeven. In het kader van macht wordt stilgestaan bij 2 belangrijke facetten van macht: machtsbronnen en machtsrelaties.

Machtsbronnen Gezag ontleent een manager a/d wijze waarop hij omgaat met zijn macht, dus een speciale uiting v macht. Gezag is de erkenning of rechtmatigheid om invloed uit te oefenen. 5 machtsbronnen: 1. Beloningsmacht: de manager kan iemands gedrag via beloning beïnvloeden. Hij gebruikt beloning als een middel om bepaald gedrag te stimuleren 2. Afgedwongen macht: de manager kan iemands gedrag via straf beïnvloeden. Dit is verhinderen of bestrijden van bepaald gedrag door straf. 3. Legitieme macht: toegekende macht, de medewerker erkent dat de manager de mogelijkheid heeft zijn gedrag te sturen. De medewerker accepteert deze macht als normaal 4. Expertisemacht: de manager kan iemands gedrag via speciale kennis beïnvloeden. De macht is gebaseerd op een stuk deskundigheid van de manager. 5. Referentiemacht: de manager kan iemands gedrag beïnvloeden op basis van bewondering voor hem. In de ogen van de medewerkers beschikt de manager over een bepaald charisma. In de praktijk gebruikt men een combinatie van machtsbronnen. Persoonsgebonden machtsmiddelen Macht kan, mits het positief wordt aangewend, tot succesvol management leiden. 2 machtstheorieën: • Harmoniemodel: medewerkers en afdelingen binnen een organisatie hebben dezelfde belangen, er is sprake van harmonie. In de organisatie is een machtsevenwicht aanwezig waardoor macht maar zelden gebruikt hoeft te worden. • Partijenmodel: er is geen sprake van harmonie tussen de verschillende medewerkers of afdelingen. De organisatie bestaat uit medewerkers of afdelingen die conflicterende belangen hebben. Machtsrelaties 6.3.2 Leiderschap Teneinde de organisatiedoelen te bereiken zal de leider over bepaalde kwaliteiten moeten beschikken. Het gaat hierbij om een combinatie van aanleg en opleiding. Levenservaring blijkt echte van grote invloed op de kwaliteit van leidergemeenschap. Medewerkers verwachten v. leider dat hij hen kan helpen om hun werk tot zinvolle, prettige tijdsbesteding te maken. Ze zullen de leider trouw blijven als hij erin slaagt om hun behoeften te bevredigen. 6.3.3 Leiderschapsstijlen De wijze waarop en de houding waarmee er leiding wordt gegeven komt tot uitdrukking i/e leiderschapsstijl.

Theorieën met betrekking tot leiderschapstijlen: Leiderschapsindeling op basis v inspraak en beslissingsbevoegdheid v/d medewerker Deze leiderschapsstijlen zijn: 1. Autoritair leiderschap: leider geeft bevelen aan medewerkers. Strikt hiërarchische verhouding tussen de leidinggevende en zijn ondergeschikten. Geen ruimte voor inspraak en discussie, leider is sterk gericht op het behalen van resultaat. 2. Democratische leiderschap: leidinggeven is een groepsfunctie. Beslissingen in de groep of het team worden democratisch genomen. Organisatieleden nemen dus deel aan het bestuur van de organisatie of afdeling. Leidinggevende is begeleider en coördinator. 3. Participerend leiderschap: tussen autoritair en democratisch. De leiddingevende behoudt zijn verantwoordelijkheid. Organisatieleden participeren in overlegorganen en informeren en adviseren de leidinggevende. De uiteindelijke beslissingen worden door de leider genoemen. ○ Autoritair leiderschap leidt op korte termijn tot de hoogste prestaties bij de werknemers. ○ Autoritair leiderschap leidt tot afhankelijkheid van WNs van de leider. ○ Invloed van participatief en democratisch leiderschap is:  Medewerkers gemotiveerder zijn en initiatief tonen;  Medewerkers minder afhankelijk zijn en meer zelfstandig kunnen werken; Empowerment: de medewerkers volledig laten participeren in de organisatie door het delen van de macht en bevoegdheden zodat ze meer vrijheid krijgen naar eigen inzicht te werken  Er minder agressie valt waar te nemen;  Het teamwork bevordert. Zo kan in crisissituaties beter worden teruggegrepen op een meer autoritair leiderschap, daar dit een snelle besluitvorming mogelijk maakt. (lezen) X-Y-theorie Douglas McGregor maakt hierbij een onderscheid tussen 2 tegengestelde werkopvattingen. De X-theorie rust op de volgende veronderstellingen:  Een mens is lui en heeft een afkeer van werken  Een mens wel en kan niet denken  Een mens moet gedwongen worden tot presteren en is alleen geïnteresseerd in geld  Een mens schuwt het dragen van verantwoordelijkheid en staat liefst onder leiding. De Y-theorie gaat uit van de volgende veronderstellingen:  De mens wil graag werken en vindt het even natuurlijk als ontspannend  De mens is vindingrijk, creatief en heeft verbeeldingskracht  De mens presteert als hij zichzelf kan ontplooien en als hij beloond wordt in immateriële waarden. Geld is niet de enige prikkel



Een mens is bereid om verantwoordelijkheid te dragen

De leiderschapsstijl bij theorie X wordt (autoritair) gekenmerkt dr ondergeschiktheid, dwang, controle en straf. Er is sprake v/e autoritaire leiderschapsvorm. 3 Leiderschapsdiagram Robert Blake en Jane Mouton, 2 revisionisten (Leiderschapspatronen=leiderschapsdiagram).  2 dimensionaal: productie- of taakgerichtheid en mensgerichtheid (in hoeverre manager zich op productie of op mensen richt) Stijl 1.1: Verschraald management, zeer geringe aandacht voor productie als menselijke aspecten Stijl 9.1: Taakgericht of autoritair management, zeer productgericht met nauwelijks aandacht voor de mens Stijl 1.9: Country club management, gezelligheidsvereniging met veel aandacht voor welzijn van medewerker, nauwelijks aandacht voor productie Stijl 5.5: Gulden middenweg, evenwichtige verdeelde aandacht voor zowel productie als mens. Stijl 9.9: Teamgericht, democratisch management, teamleiderschap waarbij d.m.v. een goede sfeer en samenwerking binnen de groep een hoge efficiency wordt nagestreefd.

In de praktijk hebben managers meer stijlen. Ze kiezen afhankelijk van de situatie voor één stijl (bewust of onbewust) . 4

Driedimensioneel leiderschapsmodel – William Reddin

William Redin heeft aan het leiderschapsdiagram van Blake en Mouton een derde dimensie toegevoegd die van invloed is op de leiderschapstijl, namelijk effectiviteit Drie dimensies: • aandacht voor mensen (mensgerichtheid) • aandacht voor productie (productie- of taakgerichtheid) • effectiviteit (doelmatigheid)

Relatiestijl: manager staat open voor alles wat er heerst, leeft en speelt bij de medewerkers en beschikt over goede sociale vaardigheden Integratiestijl: de manager stemt zijn werk af met het werk van andere managers. De manager maakt minder gebruik van zijn macht, meer van motivatietechnieken Afscheidingsstijl: de manager hecht veel waarde aan procedures, richtlijnen, methoden en systemen. Het gaat veelal om routinematige zaken. Toewijdingsstijl: manager is veelal vakspecialist die leiding geeft aan ondergeschikten die in korte tijd grote hoeveelheden werk moeten verzetten.

 Manager moet zijn leiderschapsstijl in overeenstemming brengen met de eisen die vanuit de situatie worden gesteld.

Driedimensioneel leiderschapsmodel.

niet effectief

effectief

missionaris zonderling, luistert niet

compromiszoeker stelt beslissing uit zonder consensus

relatiestijl communicatie

ontwikkelaar

integratiestijl motivatie, afstemming

bestuurder

deserteur ‘laissez faire’

afscheidingsstijl procedures

bureaucraat

autocraat autoritair

toewijdingsstijl vakspecialist

welwillend autocraat

Effectief universiteit, welzijnsorganisatie, toneelgezelschap

ontwikkelaar

top van bedrijf

bestuurder

rechtspraak (precisie belangrijk)

Bureaucraat

autosector, ontwikkelingswerk

Welwillend autocraat

Blake en Mouton hadden één ideale leiderschapsstijl (stijl 9.9) Volgens Redding kunnen alle stijlen effectief zijn, afhankelijk van de situatie.

5 Situationeel leiderschap Wordt ook contingentiebenadering genoemd. Dit zijn externe factoren die invloed hebben op de effectieve leiderschapsstijl.De benadering van Paul Hershey en Kenneth Blanchard wordt situationeel leiderschap genoemd, waarbij de leiderschapsstijl afhankelijk gesteld wordt v/d mogelijkheden v/d medewerker. Het criterium waarop de leiderschapsstijl wordt gebaseerd is het niveau van de taakvolwassenheid van de medewerker. Dit is de bekwaamheid om een bep taak uit te voeren e/d bereidheid om die taak e/d daarbijbehorende verantwoordelijkheden te aanvaarden.

De mate waarin een medewerker een taakvolwassenheid gedrag vertoont, wordt dus verklaard door 2 criteria: • De bekwaamheid van de medewerker ( opleiding, ervaring, … ) • De bereidheid van de medewerker verantwoordelijkheid te aanvaarden ( nieuwsgierigheid, zelfvertrouwen, … )

• Overleggen: De medewerker leert volop maar schoksgewijze bij. Hij moet veel minder bijgestuurd worden , maar heeft nog nood aan ondersteuning. De chef suggereert oplossingen en begeleidt hem in het nemen van besluiten ( ondersteunende stijl ) • Overtuigen: Na de start is de leerling teleurgesteld omdat hij zo traag vordert. Zijn inzet daalt, daarom kan hij best wat overtuiging gebruiken. Zijn competentieniveau is nog laag. De leider stuurt en verstrekt richtlijnen, maar er komt wat ruimte voor vragen. • Delegeren: De volleerde beroeps heeft recht op eigen terrein: hij heeft weinig sturing of ondersteuning nodig. De chef luistert, prijst en vraagt ideeën. Natuurlijk blijft hij communiceren wat het zoeken naar oplossingen vergemakkelijkt. • Instrueren: de enthousiaste beginner kent weinig of niets, maar zijn inzet is groot. Hij heeft niet veel aanmoediging nodig wel veel sturing. De chef moet hem duidelijke instructies geven.

Het niet goed aansluiten v/d leiderschapsstijl bij het niveau v/d taakvolwassenheid v/d medewerker, heeft het gevaar in zich dat de richting waarin de medewerker zich zou moet ontwikkelen de verkeerde kan zijn. Doordat de medewerker zich verkeerd benaderd voelt, treden er allerlei afweermechanismen in werking. 7 Transformationeel leiderschap Organisaties hebben te kampen met grote veranderingen, die snel moeten worden doorgevoerd  vandaar de transformationele leiders. Organisatietransformatie: een ontwikkelingsproces van een organisatie dat voortvloeit uit individuele veranderingen van het management en leidt tot een sprongsgewijze verandering van de organisatie. Kenmerken: • Abrupte verandering (fusie, nieuw management, andere organisatiestructuur) • Oude vorm verdwijnt helemaal, nieuwe vorm in de plaats, geen sprake van geleidelijke overgang. • Bewustzijnomslag van mensen in de organisatie Transformaties binnen de organisatie voltrekken zich op 2 niveaus: • Op individueel en collectief niveau

• In een structurele of culturele dimensie

Het management dat zich bezighoudt met organisatietransformatie wordt transformatiemanagement genoemd. Hun doel is “ het goed kunnen functioneren in de turbulente maatschappelijke overgangssituatie, waarin een hoge mate van complexiteit zich afrekent en waarin veranderingen zich in een enorm tempo voltrekken.” 8 Zelfleiderschap Manager als coach: staat niet boven werknemers maar juist er naast. Hij is voornamelijk bezig met zijn medewerkers te stimuleren en ze in staat te stellen zo optimaal mogelijk te functioneren  horizontale managementstijl: Leidinggevenden beoordelen hun medewerkers vooral op criteria als verantwoordelijkheid, betrokkenheid, creativiteit. De relatie tussen leidinggevende en medewerker wordt gebaseerd op elementen als gelijkwaardigheid, respect en aandacht. De manager dient een open communicatiestijl te hebben en aandacht voor zijn medewerkers.  Stimuleren, motiveren, betrekken van medewerkers Teambuilding, manager moet groepsgevoel creëren. In organisaties kan dit leiden tot vergaande autonomie en delegatie van verantwoordelijkheden.

6.3.4 De internationale manager Met fuseren van of samenwerken tussen organisaties worden deze geconfronteerd met verschillende leiderschapsstijlen en met verschillende bedrijfsculturen. Mislukte fusies en samenwerkingen laten zien dat het bestaan van deze verschillen in leiderschapsstijl tot grote problemen kan leiden. Stoorzenders Binnen een internationale context speelt communicatie een belangrijke rol. Naast de regels voor succes, liggen er mogelijke stoorzenders op de loer. Vb: taalverschillen, culturele verschillen, … . Bewust zijn van de aanwezigheid van de stoorzenders is al een heel eind in de goede richting.

Hoofdstuk 5 : Individu en groepen (pg 165 ev)

5.1 Mens in organisaties De mens in organisaties kan uit verschillende invalshoeken bekeken worden. Hier wordt de mens bezien vanuit het individuele niveau en het groepsniveau. Op het individuele niveau zal in de eerste instantie aandacht worden besteed aan algemene begrippen als motivatie, persoonlijkheid en houding van de mensen.

Specifieke onderwerpen die hier behandeld worden: • • • • •

Motiveren van de mensen Emotionele intelligentie Overbelasting,stress, stresspreventie en burn-out Intuïtie en creativiteit Kernkwaliteiten

Individueel niveau • Motivatie • Attitude • Motiveren van mensen Financiele prikkels Taakontwerp Hoge doelstellingen

•

Emotionele intelligentie

Op groepsniveau • Teams • Kenmerken • Teamamangement • Conflicten 5.2 Motivatie Gemotiveerde mensen doen hun werk goed en hebben daardoor toegevoegde waarde aan de organisatie. Een motivatie zet ons dus in beweging. Motivatie kan omschreven worden als de inwendige bereidheid van een persoon om bepaalde handelingen te verrichten.

Belangrijk in de ontwikkeling van het begrip motivatie is het onderscheid tussen • Werkintrisieke motivatie:

Heeft betrekking op het werk zelf. Mensen die werkintrinsiek gemotiveerd zijn, zien hun werk als een uitdaging. Werken is voor deze mensen een belangrijk onderdeel van hun leven. Werkintristieke motivatie blijkt in de praktijk een langtermijn’prikkel’ te zijn.

• Werkextrinsieke motivatie:

Hier gaat het niet om het werk zelf maar om de zaken rond het werk. Werkextrinsieke motivatie blijkt in de praktijk een kortetermijn’prikkel’ te zijn.

5.3 Persoonlijkheid Persoonlijkheidskenmerken van een handdruk : Mensen die een stevige handdruk geven, worden extroverter, nieuwsgieriger, emotioneel stabieler en minder verlegen gevonden.

Veel onderzoekers hebben zich beziggehouden met het ontwikkelen van een model om persoonlijkheid te typeren. 3 Modellen:

• Het Enneagram • De Myers-Biggs Type Indicator • Het Big Five model Bundeling van aantal afzonderlijke studies heeft uiteindelijk geleid tot 5 persoonlijkheidsfactoren. Wordt ook wel het OCEAN-model genoemd. • Open • Consciëntieus • Extravert • Aardig • Nuchter ( kijk pagina 179!)

5.4 Attitude Een attitude is een ( relatief stabiele ) houding ten opzichte van een onderwerp. Dit onderwerp kan divers zijn: een persoon, een situatie, een voorwerp, een organisatie, … . Aan de hand van de opgedane ervaring ontstaan attitudes.

De vorming van attitudes geschied gedurende het gehele leven en deze kunnen ook aan de hand van bepaalde situaties veranderen. Attitudes zijn dus niet erfelijk.

Attitude heeft een sterke relatie met gedrag: als iemand een bepaalde attitude heeft van een bepaald onderwerp, handelt hij er ook naar. Vb: Als ge niet van voetbal houd, ga je er ook niet naar kijken. Vb2: Als je iemand haat, ga je er niet supervriendelijk tegen doen.

Inzicht hierin geeft de mogelijkheid hierin te sturen, te coachen of hiermee rekening te houden bij het aannemen of selecteren van medewerkers.

Attitude heeft 3 aspecten: • Cognitief aspect: Heeft te maken met kennis • Affectief aspect: Heeft te maken met gevoelens of emoties. Gevoelens hebben een sterke invloed op iemands attitude. • Gedragsaspect: Op basis van informatie en emoties is iemand geneigd een bepaald gedrag te vertonen. 5.5

Motiveren van mensen

Hoe organisaties ( managers ) proberen hun medewerkers te motiveren: 5.5.1 Vaste beloningsvormen Basissalaris Auto, telefoon, PC Vakantiedagen … 5.5.2 Motiveren door financiële prikkels  werkexcentriek Het is een algemeen gegeven dat financiële prikkels leiden tot verhoging van motivatie. Uit onderzoek blijkt echter dat dit meestal een kortetermijnprikkel is en dat men inkomen niet op de eerste plaats staat als belangrijk motief voor werk. Een uitdagende baan en persoonlijke ontwikkeling staan meestal hoger.

Financiële prikkels kunnen op velerlei manieren vorm krijgen. We zien dan ook in de praktijk meerdere verschijningsvormen. De meest voorkomende vormen zijn:

• Bonussen:

Eenmalige betalen Kan ook verkregen worden door een bijzondere bijdrage geleverd te hebben • Winstdeling: Een afgesproken percentage • Aandelenoptieregeling: Recht om tegen een vastgestelde prijs aandelen te kunnen kopen in de toekomst 5.5.3 Motiveren door taakontwerp  Werkintrinsiek Uit onderzoek blijkt dat medewerkers die werkintrinsiek gemotiveerd zijn daaruit een hoge mate van werkbevrediging halen. Door een takenpaket samen te stellen dat afgestemd is op de behoeften van de specifieke medewerker, wordt een medewerker intrinsiek genoemd.

Er zijn drie dimensies aan taken waarmee een takenpakket aantrekkelijk kan worden: • Taakverrijking = kwalitatief hogere taken • Taakverruiming = kwalitatief gelijk • Taakroulatie 5.5.4 Motiveren door het stellen van hoge doelstellingen De ‘lat hoog leggen’ bij het afspreken van doelstelling blijkt een goede manier te zijn van mensen te motiveren. Het motiveren door het stellen van hoge doelstelling wordt de doelentheorie genoemd: door het afspreken van specifieke doelstellingen de prestaties verbeteren. Niet alle afgesproken hoge doelstellingen leiden tot gemotiveerde werknemers.

Een hulpmiddel dat gebruikt kan worden bij het formuleren van doelstellingen is het SMARTprincipe: • Specifiek: • Meetbaar:

Doel moet zo concreet mogelijk worden beschreven Doel moet kwantitatief zijn geformuleerd. Daardoor is het doel controleerbaar. • Acceptabel: Het doel moet gedragen worden door de persoon of personen die het doel moeten realiseren. Ze moeten erin geloven • Realistisch: Het doel moet te realiseren zijn met aanvaardbare inspanningen. • Tijdsgebonden: Het doel moet binnen een bepaald afgesproken tijdperk behaald worden. 5.6 Emotionele intelligentie = breder dan alleen het vermogen anderen te begrijpen en in de omgang met anderen verstandig op te treden. Het gaat ook om de eigen persoonlijke emotie. Wie beter kan omgaan met zijn eigen emoties en zich niet voor emoties afsluit, kan een gespannen situatie beter inschatten en een dreigend conflict beheersen.

Een algemene omschrijving van het begrip emotionele intelligentie is een reeks van non cognitieve ( niets met kennis te maken ) vermogens, competenties en vaardigheden die

iemands kans van slagen en het tegemoet treden van eisen en druk vanuit de omgeving, beïnvloeden.

Zie blz 184!!!

5.11 Groepen en teams We kunnen een groep omschrijven als twee of meerdere mensen die bewust met elkaar samenwerken om bepaalde doelen te realiseren. Tussen de verschillende mensen is sprake van interactie en de mensen hebben elkaar nodig om het doel te realiseren.

Voorbeelden van groepen in organisaties zijn projecten, commissies, brainstormsessie, … Zelfs afdelingen kunnen we als een groep beschouwen. Groepen zijn als het ware de rode draad door de organisaties heen.

Formele en informele groepen We spreken van een formele groep als deze een plek heeft binnen de structuur van de organisatie Informele groepen zijn groepen buiten de structuur van de organisaties om. Medewerkers kiezen er zelf voor een groep (klikje) te vormen. Deze groepen zijn meestal gebaseerd op vriendschap en/of gemeenschappelijke interesses. Het belang van een informele groep moet niet onderschat worden. Horizontale, verticale en gemengde groepen (Traditioneel) Horizontale groep:

Verticale groep:

Wanneer de groepsleden afkomstig zijn van het zelfde hiërarchische niveau uit de organisatie. Het belangrijkste doel is te komen tot afstemming en coördinatie van bepaalde activiteiten. Wanneer groepsleden afkomstig zijn uit verschillende hiërarchische niveaus binnen de organisatie. Doel ligt meestal op het gebied van communicatieopdracht.

Gemengde groep:

Combinatie tussen de 2

Naast deze meer traditionele soorten groepen zijn er groepen met specifieke kenmerken: - Virtuele groepen of teams - Zelfsturende teams Virtuele teams Organisaties hebben in toenemende mate medewerkers werkzaam in verschillende landen. Door de moderne informatie en communicatietechnologie ontstaan voor dit type organisaties nieuwe mogelijkheden. Je kan elkaar ‘ontmoeten’ via de digitale snelweg. Dit kan op verschillende manieren: naast de conference-calls bestaan er ook mogelijkheden elkaar live te zien door middel van een video conferentie Door het samenwerken met virtuele teams kunnen organisaties aanzienlijk kosten besparen en via deze norm van samenwerking toch organisatiedoelen behalen. Een veelheid aan culturen kan aanwezig zijn in een virtueel team. Dit kan de samenwerking bemoeilijken. Geert Hofstede heeft een model ontwikkeld om inzicht te krijgen in cultuurverschillen tussen landen in de wereld. Binnen het model wordt een cultuur beschreven aan de hand van 5 dimensies: 1. Machtsafstand: Acceptatie kan per samenleving verschillend zijn Relatie tussen leidinggevende en medewerkers. 2. Vermijding van onzekerheid In de ene samenleving is het veranderlijke karakter juist een uitdaging, in de andere probeert men dit te vermijden. Een samenleving die een hoge vermijding van onzekerheden kent, vindt het nemen van risico’s lastig. 3. Individuele of collectieve houding: Een samenleving met een hechte sociale cultuur hecht veel waarde aan het helpen van elkaar en loyaliteit. Er is dan sprake van een collectieve houding 4. Mannelijke over vrouwelijke houding: De ene samenleving hecht veel waarde aan mannelijke eigenschappen als vastberadenheid, stoerheid, bezit en welvaart. De andere samenleving eerder aan relaties en welzijn. 5. Langetermijn- of kortetermijnverhouding : LT: traditionele waardes moeten worden aangepast aan moderne tijd, sociale verplichtingen. Kijk fig 5.9!

Zelfsturende teams = autonome teams

Als een groep werknemers tot op zekere hoogte zelf verantwoordelijkheid dragen voor activiteiten Kenmerken: • Een vaste groep medewerkers die samenwerken, en die als team de verantwoording dragen voor een geheel van samenhangende activiteiten die nodig zijn om een product of dienst te leveren aan een interne of een externe klant • Het team is, tot op zeker hoogte, verantwoordelijk voor het managen van zichzelf en de taak die ze uitvoert, op basis van een gemeenschappelijk doel • Om dit te kunnen, heeft het team de beschikking over relevante informatie, die nodig bekwaamheden en hulpmiddelen, en beschikt het team over de autoriteit om zelfstandig beslissingen te nemen met betrekking tot het werkproces. Met het organiseren van activiteiten via de inzet van zelfsturende teams kunnen verschillende doelen bereikt worden: • Bedrijfsvoering: Het doel is te komen tot een efficiëntere of effectievere bedrijfsvoering. Uit onderzoek blijkt dat bv door de inzet van zelfsturende teams de productiviteit verhoogd wordt. • Kwaliteit van arbeid: Door in een team werkzaam te zijn, stijgt de betrokkenheid van de teamleden. Mensen raken meer gemotiveerd hun werkzaamheden in het kader van het gemeenschappelijke doel van het team te zien. In zelfsturende teams is meestal ook sprake van taakroulatie. Hiermee wordt bereikt dat medewerkers elkaars werk kunnen overnemen en dat er ontplooiingsmogelijkheden aanwezig zijn • Lerende organisatie : Door het inzetten van zelfsturende teams ontstaat er een situatie waarbij meer gebruik wordt gemaakt van creativiteit en leervermogen van de medewerkers dan bij functionele teams, waarbij iedereen verantwoordelijk is voor zijn specifieke taak. 5.12 Kenmerken van groepen Fasen in groepsontwikkeling Uit onderzoek blijkt dat er bij de ontwikkeling van groepen een aantal fasen zijn waar te nemen. Een bekend model hierbij is het model van Caple, een model dat kijkt naar de ontwikkelingsfase van nieuwe groepen, die een bepaalde tijd intensief samenwerken.

5 fasen: • Vorming van de groep Een verzameling individuen De groepsleden kennen elkaar niet, het is een periode van leren kennen en aftasten • Verzet in de groep een beginnende groep Na enige tijd gaan de groepsleden meer hun eigen gedrag vertonen, er ontstaan conflictsituaties. Groepsleden opereren vanuit hun kennis en inzichten en proberen dat terug te vinden in de werkzaamheden en het functioneren van het team. Men gaat klikjes vormen • Normering in de groep een gevorderde groep

Meer volwassenen met elkaar omgaan. Compromissen & overeenkomsten zoeken. • Prestatie van de groep een effectieve groep Doel moet zo goed mogelijk behaald worden. Conflicten hebben een positieve invloed op het eindresultaat. “effectieve groep” • Beëindiging van de groep Groepscohesie Heeft te maken met de onderlinge relaties binnen de groep. Het goed functioneren van een groep is sterk afhankelijk van deze onderlinge relaties. Groepscohesie heeft alles te maken met het gevoel voor samenhorigheid en teamgeest. Een apart facet van groepcohesie is ‘groupthink’. Dit is de neiging van groepen om hun beoordelingsvermogen te verliezen. Dit komt vooral voor in teams met een hoge mate van cohesie.

Groepsnormen Hoe gaan we met elkaar om ? Wat voor soort gedrag is acceptabel en wat niet?

Hoe groter de mate van cohesie binnen een groep, hoe meer er sprake zal zijn van groepsnormen. Een voorbeeld van een groepsnorm zou kunnen zijn: we spreken elkaar altijd aan met ‘u’ en geven elkaar de hand als we elkaar tegenkomen Groepsnormen zijn ongeschreven regels die bepalend zijn voor groepsgedrag binnen een groep. 5.13 Teammanagement en kenmerken van succesvolle teams = Groepen zodanig samenstellen en taken binnen een team dusdanig afbakenen en verdelen, dat de resultaten van het groepswerk optimaal zijn. Mensen vervullen niet alleen een functionele en vakinhoudelijke rol maar ook een teamrol. Uit de vakinhoudelijke rol spreekt iemands professionele bekwaamheid en deze hangt samen met de functie.

Het komt er kort op neer dat in elke team de volgende kernrollen aanwezig moeten zijn: doeners, denkers, willers en voelers.

Teamrollen ( kunnen geven en kunnen herkennen ! ) • De coördinator : Organiseert en beheert de activiteiten van het team, met een zo goed mogelijk gebruik van alle in het team aanwezig potentieel. • De vormgever: Geeft vorm en inhoud aan de activiteiten v/h team • De innovator: Voornaamste bron van vernieuwing en ideeën in het team • De evaluator: Analyseert de ideeën en voorstellen, evalueert hun bruikbaarheid en praktische toepasbaarheid in relatie tot doelstellingen van het team • De contactpersoon: Onderzoekt externe mogelijkheden en legt contacten die bruikbaar kunnen zijn voor het team. • De teamwerker: Verbetert het functioneren van de afzonderlijke teamleden • De organisator: Vertaalt algemene begrippen en plannen in praktische taken en activiteiten en zorgt vervolgens voor een systematische uitvoering. • De kwaliteitsbewaker: Zorgt ervoor dan de inspanningen van het team geperfectioneerd worden en dat niets over het hoofd wordt gezien. Voor elk teamrol hoeft niet noodzakelijk één persoon beschikbaar te zijn. Teamcondities Vervolgens moet aandacht besteed worden aan teamcondities waaronder de rollen tot effectieve uitvoering kunnen komen. Enkele voorbeelden hiervan: • Duidelijke doelstellingen • Een resultaatgerichte communicatiestructuur • Competente teamleden • Identificatie met een betrokkenheid bij het team • Het handhaven van prestatienormen • Externe ondersteuning en erkenning • Leiderschap dat uitgaat van een visie

STRUCTURERING 9.1 Organiseren van activiteiten Enerzijds zal bij het organiseren v activiteiten rekening gehouden moeten worden m/d externe afstemming v/d organisatie. Anderzijds moet er gelet worden o/d interne afstemming tss individuele WNs, machines en andere hulpmiddelen. Structurering heeft betrekking op het probleem van het ontwerpen van een organisatiestructuur, waarbinnen mensen en middelen worden afgestemd op de te bereiden doelstellingen van de organisatie.

Organieke structuur In 1ste instantie zullen alle werkzaamheden over verschillende functies verdeeld moeten worden. Vervolgens zullen organen gevormd moeten worden, waarbinnen bep functies worden vervuld. Personele structuur (mensen i/d afdeling) Nadat de functies in organen zijn onderverdeeld dient de personele structuur te worden vastgesteld en heeft betrekking op de mensen in de organisatie. Bij het vaststellen van de personele structuur wordt aandacht besteed aan: • Hiërarchische verhoudingen • Bevoegdheden • Personele bezetting • Communicatie 9.2 Arbeidsverdeling en coördinatie Arbeidsverdeling: het verdelen v/d werkzaamheden in deeltaken. Productiviteit: = aantal prestaties in een bepaalde tijd. Dit proces heeft een verticale en een horizontale dimensie 9.2.1 Arbeidsverdeling in verticale richting In het geheel van de werkzaamheden wordt een aantal niveaus onderscheiden. Bv een directeur houdt zich niet bezig m/h uittypen van notulen en brieven. Daar is hij te duur vr. Uit kostenoverwegingen worden deze werkzaamheden overgedragen a/e lager hiërarchisch niveau= verticale differentiatie Bij het groeperen v werkzaamheden naar niveau moet tevens speciale aandacht worden besteed a/h feit dat het ontstane takenpakket een volledige en volwaardige dagtaak omvat. Dr het sterk doorvoeren v arbeidsverdeling is dit laatste i/d verdrukking gekomen. Vergaande arbeidsverdeling heeft veel eentonig werk meegebracht. Het gevolg v verticale differentiatie is dat binnen een organisatie hiërarchie ontstaat i/d verschillende werkzaamheden. Werkstructurering: Het bewust rekening houden met technische, economische en sociale aspecten v/h werken i/e organisatie of een afdeling daarbinnen. Werkstructurering heeft volgende fasen doorgemaakt: a. In 1ste instantie is aandacht besteed aan werkextrinsieke factoren en veranderingen i/d werkomgeving zoals lawaai, temperatuur, licht, muziek met werk, vochtigheid en aankleding v werkruimtes. b. Dan de opbouw v/h werk zelf. Belangstelling ging uit naar: Werkintrinsieke factoren 2. Taakverrijking : elementen v kwalitatief hoger niveau worden a/d taak toegevoegd,zoals grotere beslissingsbevoegdheden en grotere zelfstandigheid binnen het werk (zelf plannen, zelf controleren=>Empowerment. 1. Taakverruiming : elementen v kwalitatief gelijk niveau worden a/d taak toegevoegd 3. Taakroulatie : medewerkers wisselen onderling taken uit. Er is een grotere werkvoldoening en een betere samenwerking tss de verschillende lagen binnen een organisatie 9.2.2 Arbeidsverdeling in horizontale richting Bij arbeidsverdeling op een bep niveau binnen een organisatie moeten de verschillende taken op elkaar worden afgestemd. Hiervoor is coördinatie tussen de verschillende taken

noodzakelijk. Waneer tussen taken een bepaalde samenhang wordt gebracht ontstaan functies(aankoop, verkoop,..) Met betrekking tot functionalisatie zijn 2 hoofdvormen: 1. Interne differentiatie 2. Interne specialisatie Interne differentiatie Binnen Interne differentiatie wordt gezocht naar gelijksoortigheid v/d te verrichten werkzaamheden. Vbn: inkopen v/h materiaal, zagen van hout v/h meubilair, het in elkaar zetten e/h verkopen v/h meubilair. Een probleem van interne differentiatie is dat het gevaar bestaat dat de samenhang tss de verschillende verwerkingsprocessen uit het oog wordt verloren (!!)

F-indeling

Interne specialisatie (op basis v/h eindresultaat) Is gegroepeerd op basis v/h eindresultaat (vervaardigen van stoelen). Dezelfde aanpak wordt toegepast vr de tafels en kasten  resultaat Interne specialisatie hoeft niet alleen betrekking te hbbn op producten, maar kan ook betrekking hebben op markten of afnemers en geografische gebieden, de zgn. (P)roduct-, (M)arkt- en (G)eografische indeling ( zie figuur 9.4) Bij een P-,M- of G-indeling is het hoogste organisatieniveau(na de directie)een: Product-indeling: bv verschillende productgroepen A, B en C Markt-indeling: bv kleinhandel en groothandel Geografische indeling: bv Europa, Azië en Amerika Verschillen tussen de 2 Interne differentiatie wordt bijna altijd toegepast in kleine organisaties. . Voordelen van interne differentiatie (=> de F-indeling) 1. Efficiënt gebruik v/d beschikbare werkkracht, omdat deze vr meer activiteiten kan worden ingezet; dus een hoge bezettingsgraad 2. Het bereiken v grote vaardigheid en routine 3. ontstaan van goede mogelijkheden tot automatisering Nadelen van interne differentiatie 4. Coördinatieprobl dr het doorbreken v/d samenhang v/d bewerkingsprocessen 5. Eentonigheid v/h werk 6. Geringe flexibiliteit v personen Voordelen van interne specialisatie: (P-indeling=de afwezigheid v/d nadelen v interne specialisatie) 4. Beter gewaarborgde coördinatie tss de bewerkingsprocessen 5. Minder eentonig werk Nadelen van interne specialisatie(afwezigheid v/d voordelen v differentiatie) 3. Minder efficiënt gebruik v/d middelen ten gevolge van onvermijdelijke doublures 2’. Minder deskundigheid Beide methoden hebben als doel taken tot functies te herleiden. V/d verkregen functies worden vervolgens functiebeschrijvingen opgesteld, die de volgende onderwerpen bevatten: • Taakinhoud • Bevoegdheden • Verantwoordelijkheden • Niveau in de organisatie

9.2.3 Bevoegdheid, verantwoordelijkheid en delegeren Bevoegdheid : het recht om beslissingen te nemen die vr het uitvoeren v/e taak nodig zijn. Verantwoordelijkheid : zowel de (morele) verplichting om een taak uit te voeren als de plicht om de uitvoering van die taak te rapporteren (=verantwoording afleggen). Delegeren : wnr taken(1) m/d daarbij benodigde bevoegdheden(2) en verantwoordelijkheden(3) worden overgedragen = delegeren v taken. Als men delegeert, blijft de leiding verantwoordelijk vr de taak waarvr zij is aangesteld. Voor de uitvoering v/deze taken zijn de personen binnen het lagere niveau verantwoordelijk (delegerende). De leiding blijft verantwoordelijk vr de keuze aan wie en de wijze waarop zij bep taken delegeert(ondergedelegerende). (!!) Er is sprake van centralisatie als de beslissingsbevoegdheden zijn geconcentreerd op één plaats, meestal de top. In deze situatie worden veel en vooral belangrijke beslissingen hoog in de organisatie genomen. Er is sprake van weinig delegatie Bij decentralisatie zijn de beslissingsbevoegdheden verdeeld over meer plaatsen en meerdere niveaus , ook lager in de organisatie.. 9.2.4 Omspanningsvermogen De vraag hierbij is aan hoeveel ondergeschikten een leider effectief leiding kan geven. Dat aantal noemen we het omspanningsvermogen (=efficiënt leiden) v/d leider. Als een leider aan teveel ondergeschikten leiding geeft, ontstaat er een situatie, waarbij er te weinig tijd is om de activiteiten af te stemmen en om stil te staan bij de kwaliteit van de uitvoering van de activiteiten door zijn ondergeschikten. Oplossing? Het aanstellen v extra leiding. Dan ontstaat er een nieuwe hiërarchische laag i/d organisatie, waardr de organisatiestructuur steiler wordt. Een groot omspanningsvermogen v/d leidersplattere organisatiestructuur Een klein omspanningsvermogen v/d leiderssteilere organisatiestructuur In het omspanningsvermogen zijn er 2dimensies: 1) De horizontale dimensie : het aantal direct ondergeschikten aan wie een leider leidinggeeft. Die wordt spanwijdte(feitelijke situatie), spanbreedte of span of control genoemd. 2) De verticale dimensie : het aantal niveaus waaraan (in)direct leiding wordt gegeven. De mate waarin de wil van de leider tot de laagste organisatieniveaus doordringt. Wordt spandiepte(eigenlijke situatie) of depth of control genoemd. De grootte v/h omspanningsvermogen wordt door volg factoren bepaald: • De aard v/d leider: is afhankelijk v/d persoonlijkheidskenmerken e/d deskundigheid v/d leider e/d beschikbare tijd.

• De aard v/d medewerkers: de persoonlijkheidskenmerken en e deskundigheid v/d medewerkers • De aard v/h werk: afhankelijk v/d variëteit, de complexiteit, de routinematigheid en de eenvormigheid v/d te verrichten werkzaamheden.

Wanneer een leider teveel ondergeschikten leidinggeeft, kan een oplossing gezocht worden:  Meer delegatie van taken, met de daarbijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan het onderliggend niveau. De leider moet hierbij nog over voldoende mogelijkheden beschikken om de gedelegeerde taken te controleren en bij te sturen.  Het toevoegen van een assistent-manager. Deze staat hiërarchisch onder de leider, maar is naar de ondergeschikten toe ten aanzien v uitvoerings- en/of beleidsmatige taken volledig bevoegd.

 Toevoegen v/e persoonlijke assistent a/d leider, vr het overnemen v aantal routinematig werkzaamheden.

 Het inschakelen van andere organen i/d organisatie, zoals stafdiensten. Gevolg: bepaald denkwerk wordt overgedragen a/e ander orgaan i/d organisatie, waardr de leider meer tijd krijgt vr leidinggevende werkzaamheden. 9.2.5 Organisatieschema (plattegrond v gezagsverhoudingen en taken) = ( een plattegrond van gezagsverhoudingen en taken ) Een organisatieschema of organogram geeft een vereenvoudigde,schematische voorstelling v/d wijze waarop formeel taken verdeeld zijn over personen en/of afdelingen en hoe de gezagsverhoudingen liggen tss personen en/of afdelingen. Een organisatieschema is dus een vereenvoudigde weergaven van een organisatiestructuur. De formele organisatie heeft dan ook betrekking op de organisatie en wordt gevormd dr de organieke structuur samen m/d personele structuur. Naast de formele organisatiestructuur ontstaan er in organisaties contacten, relaties en taakverdelingen die buiten de formele organisatie omgaan. Alle niet tot de formele organisatie behorende taakverdelingen en relaties = informele organisatie. 9.3 Organisatiestelsels Mechanistisch organisatiestelsel: heeft in zijn opbouw en functioneren veel weg van een machine. Vooral technische en economische efficiency staan hierbij centraal. Bij een mechanistisch organisatiestelsel wordt uitgegaan v/e stabiele organisatieomgeving. Organisaties v/dit type zijn dan ook alleen effectief in stabiele omgevingen. vb staalfabriek. Een organistisch organisatiestelsel heeft in zijn opbouw en functioneren veel wg v/e levend orgaan. Bij een organistisch organisatiestelsel is er sprake v/e dynamische omgeving. De organisatie is flexibel van aard en gericht op veranderingen Belangrijkste kenmerken (kennen): (pg 414) Mechanistisch organisatiestelsel Organisatiestructuur: hiërarchisch van aard Gezag (legitieme macht): ontleend a/d hiërarchische verhoudingen Organistisch organisatiestelsel Organisatiestructuur: geen hiërarchische structuur maar horizontaal werkende groepen (leger). Gezag(expertisemacht): wordt ontleend aan kennis & vaardigheden v/h individu(legitieme macht) 9.3.1 Lijnorganisatie (Henry Fayol) Is de langst bekende organisatiestructuur en tevens de basisvorm waarvan de meeste i/d praktijk voorkomende organisatiestructuren zijn afgeleid. Het bij een lijnorganisatie gehanteerde principe van ‘eenheid v bevel’ wil zeggen dat ieder organisatielid slechts 1 leidinggevende boven zich heeft die hem opdrachten kan geven.

Voordelen van lijnorganisatie: • Eenvoudige en duidelijke organisatiestructuur • Duidelijke gezagsverhoudingen tss organisatieleden(elke medewerker weet wie zn leider is) • Snelle besluitvorming is mogelijk Nadelen van lijnorganisatie: • Doordat alle communicatie via de lijn mt lopen kan deze worden overbelast. Kenmerk hiervan is dat het lang duurt voordat beslissingen worden genomen. • De deskundigheid v/d leiding kan tekortschieten om de juiste beslissingen op alle terreinen te nemen. (gebrek v polyvalente kennis v/d baas). • De lijnorganisatie wordt veel aangetroffen bij kleinere organisaties i/h Midden-en Kleinbedrijf. De lijnorganisatie wordt veel aangetroffen bij kleinere organisaties in het Midden-en Kleinbedrijf.

9.3.2 Lijn-staforganisatie (EMMERSON) Als leidinggevende worden bijgestaan dr medewerkers met specialistische kennis en deskundigheid (staffunctionarissen)=lijn-staforganisatie. Staffunctionarissen worden ondergebr8 in stafafdelingen. Stafafdelingen moeten het lijnmanagement gevraagd en ongevraagd te adviseren en te informeren en mogen geen opdr8en geven aan organisatieleden of afdelingen. Beslissingsbevoegdheid blijft liggen bij de lijnfunctionaris, ook verantwoordelijk vr de besluitvorming. De stafafdeling is wél verantwoordelijk vr de kwaliteit v/h advies of de informatie verstrekt wordt a/d lijnfunctionaris. Voordelen v/e lijn-staforganisatie: • Door meer deskundigheid kunnen betere beslissingen totstandkomen • Het omspanningsvermogen v/d leider kan worden vergroot. • Het principe van ‘eenheid van bevel’ blijft gehandhaafd

Nadelen v/e lijn-staforganisatie: • het gevaar bestaat dat stafafdelingen te veel theoretisch georiënteerd zijn en te weinig oog hebben vr de praktische uitvoering • de kans bestaat dat de lijnfunctionaris te afhankelijk wordt v/d stafafdeling In alle grotere organisaties komen stafafdelingen voor.

9.3.3 Lijn- en functionele staforganisatie Als de zaken waarover staffunctionarissen adviseren zo specialistisch worden dat de lijnfunctionaris de adviezen nt meer kan beoordelen,krijgen de adviezen het karakter v/e dwingende aanwijzing of opdracht = functioneel karakter ( bep dingen opleggen). In dit laatste geval = functionele stafafdeling. Voordelen van functionele stafafdelingen: – Inbreng v deskundigheid in bedrijfsprocessen – Betrokkenheid v medewerkers v/d functionele stafafdeling bij het resultaat Nadelen van functionele stafafdelingen: - Uitvoerende medewerkers hebben te maken met verschillende leidinggevenden. Het principe van ‘eenheid van bevel’ wordt losgelaten, wat vaak tot verwarring kan leiden. - De controle bij de wijze van uitvoering wordt moeilijker Vbn van (functionele)stafafdelingen: administratie, personeelszaken, financiën, secretariaat,onderhoudsafdeling.

9.3.4 Lijn-staf-commissieorganisatie In de hiervoor vernoemde organisatievormen dient alle communicatie dient via de lijn (verticaal) te gaan. Dwz dat er geen overleg is tussen medewerkers van verschillende

afdelingen buiten de contacten tss de leiders v/d afdelingen om. Samenwerking tussen medewerkers en afdelingen en de coördinatie van activiteiten kan worden bevorderd door het instellen van commissies of overleggroepen (horizontaal). Deze commissies dienen uitsluitend voor overleg en hebben geen bevoegdheden om besluiten te nemen. De Lijn-staf-commissieorganisatie komt veel vr in grote organisaties, vooral i/d dienstverlening (bank en verzekeringen). Voordelen v/e Lijn-staf-commissieorganisatie: • Inbreng v/d knowhow v verschillende deskundigen • Grotere acceptatie v beslissingen waarbij een groep mensen betrokken is geweest. Nadelen v/e Lijn-staf-commissieorganisatie: • Functionarissen kunnen zich verschuilen achter een groepsbesluit waardr de individuele verantwoordelijkheid afneemt • Groepsbeslissingen kunnen tijdrovend zijn e/d besluitvorming vertragen. 9.3.5 Matrixorganisatie Is een organisatievorm waarbij mensen v verschillende afdelingen tijdelijk op een specifiek omscherven project worden ingezet. Reden hiervr is dat bep zaken of probl niet binnen 1 afdeling zijn op te lossen, maar alleen dr een projectgroep kunnen worden opgelost. Een deel van de werktijd van de specialisten wordt besteed aan het project en de resterende tijd aan hun normale afdelingsgerichte taken. Als het project is beëindigd keren de medewerkers weer voor de volle 100% terug op de afdeling Projectleiders deze zijn verantwoordelijk voor de projectuitvoering. Dwz dat de medewerkers met 2leiders te maken heeft aan wie verantwoording mt worden afgelegd. In een matrixorganisatie is altijd sprake van meerhoofdige zeggenschap. Voordelen v/e matrixorganisatie: • Dor het instellen v projectgroepen kunnen afdelingsoverschrijdende taken worden gerealiseerd. • Met behoud v/d bestaande lijnorganisatiestructuur kan slagvaardig worden ingespeeld op specifieke wensen v/d organisatieleiding Nadelen v/e matrixorganisatie: • Er kunnen spanningen en conflicten optreden tss de projectleider en afdelingshoofd omdat er tegengestelde belangen kunnen ontstaan.

9.4 Divisieorganisatie (oorsprong is de P-indeling) In een divisieorganisatie worden de bedrijfsactiviteiten gegroepeerd rond een aantal aanverwante producten/markten en ondergebracht in divisies. Deze organisatievorm wordt aangetroffen bij grote (multinationale) ondernemingen die heterogene prod en afzetmarkten kennen en vaak vestigingen hebben op verschillende locaties. Aan het hoofd van een divisie staat een divisiedirecteur of divisiemanager. De concernleiding is verantwoordelijk vr de algemene strategische planning en het beheren en bewaken van de resultaten van de divisies. De concernleiding maakt hierbij gebruik van diensten van specialistische stafafdelingen, ook concerndiensten genoemd. Divisies met een grote zelfstandigheid en omvang zullen eigen stafdiensten aantrekken. Hoewel (ofschoon) divisies wel verantwoordelijk worden gesteld vr het voortbrengen van winst hbbn zij meestal nauwelijks invloed o/d bestemming v/d bijgedragen winst. De concernleiding kan besluiten mogelijke winsten over te hevelen naar (ng) slecht draaiende divisies. Andere voordelen van divisieorganisatie: • Een divisie kan sneller, beter en slagvaardiger inspelen op wensen v/d klant. • Een divisie kan gebruik maken van de knowhow van de concernstafdiensten, die op divisieniveau te duur zijn om op te zetten Nadelen v/e divisieorganisatie: • In een divisie met een grote mate v winstverantwoordelijkheid kan het eigen belang boven het concernbelang prevaleren. • Door de zelfstandigheid van de divisies wordt niet optimaal gebruikgemaakt van de kennis en ervaringen die binnen andere divisies aanwezig zijn.

9.5 Mintzberg en organisatiestructuren 9.5.1 Organisatie-eigenschappen Organisatiedelen Aan de basis van de organisatie wordt werk verricht dat direct is gerelateerd a/d productie v goederen en diensten = primaire bedrijfsprocessen. Bij grotere organisaties worden de directie, de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen tot de strategische top gerekend. Als een organisatie in omvang toeneemt zullen er meer managers nodig zijn. Het gaat niet alleen om managers die leidinggeven aan medewerkers maar ook om managers die leidinggeven aan andere managers. Hier ontstaat een tussengelegen of middenniveau. = Middenmanagement. Naargelang de organisatie complexer wordt, ontstaat er behoefte aan medewerkers die de primaire processen onderzoeken en ondersteunen= Technische staf. Vbn: controllers,planners en werkvoorbereiders.

9.5.2 Organisatievormen Mintzberg heeft 7verschillende configuraties of organisatievormen gevonden: 1. Ondernemersorganisatie 2. Machineorganisatie 3. Professionele organisatie

4. 5. 6. 7.

Gedivisionaliseerde organisatie Innovatie organisatie Zendingsorganisatie Politieke organisatie

1. Ondernemersorganisatie De ondernemersorganisatie heeft een platte organisatiestructuur, zonder stafafdelingen. De organisatievorm wordt veelal aangetroffen bij kleine, nieuwe organisaties. De communicatie draagt een informeel karakter en het werk is niet of nauwelijks gestandaardiseerd. (kleine bedrijven in hun opstartfase). 2. Machineorganisatie (mechanistisch organisatiestelsel) De machineorg kent geformaliseerde communicatiekanalen e/d besluitvorming vindt plaats via de geïnstitutionaliseerde kanalen. Een belangrijke rol is weggelegd vr de technische e/d ondersteunende stafafdelingen. ==> bij grotere organisaties m/e relatief stabiele organisatieomgeving. (massaproductiebedrijven zoals staalbedrijven, banken, autofabrikanten). RISICO/NADEEL – ‘Beheersingsobsessie’ waarbij men probeert alles in regels en procedures te vangen wat ten koste kan gaan v/d efficiency en effectiviteit. – Machineorganisaties zijn niet echt veranderingsgezind. 3. Professionele organisatie Komt veel vr bij organisaties met hoogopgeleide personeelsleden ofwel professionals. Vbn van professionele organisaties: universiteiten en hogescholen, ziekenhuizen, accountantskantoren. Uit fig 9.31 p435 Blijkt dat de uitvoerende kern e/d ondersteunde staf belangrijk zijn. 4. Gedivisionaliseerde organisatie Komt in grote lijnen overeen met de in paragraaf 9.4 beschreven divisiestructuur. Uit fig 9.32 blijkt dat de gedivisionaliseerde organisatie is opgebouwd uit een aantal semi-zelfstandige eenheden (divisies) verbonden dr een centraal bestuur ofwel het hoofdkantoor. De divisies zijn actief in verschillende product-marktcombinaties(=welke producten vr welke mensen). Deze organisatievorm wordt min of meer aangetroffen bij de grootste 500 bedrijven ter wereld. De concernstrategie wordt bep dr het hoofdkantoor. Afzonderlijke divisies ontwikkelen hun eigen bedrijfsstrategieën. Belangrijke voordelen: • De risicospreiding v/d concernactiviteiten • De decentralisatie v verantwoordelijkheden Gevaren: deze vorm kan ook erg kostbaar zijn omdat men niet-rendabele divisies instandhoudt dr deze te financieren met cash flow uit andere divisies.

5. Innovatieve organisatie (ook adhocratie genoemd = vr bep doel) Is gericht op innovatie en wars v gevestigde patronen. Deze organisatievorm bestaat uit multidisciplinaire teams of projectgroepen waarin functionele deskundigen, staffunctionarissen samenwerken vr de realisatie v innovatieprocessen. Uitvoerende innovatieve organisatie bestuurlijke werkzaamheden: 1 activiteit uitvoerende Bestuurlijke innovatieve organisatie uitvoerende kern: afgesneden van de rest van de organisatie Voordeel: Het is een effectieve organisatievorm vr activiteiten waarin innovatie wordt vereist Nadeel: Deze effectiviteit ten koste kan gaan v/d efficiency. 6. Zendingsorganisatie Is gebaseerd op een sterke ideologie (sekten=>mensen die ander willen bekeren). Hiervan is sprake indien er bij de organisatieleden een uitgebreid systeem v waarden en overtuigingen bestaat dat deze organisatie onderscheidt v andere organisaties. Er is sprake v charismatisch leiderschap (Bin Laden). De zendingsorganisatie is vormloos. Er wordt in kleine eenheden dr leden in dezelfde richting samengewerkt. De organisatie wordt bijeengehouden dr standaardisatie v normen. In dit verband wordt er een groot belang gehecht aan selectie v nieuwe leden, indoctrinatie en socialisatie. Vb van zendingsorg is traditionele Israëlische kibboets = boerderijen. 7. Politieke organisatie Politiek heeft te maken m/h gebruik (of misbruik) v macht. organisatieleden gebruiken politiek vr persoonlijke doeleinden. In nagenoeg alle configuraties speelt politiek in meer of mindere mate een rol. Indien hiervan in zeer sterke mate sprake is dan = politieke organisatie. Voordeel: Dat dr politieke activiteiten mogelijk is om noodzakelijke veranderingen dr te voeren die niet mogelijk waren binnen de legitieme invloedssystemen. Nadeel: Alle energie v/d leden wordt intern aangewend en er een aaneenschakeling v samenzweringen en conflicten ontstaat.

Besluitvorming

7.2 Besluitvorming in organisaties Als de werkelijke situatie afwijkt v/d gewenste situatie, is er sprake v/e probleem. Het karakter van een probleem heeft betrekking op de vraag of het om routine- of specifieke probleem gaat. Routineprobleem, zoals het aannemen van klachten, vergen een geprogrammeerde besluitvorming Specifiek probleem, zoals het vaststellen van prijzen, er zal naar een minder gestructureerde oplossing gezocht worden.

De situatie waarin beslissingen moeten worden genomen, kan de ene keer om een snelle beslissing vragen terwijl op een ander moment er minder haast is en zorgvuldig afwegingen kunnen worden gemaakt. Deze mate v voorspelbaarheid kan in een schaal worden weergegeven waarbij de volgende situaties kunnen worden onderscheiden: 1. Volkomen zekerheid: de doelstellingen en de uitkomsten van alle alternatieven zijn exact bekend. 2. Beperkte zekerheid: doelstellingen zijn duidelijk maar de exacte uitkomst v/d alternatieven is niet bekend. Het is mogelijk de kans te voorspellen v/h resultaat. 3. Beperkte onzekerheid: de resultaten v/d alternatieven kunnen nauwelijks worden voorspeld maar de doelstellingen zijn duidelijk. 4. Volkomen onzekerheid: absolute onvoorspelbaarheid en de doelstellingen zijn ook niet duidelijk. (chaos) 7.3 Rationeel besluitvormingsproces De wijze waarop mensen in een organisatie beslissingen nemen wordt beschreven in het besluitingsproces. Wil de informatie een bijdrage hebben binnen het besluitvormingsproces, 1st aan een aantal eisen voldoen: – Info moet vr de beslissing relevant zijn – Info moet betrouwbaar zijn – Men moet tijdig over de info kunnen beschikken – Afweging plaatsvinden tussen kosten en waarden van informatie – Eisen aan de manier waarop informatie gepresenteerd wordt In het rationele besluitvormingsproces worden de volgende fasen onderscheiden: • Probleemonderzoek • Ontwikkelen v alternatieven • Evaluatie van alternatieven • Maken v/e keuze • Invoeren en bewaken v/d beslissing => IMPLEMENTATIE

7.3.1 Probleemonderzoek Het probleemonderzoek bestaat uit 2 onderdelen, nl de probleemidentificatie en de probleemanalyse. Er is sprake v/e probleem als er een afwijking ontstaat tss de gewenste situatie (=de norm) en de werkelijke situatie. Het is van belang dat men zich realiseert dat niet iedereen in organisaties er belang bij heeft om problemen te identificeren. Probleemontkenning en vluchtgedrag zijn in veel organisaties dan ook bekende verschijnselen. (!!) Nadat vastgesteld is dat een probleem zich voordoet (probleemidentificatie),dient het probleem geanalyseerd te worden (probleemanalyse). Er wordt dan stilgestaan bij de werkelijke oorzaak-en-gevolgrelaties van het probleem. 7.3.2 Ontwikkelen van alternatieven In deze fase gaat het erom reële alternatieven te ontwikkelen die een oplossing kunnen zijn voor het probleem, dat i/d vorige fase vastgesteld en geanalyseerd is. De wijze waarop alternatieve worden ontwikkeld hangt ondermeer af van de bekendheid van de organisatie met het probleem. Indien het probleem bekend is, zijn er wellicht oplossingen uit het verleden voorhanden die wederom te gebruiken zijn. Bij volledig nieuwe problemen zal men oplossingen moeten zoeken of ontwikkelen. Het is van belang om zoveel mogelijk alternatieven te ontwikkelen en zeker niet met het eerst gevonden alternatief aan de slag te gaan (zie verder ‘Brain Storming’). 7.3.3 Evaluatie van alternatieven Nadat i/d vorige fase de alternatieven opgesteld zijn, heeft deze fase tot doel het juiste alternatief te kiezen. Bij het kiezen van het juiste alternatief spelen de 2 volgende rollen een belangrijke rol: het opstellen van criteria en het bestuderen van de gevolgen van de verschillende alternatieven. Om tot een goede keuze te komen, is het nodig om over criteria te beschikken waartegen de alternatieven gewogen worden. • Criteria moeten zoveel mogelijk meetbaar zijn: criteria moeten te kwantificeren zijn. Bv.: winst als percentage. • Criteria moet haalbaar zijn Positieve en negatieve gevolgen: Elk opgesteld alternatief heeft zo zijn eigen positieve gevolgen. Het in kaart brengen van deze positieve en negatieve gevolgen is van groot belang bij de uiteindelijke keuze tss de alternatieven. 7.3.4 Maken v/e keuze Na de evaluatie wordt het uiteindelijk alternatief gekozen. Dit gebeurt dr de verschillende alternatieven te toetsen a/d vastgestelde criteria. Onvoorspelbaarheid: een factor die meegenomen moet worden bij de keuze tss alternatieven is de mate v (on)voorspelbaarheid bij de uitkomst (kans op slagen). Het is vaak maar in beperkte mate mogelijk de toekomst te voorspellen.

7.3.5 Invoeren en bewaken v/d beslissing Nadat er gekozen is voor een bep alternatief zal de beslissing omgezet moeten worden in plannen en acties. Belangrijk hier is dat de beslissingen worden ‘gedragen’ i/d organisatie. In organisaties kan een grote weerstand bestaan tegen beslissingen die veranderingen met zich meebrengen. Oorzaak van weerstand is: (EX!!meerkeuzevraag) • Perceptueel: zelfste werk altijd en ineens iets anders doen • Emotioneel: men is angstig en onzeker voor het onbekende • Cultureel: men wil vasthouden aan bestaande normen, waarden en overtuigingen • Omgeving: men is bang voor een gebrek aan informatie en ondersteuning door het management Indien hiermee onvoldoende rekening is gehouden bij de keuze v/h alternatief kan naderhand blijken dat het gekozen alternatief niet doeltreffend was. 7.3.6 Keuzeproces tussen alternatieven Verondersteld voldoende informatie: • Relevant • Betrouwbaar • Tijdig • Kosten Problemen

7.4 Niet-rationele besluitvormingsprocessen Het besproken rationele besluitvormingsproces kan worden opgevat als een ideaal model. In werkelijkheid ziet een besluitvormingsproces er anders uit omdat: • Er onvoldoende info beschikbaar is; • Gebrek aan tijd vr het doorlopen v/h rationele besluitvormingsproces; • De beslissers ook beperkt zijn in hun capaciteiten I/d praktijk onderscheiden we 4 typen besluitvormingsprocessen: het neo-rationele besluitvormingsproces, het bureaucratische besluitvormingsproces, het politieke besluitvormingsproces en het openeindbesluitvormingsproces. Deze typologie van besluitvormingsprocessen is gebaseerd op de centralisatiegraad en de formalisatiegraad.

Deze typologie van besluitvormingprocessen is gebaseerd op de centralisatiegraad ( de mate van beïnvloeding vanuit de top of vanuit de basis) en de formalisaitegraad ( de mate van regelgeving ).

7.4.1 Neo-rationeel besluitvormingsproces Informele en gecentraliseerde besluitvorming. Het kenmerk hiervan is dat 1persoon de beslissingen neemt. Er wordt gesproken van ‘neo-rationeel’ omdat men onderkent dat niet alleen rationele aspecten maar ook emotionele en intuïtieve aspecten een rol spelen i/d besluitvorming. Het voordeel van dit besluitvormingproces is dat het sturing krijgt vanuit & gezichtspunt. 7.4.2 Bureaucratisch besluitvormingsproces Kenmerk is dat beslissingen voortkomen uit regelgeving (communisme) en niet het gevolg zijn van bewust gemaakte keuzes ( zoals in het neo-rationele ). Door middel van regels, planning en controle krijgt het besluitvormingsproces een geformaliseerd karakter. 7.4.3 Politiek besluitvormingsproces Heeft een geformaliseerd en gedecentraliseerd karakter. Veel verschillende partijen met uiteenlopende belangen. De besluitvorming is het resultaat v onderhandelingen. Iedereen kan optimaal invloed uitoefenen op de besluitvorming. Nadeel is dat veel energie gaat zitten in interne politieke spelletjes. 7.4.4 Openeindbesluitvormingsproces Heeft zowel een gedecentraliseerd als een informeel karakter. Doelstellingen zijn onduidelijk en beslissingen lijken een ad hoc-karakter (ter zake) te hebben. Daarom wordt in dit besluitvormingsproces gepleit om steeds op onderdelen beslissingen te nemen en in afwachting van nieuwe ontwikkelingen en informatie, vervolgbeslissingen te nemen. Voordeel is dat je flexibel blijft en mogelijkheden behoudt om bij te sturen en dat er altijd ruimte is voor nieuwe ideeën. 7.4.5 Six Thinking Hats van De Bono Edward de Bono heeft een eenvoudige maar effectieve methode ontwikkeld, die iedereen kan helpen om een betere denker te worden en hierdoor betere beslissingen te nemen. De naam van deze methode is: Six Thinking Hats. Hij heeft denken onderscheiden in zes verschillende modellen, die hij identificeerde met 6 verschillende gekleurde hoeden. Iedere kleur is gerelateerd aan een denkmodel. Hij onderscheidt: 1. Witte hoed Wit is neutraal en objectief en heeft betrekking op objectieve feiten en cijfers 2. Rode hoed Rood suggereert boosheid, emotie en bedreigingen. De rode hoed geeft het emotionele en intuïtieve perspectief. 3. Gele hoed Geel is zonnig en positief. Gele hoed staat voor optimisme heeft betrekking op hoop en positief en constructief denken. 4. Groene hoed Groen is de kleur van gras en vegetatie en refereert aan groei. De groene hoed heeft te maken met creativiteit, beweging en nieuwe ideeën. 5. Blauwe hoed Blauw is de lucht, alles wat boven ons is. De blauwe hoed wijst op controle en de organisatie van ons denkproces. 6. Zwarte hoed Zwart is donker en heeft een negatieve associatie. De zwarte hoed gaat in op de negatieve aspecten, de advocaat van de duivel: waarom iets niet gedaan zou kunnen worden. Voordeel: • Helpt om het denkproces te verduidelijken;

• •

Leidt tot meer creatief denken; Leidt tot een betere communicatie en besluitvorming.

7.5 Aspecten van besluitvorming • Creativiteit • Medezeggenschap • Vergadertechnieken • Onderhandelen 7.5.1 Creativiteit De creativiteit van mensen moet zo veel mogelijk benut worden. Het kan een organisatie uiteindelijk een concurrentievoordeel opleveren. Het doel van brainstorming is in korte tijd zo veel mogelijk ideeën op te doen. Tijdens de brainstorminsbijeenkomsten mag er geen kritiek geuit worden o/d naar voren gebrachte ideeën. 7.5.2 Medezeggenschap Het hebben v/e uitdagende baan is voor veel medewerkers belangrijk en heeft een positieve invloed op hun motivatie. 1 aspect aan een uitdagende baan is de mogelijkheid die medewerkers hebben om beslissingen te beïnvloeden aangaande hun werk en de werksituatie in het algemeen. 7.5.3 Vergadertechnieken Vergaderingen kunnen verschillende functies hebben: • Samen zijn: een vergadering heeft een sociale functie • Samen weten: binnen een groep is een grote hoeveelheid kennis en inzichten aanwezig, groter dan bij een individu. • Samen werken: en groep heeft groter creatief vermogen dan een individu • Samen uitvoeren: wie betrokken is geweest bij de besluitvorming voelt zich vaak ook meer betrokken bij de uitvoering ervan. Effectief: gepaste onderwerpen bespreken efficiënt: op een goede manier doen Het fuikmodel (dit is een ideale manier van vergaderen )

Bestaat uit de volgende fasen: • Opening • Startvraag: Keuze van onderwerp waarover gesproken zal worden • Beeldvorming: materiaal inventariseren, niet discussiëren en gebruik maken van visuele media • Ordering: Materiaal samenvatten en ordenen, doel en criteria herhalen • Meningsvorming • Besluitvorming • Ontknoping • Afsluiting Beslissingen kunnen op de volgende wijze totstandkomen: • Democratische besluitvorming: de helft + 1 v/h aantal stemmen bep de uitslag • Meerderheidsbesluit: tweederde v/h aantal stemmen moet beslissen • Unanimiteitsbeginsel: iedereen voor of tegen • Consensusbeginsel: besluit wordt geldig beschouwd als niemand bezwaar heeft • Besluiten met vetorecht: 1tegenstem geldt al als een afstemming • Delegatie: besluit wordt gedelegeerd naar 1 of groepje van personen • Autoriteit: besluit ligt bij 1 persoon.

7.5.4 Onderhandelen Bij onderhandelen gaat het er om, om via een overleg een compromis te vinden, waarmee alle partijen kunnen instemmen. Onderhandelen is niet hetzelfde als samenwerking, waarbij verschillende partijen overeenkomstige belangen en doelen hebben. Onderhandelingssituaties vertonen de 2 volgende kenmerken: de partijen zijn wederzijds afhankelijk e/d partijen hebben tegelijk verschillende belangen (WG en WN). Principieel onderhandelen 1. Mensen Scheid de mensen van het probleem. Er moet vermeden worden dat er tijdens het onderhandelingsproces door de deelnemers posities worden ingenomen, waardoor een te grote verwevenheid met het individu en het onderwerp gaat optreden. 2. Belangen Concentreer je op de belangen en niet op de posities. Het gaat bij een onderhandelingsproces om het behartigen van belangen. Het gebeurt maar al te vaak dat partijen zich richten op ingenomen posities en niet op de belangen die aan de posities ten grondslag liggen. 3. Keuzes Creëer allerlei mogelijkheden alvorens een besluit te nemen. Het komt maar al te vaak voor dat onder tijdsdruk en in aanwezigheid van tegenstanders de creativiteit voor het verzinnen van alternatieven niet geheel tot zijn recht kan komen. Het is in deze situatie goed binnen het onderhandelingsproces ruimte op te nemen om wat meer op afstand alternatieven op te stellen die gezamenlijk belangen bevorderen en strijdige belangen proberen te verzoenen. 4. Criteria Het resultaat moet gebaseerd zijn op een objectieve norm. Bij het vaststellen van een norm moet zoveel mogelijk getracht worden deze uit het persoonlijke vlak te halen. Een norm moet zoveel mogelijk onafhankelijk van de wil van een van de partijen zijn opgesteld. Het heeft de voorkeur juist die normen te kiezen die algemeen aanvaard zijn, zoals de marktwaarde en wat een rechter zou beslissen. 7.5.5 Het ‘Prisoners dilemma’s’ Samenwerken of niet? P 304 bekijken en kennen 7.5.5 Stijl van besluiten nemen Als we de manier van deken (rationeel/intuïtief) koppelen aan de tolerantie voor onduidelijkheid (laag/hoog) dan ontstaat een viertal stijlen van besluiten nemen.

Voorschrijvende stijl van besluiten nemen

Personen die op deze manier besluiten nemen, zijn rationeel georiënteerd en hebben lage tolerantie voor onduidelijkheid. Kenmerken van deze stijl zijn: • Snel en efficiënt besluiten nemen; • Gericht op korte termijn; • Gebruikmaken van weinig informatie; • Beoordelen van weinig alternatieven. Gedragsmatige stijl van besluiten nemen Personen met deze stijl vinden samenwerking bij het oplossen van problemen belangrijk. Kenmerken van deze stijl zijn: • Gerichtheid op anderen en hun inbreng; • Acceptatie door anderen is belangrijk; • Vermijden van conflicten. Analytische stijl van besluiten nemen In tegenstelling tot de voorschrijvende manier van denken, hebben deze mensen een hoge mate van tolerantie voor onduidelijkheid. Kenmerken zijn: • Gebruikmaken van veel informatie; • Beoordelen van meer alternatieven; • Nemen ‘gecalculeerde’ risico’s; • Kunnen omgaan met ongewone situaties en beschikken over aanpassingsvermogen. Conceptuele stijl van besluiten nemen Deze personen combineren een intuïtieve manier van denken met een hoge mate van tolerantie voor onduidelijkheid. Kenmerken zijn: • Gerichtheid op lange termijn; • Probleem als geheel bekijken; • Beoordelen van veel alternatieven; • Sterk in creatieve oplossingen. Afsluitend kan opmerken dat personen veelal niet aspecten van één stijl hebben, maar een combinatie van verschillende stijlen. 7.6 Hulpmiddelen en technieken bij besluitvorming 7.6.1 Balanced scorecard (kaart waarop quotaties staan v/e bedrijf) De momenteel gehanteerde managementrapportage is bijna volledig gebaseerd op financiële informatie. Op basis hiervan kan per definitie alleen terug worden gekeken, terwijl organisaties juist vooruit dienen te kijken. De balanced scorecard kijkt niet alleen naar financiële, maar ook naar niet-financiële prestaties. Daardoor krijgt het management een vollediger, meer ‘balanced’ beeld v/d behaalde resultaten. De gedachte achter de balanced scorecard is eenvoudig. De prestaties v/e organisatie worden vanuit 4 verschillende invalshoeken bekeken: 1. Het financiële perspectief: hoe streven we het belang v/d aandeelhouder na? 2. Het interne perspectief: waar moeten we goed in zijn? 3. Het perspectief v/d klant: hoe zien de klanten ons? 4. Het innovatieve perspectief: hoe kunnen we ons verbeteren?

Het vertalen v strategische doelstellingen naar concrete metingen gebeurt d.m.v. het opstellen van kritische succesfactoren. Kritische succes factor is een bedrijfsvariabele die van kritisch belang is vr het behalen v/d bedrijfsstrategie of v/e cruciale bedrijfsactiviteit. Geeft een kwalitatieve omschrijving van een element uit de strategie. Succes betekent de mate waarin de organisatie er in slaagt om haar doelstellingen te realiseren. Kritische succesfactoren worden meetbaar gemaakt dr prestatie-indicatoren te hanteren. Prestatie-indicator is een meeteenheid vr de kritische succesfactor. Deze parameter is een kwantitatief gegeven en wordt uitgedrukt i/e getal of percentage Voorbeeld: een groei van 3% per jaar en een bekendheid van 25%  goed! De afgelopen jaren is naast de balanced scorecard ook een ander sturingsinstrument ontwikkeld onder de naam ‘Value Based Management’. VBM is een managementconcept dat betrekking heeft op het vergroten v/d waarde v/d onderneming e/h creëren van aandeelhouderswaarde. Het ontstaat onder invloed v/d toenemende druk van aandeelhouders. VBM betekent dat strategieën en (investerings)beslissingen op voorhand moeten worden beoordeeld. Om invulling te geven aan VBM vindt er integratie plaats m/d balanced scorekaart = VBS : een waardegeoriënteerde prestatiemeet- en stuurinstrument. 7.6.2 Beslissingsmatrix M.b.v. een beslissingsmatrix is het mogelijk verschillende oplossingen met elkaar te vergelijken dr het toekennen van punten aan opgestelde beoordelingscriteria. Het voordeel v/deze methodiek is dat er snel en op een eenvoudige wijze verschillende alternatieven met elkaar vergeleken kunnen worden. Het probleem schuilt hem i/h objectief bepalen van wegingsfactoren en de toekenning van punten. Deze methode wordt ook steeds meer toegepast door medici en technici voor het stellen v/e diagnose of het bep v/e storing a/e auto.

Boston matrix

7.6.3 Beslissingsboom Komt tot stand door de beantwoording van een aantal vragen waarbij steeds na bevestiging of ontkenning wordt doorgegaan met een volgende vraag zodat er een eindkeuze kan gemaakt worden. 7.6.4 Beslissingsondersteunende systemen Een beslissingsondersteunend systeem(BOS) kan worden gedefinieerd als: een op een computer gebaseerd systeem dat besluitvormers helpt om ongestructureerde problemen aan te pakken dr middel v/e directe interactie m/d gegevens. Enkele vormen zijn expertsystemen en simulatiemodellen. Expertsystemen een geautomatiseerd systeem dat kennis (expertise) heeft op een bep gebied en waarbij het systeem, in dialoog m/d gebruiker, problemen op dat gebied kan oplossen. Expert- en kennissystemen worden aangeduid als de basistoepassingen van kunstmatige intelligentie (Artificial Intelligence). Voordeel is dat ‘niet-experts’ zich kunnen laten ondersteunen bij besluitvorming m/d kennis en ervaring v/e expert. (EX!!) Simulatiemodellen Simulatie immers is niets anders dan het invoeren van-nog-onbekende grootheden i/e gegeven situatie e/d daaruit voortvloeiende gevolgen. De computersimulaties waarop binnen dit kader wordt ingegaan, zijn de zgn. bedrijfssimulatiemodellen. Bedrijfssimulatiemodel is een softwaremodel waarbij een bedrijfseconomische situatie i/e bep branche en/of bepaald bedrijf wordt nagebootst. Simulatiemodellen worden onder meer gebruikt als hulpmiddel bij besluitvorming en beleidsontwikkeling.

Er kan worden gedacht a/d gevolgen van inkrimping of groei v/d markt, invloed van en de gevolgen v/e overname. Op deze wijze kunnen onder meer de onzekerheden bij belangrijke investeringsbeslissingen worden gereduceerd. Het voordeel van simulatietraining: er kan veilig worden geëxperimenteerd i/d toekomst. vb. pilotenopleiding 3.5 Planning en implementatie

Besturing

8.1 Besturing van organisaties Hieronder wordt verstaan het leiden v/e organisatie naar de gestelde doelen. Deze doelen kunnen slechts worden bereikt indien er een aantal bedrijfsprocessen, dus menselijke activiteiten wordt uitgevoerd. Bedrijfsproces: een geordende bundeling van menselijke activiteiten. Vbn van bedrijfsprocessen: inkoopprocessen, productieprocessen, administratieve processen, marketingprocessen en verkoopprocessen. Procesbeheersing: het doelgericht laten verlopen van bedrijfsprocessen d.m.v. planning, coördinatie en bijsturing. Procesbeheersing is een taak v/d bestuurders v/e organisatie. 8.2 Bedrijfsprocessen Iedere organisatie verwerft productiefactoren, zoals arbeid, natuur, kapitaal, en informatie(invoer) en transformeert deze naar producten en/of diensten(uitvoer). Dit transformatieproces bestaat uit een aantal bedrijfsprocessen. Hierna zal allereerst worden ingegaan op de invoer en uitvoer. Vervolgens zal het transformatieproces worden toegelicht. De invoer v/e proces bestaat uit de productiefactoren: Arbeid, natuur, kapitaal, informatie. De productiefactoren moeten dr organisaties worden ingekocht. Dwz dat er markten bestaan zoals de arbeidsmarkt, de markt voor grond- en hulpstoffen. A/d uitvoerkant bestaan dus ook

‘markten’.

Het voortbestaan v organisaties is afhankelijk v/d continuïteit v/d invoer-, transformatie- en uitvoerprocessen. Dit wordt bep dr de mate waarin de omgeving(maatschappij) behoefte heeft a/d producten en/of diensten die de organisatie voortbrengt alsmede de relatie die de organisatie met haar omgeving onderhoudt.

8.2.1 Typen bedrijfsprocessen 3 typen bedrijfsprocessen: 1. Primaire processen: vbn: inkopen, produceren, verkopen en leveren.

2. Secundaire processen: omvatten alle activiteiten die worden uitgevoerd om bep productiefactoren in stand te houden, zoals personeels- en financieel beheer en het beheer v/d informatiesystemen. Sec processen vormen gn doel op zich, maar dienen om de primaire processen goed en ongestoord te laten werken. 3. Bestuurlijke processen: bestaan uit alle activiteiten die vr een belangrijk deel richting geven a/d prim en sec processen, en de organisatie richten op de gestelde organisatiedoelen.

Bestuurlijke taken: a. Strategievorming: proces waarbij een toekomstbeeld wordt vastgesteld en een strategie wordt gekozen b. Planning: op een zodanige manier afstemmen van primaire en secundaire processen dat de gestelde doelen worden behaald. c. Structurering (organogram): ontwikkelen v/e raamwerk waarbinnen mensen en middelen i/e organisatie worden ingezet. d. Procesbeheersing: d.m.v. plannen, meten, vergelijken en bijsturen 8.2.2 Beheersing van bedrijfsprocessen Er zijn 3 voorwaarden vr het kunnen beheersen van bedrijfsprocessen: 1. Er moet sprake zijn van eenduidig doelstellingen die men wil bereiken, bij voorkeur in kwantitatieve vorm geformuleerd 2. Moet uitvoerbaar zijn 3. Er moeten mogelijkheden zijn om op één of andere manier het bedrijfsproces te beïnvloeden Beheersingsactiviteiten: • Plannen • Meten en vergelijken • Bijsturen

Indien er sprake is van afwijkingen v/d geplande norm dient er te worden ingegrepen. De bijsturing kan invloed hebben op: • Doelstellingen: doelstellingen goed gekozen?

• Strategie: juiste strategische keuzen gemaakt? • Planning: is de afstemming tss mensen, middelen en benutting v tijd effectief en efficiënt geweest? • Structurering: juiste organisatievorm gekozen? • Primaire proces: doelmatig gewerkt? • Secundaire proces: beschikbare info juist geïnterpreteerd. Door middel van procesbeheersing kan een concurrentievoordeel behaald worden. Een benadering die daarop aansluit is Business Re-engineering of Business Process Reengineering. Het ondernemingsproces wordt niet gezien als een stelsel van georganiseerde functies, maar als een verzameling van aan elkaar gerelateerde kernbedrijfsprocessen. Kernbedrijfsproces is een groep van aan elkaar gekoppelde activiteiten, die waarde toevoegen vr de afnemer. Deze waardetoevoeging wordt gemeten a/d hand van 4 maatstaven of een combinatie daarvan: kwaliteit, dienstverlening, kosten en cyclustijd. Afnemers vergelijken prod en/of diensten v verschillende organisaties op hiervr genoemde maatstaven en maken dan een keuze. De kernbedrijfsprocessen dienen opgebouwd te zijn vanuit een afnemeroriëntatie. Business Re-engineering is een benadering die bedrijfsprocessen als centraal punt kiest en waarbij gestreefd wordt scheidingen i/e organisatie, die ontstaan zijn dr het instellen van functies en afdelingen, op te heffen. Zijn doel is het realiseren v/e hogere toegevoegde waarde vr de afnemer dmv procesoriëntatie. Business Re-engineering heeft consequenties vr de manier waarop leidinggegeven wordt aan medewerkers. Medewerkers worden niet ingezet vr kleine afgeronde taken maar vr grotere gehelen en dragen daarvr verantwoordelijkheid. Ze worden ‘afgerekend’ op hun bijdrage i/h creëren van toegevoegde waarde en niet zozeer of ze een bep taak naar behoren hebben verricht. Managers hbbn hierdr meer een rol als coach die de medewerkers motiveert en stimuleert. 5 basisprincipes waarlangs het Business Re-engineeringsproces i/e organisatie ingevoerd dient te worden: 1. Afnemer staat centraal 2. Business Re-engineering beslaat alle bedrijfsprocessen: vergroten v/d toegevoegde waarde vr afnemers. 3. Verbeteren van processen is een interne aangelegenheid: schuif het dus niet af op de toeleverancier, maak betrek hem er wel bij. 4. Het Business Re-engineeringsproces moet een duidelijke verbetering opleveren vr de markt (dus afnemersmarkt) 5. Business Re-engineering verloopt in een aantal fasen: 1. In eerste instantie moeten de kernbedrijfsprocessen worden gekozen e/d doelen worden geformuleerd. 2. Daarna dient een plan gemaakt te worden om de gekozen kernprocessen aan te passen 3. De laatste fase bestaat uit de implementatie i/d organisatie. 8.2.3 Bedrijfsprocessen en toegevoegde waarde Michael Porter legt een relatie tussen toegevoegde waarde door middel van bedrijfsprocessen en concurrentiekracht. Volgens Porter vloeit een concurrentievoordeel voort uit het feit dat

een organisatie tegen lagere kosten dan de concurrentie kan produceren of door het creëren van een stuk ‘toegevoegde waarde’ aan producten, waarvoor de afnemer extra wil betalen. De Value Chain of waardeketen van een product bestaat uit alle activiteiten die verricht moeten worden om een product te kunnen aanbieden. Anders gezegd: de value chain geeft aan welke toegevoegde waarde de verschillende organisatorische onderdelen hebben voor de gehele organisatie. Deze verschillende organisatorische onderdelen worden via coördinatiemechanismen aan elkaar gekoppeld. Porter noemt dit zelf ‘linkages’ Juist door het op een bepaalde manier structureren en coördineren van de bedrijfsprocessen onstaan er ten opzichte van de concurrent concurrentievoordelen. Value Chain

Onderscheid tussen primaire en secundaire activiteiten. Primaire activiteiten zij activiteiten die rechtstreeks waarde toevoegen aan producten; primaire activiteiten zijn daaraan ondersteunend. Deze activiteiten zijn voorwaardenscheppend ten behoeve van de primaire processen. Secundaire processen voegen daardoor alleen indirect waarde toe aan producten. Primair: Inkomende stroom, productie, uitgaande stroom, marketing en verkoop, service. Secundair: Wervingsactiviteiten, technologische ontwikkelingen, human resources, infrastructuur. Informatievoorziening verbindt de afzonderlijke primaire en secundaire activiteiten maar dit kan wel zorgen voor concurrentievoordelen. Concurrentievoordelen kunnen op 3 manieren behaald worden: Lage kostprijs Door opnieuw structureren of anders coördineren van activiteiten kunnen aanzienlijke kostenbesparingen gerealiseerd worden. Differentiatie Product beschikt over unieke kenmerken tegenover de concurrentie. Consument bereid meerwaarde te betalen doordat de onderneming een gunstig prijs/kwaliteitvoordeel zoekt. Focusstrategie Richten op één of meerdere segmenten. 8.2.4 Bedrijfsprocessen en kwaliteit Het kwaliteitsniveau wordt vastgesteld a.d.h.v. metingen die aangeven in hoeverre aan genoemde technische specificaties is voldaan. Een hoge score duidt op een kwalitatief

hoogwaardig product = Technologische kwaliteit Daarnaast wordt een relatieve kwaliteit onderscheiden die is gericht op de behoeften v/d afnemer en o/d concurrentiepositie. Het oordeel over de kwaliteit wordt hierbij dr de markt geveld(marketingbenadering). In deze opvatting heeft een product niet 1bep kwaliteit maar een aantal deelkwaliteiten. Deze deelkwaliteiten zn v/e verschillend belang, afhankelijk v/d behoeften. Het kwaliteitsniveau wordt in deze opvatting bepaalt door de mate waarin de behoeften v/d doelgroep worden bevredigd. (!!) Integrale kwaliteitszorg: toepassing v/h relatieve kwaliteitsbegrip vraagt om een andere manier van organiseren dan de toepassing v/h technologische kwaliteitsbegrip. Integrale kwaliteitszorg integreert en stuurt alle activiteiten en beslissingen die van invloed zijn op de kwaliteit, ongeacht waar of door wie ze i/d organisatie worden uitgevoerd of genomen. i.p.v. integrale kwaliteitszorg wordt er ook wel gesproken van Total Quality Management (TQM). 4 belangrijke redenen voor kwaliteitsbeheersing: 1. Toenemende concurrentie 2. De afnemer wordt steeds kwaliteitsbewuster 3. De omvang van kwaliteitskosten 4. Veranderingen i/d wetgeving Certificering van kwaliteitssystemen Als een kwaliteitssysteem v/e organisatie voldoet aan dr een externe instantie bep normen en eisen, kan een certificaat of diploma worden verstrekt. ISO-certificering De gebruikte normen waaraan een kwaliteitssysteem mt voldoen, zijn afkomstig v/d International Organisation for Standardization (ISO). Het ISO-certificaat wordt dr veel organisaties opgevat als rijbewijs: een minimumeis. Waneer een organisatie heeft besloten tot het behalen v/e ISO-certificaat zal het haar kwaliteitssysteem moeten beschrijven. Deze beschrijving vindt men terug in het kwaliteitshandboek. Reden waarom dit kwaliteitssysteem moet worden beschreven, is dat het moet worden getoetst a/d ISO-normen. Six Sigma Een kwaliteitssysteem dat de laatste jaren sterk in opkomst is. Uit de praktijk blijkt dat ISO-gecertificeerde ondernemingen toch regelmatig een slechte kwaliteit afleveren. SS is een programma dat sterk kwantitatief georiënteerd is en een kwaliteitssysteem dat niet alleen toepasbaar is in een productieomgeving maar ook in een dienstenomgeving. Dat Six Sigma de laatste jaren veel populariteit geniet, komt door het feit dat het programma niet alleen tot kwaliteitsverbeteringen leidt, maar ook tot kostenbesparingen.

We kunnen Six Sigma als volgt omschrijven: Een veelomvattend en flexibel systeem waarmee de organisatie maximaal en duurzaam succes behaalt. Dit wordt gerealiseerd door continu: • De klantenbehoeften sterk in de gaten te houden • Strikt gebruik van feiten, gegevens en statische analyses

• Uitgebreide aandacht voor het managen, verbeteren en innoveren van bedrijfprocessen. Het doel van het systeem is te komen tot een maximaal 3,4 stuks uitval of afwijking per miljoen stuks. Het is gericht om te komen tot een zo’n klein mogelijke variatie ( afwijking ) in een proces. Het project bestaat doorlopend uit een 5tal fasen: 1. Define : Hier worden de projectdoelen geformuleerd 2. Measure : Hier wordt voornamelijk informatie verzameld. Het schematisch in de kaart brengen van een proces kan door middel van stroomschema’s en flowdiagrammen. 3. Analyse : Hier gaat het om het verkrijgen van diepgaande kennis en inzichten van en over het proces. 4. Improve : Het doel is te komen tot een zo goed mogelijk werkwijze 5. Control ( DMAIC ) : Alleen het vaststellen van de best mogelijke werkwijze is niet genoeg. De resultaten moeten ook gecontroleerd worden. 8.2.7 Human Resource Management Organisaties worden in toenemende mate geconfronteerd met externe ontwikkelingen die veel sneller en met een grotere intensiteit optreden dan in het verleden. Het gaat hierbij om technologische ontwikkelingen, globalisering, veranderde marktomstandigheden, demografische, sociaal-culturele en politieke ontwikkelingen. Voor het optimaal kunnen benutten van de kwaliteiten van de mens, zal het personeelsbeleid geïntegreerd moeten zijn met het strategisch management. De managementbenadering die wil komen tot een geïntegreerde aanpak van het strategisch management en de menselijke kwaliteiten in de organisatie wordt Human Resouce Management genoemd. Onder Human resource management wordt verstaan: het geheel van normen en waarden met betrekking tot werkende mensen en een vertaling daarvan naar uitgangspunten, technieken en methoden gericht op benutting van menselijke kwaliteiten in het kader van het realiseren van organisatiedoelen. Belangrijke aspecten van HRM: • Onderkenning door het topmanagement van het belang van de menselijke factor; • De overtuiging dat menselijke kwaliteiten beter benut kunnen worden; • De overtuiging dat het realiseren van de strategie van een organisatie staat of valt met de relatie die gelegd wordt met de kwaliteiten en de motivatie van de mensen; • De noodzaak op een professionele en planmatige wijze systemen en instrumenten toe te passen, gericht op benutting van menselijke kwaliteiten in het kader van organisatiedoelen. Personeelsfunctie: • • Werving en selectie • Beloning • Beoordeling • Loopbaanontwikkeling • Kennismanagement • Uitstroom van medewerkers

HRM binnen een organisatie

Bij het strategisch personeelsbeleid is de directe manager van een medewerker verantwoordelijk voor de uitvoering van het personeelsbeleid. Het is zijn taak om de medewerker te stimuleren, te begeleiden en zich optimaal te laten ontwikkelen. Het beoordelen van de medewerker, samenstellen van opleidingsplan en het begeleiden van ziekteverzuim, zijn expliciete taken van het management. De afdeling personeelszaken heeft vooral een ondersteunende rol. Door het inzetten van personeelinstrumenten wordt een concrete invulling gegeven aan het personele proces: de instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers.

Werving en selectie Kwaliteit van de organisatie wordt in vele gevallen bepaald door de kwaliteit van de mensen. Aangezien functies in de loop der tijd vaak veranderen selecteren organisaties vaker mensen

voor loopbanen dan voor specifieke functies. Dan kan men gaan kijken of men voor een functie iemand intern kan aanstellen of men iemand extern gaat moeten halen. Intern heeft als voordeel dat de werknemers die al in dienst zijn een gewenste promototie of overplaatsing actiever beïnvloeden. Bij extern is het belangrijk dat de eisen die vanuit de functie en organisatie aan de sollicitant gesteld worden bekend moeten zijn. Na de procedure volgt een aanstelling en moeten enkel zaken geregeld worden, zoals; arbeidsvoorwaarden, datum van indiensttreding, opzegtermijn, functieomschrijving, standplaats, proeftijd, eventueel concurrentiebeding/geheimhoudingsplicht en eventuele emolumenten. Nadat de aanstelling een feit is geworden is het belangrijk aandacht te schenken aan de introductie en de eerste weken van functioneren van de aangestelde werknemer. Beloning Belangrijk is de koppeling die tussen prestatie en beloning word gelegd. Men kan als beloning voor de prestaties een geldprikkel geven maar men kan ook andere elementen in de koppeling nemen zoals meer verantwoordelijkheid en samenwerking. Twee basisfactoren die de beloning beïnvloeden: 1. Het werk dat de persoon doet (functiewaardering) 2. De wijze waarop deze persoon het werk doet (beloning) 1. Het werk dat de persoon doet Bij de functiewaardering gaat het erom te komen tot een gerechtvaardigde loonsverhouding. Om dit te bereiken zal een analyse, beschrijving en gradering van functies binnen organisaties moeten plaatsvinden. De functiewaardering kan ook dienen bij personeelsbeoordelingen, loopbaanplanning, werving en selectie of (her)structureringen. In de praktijk zijn er vier belangrijke methoden om voor een functiewaardering: 1. Rangschikkingmethode: de hoofdfuncties onderscheiden, van deze zijn salaris bekend 2. Factorvergelijkingsmethode: Hier wordt gekeken of de salarissen aanvaardbaar zijn ten opzichte van de zelfde functie in een andere organisatie. Het referentiekader ligt hier niet intern maar wordt tevens door externe organisaties gevormd. 3. Classificatiemethode:

Vaststellen van de functieklassen, die omschreven worden. De verschillende klassen worden gegroepeerd rondom standaardfuncties waarvan het salaris bekend is. Deze standaardfuncties kunnen zowel intern als extern oriëntatiepunt hebben. Vervolgens worden ook hier de andere functies met deze standaardfuncties vergeleken en in bepaalde functieklasse aangepast.

4. Puntenmethode

Functiewaardering word in factors ontbonden en ze worden elk afzonderlijk geëvolueerd. Elke factor heeft een vooraf vastgesteld wegingscoëfficiënt. Door elke factor te vermenigvuldigen met de daarbij behorende

coëfficiënt ontstaat een puntentotaal. Het puntentotaal bepaalt de functiewaarde. 2. De wijze waarop deze persoon het werk doet Bij het vaststellen van de beloning kan men uitgaan van de twee volgende methoden: 1. Marktwaardemethode

De beloning berust hier op een externe factor, wat zou de persoon extern verdienen. Hier is er geen sprake van salarisbeleid. Er bestaat nauwelijks een samenhang tussen de salarissen. Deze methode wordt niet toegepast bij kleine of middelgrote organisaties. Beloningen kunnen getoetst worden bij WN/WG organisaties.

2. Systematische methode

Hier wordt een bepaalde samenhang (systematiek) gezocht tussen de beloningen van de werknemers. Het doek van deze methode is een systematische structuur van salarissen voor het gehele personeel aan te brengen, waarin de verschillen in beloningsniveaus logisch en doelmatig zijn. Van een logisch en doelmatig beloningsniveau is sprake wanneer de beloningen enerzijds extern concurrerend en anderzijds intern aanvaardbaar zijn. Vooral grote organisaties zetten hun beloningsbeleid op volgens de lijnen van de systematische methode.

Beoordeling Beoordeling van werknemers gebeurt elke dag plaats en hierbij kan men zien wie recht heeft op een promotie, salarisverhoging of iemand vast in dienst nemen. Hierbij kan men ook de sterke en zwakke punten vinden van een functionering, kan men aandachtspunten vinden en geeft de richting aan voor verder ontplooiing. Beoordelingproces mag niet verward worden met een functioneringsgesprek. Beoordelingsgesprek  Op basis van hiërarchie Functioneringsproces  op basis van gelijkheid, meer begeleidingsgesprek Een traditioneel beoordelingsgesprek pretendeert aan een medewerker feedback, terugkoppeling over zijn functioneren te geven vanuit de positie van de leidinggevende. Bij 360 graden feedback worden oordelen over de medewerker verzameld bij enkele collega’s, eventueel bij medewerkers uit andere disciplines in de werkomgeving, soms bij klanten. Deze werkwijze geeft een aanzienlijk gevarieerder en betrouwbaarder beeld van de werkelijkheid dan alleen een oordeel van de direct leidinggevende.

360-graden feedback

Lees p357

Loopbaanplanning Voor het flexibel houden van organisaties is mobiliteit van de medewerkers een vereiste. Het jaren in dezelfde functie blijven zitten is daarom ongewenst en veelal ook onmogelijk door alle veranderingen waarmee organisaties worden geconfronteerd. Loopbaanontwikkeling is een belangrijk onderdeel van het Human Resource Management. Ook zal een organisatie in het kader van loopbaanontwikkeling medewerkers ondersteunen bij hun ontplooiing door middel van het aanbieden van een stuk begeleiding en opleiding. Medewerkers die willen groeien in een functie of willen doorgroeien naar een andere of hogere functies, zullen competenties moeten ontwikkelen. Competenties zijn de kennis, de vaardigheden en de attitudes van een medewerker. • Kennis is datgene wat je weet en kent • Vaardigheden stellen je in staat te handelen ( voorbeeld : snel typen ) • Attitudes zijn de houding en de instelling waarmee je iets doen ( voorbeeld : resultaatgerichtheid ) Als we competenties meer op organisatorisch niveau bekijken, komen we terug bij een competentiemanagement. Dit is het vertalen van de (kern)competenties van de organisatie naar de benodigde kennis, vaardigheden en attitude van de medewerkers. Het benoemen van de kerncompetenties is van groot belang voor een organisatie maar met deze kerncompetenties denkt de organisatie een concurrentievoordeel te behalen. Op basis van de gekozen kerncompetenties worden ( voor groepen van ) medewerkers competentieprofielen opgesteld. Dit is een bestand van competenties dat is geordend naar bijbehorende opbrengsten en rollen.

Doelen van competentiemanagement zijn: • Prestatieverbetering : Implementatie ondernemingsstrategie door concreet te maken wat men van medewerkers verlangt • Consistent ( samenhangend ) HRM : Optimale afstemming tussen de verschillende personeelsinstrumenten • Medewerkers binden aan de organisatie door goede ontwikkelingskansen te bieden • Flexibele inzet van medewerkers door los te komen van het functiedenkend Kennismanagement Is gericht op het realiseren van een hoog rendement van de productiefactor kennis. Het gaat hierbij zowel om leerrendement als om financieel rendement. Leerrendement wil zeggen dat de medewerker in staat is het geleerde succesvol toe te passen. Het is voor een organisatie financieel rendabel als deze investering in leren ook te gelde kan worden gemaakt. Kenniswaardeketen

De verschillende elementen van de kenniswaardeketen zijn verbonden met de missie, de visie, de doelen en de strategie van de organisatie. Kennisontwikkeling begint altijd met het vaststellen van de benodigde kennis en een inventarisatie van de beschikbare kennis. Twaalf richtlijnen voor kennismanagement 1. 2. Kennis is chaotisch 3. Kennis is zelfgeorganiserend 4. Kennis behoeft een sociale context 5. Taal is het transportmiddel voor kennis 6. Hoe meer kennis je probeert vast te leggen, des te meer glipt ze weg 7. Losser is waarschijnlijk beter 8. Er bestaat geen enkele, definitieve oplossing 9. Kennis neemt onbeperkt toe 10. Niemand heeft de leiding

11. Je kunt geen regels en systemen opleggen 12. Er is geen silver bullet 13. Kennismanagement hangt af van de wijze waarop je kennis definieert

Opleidingsbeleid Een belangrijk onderdeel van het kennismanagement is het opleidingsbeleid. Het opleidingsbeleid is een zaak van het lijnmanagement, aangezien de eindverantwoordelijk is voor het hele proces van selectie, promotie, beloning, vorming en opleiding van medewerkers. Onder e-learning wordt verstaan: elke leervorm die gebruikmaakt van een netwerk voor distributie, interactie en facilitering. Een netwerk kan bestaan uit het internet, intranet of extranet. Kenmerken van e-learning: Any-time De leerstof is altijd toegankelijk Any-path Het leerpad wordt bepaald door de cursist Any-pace Het leertempo wordt bepaald door de cursist Any-place De cursist kan vanaf elke netwerklocatie zijn cursus volgen. Kwaliteit van opleiding De mate waarin de opleiding succesvol wordt gekwalificeerd, hangt af van de toepasbaarheid van het geleerde in de werksituatie van de medewerker. Kennis en vaardigheden worden getoetst op het einde van de opleiding. Bij de ene functie kan er een opleidingsbehoefte zijn om nog beter te kunnen functioneren en bij de andere functie kan het een opleidingsnoodzaak zijn om te kunnen functioneren. Management development Er zal ook kort aandacht geschonken worden aan een opleiding voor managers. Ze doen dit omdat het beschikken over een gekwalificeerde manager een kritische succesfactor is voor de toekomst van de organisatie. Definitie van management development: •

Een proces van planmatige, systematische afstemming van de behoeften en mogelijkheden van werknemers;

•

Resulterend in een individuele loopbaanplanning en daaruit voortvloeiende activiteiten;

•

Met als doel een continue en adequate bezetting van (management en specialistische) functies te waarborgen en optimale ontwikkelingsmogelijkheden te scheppen voor de werknemers.

Problemen bij MD: •

Alleen zeer grote organisaties hebben ruimte voor md-trajecten. Voldoende job– rotation en kunnen missers opvangen.

•

Momenteel worden hele managementlagen geschrapt, waardoor doorgroeimogelijkheden zeer bemoeilijkt worden en er weinig plaatsen overblijven.

•

De onzekerheid over de toekomst brengt met zich mee dat het uitstippelen van loopbanen bijna een onmogelijke opgave is. Alleen een beperkt aantal carriérestappen, dat niet al te ver in de toekomst ligt kan in beschouwing worden genomen.

•

Een groeiend aantal organisaties gaat over tot decentralisatie. Business units ontstaan, waarin specifieke producten worden gemaakt voor specifieke markten.

•

Het besef dat het selecteren van de ‘high potentials’ een bijna onmogelijke opgave is. De vraag is of men hierbij wel de goede beoordelingscriteria hanteert? Personen kunnen zich in de toekomst zowel positief als negatief ontwikkelen.

Outplacement Het begeleiden bij de uitstroom. Medewerkers kunnen om verschillende redenen de organisatie verlaten. •

Het bereiken van pensioengerechtigde leeftijd of vut-leeftijd

•

Aflopen van een (tijdelijk) contract

•

Beëindiging van het dienstverband vanwege langdurige ziekte

•

Een arbeidsconflict

•

Het zelf vinden van een nieuwe werkkring

Outplacement is een instrument dat bij vele situaties een uitkomst kan bieden. Bij outplacement (meestal gedwongen vertrek) worden werknemers in opdracht van een organisatie door professionele adviseurs bijgestaan in het zoeken naar een andere werkkring. Internationaal HRM Internationaal opereren heeft ook consequenties voor hun HRM. Internationaal HRM-beleid moet zich in de eerste instantie bezighouden met het ontwikkelen van ‘mondiaal verstand’. Mondiaal verstand wil zeggen dat er binnen de organisatie kennis is met betrekking tot de mondiale economie en de gevolgen daarvan voor de eigen organisatie. Deze kennis omvat niet alleen de bedrijfstak, maar ook de mondiale en lokale concurrenten en klanten. Het volgende is nodig voor succesvol internationaal HRM: •

Het besef bij het topmanagement dat internationaal georiënteerd HRM van cruciaal belang is. HRM moet stevig verankert zijn in de ‘lijn’ van de organisatie.

•

Het aanbrengen van een koppeling tussen de (internationale) strategie van de onderneming en internationaal HRM-doelstellingen.

•

Veel nadruk leggen op een goed mix tussen ‘on the job’-trainingen en ‘off the job’-trainingen. Deze trainingen zijn noodzakelijk om ook daadwerkelijk binnen de onderneming te komen tot ‘economics of skills’.

8.5 Methoden bij het besturen van organisaties Methoden worden gebruikt om het proces van besturen overzichtelijker en inzichtelijker te maken. Hierdoor kunnen de activiteiten binnen een organisatie efficiënter en effectiever plaatsvinden.

Bij de behandeling van de verschillende methoden gaan we uit van de volgende indeling: 1. Individugericht • Management by objectives • Management by exception • Time-management 2. Organisatiegericht • Risico-management • Unit-management 3. Procesgericht • Projectplanning • Netwerkplanning. De methoden hebben een veel bredere uitstraling dus ze kunnen niet zomaar in een hokje geplaatst worden. 8.5.1 individugerichte methoden Hebben als gemeenschappelijk doel het persoonlijk functioneren op een bepaald gebied binnen de organisatie te optimaliseren.

Management by objectives MBO is bedoeld als een wijze van leidinggeven waarbij de chef met zijn ondergeschikten in onderling overleg de doelstelling voor de komende periode vaststelt en formuleert welke resultaten aan het einde van de periode hierbij gehaald moeten worden. Binnen deze periode wordt ervan uitgegaan dat mensen beter en met meer plezier werken wanneer zij: • • • •

Duidelijk weten wat van hen verwacht wordt Betrokken zijn bij het formuleren van deze verwachtingen en deze realistisch vinden De ruimte hebben zelf te bepalen hoe ze aan die verwachtingen kunnen voldoen, hun werkzaamheden dus zelf kunnen plannen en invullen Beter geïnformeerd worden over hun prestaties, zodat van hun eigen ervaringen kunnen leren.

Het gezamenlijk vaststellen van de doelstellingen zal een betere afstemming plaatsvinden tussen de doelstellingen van de organisatie en de doelstelling van ondergeschikten. Leid tot meer motivatie en ze zullen meer taakgericht hun taken uitvoeren.Bij MBO wordt een organisatie gezien als een hiërarchie van doelstellingen, waarbij elk lager doel gericht moet zijn op het naast hoger gelegen doel.

Doelstellingen moeten:

• • • • •

(Kwantitatief) meetbaar zijn Specifiek zijn Gericht zijn op output Realistisch en bereikbaar zijn In de tijd begrensd zijn

Bij een mbo gaat het erom te komen tot het vaststellen van de doelstellingen met daarbijhorende bevoegdheden en verantwoordelijkheden om die doelstelling te behalen. Acht stappen: Stap 1 het afbakenen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden Stap 2 het vaststellen van prioriteiten Stap 3 het kiezen van meetschalen Stap 4 Het vaststellen van doelstellingen Stap 5 Actieplannen Stap 6 Definitieve vaststelling Stap 7 Voortgangsbewaking Stap 8 Bespreking van resultaten.

Bij het vaststellen van de doelstelling spelen twee zaken een belangrijke rol: 1. Er moeten resultaat gebieden gekozen worden waarop de ondergeschikten invloed kan uitoefenen en die voor de effectiviteit van de taakuitoefening belangrijk zijn. 2. Doelstellingen moeten zoveel mogelijk kwantitatief zijn. Management by objectives in schema

Voordelen voor de leidinggevende zijn: • • • •

Management by objectives motiveert ondergeschikten Het versterkt relaties tussen de verschillende organisatieleden Levert een raamwerk voor begeleiding en ondersteuning Het is een basis voor beoordeling van personen

Voordelen voor ondergeschikten zijn: • • •

De ondergeschikte is op de hoogte van hetgeen van hem wordt verwacht De ondergeschikte kan zijn eigen prestaties meten De bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn duidelijk omschreven en afgebakend

Voordelen voor de organisatie zijn: • • • • •

Managerseffectiviteit staat centraal Concentreert de activiteiten van een manager op datgene wat hij moet bereiken Het vergemakkelijkt de coördinatie van activiteiten Het biedt objectieve criteria voor beloning Het spoort behoeften op voor managementontwikkeling, waardoor gerichte training en scholing kan plaatsvinden

MBO heeft ook een aantal valkuilen: • • • • • •

De papieren tijger De ‘activity trap’ De volgorde fout De harmonie Het tijdsperspectief De leiderschapsstijl

Management by exception Wanneer alle afwijkingen alleen door een leidinggevende moeten gecorrigeerd worden, is er al gauw sprake van overbelasting. Om deze overbelasting terug te dringen of te vermijden wordt veelal een methode toegepast die management by exception heet.

In organisaties worden taken gedelegeerd. Bij het delegeren van taken worden tevens de bijhorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden overgedragen die bij de taken horen. Degene die de taken delegeert zal controle willen uitoefenen op de taakuitoefening van de uitvoerende functionaris, omdat hij de eindverantwoordelijkheid behoudt voor functioneren van de uitvoerende functionaris en voor de resultaten van de verrichte taken. Het voordeel van delegatie is dat de functionaris ontlast kan worden van routinematige werkzaamheden en zich meer kan toeleggen op andere taken en problemen. Anders gezegd heeft de uitvoerende functionaris een groot gedeelte van de beheerstaken van de hogere functionaris overgenomen.

Aan de uitvoerend functionaris zijn specifieke beslissingsbevoegdheden overgedragen, die hem in de gelegenheid stellen het proces aan te passen of bij te sturen. Dit aanpassen of bijsturen van het proces kan alleen plaatsvinden binnen afgesproken grenzen. Binnen deze grenzen kan de uitvoerende functionaris grotendeel zelf bepalen op welke wijze het proces aangepast of bijgestuurd dient te worden. Een bepaald vrijheid van handelen om de doelstellingen van de organisatie te halen is aan hem overgedragen.

Wanneer echter sprake is van een situatie waarbij de afgesproken grens overschreden wordt er een uitzonderingssituatie (exception) ontstaat, wordt de hogere functionaris van het probleem op de hoogte gebracht. Deze gaat vervolgens tot actie over. Het inschakelen van de hogere functionaris wordt in deze opzet tot het minimum beperkt.

Time management Omdat bestuurders vaak klagen over tijdsgebrek is het belangrijk dat men juist met zijn tijd omgaat. Volgens het Paretoprincipe levert 20% van de tijdsbesteding 80% van het resultaat op. Het is daarom belangrijk dat binnen elke functie de belangrijkste taken bekend zijn. Wanneer onvoldoende aandacht aan deze taken wordt besteed, kan dit voor het functioneren van de persoon en de organisatie ernstige gevolgen hebben. In de tijdsbesteding dien dan ook prioriteiten gesteld te worden.

Aan de werkzaamheden die een hoge mate van prioriteit hebben dient gewerkt te worden. Aan de hand van twee criteria kan men erachter komen welke werkzaamheden prioriteiten dienen te hebben: 1. Zijn de werkzaamheden belangrijk/niet belangrijk 2. Zijn de werkzaamheden urgent/niet urgent

Om meer werk te kunnen voltooien is het goed stil te staan bij de planning van tijd. Planning is een middel om tot een beter evenwicht te komen tussen de te verrichten taken en het tijdsbestek waarin de taken gedaan moeten worden. Hierin ligt de kern van tijdsmanagement: het onder controle krijgen van het eigen werk.

Oorzaken van tijdsverspilling: • • • • • •

Te veel storingen en onderbrekingen tijdens het werk; Werkzaamheden worden niet afgerond; Werkzaamheden worden uitgesteld; Aan twee of meer werkzaamheden wordt tegelijkertijd gewerkt; Verkeerd gebruik van energie; Slechte organisatie van de werkzaamheden.

Factoren die resultaat gericht werken bevorderen zijn: • •

Het opstellen van een overzicht van relevante taken van de functie en het bekendmaken van dit overzicht bij andere medewerkers; Het formuleren van concrete doelen ten aanzien van de relevante taken en het vaststellen van uiterste data dat iets klaar moet zijn (deadlines) voor het bereiken van deze doelen;

• • • •

Het opstellen van een langetermijnplanning; Het vertalen van de langetermijnplanning in een maand-, week- en dagplan; Bekijken welke taken gedelegeerd kunnen worden; Afstand nemen van de dagelijkse werkzaamheden en nadenken over de gestelde doelen.

Binnen de beschikbare tijd moet een evenwicht aanwezig zijn tussen tijd die men zelf kan invullen (beheersbare tijd) en tijd die door anderen wordt vastgesteld (afhankelijke tijd).

8.5.2 Organisatiegerichte methode Risicomanagement Risico’s: brand, omzet dat tegenvalt… Dynamische risico’s: risico kan tot winst of verlies leiden. Statische risico’s: uitsluitend negatieve consequenties aan verbonden.

Onder risicomanagement wordt verstaan: een systematisch en regelmatig onderzoek naar de risico’s die mensen, goederen, activiteiten en belangen bedreigen en de formulering en implementatie van een beleid, waarmee deze risico’s tegemoet worden getreden.

Het doel van risicomanagement is een aanpak waarbij de risico’s in eerste instantie worden geïnventariseerd en geanalyseerd, waarna voor de meest relevante risico’s een risicobeheersplan wordt opgesteld. Bij risicobeheer moeten alle medewerkers zich verantwoordelijk voelen.

Schematische voorstelling van risicobeheerproces.

Inventarisatie van verschillende soorten risico’s Materiële risico’s:

Brand Explosie Machinebreuk Transportschade Aardbeving

Productierisico’s:

Gevolgschade Geen grondstof Uitval energie Verlies gegevens Uitval transport

Productrisico’s:

Verontreiniging Contaminatie Onjuiste verpakking

Financiële risico’s:

Afpersing Fraude Diefstal

Krediet Contractfout

Aansprakelijkheid:

Contract Product Beroep Milieu Motorrijtuigen

Arbeidsrisico’s:

Ongeval Ziekte Staking Kidnapping Kennisverlies

Kijk figuur 8.32

• Preventieve maatregelen: De bedoeling hierbij is dat het risico zich niet voordoet • Beschermende maatregelen: Bijv. het dragen van speciale kleding • Verminderingsmaatregelen: De bedoeling hierbij is dat de schades qua omvang beperkt blijven. • Beredderingsmaatregelen: Hier gaat het erom de gevolgen van een schade te beperken. • Opleiding van en instructie aan medewerkers. • Planning van de onderhoudsactiviteiten. Soorten schades: 1. 2. 3. 4.

Bagatel-schades: kleine schades die betaald worden via een bestaand budget Kleine schades: kleine schades die optreden met een zekere frequentie Middelgrote schade: lage frequentie, vrij grote schade, verlies is behoorlijk. Grote schade: zeer lage frequentie, grote consequenties. Continuïteit ernstig verstoord of bestaan niet meer

Risicomanagement: Doel: Risico’s onder controle te houden Methode: Risico’s inventariseren, evalueren, reduceren en financieren Berekening: Risicoformule Indeling volgens: categorie, soort, grootte Preventie is voorkomen

Protectie is beschermen Unit management Een organisatiestructuur moet het vermogen hebben om snel te kunnen reageren op veranderingen in de omgeving en moet dus beschikken over een bepaalde mate van slagvaardigheid. Een toenemend aantal organisaties ziet deze slagvaardigheid gestalte krijgen in het verzelfstandigen van bepaalde organisatie-eenheden, die ten aanzien van beleid, binnen overeengekomen randvoorwaarden, over een grote mate van zelfstandigheid kunnen beschikken.

Unit-management is een managementmethode die gericht is op het decentraliseren van ondernemerschap (entrepreneurship) binnen organisaties. Voorwaarden voor een succesvol unit-management zijn: • • • • • • • •

Korte rapportagelijnen (niet veel tussenniveaus tussen het management van top en de unit) De unit heeft zijn eigen ondernemersdoel en –taken Grote mate van zelfstandigheid met betrekking tot primaire functies van ondernemerschap (inkoop, verkoop, fabricage enz.) Een goed doordacht managementinformatiesysteem Beschikken over eigen stafdiensten of de vrijheid om van (bepaalde) externe stafdiensten gebruik maken Grote zeggenschap bij de personele invulling van functies Grote mate van beslissingsbevoegdheid Eenheid van cultuur in de gehele organisatie

Van semi-zelfstandigen is er sprake wanneer deze units zich als het ware kunnen gedragen als zelfstandige ondernemingen. De unit blijft wel een onderdeel van een grotere organisatie, waardoor ook de voordelen van de grotere organisaties bereikbaar blijven. Voordelen: gemeenschappelijk gebruik van terreinen en gebouwen, het uitwisselen van ervaring. Voordelen van unit management

Binnen unit-management is er enerzijds sprake van een grote mate van autonomie, anderzijds is er sprake van een wederzijdse afhankelijkheid. De units zijn ingesteld om tegemoet te komen aan een grotere mate van zelfstandigheid. Het worden ondernemingen in het klein die misschien zelfs in bepaalde mate met elkaar concurreren. Op unit-niveau moet een manager meer een generalist zijn dan een specialist. Het gaat erom dat de unit-manager verantwoordelijk is voor het geheel. De manager heeft dus veel weg van een ondernemer: hij moet beslissingen nemen en in staat zijn het team tot prestaties te motiveren. Nadelen van unit-mangement: • De efficiency van de functies kan worden aangetast (dezelfde functies komen bij de business units voor) • De synergie tussen de units kan verloren gaan (de business units beschouwen zich als ‘aparte’ ondernemingen) • Er is een gevaar dat de business units een kortetermijnintresse hebben en aan de langetermijnvisie van hun business geen aandacht besteden. • Er is een gevaar van gebrek aan eenheid naar buiten. Unit-management: Wat? Verzelfstandigen van organisatie-eenheden Doel slagvaardigheid en vergroten concurrentiepositie Managers unit-niveau = generalist Voorwaarden: • Unit koopt zelf in • De personeelsaanwerving gebeurt centraal • Elke unit heeft zijn eigen informaticasysteem • Consultants worden centraal ingehuurd • De klantenlijst van elke unit wordt geheim gehouden • De unit moet steeds op korte termijn winst maken • Het algemeen management moet steeds informatie kunnen krijgen • Alle units hebben hun eigen doelstelling en taken

8.5.3 Procesgerichte methoden Leid specifieke situaties tot een betere beheersing.

Projectplanning Eigenschappen van projectplanning: • • • •

Vertegenwoordigers van verschillende afdelingen Deelnemers uit verschillende niveaus van de organisatie Beperkt in tijd Projectplanning om tot een oplossing te komen voor een specifiek probleem

Projectplanning bij situaties met volgende kenmerken • •

Betrokkenheid uit verschillende functionele gebieden wordt gewenst Een eenmalige prestatie moet geleverd worden

Een project is tijdelijk van karakter. Nadat het project is afgerond, moeten de conclusies van het project geïntegreerd worden in de normale organisatie. Bij een project is een aantal fasen te onderscheiden: Fase1 Deze fase is gezicht op het opzetten van het project en de randvoorwaarden waarbinnen het project zich gaat afspelen Fase 2 Introduceren van het project in de organisatie en de deelnemers aan het project. Fase 3 Werken aan het project en doelstelling realiseren Fase 4 Integratie van de projectresultaten in de normale organisatie

Netwerkplanning Netwerkplanning wordt toegepast bij het beheersen van projecten

Fasen in een project: 1. 2. 3. 4.

Opzetten projectorganisatie Introductie van het project Realisatie doelstellingen project Integratie van resultaten in normale organisatie

Het doel van netwerkplanning is het verkrijgen van inzicht in de doorlooptijd van het project. Hierdoor betere beheersing van het project.

Bij opstellen van een netwerkplanning enkele stappen: 1. Structuuranalyse 2. Tijdsanalyse

Structuuranalyse: Welke taken of activiteiten moeten worden verricht om het project uit te voeren? Vaststellen wat de onderlinge relaties tussen de verschillen taken en activiteiten zijn. De logische samenhang binnen het project moet aangegeven worden. Tijdsanalyse: Nadat de structuur van het project duidelijk is geworden moet er aandacht besteed worden aan het tijdsaspect van het project.

De doorlooptijd van een pad van het project wordt bepaald door de tijd van de activiteiten op het gekozen pad op te tellen.

De doorlooptijd die aangeeft wanneer het project op zijn vroegste klaar kan zijn, wordt het kritieke pad genoemd.

Met netwerkplanning is het nu mogelijk om een betere beheersing van het project te realiseren: •

Er is inzicht in de activiteiten die verantwoordelijk zijn voor de doorlooptijd van het project. • Per activiteit kunnen middelen worden toegewezen. • Gedurende het uitvoeren van het project is het mogelijk vast te stellen of de planning gehaald wordt. Hiermee is duidelijk wat de consequentie is van het niet behalen van het gestelde tijdsdoel. • Voor de deelactiviteiten is het duidelijk wat hun plaats is binnen het project. Een betere coördinatie tussen de verschillende activiteiten binnen het project is mogelijk. Voorbeelden van netwerkplanning p391