Maestria Gonzalez Gonzalez.pdf

UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

ESCUELA DE POSGRADO

TESIS PREVENCIÓN DE ACCIDENTES LABORALES EN BASE A UN LIDERAZGO COMPARTIDO EN EL PROYECTO CIUDAD NUEVA FUERA BAMBA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: GESTIÓN DE SEGURIDAD, SALUD Y

MEDIO AMBIENTE EN MINERÍA PRESENTADO POR:

Marco Antonio GONZALEZ GONZALEZ

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN:

GESTIÓN DE SEGURIDAD, SALUD Y MEDIO AMBIENTE EN MINERÍA

HUANCAVELICA – PERU 2018 1

ASESOR Msc. LUZ MARINA ACHARTE LUME

Dedicatoria: A

mis

padres

quienes

con

su

importante apoyo, hicieron que fuera posible alcanzar esta meta. A ti papá que a pesar que hoy ya no estas presente físicamente siempre estas con nosotros en nuestros y pensamientos. A ti Maricela que con tu ayuda, apoyo y paciencia hiciste posible cristalizar este objetivo profesional.

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RESUMEN Considerando nuestro objetivo de determinar la manera de poder contribuir en la prevención de accidentes laborales en base a un liderazgo compartido en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba y tomando como problema general la mejor manera de contribuir en la prevención de accidentes laborales en base a un liderazgo compartido en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba. Es que decidimos realizar este trabajo de investigación con la finalidad de demostrar la efectividad de las estrategias que se plantearon en el Proyecto Ciudad Nueva Bamba y que generaron resultados positivos en la consecución de contribuir en la prevención de accidentes laborales. La prevención de accidentes estaba considerada hasta hace algunos años como un problema de ingeniería que se resolvía mediante el diseño apropiado de los mecanismos de seguridad. Sin embargo, las empresas que tienen esta concepción del problema, no han comprendido las ramificaciones psicológicas que se encuentran inmersas en él, ya que no toman en consideración el hecho de que el ser humano es movido por diferentes necesidades, entre las cuales la más importante es la motivación, y esto se logra mediante un potente liderazgo compartido. Esta situación llevó a la realización del presente estudio cuyo objetivo final es determinar la relación que existe entre el liderazgo compartido encabezado por la primera línea de mando y la reducción de accidentes laborales.

El estudio

es de tipo descriptivo con estrategias de campo y un diseño de investigación descriptivo longitudinal. El instrumento utilizado para medir el liderazgo compartido fue el Indicador de Frecuencia que es el número de accidentes en un 1´000,000 de horas hombre trabajadas. En cuanto a la variable de la reducción de accidentes primero se realizó una descripción detallada del área de viviendas, puestos de trabajo, entre otros aspectos donde se presentaron los accidentes de trabajo, basado para ello en el “Dossier de seguridad del proyecto”. Luego de realizar esto se procedió a hacer el análisis y medición cuantitativa de cada una de las estrategias empleadas a fin de determinar la efectividad de cada una de ellas. Por último se analizó la efectividad de cada una de las estrategias y comparadas con

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el índice de frecuencia (cuantitativo) para evidenciar la reducción de accidentes dentro del Proyecto en base a las estrategias propuestas. Adicionalmente, es importante mencionar que los supervisores de línea operativa otorgaron un mayor cumplimiento y compromiso con la gestión de seguridad dentro del Proyecto, evidenciándolo en su liderazgo compartido en seguridad, que alcanzo un mayor número de inspecciones semanales (10 supervisores) en las diferentes áreas de trabajo que significo un 500% de incremento al número de inspecciones que se venían realizando semana a semana antes de iniciar el presente trabajo de investigación. Para el caso de los trabajadores se obtuvo un incremento en el auto cuidado personal y de equipo de trabajo, que alcanzo como resultado la disminución de accidentes laborales en el periodo 2014 – 2015: reducción del 67%, en el periodo 2015 – 2016: reducción del 89%, con respecto al año 2015 y en un 83% con respecto al año 2016. Palabras Claves: prevención de accidentes, Labores en base y

Liderazgo

compartido.

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ABSTRACT Considering our objective of determining how to contribute to the prevention of accidents at work based on a shared leadership in the New City Out Bamba Project and taking as a general problem the best way to contribute to the prevention of workplace accidents based on leadership Shared in the New City Out Bamba Project. We decided to carry out this research with the purpose of demonstrating the effectiveness of the strategies proposed in the Ciudad Nueva Bamba Project, which generated positive results in contributing to the prevention of accidents at work. Accident prevention was considered until some years ago as an engineering problem that was solved through the appropriate design of the safety mechanisms. However, companies that have this conception of the problem, have not understood the psychological ramifications that are immersed in it, since they do not take into account the fact that the human being is driven by different needs, among which the most important Is the motivation, and this is achieved through a powerful shared leadership. This situation led to the realization of the present study whose purpose is to determine the relationship between shared leadership led by the first line of command and reduction of occupational accidents. The study is descriptive with field strategies and a correlational descriptive research design. The instrument used to measure shared leadership was the Frequency Indicator which is the number of accidents in 1'000,000 man hours worked. As for the accident reduction variable, a detailed description of the housing area, jobs, and other aspects where the work accidents were presented, was based on the "Safety Dossier of the Project". After doing this, we proceeded to perform the analysis and quantitative measurement of effectiveness of each of the strategies used in order to determine the effectiveness of each one of them. Finally, the effectiveness of each of the strategies was analyzed and compared with the (quantitative) frequency index to show the reduction of accidents within the Project based on the proposed strategies.

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In addition, it is important to mention that operational line supervisors granted greater compliance and commitment to safety management within the Project, evidencing it in their shared leadership in security, which achieved a greater number of weekly inspections (10 supervisors) in the different areas Of work that meant a 500% increase in the number of inspections that were being carried out week by week before starting the present research work. In the case of workers, there was an increase in personal self - care and work equipment, which resulted in the reduction of occupational accidents in the period 2014 - 2015: reduction of 67% in the period 2015 - 2016: reduction Of 89%, compared to the year 2015 and 83% compared to the year 2016.

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INDICE Portada ........................................................................................................ 1 Dedicatoria .................................................................................................. 2 Resumen ..................................................................................................... 3 Abstract ....................................................................................................... 5 Índice ........................................................................................................... 7 Introducción ............................................................................................... 10 CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. Planteamiento del problema ............................................................... 12 1.2. Formulación del problema .................................................................. 13 1.2.1. Problema General ...................................................................... 13 1.2.2. Problemas Específicos............................................................... 13 1.3. Objetivos de la investigación .............................................................. 14 1.3.1. Objetivo general ........................................................................ 14 1.3.2. Objetivos específicos ................................................................ 14 1.4. Justificación del estudio ...................................................................... 15 Operativa ............................................................................................. 16 Técnica ................................................................................................ 16 Económica ........................................................................................... 16 Legal .................................................................................................... 16 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes de la investigación ....................................................... 18 2.2. Bases teóricas .................................................................................... 23 2.3. Formulación de hipótesis .................................................................... 35 2.4. Definición de términos ........................................................................ 36 2.5. Identificación de variables .................................................................. 37 2.6. Operacionalización de variables ......................................................... 38

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CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 3.1. Tipo de investigación. ......................................................................... 39 3.2. Nivel de investigación ......................................................................... 39 3.3. Métodos de investigación ................................................................... 39 3.4. Diseño de investigación ...................................................................... 39 3.5. Población, Muestra y Muestreo .......................................................... 40 3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .............................. 40 3.7. Técnicas de procesamiento y análisis de datos .................................. 40 3.8. Descripción de la prueba de hipótesis ................................................ 41 CAPÍTULO IV: PRESENTACION DE RESULTADOS 4.1. Presentación e interpretación de datos .............................................. 42 4.2. Discusión de resultados ..................................................................... 73 4.3. Proceso de prueba de hipótesis .......................................................... 76 Conclusiones ............................................................................................. 79 Recomendaciones ..................................................................................... 81 Referencia Bibliográfica ............................................................................ 83 Biblio Web ................................................................................................. 86 Anexos ...................................................................................................... 87 Matriz de consistencia ............................................................................... 87 Cartilla de Inspección ................................................................................ 90 Formato de encuesta a supervisores ........................................................ 91 Cuadro del Índice de Capacitación ............................................................ 92 Cuadro del Índice de Capacitación por meses y años .............................. 93 Cuadro del porcentaje de hallazgos por meses y años ............................. 94 Cuadro del número de inspecciones por meses y años ........................... 95 Inspecciones realizadas en el área de viviendas …………………………... 96 Cuadro de la características de los hallazgos ......................................... 133 Cuadro de suspensión del personal por reincidencia de faltas ............... 133

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Cuadro de suspensión del personal y días de ausentismo ..................... 134 Cuadro de faltas por característica del hallazgo ...................................... 134

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INTRODUCCION El trabajo es una de las actividades sobre las que se organizan las sociedades y por ello en los estados modernos se incluye entre las responsabilidades de los empleadores el velar por la salud, seguridad e higiene en el trabajo. Sin embargo, las estadísticas muestran que, incluso en las sociedades más avanzadas, ese derecho dista de estar garantizado. Las cifras que reflejan los accidentes laborales, las bajas por enfermedad laboral, y las incapacidades laborales indican que existen situaciones y condiciones en que la seguridad en el trabajo y promoción de la salud es más una aspiración que una realidad. La principal preocupación de la higiene industrial es la conservación de la salud de los trabajadores y, por tanto, este asunto requiere básicamente de un programa de protección de salud, prevención de accidentes y enfermedades ocupacionales, que sea integral y que incluya además aspectos de la personalidad del trabajador, dentro de la cual el más importante es el del liderazgo compartido que asume el trabajador para con sus compañeros y su autocuidado. Así pues la presente investigación tiene como finalidad establecer el grado de relación existente entre el liderazgo compartido y la ocurrencia de accidentes de trabajo, para lo cual se utilizará como base las diferentes estrategias propuestas dentro del presente trabajo de investigación. En atención a ello, la presente investigación consta de cuatro capítulos definidos de la siguiente forma: En el capítulo I, se plantea la identificación del problema del estudio, indicando la trascendencia y necesidad del mismo. Adicionalmente, se contempla la definición de los objetivos generales y específicos. En el capítulo II,

se identifica el marco teórico, bajo el cual se esbozan y

desarrollan cada una de las estrategias que dan el soporte y que permiten el abordaje de las variables y tema general de estudio. En el capítulo III, se establece la metodología de investigación a través del cual se especifican las metodologías y el camino seguido para el logro de la investigación, en tal sentido se identifica el tipo y diseño de la investigación en los que se halla el 10

Proyecto. De igual forma, se lleva a cabo de la operacionalización de las variables de estudio; definiendo además, población y muestra de aquel. En el capítulo IV, se define la presentación y análisis de los resultados obtenidos en el estudio de investigación de acuerdo al marco metodológico.

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CAPITULO I EL PROBLEMA 1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Cerca de 860 mil accidentes laborales se producen al día en el mundo, según reveló un estudio elaborado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) el último 25 de Agosto del 2014. Además, el ente internacional aseguró que al año mueren alrededor de 2'300.000 personas tras sufrir enfermedades ocupacionales, así como accidentes en el centro de labores, lo cual también repercute en las finanzas de las empresas. El costo, tanto directo como indirecto de los accidentes laborales asciende a US$2.800 mil millones. Por ello, la OIT destacó la importancia de invertir en la prevención de accidentes en el trabajo. En ese sentido, la OIT recordó a los países que "el derecho a un trabajo seguro y saludable es una garantía básica que debe ser respetada por todos" (OIT, 2014). En el Perú, ocurren 18 muertes al año en accidentes de trabajo de un total de cien mil empleados y estas ocurren principalmente en los sectores construcción, industria y minería (OIT, 2007); es por eso que el Ministerio de Trabajo inició una campaña de seguridad para educar a los empresarios y empleados. Dado que en nuestro país todavía no se tiene una cultura fuerte de seguridad industrial considerando y, en la mayoría de los casos, no se busca la prevención sino sólo mejorar la protección. Las empresas, hoy en día, tienen que velar por la salud y bienestar de sus empleados. Los incrementos en los índices de producción, las reducciones de presupuesto, malas condiciones de trabajo son las situaciones con las que el empleado tiene que lidiar; mientras que los empleadores tratan de superar las reducciones de presupuesto, un incremento en el número de reclamos de compensación por parte de los trabajadores y por días laborales perdidos debido a lesiones (Corrales, Sánchez y Toledo, 2014). Para el Ministerio de Vivienda, actualmente el sector de la construcción es uno de los principales motores de la economía nacional, el cual genera 12

puestos de trabajo de forma directa o indirecta coadyuvando a la generación de muchos puestos de trabajo.

De acuerdo con el Boletín de estadísticas

ocupacionales del año 2007 presentado por el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE) el sector construcción ha mostrado un importante dinamismo desde el año 2002 hasta la actualidad, con una tasa de crecimiento promedio anual de 8%;

Asimismo, en el año 2007, el

crecimiento del sector se ha consolidado con una tasa de crecimiento de 16,5% (MTPE, 2007). Sin embargo, la diversidad de labores que se realizan en la construcción de una edificación ocasiona muchas veces accidentes y enfermedades en los trabajadores y hasta en los visitantes a la obra. Se está implantando un control por parte del estado, aseguradoras, y entidades de defensa del trabajador que obligan a las empresas a tener un adecuado ambiente con las condiciones necesarias para el desarrollo del trabajador. Con la presente propuesta se busca estudiar la manera en que la prevención de accidentes laborales contribuye en la prevalencia de accidentes de trabajo, a través del uso de índices de seguridad, la capacitación y adiestramiento del personal, la motivación y

el liderazgo en el Proyecto

Nueva Fuera Bambas. 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.2.1 Problema general: ¿De qué manera podemos contribuir en la prevención de accidentes laborales en base a un liderazgo compartido en Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba? 1.2.2.

Problemas específicos: a) ¿Cuál es la prevalencia de accidentes laborales en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba?

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b) ¿Se cuenta con un indicador preventivo de seguridad en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba? c) ¿Se da la importancia suficiente a las capacitaciones y/o adiestramiento del personal en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba? d) ¿Se cuenta con un programa de motivación al trabajador en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba? e) ¿Se cuenta con un Programa de Liderazgo compartido visible por parte de la supervisión operativa y Gerencia en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba? f) ¿Se ha trabajado en un programa conductual con el trabajador en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba? 1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION: 1.3.1 Objetivo general: Determinar la manera contribuimos en la prevención de accidentes laborales en base a un liderazgo compartido en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba 1.3.2 Objetivos específicos: 1. Evaluar la prevalencia de accidentes laborales en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba según puestos de trabajo. 2. Crear un indicador preventivo de seguridad en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba 3. Evaluar la importancia de las capacitaciones y/o adiestramiento del personal en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba. 4. Crear un programa de motivación al trabajador en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba

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5. Crear un Programa de Liderazgo compartido visible por parte de la supervisión operativa y Gerencia en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba 6. Crear un programa conductual con el trabajador en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba 1.4 JUSTIFICACION DEL ESTUDIO Uno de los principios de Seguridad, es que los accidentes de trabajo son prevenibles, para ello el empleador deberá proveer lo necesario para cumplir con este principio. En este sentido este trabajo de investigación, se realizará con el fin de poder identificar las áreas, puestos de trabajo y causas básicas que influyen en los accidentes de trabajo en el Proyecto de construcción “Ciudad Nueva Fuera Bamba” que consta en la construcción de 400 viviendas de 02 y 03 pisos ubicado a las afueras del Proyecto minero Las Bambas Región Apurimac, provincia de Cotabambas, con la finalidad de poder generar estrategias para la implementación de barreras que puedan evitar la ocurrencia y repetición de accidentes laborales dentro del Proyecto. La responsabilidad por parte del empleador en el campo de la seguridad en el trabajo permite ofrecer a los trabajadores ambientes seguros, y esto se convierte en una obligación cuando por acuerdo a la Constitución Política del Estado, se da la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo y la Política de Seguridad de la Empresa (Carnero, 2013). Existen muchos factores para que un accidente laboral ocurra. Todas las empresas constructoras desean tener el menor índice de accidentabilidad posible. Ello dependerá del Programa de Seguridad en que se basa cada empresa para brindar seguridad a sus trabajadores. Así mismo ante el alto índice de accidentes en las empresas constructoras, es preciso elaborar un Protocolo de seguridad, el cual pueda minimizar considerablemente estos índices.

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Este estudio nos da luces para que todas las estrategias que se implementen en el Proyecto Nueva Fuera Bambas tengan como finalidad, minimizar el índice de accidentabilidad del Proyecto. Todo lo descrito nos permite arribar a conclusiones técnicas, que nos ofrecerán recomendaciones viables, para el cumplimiento del objetivo de esta investigación. A continuación detallamos las justificaciones de nuestro estudio: a) Operativa: Se tendrá a disposición para la recopilación de datos en campo y trabajo en gabinete a dos (02) colaboradores dedicados al programa conductual (Seguridad Basada en el Comportamiento – SBC). b) Técnica: Se contará con un programa conductual basado en el IPERC (Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos y Controles) del Proyecto (solo actividades de alta riesgo), para ello dispondremos de un número de observadores preventivos que es del 10% del número total de trabajadores

del área

de nuestra muestra,

quienes diariamente

entregaran 04 cartillas de observación preventiva, al SBC para que puedan ser insertados a la base de datos. c) Económica: La ejecución de este proyecto será financiado íntegramente por la empresa Graña y Montero (empresa dedicada al rubro de la construcción). d) Legal: Se han identificado las siguientes normas legales de obligado cumplimiento que se toman en cuenta durante el desarrollo del presente trabajo:  Ley 29783 Ley de la Seguridad y Salud en el Trabajo  Reglamento de Seguridad e Higiene Minera D.S. 024 – 2016 EM  Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo, D.S. 009-2005 – TR  Reglamento de constitución y funcionamiento del comité y designación de funciones del supervisor de seguridad y salud en el trabajo, R.M. 148 – 2007 – TR. 16

 D.S. 019 – 2006 – TR Aprobación del Reglamento Ley de Inspección de Trabajo  Norma G 050 Seguridad durante la Construcción  R.M. 050 – 2013 – TR Formato Referenciales  D.S. 003 – 98 – SA Normas técnicas del Seguro Complementario de trabajo de riesgo  R.M. 037-2006-MEN/DM Código Nacional de Electricidad.  D.L. 25844 Ley de Concesiones Eléctricas  R.M. N° 111-2013-MEN/DM Reglamento de Seguridad y Salud en el trabajo con electricidad. Además de las Leyes, Decretos, Reglamentos y Normas citadas, se deben incluir todos los requisitos referidos a Seguridad que correspondan al Sector del cual depende el Proyecto (Construcción), así como la normativa local referida a seguridad, emitida por municipios y gobiernos locales. Adicionalmente se considerarán los estándares de seguridad internacionales tales como: ANSI, NFPA, NEC, OSHA, UL.

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CAPITULO II MARCO TEORICO 2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION Para Espinoza y Fernandes (2003) en la investigación denominada “Acto Inseguro y Motivación”, la prevención de accidentes estaba considerada hasta hace algunos años como un problema de ingeniería que se resolvía mediante el diseño apropiado de los mecanismos de seguridad. Sin embargo, las empresas que tienen esta concepción del problema, no han comprendido las ramificaciones psicológicas que se encuentran inmersas en él, ya que no toman en consideración el hecho de que el ser humano es movido por diferentes necesidades, entre las cuales la más importante es la motivación. La investigación realizada tiene como propósito determinar la relación que existe entre la motivación de los trabajadores y la ocurrencia de actos inseguros.

Encontrando que si existe una relación significativa y

directa entre las variables acto inseguro y necesidad de filiación y entre acto inseguro y necesidad de logro. Reza (2012) en la investigación “Modelo Teórico, Basado en la Motivación, Liderazgo y Gestión de Equipos de Trabajo, para el logro de los Objetivos Organizaciones” se encontró que la gestión de los equipos de trabajo, la motivación de sus integrantes, y la capacidad de liderazgo que poseen y ejercen los gestores, son tres variables que interactúan entre sí y con algunos otros factores que afectan el desempeño y el rendimiento de los equipos de trabajo, y que se relaciona estrechamente con el logro de los objetivos. A su vez hace un análisis de los referentes teóricos que lo lleva a afirmar que la motivación en los miembros de los equipos de trabajo, y el tipo de liderazgo que sea ejercido por parte de los gestores, son factores que influyen positivamente en el desempeño de los equipos de trabajo, y esto facilita el logro de los objetivos la organización. Concluye que la motivación, el liderazgo y la gestión de los equipos de trabajo, son factores organizacionales que influyen directamente en el desempeño de las 18

empresas y en el logro de sus objetivos, y esto sucede de forma similar en diferentes contextos y aplicado a diferentes sujetos de estudio. En la investigación realizada por Chacón (2012) denominada “La Andragogía como disciplina propulsora de conocimiento en la educación superior” afirma que la andragogía considera que se debe educar a las personas según las características propias de la edad. Así, se basa en el perfil biológico, psicológico y social de su destinatario: el adulto. Esta educación se concreta en el acto andragógico, cuyos principios orientan la función activa del estudiante a través de la revelación del conocimiento, a partir del análisis.

Finalmente, verifica que el acto andragógico permite el

desarrollo de las competencias cognitivas y metacognitivas, las cuales deberían enseñarse, paralelamente, al conocimiento académico de cada disciplina impartida en las universidades, a fin de brindar una educación integral al estudiantado. Según Martinez y Cremades (2012) en la investigación denominada “Liderazgo y Cultura en Seguridad: su influencia en los comportamientos seguros de los trabajadores” exploro el comportamiento de los factores predictivos de la cultura de seguridad, agrupados en dimensiones que hacen énfasis en el liderazgo en seguridad como variable interviniente en correlación con el desempeño en seguridad de los trabajadores, mide los combios de los comportamientos seguro de los trabajadores, cuando los supervisores y mandos medios transforman sus conductas y motivan la aparición de un cambio cultural. Sánchez (2013) en la investigación titulada “Importancia del Liderazgo en la Gestión de Seguridad, Higiene y Ambiente”

perimitió determinar la

importancia del liderazgo en la gestión de seguridad, higiene y ambiente en las organizaciones y empresas en Venezuela. Para este efecto, se realizó un estudio teórico. Los resultados indicaron que el liderazgo tiene un impacto positivo en la gestión de seguridad, higiene y ambiente, y es de suma importancia para el control, planificación, dirección y supervisión de la misma. En esta misma dirección, se evaluaron las características y los enfoques del 19

líder en la gestión de seguridad, higiene y ambiente. Para obtener dichos resultados se estudió las teorías expuestas por la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo - 2012. 2.1.1 Proyecto Nueva Fuera bamba: Ubicación Geográfica: Fuera bamba es una comunidad ubicada en los terrenos del yacimiento minero del Proyecto “Las Bambas” y que por acuerdos entre la comunidad y la empresa minera Xstrata Copper, se acordó la re-ubicación de más de cuatrocientas familias que forman parte de dicha localidad.

La Minera Xstrata aseguró que los pobladores

aceptaron el traslado, por ello se comprometieron a darles servicios de educación, salud y energía eléctrica, en los terrenos de lo que será la Ciudad Nueva Fuera bamba. El Proyecto Ciudad “Nueva Fuera bamba” se ubica en la provincia de Cota bambas (Ver Fig 01), Región Apurímac y consistió en construir viviendas para más de 400 familias. Esta nueva ciudad cuenta con servicios de educación, salud, energía eléctrica, agua y desagüe, telefonía celular e internet. También con dependencias de organismos públicos, centro de salud, mercado de abastos y entidades educativas que fortalecen el progreso y crecimiento de la comunidad. Graña y Montero, por encargo de la minera Xstrata Copper realizó los trabajos de construcción de la Ciudad Nueva Fuera bamba. Gran expectativa y satisfacción produjo que más de 400 trabajadores del proyecto sean naturales de las comunidades de la zona de influencia, entre obreros, peones, oficiales, operarios y operadores de maquinaria pesada. Estos colaboradores fueron de las localidades de Challhuahuacho, Chila, Haquira, Tambo bamba, Mara, Choaquere, Chuycuni, Fuera bamba, Quehuira, Cconccaca, Huancuire, Chumille, Pumamarca, Progreso – Grau, Choquecca, Quehuña, Allahua, Cota bambas,

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Minascucho, Chiqñahui, Antuyo, Ccasa, Pamputa, Arcospampa, Congota, Chumbivilcas y Pata bamba.

Figura N° 01: Referencia Geográfica del Proyecto Nueva Fuera Bamba Fuente: Google maps 2.1.2 Actividades constructivas: Detallamos las actividades constructivas: a) Actividades de Movimiento de Tierras con Equipo Mecánico de Línea Amarilla: 1. Corte de terreno 5’196,058.81 m3 2. Relleno de material estructural: 1’652,992.01 m3 3. Manejo de canteras de material estructural 21

4. Plataformado de terrenos para la edificación de las casas b) Actividades de Viviendas lados este y oeste: 1. Corte, encofrado y desencofrado 2. Vaciado de concreto 3. Acabados c) Actividades de Habilitación Urbana: 1. Saneamiento 2. Agua y desagüe d) Actividades de Infraestructura: 1. Instalación de postes 2. Alumbrado publico 3. Instalaciones eléctricas domiciliarias e) Actividades de transporte interno y externo del personal: 1. Transporte interno del personal obrero y staff 2. Transporte externo del personal obrero y staff f) Actividades de almacén: 1. Logística 2. Almacén interno y externo del Proyecto g) Actividades Campamentos y Servicios Generales (SSGG): 1. Mantenimiento en campamentos 2. Limpieza de campamentos h) Actividades Mantenimiento de Equipos: 1. Mantenimiento de Equipos mecánicos 22

i) Actividades de Supervisión y Staff: 1. Supervisión en Campo 2. Control Documentario

POBLADO DE CHOAQUERE

OFICINAS Y CAMPAMENTO

Figura N° 02: Foto Panorámica del Proyecto Nueva Fuera bambas Fuente: Dossier de seguridad del proyecto En la Figura N° 02 se aprecia la imagen panorámica del proyecto Nueva Fuera bambas considerando la ubicación al lado derecho de la foto donde se ubicaban las oficinas, campamento y la población cercana de Choaquere. 2.2 BASES TEÓRICAS 2.2.1 Accidentes laborales Según cifras de la OIT, en el Perú ocurren 18 muertes al año en accidentes de trabajo de un total de cien mil empleados y estas ocurren principalmente en los sectores construcción, industria y minería. Según el Ministerio de Vivienda del Perú, actualmente la construcción es uno de los principales motores de la economía, que 23

contribuye a la generación de muchos puestos de trabajo. Sin embargo, la diversidad de labores que se realizan en la construcción de

una

edificación

ocasiona

muchas

veces

accidentes

y

enfermedades en los trabajadores (OIT, 2007) 2.2.1.1 Prevención de accidentes Laborales: La ciencia de la prevención de accidentes surgió durante la Primera Guerra Mundial, centrándose en la seguridad humana y en el control de diversas “energías” dañinas en el lugar de trabajo. A finales de los sesenta la atención se centró en la interacción sistemática de las personas, las máquinas y el entorno de trabajo. Este llamado “enfoque de sistemas” adelantó en gran medida la comprensión de una prevención eficaz. Algunos accidentes importantes han demostrado que no basta con analizar una sola persona o máquina aislada del resto de la comunidad laboral y de otros elementos del lugar de trabajo. Más recientemente, los investigadores centraron su atención en los factores organizativos y culturales (Saari, 2002). Incluso si una persona o una máquina tienen características que las hacen más vulnerables a los accidentes, existe una variedad de factores que determinan la probabilidad de un accidente. Los accidentes no ocurren necesariamente cuando se esperan. Una falsa sensación de seguridad puede hacer que la gente ignore los riesgos. Por ejemplo, un estudio reciente demuestra que los camiones vuelcan con frecuencia en carreteras rectas, con buenas condiciones climáticas y a plena luz del día. Las condiciones climáticas adversas exigen mayor concentración y, en consecuencia, no se producen tantos accidentes como se podría prever.

24

El factor humano es importante, ya que las personas no pueden

hacer

frente

a

determinadas

condiciones,

especialmente las imprevistas. Por definición, los accidentes son imprevistos y la mayoría de las personas tienen dificultad para manejar situaciones imprevistas (Saari, 2002). 2.2.1.2 Los accidentes no ocurren necesariamente cuando se esperan a) Puestos de trabajo: Bryan Livy lo define de la siguiente manera. “Es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama”

(Administración

de

Recursos

Humanos

Chiavenato, Idalberto, 1992). Definitivamente la realización de diferentes funciones por parte de los colaboradores va ligada a la antropometría de la persona, ya que debe de ser una persona con todas las características corporales para desarrollar una determinada función dentro de su ambiente de trabajo. b) Índices de Seguridad: Según Gaviria, P. (2013) los índices de seguridad son indicadores que deben ser medibles (posibilidad de registrarlos y analizarlos cualitativa y cuantitativamente), precisos, consistentes (que no varíen en función

al

tiempo),

proporcionalmente

en

sensitivos respuesta

(capaces a

de

cambiar

los cambios

que

presente lo que se está midiendo). Un índice no puede ser unidimensional: tiene que estar compuesto de varios factores.

25

b.1) Índice

de

Frecuencia:

Indica

la

cantidad

de

accidentes con pérdida de tiempo, ocurridos y relacionados a un periodo de tiempo de 200,000 horas trabajadas (OSHA). Figura N° 03: Índice de Frecuencia Mensual y Acumulado

Fuente: Norma G050 Seguridad durante la Construcción Figura N° 03 fórmula matemática del cálculo del índice de Frecuencia mensual y acumulado según la norma G050. Para el caso del cálculo del IF mensual y acumulado del área de viviendas en el Proyecto Nueva Fuera bambas necesitamos conocer los siguientes datos:  Número de Horas/Hombre trabajadas en el mes (HHT) y acumuladas en el área de viviendas  Número de accidentes reportables del mes y del año en el área de viviendas  K (constante) = 200,000 b.2) Índice de Gravedad: Es el número de días perdidos o no trabajados por el personal de la obra por efecto de los accidentes relacionándolos a un periodo de 200,000 horas de trabajo (OSHA). Para el efecto acumulativo se suman todos los días perdidos por los lesionados durante los meses transcurridos en lo que va del año. Si el descanso medico de un lesionado 26

pasara de un mes a otro se sumaran los días no trabajados correspondientes a cada mes. Figura N° 04 : Índice de Gravedad Mensual y Acumulado

Fuente: Norma G050 Seguridad durante la Construcción Figura N° 04

fórmula matemática del cálculo del

índice de Gravedad mensual y acumulado según la norma G050. Para el caso del cálculo del IG mensual y acumulado del área de viviendas en el Proyecto Nueva Fuera bambas necesitamos conocer los siguientes datos:  Número de Horas/Hombre trabajadas en el mes (HHT) y acumuladas en el área de viviendas  Número de días no trabajados en el mes o año respectivamente en el área de viviendas  K (constante) = 200,000 2.2.1.3. Capacitación y Adiestramiento Montes de Oca, L. (2013) “El adiestramiento es la acción destinada a desarrollar habilidades y destrezas al colaborador con el propósito de incrementar su eficiencia en su puesto de trabajo, desde este punto de vista se imparte a trabajadores u obreros para la operación de máquinas y equipos”. La capacitación incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es proporcionar conocimientos, en los aspectos 27

técnicos del trabajo. Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar su labor. 2.2.1.4 Programa de motivación al trabajador En todas las esferas de la existencia humana la motivación forma parte del logro de determinados objetivos, ya que simboliza un suceso humano a nivel global que toca tanto lo individual como lo social.

La motivación es un medio que

moviliza, orienta y regula la actuación de un individuo, con el fin de estimular la actuación del mismo y alcanzar las metas y objetivos personales (Martinez, 2000). Según (Espada, 2006) la motivación es el factor base emocional para el ser humano y para cualquier profesional, estar motivado indica realizar las tareas cotidianas sin apatía y sin un sobreesfuerzo adicional. Según (Flores, 2008) confirmar que la motivación tiene sus bases en las teoría de Darwin sobre la evolución de las especies. Este autor fundamentó su hipótesis en un cambio ambiental de gran escala que influyo en la necesidad de cambio de una determinada especie animal para garantizar su subsistencia en el nuevo medio ambiente y que tanto animales como hombre se mantienen en continua evolución por los cambios de su entorno. En el mismo orden de idea la motivación abarca la orientación del individuo hacia el esfuerzo, procurando el éxito de la meta, siendo constante a pesar de los obstáculos permitiendo un estado de gozo por el logro (Garrido, 2001). La motivación humana es uno de los aspectos básicos de la personalidad y para diferentes autores el centro de la 28

estructura. Aun asi, su estudio en la psicología pasa por numerosos problemas, varios de los cuales están por resolver. (Gonzalez, 1995). Fundamentalmente la motivación laboral consiste en mantener culturas y valores corporativos que conlleven a un alto desempeño, por lo que es imprescindible reflexionar sobre qué hacer para estimular a los individuos y a los grupos para que den lo mejor de sí, de manera que favorezcan los intereses organizacionales y personales. La conducta motivada necesita de la voluntad del sujeto, en el ambiente laboral el desempeño de un individuo depende de un motivo, el cual permite el plantearse metas en el trabajo, para que lo estimule a actuar. En la medida que se identifiquen estos motivos, incentivar y dirigir, a los hombres los llevará a aportar más a su trabajo, sin solo pensar en la remuneración económica. Las fuerzas motivadoras son individuales y variables (Bruner, 1996). Según (Chiavenato, 2000) la motivación se relaciona con la conducta humana, y esta relación se basa en:  El comportamiento es originado por factores internos y externos  Los deseos, necesidades o impulsos son los motivos del comportamiento  El comportamiento se dirige hacia un objetivo De hecho no siempre por muy importante que sea la recompensa para alguien, es garantía de motivación. Esto es porque la recompensa en si no motivara a esta personas, a menos que sienta que el esfuerzo que realiza lo ayudará a obtener esa recompensa. Las personas se caracterizan por la forma diferente en que aprovechan las oportunidades para obtener éxito en el trabajo. De esta manera se puede observar 29

que para una persona mientras una tarea genera recompensa, para otra es vista como un imposible. Una vez conseguida la motivación del colaborador la busca de referentes y/o lideres dentro de los grupos de trabajo es una de las mejores estrategias para que esta motivación no desaparezca en el tiempo y espacio, el alcanzar objetivos y metas tiene que ir acompañado de un líder quien este en todo momento generando nuevas motivaciones personales y laborales. 2.2.2 Liderazgo Compartido 2.2.2.1 Definición de Liderazgo Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las “cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos”. Rallph M. Stogdill (1999), en su resumen de teorías e investigaciones del liderazgo, señala que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado definir el concepto. Castro (2007) considera que el liderazgo tiene características comunes como:  El liderazgo es un proceso: No se trata solamente de un rasgo que reside en la figura del líder. El líder afecta y es afectado por sus seguidores. No es un proceso estático no lineal. No es una acción directa que va desde el líder hacia los demás, sino que ocurre en una interacción permanente en una situación determinada entre una persona y sus seguidores.

30

 El liderazgo es influencia sobre los demás: Ésta es una condición exclusiva del liderazgo. Sin influencia sobre un grupo de personas no existe liderazgo.  El liderazgo ocurre en un contexto grupal: No es un fenómeno individual, sino que el proceso de liderar ocurre dentro de grupos humanos, por lo tanto es un fenómeno social.  El liderazgo involucra el logro de objetivos o metas: El liderazgo no ocurre en el vacío, sino que el líder fija objetivos o metas comunes, y la relación entre el líder y seguidor está en relación con metas específicas. 2.2.2.2 Definición de Liderazgo De lo anterior se deduce lógicamente que el liderazgo es vital para lograr resultados en el campo de la seguridad, ya que genera la cultura que determina lo que funciona bien o mal en el esfuerzo de la organización en favor de la seguridad. Un buen líder comunica claramente los resultados que se persiguen y transmite con claridad lo que la organización piensa hacer para conseguirlos. El liderazgo es infinitamente más importante que la política, pues los mandos, con sus acciones

y

decisiones,

envían

mensajes

claramente

perceptibles en todos los niveles de la organización respecto a qué políticas son importantes y cuáles no lo son. En algunas organizaciones se promulgan políticas en las que la salud y la seguridad se definen como valores clave y luego se adoptan medidas y esquemas de recompensas que promueven lo contrario (Pattersen, 2001). Para Martínez, C. y Cremades, L. (2012), el liderazgo puede mejorar el desempeño de la seguridad de forma proactiva. El liderazgo puede mejorar el desempeño de la seguridad 31

mediante la articulación estratégica de la misión con nuevos y más competitivos escenarios de la empresa, la motivación de su equipo de trabajo a pesar de su forma autónoma es una de las mejores formas de impulsar la seguridad, y potenciar la participación en las actividades de seguridad. El liderazgo en seguridad es considerado como el proceso de interacción entre los líderes y seguidores, a través del cual los líderes pueden ejercer su influencia en los trabajadores para gestionar el cumplimiento de metas de seguridad, bajo las requerimientos de la organización y los factores individuales (Wu, 2005). Los administradores de apoyo de la seguridad han sido reconocidos como elementos básicos de la cultura de seguridad. Dentro de los estilos de liderazgo existen, el estilo de liderazgo “compartido” que ha sido una de las mejores prácticas para el desarrollo de la cultura de seguridad y las políticas se seguridad en las organizaciones.

El estilo de

liderazgo compartido ha permitido a los trabajadores aceptar la responsabilidad y el compromiso con la seguridad (O´dea y Flin, 2001). 2.2.2.3 Liderazgo compartido El liderazgo compartido representa una forma de liderazgo donde los miembros del equipo, en vez de que un solo miembro asuma el liderazgo de un grupo de personas. Se caracteriza por una toma de decisiones colaborativa y una responsabilidad compartida sobre los resultados y objetivos, es un proceso de mutua influencia entre los miembros del equipo u organización llevada de manera en que cada uno lidera al resto hacia la consecución de objetivos (Hoch y Dulebohn, 2013). Dicho de otra manera: El liderazgo 32

compartido es un proceso de influencia dinámico e interactivo entre los individuos de un grupo donde el objetivo es liderarse unos a otros para la consecución de metas del grupo o de la organización, o de ambas (Pearce, Conger y Locke, 2008). La motivación en los equipos es un factor clave para su funcionamiento

y

su

éxito,

más

aún

en

equipos

multifuncionales; de otro lado los niveles de creatividad y rendimiento han sido mejores en los equipos de bajos modelos de liderazgo compartido, este alcanza esos niveles de eficacia a través de promulgar un estado motivacional emergente: la confianza de equipo (Cortina, Chen, LaPort, Nicolaides, Tomassetti, Weis, y Zaccaro, 2014). Para cultivar un entorno de trabajo donde el liderazgo compartido tenga lugar es necesario promover el auto liderazgo

en

las

organizaciones,

practicando

la

auto

imposición de metas, la auto observación, la auto gestión, otorgándose recompensas a sí mismo y rediseñando su propio trabajo entre otras prácticas, mejora el rendimiento la eficacia y reduce el ausentismo (Alves, Lovelance y Manz, 2007). El liderazgo compartido tiene la capacidad de fortalecer los sentimientos:

de

apropiación,

de

pertenencia,

y

de

compromiso de los empleados (Pearce y Manz, 2005). Es común a la hora de descentralizar las estructuras de una organización, para que sea más horizontal y es considerada por algunos expertos como una manera de promover la agilidad, proactividad y la autonomía: El liderazgo compartido promueve un ambiente que responde con agilidad a lo nuevo. Promueve

también

un

grado

mayor

de

creatividad

y

racionalidad. Habilita a todos los individuos de la organización a probar sus ideas en lugar de esperar a que les bajen ideas y decisiones a través de las diferentes jerarquías. “El verdadero 33

liderazgo compartido puede ocurrir en cualquier parte de la organización” (Deiss y Soete, 1997). 2.2.2.4 Teoría Tricondicional De acuerdo con la teoría tricondicional del comportamiento seguro (Melia, 2007) para que una persona trabaje segura deben darse tres condiciones (ver la figura 11), (1) debe poder trabajar seguro; (2) debe saber trabajar y (3) debe querer trabajar seguro. Las tres condiciones son necesarias y ninguna de ellas es condición suficiente. Lo interesante es que estas tres condiciones dependen a su vez de tres grupos de factores diferentes y se convierte también en un modelo de diagnóstico (un modelo para evaluar riesgos) y en un modelo de intervención (un modelo para planificar la acción preventiva en función de los factores que cada grupo viene fallando).

34

Figura N°06: La teoría tricondicional como una aproximación jerárquica a la prevención Fuente: Meliá, 2007 En la Figura N° 06 se detalla el factor humano que está dentro de la psicología laboral y que según la teoría tricondicional se direcciona a la segunda y tercera condición (saber hacerlo y querer hacerlo respectivamente). El factor técnico que está dentro de la Ingeniería de la seguridad, higiene y ergonomía, encasilla según la teoría tricondicional la primera y segunda condición (poder hacerlo y saber hacerlo respectivamente). 2.3 FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS 2.3.1 Hipótesis General El liderazgo compartido contribuye positiva y significativamente en la prevención de accidentes laborales en el proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba. 2.3.2. Hipótesis Específicas: 1. La

prevalencia

de

accidentes

laborales

disminuye

con

la

intervención del liderazgo compartido en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera bamba. 2. Se cuenta con un indicador preventivo de seguridad en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera bamba 3. Se prioriza la capacitación y/o adiestramiento del personal en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera bamba 4. Se implementa un programa de motivación dirigida al trabajador en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera bamba

35

5. Se implementa un Programa de Liderazgo compartido visible por parte de la supervisión operativa y Gerencia en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera bamba 6. Se implementa un programa conductual dirigida al trabajador en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera bamba 2.4 DEFINCION DE TERMINIOS Liderazgo compartido: El liderazgo compartido representa una forma de liderazgo de equipos donde los miembros del equipo, asumen la obligación de comportarse como líderes. También se puede definir como un proceso de influencia dinámico e interactivo entre los individuos de un grupo donde el objetivo es liderarse unos a otros para la consecución de metas del grupo o de la organización, (Pearce, Conger y Locke, 2008). Prevención de Accidentes: Se entiende por prevención de riesgos laborales el conjunto de actividades o medidas adaptadas o previstas en todas las fases de actividad de la empresa con el fin de evitar o disminuir las posibilidades de que los trabajadores sufran daños derivados del trabajo, ya sean estas enfermedades, patologías o lesiones. El concepto de "prevención de riesgos laborales" ha venido a sustituir en los últimos años al de "seguridad e higiene en el trabajo" (Prevención de Accidentes, sf). Según la legislación peruana en el Decreto Supremo 024-2016-EM la Prevención de Accidentes es la “combinación de políticas, estándares, procedimientos, actividades y prácticas en el proceso y organización del trabajo, que establece el empleador con el fin de prevenir los riesgos en el trabajo y alcanzar los objetivos de Seguridad y Salud Ocupacional”. Programa de seguridad motivacional: Es un conjunto de estrategias y planes de acción que tienen como objetivo general el cambio conductual de acto inseguro a acto seguro, en base a una motivación intrínseca (ejemplo: La consecución de metas personales) o extrínseca del personal (ejemplos: La familia, premios, etc). 36

Accidentes de Trabajo: De acuerdo al Decreto Supremo 024-2016-EM un accidente de trabajo es todo suceso repentino que sobrevenga por causa o con ocasión del trabajo y que produzca en el trabajador una lesión orgánica, una perturbación funcional, una invalidez o la muerte. Es también accidente de trabajo aquél que se produce durante la ejecución de órdenes del empleador, o durante la ejecución de una labor bajo su autoridad, y aún fuera del lugar y horas de trabajo. Accidente leve: Suceso cuya lesión, resultado de la evaluación médica, genera en el accidentado un descanso breve con retorno máximo al día siguiente a sus labores habituales. Accidente incapacitante: Suceso cuya lesión, resultado de la evaluación médica, da lugar a un descanso, ausencia justificada al trabajo. Para fines estadísticos, no se tomará en cuenta el día de ocurrido el accidente. Accidente Mortal: Suceso cuyas lesiones producen la muerte del trabajador. Para efectos estadísticos debe considerar la fecha del deceso. 2.5. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES Variable Independiente (X) Variable dependiente (Y)

Liderazgo compartido Prevención de Accidentes

37

2.6 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES VARIABLE

INDEPENDIENTE LIDERAZGO COMPARTIDO

DEPENDIENTE PREVENCIÓN DE ACCIDENTES

CONCEPTUALIZACIÓN

Proceso de influencia dinámica e interactiva entre los individuos de un grupo donde el objetivo es liderarse unos a otros para la consecución de metas del grupo o de la organización, o de ambas

DIMENSIONES

INDICADORES

 Resultados de aplicación de 1. Núcleo Especializado instrumentos de en Seguridad medición (trimestral) 2. Evaluación del Conocimiento  Nivel de conocimiento Técnico en Seguridad  Cumplimiento de las 3. Cumplimiento de herramientas del herramientas Sistema de Gestión operativas del  Participación activa de Sistema de Seguridad los líderes en Laboral. Reuniones de Seguridad (Semanal)

Combinación de políticas, estándares, procedimientos, actividades y prácticas en el 1. Indicadores de proceso y organización del Seguridad trabajo, que establece el empleador con el fin de prevenir 2. Indicadores los riesgos en el trabajo y preventivos alcanzar los objetivos de Seguridad y Salud Ocupacional

 Índice de Frecuencia de Accidentes (IF)  Índice de Gravedad de Accidentes (IG)  Índice preventivo de accidentes laborales (IPAL)  Índice de frecuencia de Incidentes

INSTRUMENTOS

 Check List  Exámenes escritos  Entrevistas personales  Cuadro de cumplimento  Indicadores de Seguridad meta  Número de accidentes en un determinado tiempo  Número de días perdidos  Índice de Frecuencia de Accidentes (IF) y Índice de Severidad de Accidentes (IS)  Registro de hallazgos  Registros de hallazgos

38

CAPITULO III METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION 3.1 TIPO DE INVESTIGACION Esta investigación es aplicada pues depende de los descubrimientos y avances de la investigación básica y se enriquece con ellos, pero se caracteriza por su interés

en

la

aplicación,

utilización

y

consecuencias

prácticas

de

los

conocimientos. La investigación aplicada busca el conocer para hacer, para actuar, para construir, para modificar (Zorrilla, 2009) 3.2 NIVEL DE INVESTIGACION Según Zorrilla (1993) esta es una investigación descriptiva, dado que trabaja sobre realidades de hecho y su característica fundamental es la de presentar una interpretación correcta. Para Hernández et al. (2006) esta es una investigación descriptiva - dado que asocia variables mediante un patrón predecible para un grupo o población. 3.3 METODOS DE INVESTIGACION Esta investigación utiliza el método Inductivo, porque a partir del estudio de casos particulares, se obtienen conclusiones o leyes universales que explican o relacionan los fenómenos estudiados. Este método utiliza la observación directa de los fenómenos, la experimentación y el estudio de las relaciones que existen entre ellos. Así mismo utiliza el método analítico dado que distinguen los elementos de un fenómeno y se procede a revisar ordenadamente cada uno de ellos por separado. 3.4 DISEÑO DE INVESTIGACION Se empleó el diseño Descriptivo Longitudinal dado que reunirá datos en dos momentos. La aplicación de un diseño longitudinal es recomendable para el tratamiento de problemas de investigación que involucran tendencias, cambios o desarrollos a través del tiempo. (Hernández et al., 2006). 39

T1

T2

T3

T4

01

02

03

04

RG

Donde: RG ……. T1 ; T2 ; T3 y T4 01 ; 02 ; 03 y 04 3.5 POBLACION, MUESTRA Y MUESTREO Población:

Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba

Muestra:

210 personas del área de viviendas del Proyecto Ciudad nueva Fuera bamba. 10 Supervisores, 200 Trabajadores, cada supervisor tiene cargo 4 cuadrillas de 5 personas.

3.6 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS Las técnicas de recolección de datos que se utilizarán son:  Hojas de observación o Check List, exámenes escritos  Entrevistas personales y Análisis documental  Observación directa (Observación de tarea, Inspecciones preventivas en campo) 3.7 TECNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS Se utilizara el programa Excel para calcular los siguientes estadígrafos  Las medidas de tendencia central (la media aritmética, la mediana y la moda)  Encontrar los Índice de Frecuencia de Accidentes (IF)  Índice de Gravedad de Accidentes (IG)  Índice de Capacitación 40

 Índice preventivo de accidentes laborales (IPAL)  Los estadígrafos de la estadística inferencia como la prueba “t” para contrastar la hipótesis de investigación. 3.8 DESCRIPCION DE LA PRUEBA DE HIPOTESIS Las hipótesis de investigación planteadas son las siguientes: Ho = Hipótesis nula El liderazgo compartido afecta negativamente y no es significativa la prevención de accidentes laborales en el proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba Hi = Hipótesis alterna El liderazgo compartido afecta positiva y significativamente la prevención de accidentes laborales en el proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba Las pruebas estadísticas que se utilizará es para evaluar y determinar si existe una relación fuerte y positiva entre el

liderazgo compartido y la prevención de

accidentes laborales en el proyecto Ciudad Nueva Fuera bamba es el análisis de variancia para probar la significancia de la regresión lineal.

Proponiendo las

siguientes hipótesis estadísticas: H0 : β1 = 0 (X no influye) H1 : β1 6= 0 (X sí influye) Este contraste de hipótesis a realizar a un nivel de significación de =5%. Se han relacionado y evaluado la Variable Liderazgo compartido a través del indicador Número de Inspecciones mensuales realizadas durante los años 2014, 2015 y 2016 y la Variable Accidentes Laborales a través del indicador Número de Accidentes incapacitantes también registrados también durante los años 2014, 2015 y 2016.

Para ello se utilizará la hoja de cálculo Excel para registrar y

procesar los datos.

Los resultados se presentarán en cuadros y gráficos

respectivamente. 41

CAPITULO IV PRESENTACION DE LOS RESULTADOS 4.1 PRESENTACION E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS 4.1.1. Prevalencia de accidentes laborales en el área de trabajo de viviendas del proyecto ciudad Nueva Fuera bamba Las actividades constructivas en el área de viviendas se iniciaron en enero del 2014, se contrató personal de la zona como mano de obra no calificada y se trasladó personal foráneo como mano de obra calificada (capataz, operarios), por la mixtura de personal y los diferentes niveles de cultura de seguridad por parte del personal reclutado por el Proyecto, se suscitaron diversos accidentes con daño personal, material y otros que afectaron directamente al proceso. 4.1.2. Prevalencia de accidentes laborales en el área de trabajo de viviendas del proyecto ciudad Nueva Fuera bamba Tabla N° 01: Accidentes en el área de viviendas 2014, 2015 y 2016

Fuente: Dossier de seguridad del proyecto

42

En la Tabla N° 01 nos detalla el número de accidentes incapacitantes durante los años 2014 (9 accidentes), 2015 (06 accidentes) y 2016 (01 accidente) en el área de viviendas del Proyecto Nueva Fuera bambas.

Figura N° 07: Ocurrencia de accidentes del 2014, 2015 y 2016 en el área de viviendas Fuente: Dossier de seguridad del proyecto En el Figura N° 07: Nos detalla la ocurrencia de accidentes incapacitantes en el área de viviendas durante los años 2014, 2015 y 2016 y su línea de tendencia en el Proyecto Nueva Fuera bambas.

43

Figura N° 08: Accidentes del 2014, 2015 y 2016 en el área de viviendas vinculada a las edades de los colaboradores Fuente: Dossier de seguridad del proyecto En el Figura N° 08: Nos detalla el comportamiento de los accidentes incapacitantes en el área de viviendas durante los años 2014, 2015 y 2016 vs las edades de los trabajadores, notándose que las edades más proclives a sufrir accidente están entre los 23 a 31 años.

44

Figura N° 09: Accidentes del 2014, 2015 y 2016 en el área de viviendas vinculada a la permanencia de los colaboradores en el Proyecto Nueva Fuera Bambas Fuente: Dossier de seguridad del proyecto En el Figura N° 09: Nos detalla los accidentes incapacitantes en el área de viviendas durante los años 2014, 2015 y 2016 vs el tiempo de permanencia de los colaboradores dentro del Proyecto Nueva Fuera Bambas, notándose que la incidencia de accidentes se dio con personas que tenía entre 4 a 7 meses dentro del Proyecto.

Figura N° 10: Accidentes del 2014, 2015 y 2016 en el área de viviendas vinculada a la permanencia de los colaboradores en el Proyecto Nueva Fuera Bambas Fuente: Dossier de seguridad del proyecto En el Figura N° 10: Nos detalla los accidentes incapacitantes en el área de viviendas durante los años 2014, 2015 y 2016 según el puesto de trabajo de los colaboradores del área de viviendas del Proyecto Nueva Fuera Bambas, notándose que la incidencia de accidentes se dio en los puestos de trabajo 45

de operario de concreto (19%), operario encofrador (31%), operario Fierrero (25%), operario carpintero (12%), al igual que el ayudante (12%), notándose una prevalencia de accidentes en los puestos de personal que posee mayor experiencia en el puesto (mano calificada). 4.1.2. Indicador preventivo de seguridad en el proyecto ciudad Nueva Fuera bamba Son los indicadores se convierten en herramientas aliadas para poder ir midiendo la efectividad de las estrategias de trabajo, para evitar que los resultados de accidentabilidad tengan una tendencia de alza.

Figura N° 11: Ciclo de la implementación de un indicador Preventivo Fuente: Dossier de seguridad del proyecto En la Figura N° 11: Se detalla el ciclo de la implementación de un indicador preventivo que se inicia primeramente con la generación de los hallazgos 46

en campo, mediante la recolección de datos, a esos datos los comparamos con un una lista de verificación (check list), para obtener los resultados, quienes tendrán que ser enmarcados dentro de los parámetros de medición (niveles de control) para finalmente si tenemos resultados no satisfactorios generar planes de acción que ayuden a levantar los comportamientos inseguros detectados en campo, el ciclo continua nuevamente con la recolección de datos y ahora para medir la efectividad del plan de acción. 4.1.2.1. Objetivo Medir la eficacia del sistema de Gestión mediante un indicador que se basa en las inspecciones de campo que nos dará lugar a los cálculos de las observaciones detectadas. Figura N° 12: Lista de verificación a utilizar

Fuente: Dossier de seguridad del proyecto

47

En la Figura N° 12: Se detalla los ítems a inspeccionar durante las visitas a campo (06 puntos), si hubiere un comportamiento inseguro se marcara el cuadro de SI y de haber un comportamiento seguro se colocara NO, de no encontrar ningún trabajo que se aplique el estándar de altura simplemente se marcara el No aplica (N.A.). Figura N° 13: Cálculo del Índice del Riesgo (IR)

Fuente: Dossier de seguridad del proyecto En la Figura N° 13: Se indica el cálculo del Índice del Riesgo donde se considera:  # Observaciones: Número de hallazgos (comportamientos inseguros)  # Inspecciones: Número de Inspecciones  52: Número de inspecciones mensuales  02: Número máximo de hallazgos permitidos en campo por cuadrilla Se obtuvieron los siguientes resultados:  Riesgo Importante: de 0 a 4  Riesgo Alto: de 5 a 8  Riesgo Critico: de 9 a más Nota: Estos resultados son obtenidos del cálculo del IR, tomando como desvíos máximos 02. 48

Se estructuraron 14 cuadrillas donde se dividieron los 200 trabajadores que pertenecen al área de viviendas, de las cuales se tomó las primeras 04 cuadrillas para realizar el presente muestreo

Fuente: Dossier de seguridad del proyecto Figura N° 14: Cálculo del Índice del Riesgo (IR) Fuente: Dossier de seguridad del proyecto En la Figura N° 14: Después de realizar el seguimiento durante todo el año 2015 a las 04 cuadrillas monitoreadas, se obtuvieron como resultados promedio: Cuadrilla 01, obtuvo una valoración promedio en campo de Riesgo Crítico (9.6), la cuadrilla 02, obtuvo una valoración promedio en campo de Riesgo Importante (0), la cuadrilla 03, obtuvo una valoración promedio en campo de Riesgo Critico (13.4) y finalmente la cuadrilla 04, obtuvo una valoración promedio de Riesgo Alto (3.8). Con los cuales se generó un plan de acción y seguimiento para su mejora en el desempeño en el performance de seguridad, cabe recalcar que las otras 06 cuadrillas no presentaron riesgos dentro de las inspecciones realizadas en campo. Nota: Estas valoraciones obtenidas están en función al Índice de Riesgo IR obtenido en los cálculos obtenidos en el Cuadro N° 01.

49

4.1.3. Capacitaciones y adiestramiento del personal del área de viviendas en el proyecto ciudad Nueva Fuera bamba La capacitación en prevención de riesgos laborales es clave para los trabajadores con la finalidad de adherirse a conductas alineadas con la cultura de la seguridad que es la nueva tendencia de competitividad de las empresas para afrontar los nuevos desafíos del mercado actual. En un sentido general, la capacitación profesional y técnica hoy en día ya no es una opción, es una necesidad concreta en la situación actual del mundo laboral. La capacitación en prevención de riesgos laborales tiene el objetivo de brindar conocimientos especializados (ver anexo 01) que ayuden al trabajador a evitar accidentes en su empresa, contribuyendo de esta manera a crear una cultura de la seguridad preventiva. Las empresas requieren empleados capacitados para realizar sus tareas y mejorar su competitividad y productividad. La capacitación especializada permite ampliar la formación académica de los trabajadores, además tiene por objeto obtener nuevos conocimientos y habilidades necesarias para cumplir con el rendimiento, responsabilidad y seguridad en la tarea asignada. 4.1.3.1. Capacitación como herramienta clave de cambio Los cambios permanentes, sumados a la situación actual del mundo laboral, incentivan a muchos profesionales y trabajadores a ampliar su formación a través de la capacitación. A su vez, las empresas se preocupan cada vez más por esto, con el fin de que sus empleados aprendan las tareas que deben llevar a cabo y efectuar la labor de manera cada vez más eficiente. Esta nueva tendencia es beneficiosa tanto para la empresa, porque significa un aumento sustancial en la productividad, como para el empleado, ya que implica un desarrollo en el aprendizaje de nuevas formas de trabajo y un mayor rendimiento en sus tareas. Es una clave importante que los empleados tengan la oportunidad de aprender durante toda su vida laboral, puesto que el estudio y la formación no termina cuando se egresa del instituto o de la universidad. Los 50

trabajadores deben estar en permanente aprendizaje por los requerimientos y desafíos constantes que plantea el trabajo. 4.1.3.2. Metodología de capacitación en el proyecto Nueva Fuera bambas Para poder alcanzar los objetivos específicos en el área de viviendas del Proyecto Nueva Fuerabamba se diseñó un Proyecto de capacitación que tiene 04 aspectos bien diferenciados.  Capacitación Técnica de Seguridad Laboral a la Línea de mando  Capacitación Técnica de Seguridad Laboral a los colaboradores en aula y campo  Capacitación técnica en campo por la propia línea de mando  Teatralizaciones de conocimientos técnicos en seguridad laboral con la participación de los propios colaboradores a) Capacitación mediante talleres prácticos (Work shop) la Metodología de Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos: Este aspecto se focalizó en generar talleres prácticos para reforzar el manejo de la herramienta de Gestión de Seguridad de Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos con toda la línea de mando, mediante ejercicios prácticos de actividades de trabajo donde cada grupo de trabajo identifica el peligro seguidamente le da un valor al riesgo e implementa controles de acuerdo a la Jerarquía de controles para gestionar el riesgo laboral.

51

Figura N° 15 Capacitación mediante talleres a la Línea de Mando Fuente: Dossier de seguridad del proyecto En la Figura N° 15: Se aprecia los talleres de trabajo (Work shop) (Anexo 01) que se desarrollaban con la línea de mando en temas relacionados a la administración de riesgos y liderazgo en Seguridad.

b) Reforzar el uso de las herramientas activas del Sistema de Gestión de Seguridad: Este aspecto se focalizó en generar talleres prácticos en el manejo de las herramientas de gestión activas (ATS, inspecciones, reporte de

incidentes,

inducciones

e

5

minutos,

entre

otras),

complementándolos con acompañamientos en campo a la línea de mando por parte del equipo de PdR para reforzar los conceptos expuestos durante el taller en aula (Anexo …).

52

Figura N° 16: Uso de herramientas activas del Sistema de Gestión Fuente: Dossier de seguridad del proyecto En la Figura N° 16: Se aprecian el uso de las herramientas activas del sistema de Seguridad, como lo son las inspecciones en campo lideradas por la línea gerencial del Proyecto.

c) Capacitación técnica en campo por la propia línea de mando: Este aspecto se focalizó en generar talleres prácticos en campo liderado por su propia línea de mando generando una línea horizontal del clima laboral y promoviendo el liderazgo activo por parte de la línea de supervisión y buscando un cambio conductual por parte del colaborador tomando en cuenta el ejemplo de su propio referente.

53

Figura N° 17: Capacitación técnica en campo por la propia línea de mando Fuente: Dossier de seguridad del proyecto En la figura N° 17: Se aprecian las capacitaciones técnicas realizadas por la propia línea de supervisión generando el conocimiento del procedimiento de trabajo en el momento de desarrollar la tarea.

d) Teatralizaciones de conocimientos técnicos en seguridad laboral con la participación de los propios trabajadores: Este aspecto se focalizó en generar talleres prácticos en campo liderado por los propios colaboradores promoviendo el liderazgo participativo en seguridad por parte de sus propios compañeros de trabajo.

54

Figura N° 18: Teatralizaciones de conocimientos técnicos en seguridad laboral con la participación de los propios trabajadores Fuente: Dossier de seguridad del proyecto En la Figura N° 18: Se aprecian las teatralizaciones realizadas por los propios trabajadores para formar y generar un feedback con sus compañeros estas teatralizaciones eran lideradas por el personal de mayor experiencia. 4.1.3.3. Resultados esperados Considerando que la capacitación y la concientización es un proceso de mediano y largo plazo, que requiere de actividades permanentes y sistematizadas, mencionamos que estamos en el camino correcto, es decir en términos muy objetivos, las metas y resultados esperados si se cumplieron conforme a lo establecido en el índice de capacitación IC = 2, como se muestra en el Cuadro N° 02. 4.1.3.4. Resultados alcanzados Siendo

la

capacitación

y

concientización

una

herramienta

importante dentro de las estrategias utilizadas, estas no podrían haber sido eficaces sin una medición de por medio, por tanto para medir la eficacia de la capacitación se midió la percepción del 55

riesgo laboral que se realizaba diariamente mediante el uso de la herramienta de gestión ATS, (Anexo 01). Uno de los hechos más gratificantes, en la presente etapa de capacitación fue el incremento del número de inspecciones, utilizando para ello el formato de inspecciones (Anexo 02) en campo por parte de la línea de mando, lo cual ayudo a tomar conocimiento de un número mayor de desvíos (actos y condiciones sub estándar) los cuales fueron acompañados de las medidas correctivas respectivas que aporto a la disminución de accidentes de trabajo. Otro hecho que ratifica lo antes expuesto es la disminución del Índice de Frecuencia de accidentes laborales en el área de viviendas del Proyecto, gracias a una participación activa por parte de la línea de mando fortaleciendo su liderazgo compartido con todo sus colaboradores siendo la cara visible de este liderazgo compartido el Gerente del Proyecto generando una imagen de prioridad de la seguridad antes de la ejecución de cualquier actividad laboral dentro del Proyecto. 4.1.3.5. Indicadores  Aumento del Índice de Capacitación de Seguridad dentro del área de viviendas del Proyecto  Aumento en el número de inspecciones de campo por parte de la línea de mando  Aumento de los comportamientos seguros dentro del Proyecto por parte de los colaboradores a) Índice de capacitación

56

Donde: IC

= Índice de Capacitación

HHC = Horas hombre capacitadas HHT = Horas hombre trabajadas Tabla N° 02: Índice de capacitación en el área de viviendas 2014, 2015 y 2016

Fuente: Dossier de seguridad del proyecto Donde HHT (Horas Hombre Trabajadas):  Trabajadores: 200 personas  Horas trabajadas diarias: 10 Hrs  Días trabajados al mes: 30 días

Calculo:

200 trabajadores x 10 Hrs x 30 días = HHT

Donde HHC (Horas Hombre Capacitadas al mes por cada trabajador):

57

En la Figura N° 19: Índice de capacitación por de los años 2014, 2015 y 2016 en el área de viviendas.

2.0

Fuente: Dossier de seguridad del proyecto En la Figura N° 19: Se aprecia el incremento del índice de capacitación, por el crecimiento de las horas capacitadas durante los años 2014, 2015 y 2016, comenzando en el mes de enero del 2014 con 900 HHC y a diciembre del 2016 con 3600 HHC aumentando en un 400% las horas de formación de los trabajadores. 4.1.4. Programa de motivación al trabajador del área de viviendas en el Proyecto Nueva Fuera bamba La industria de la construcción es una de las industrias que más depende el capital humano para la ejecución de su trabajo, ya que a pesar que existen herramientas y maquinarias modernas que ayudan a la elaboración del trabajo la mayoría de sus procesos tienen que ser realizados de forma manual por los trabajadores y un gran porcentaje de estos trabajos son considerados trabajos de alto riesgo. Por lo tanto, esta es una de las industrias que más debe cuidar y proteger a sus empleados. Sin embargo a pesar de que en la actualidad existen leyes y normas obligatorias para las empresas de construcción, tanto por parte del ministerio de relaciones laborales como por parte de los municipios de las distintas ciudades, el 58

trabajo de la construcción todavía es considerado un trabajo de riesgos laborales y con una alta rotación de empleados. La motivación de los obreros de la construcción es un tema vital de estudio ya que la industria de la construcción una industria que depende casi en un 100% del capital humano, sin embargo con el pasar de los años se han desarrollado tecnologías que han facilitado a los trabajadores realizar cierto de tipo de actividades que requerían de mucho esfuerzo y se consideraban de alto riesgo. Por otro lado hay que tener en cuenta que el capital humano es el factor más importante en toda empresa y más en una que depende únicamente de este para poder realizar su trabajo. Por lo tanto es importante mantener a los trabajadores motivados siempre para tener empleados felices, en un ambiente laboral agradable donde ellos se sientan involucrados y se sientan parte de la empresa, realizando un trabajo de calidad, eficiente, eficaz y de esta manera beneficiar a los trabajadores como a la misma empresa. 4.1.4.1. Indicadores Para poder alcanzar los objetivos de Motivación en el trabajador, se plantearon 02 aspectos. 

Motivación

del

colaborador

mediante

la

satisfacción

de

enseñanza a sus propios compañeros, utilizando para ello teatralizaciones y talleres de trabajo en campo 

Motivación del colaborador mediante la participación de su propia familia a) Motivación por satisfacción: Motivación del colaborador mediante la satisfacción de enseñar a sus propios compañeros, colaborando con la propia formación de sus compañeros de trabajo, utilizando para ello teatralizaciones y talleres de trabajo antes del inicio de sus actividades laborales.

59

Figura N° 20: Motivación por satisfacción del colaborador Fuente: Dossier de seguridad del proyecto En la Figura N° 20: Se aprecian las capacitaciones por parte de los trabajadores más antiguos a sus compañeros de trabajo que recientemente ingresaban al área de viviendas. b) Motivación del colaborador mediante la participación de su propia familia: Motivación del colaborador mediante la participación de su propia familia para ello, se incluyeron audios donde la esposa e hijos, felicitaba a la cabeza de familia por el logro alcanzado durante sus actividades diarias de trabajo.

Figura N° 21: Motivación del colaborador mediante la familia Fuente: Dossier Final de seguridad del proyecto 60

En la Figura N° 21: Se aprecian la motivación mediante un factor externo “La Familia” esta metodología relaciono directamente al trabajador con su familia mediante la grabación de audios con mensajes alentadores y de admiración al cabeza de familia. 4.1.4.2. Resultados esperados Considerando que un trabajador motivado es un trabajador, mucho más seguro, responsable y eficaz durante la ejecución de sus actividades diarias, las metas y resultados esperados se cumplieron conforme a lo establecido, logrando alcanzar en los años 2015 y 2016 una reducción de los hallazgos (actos y condiciones sub estándar), y con ello la reducción también de accidentes dentro del área de viviendas. 4.1.4.3. Cambios o Impactos Un aspecto evidente del resultado de un trabajador motivado es sin duda, el cambio de actitud y comportamiento de las personas al momento de ejecutar sus trabajos. Antes de implementar estas las estrategias descritas, se observaba una actitud resistente al cambio que se plasmaba en un comportamiento inseguro, durante los subsiguientes meses de implementadas estas estrategia de motivación, se generaron grupos de trabajadores que durante sus ratos libres generaban conversaciones o grupos de conversación sobre cómo protegerse o ejecutar un trabajo tomando en cuenta los procedimientos de trabajo, se alcanzó el objetivo de que el trabajador se identificará con el Proyecto y la empresa lo cual ayudo mucho a implementar el liderazgo compartido.

61

Figura N° 22: Porcentaje de Hallazgos (actos y condiciones sub estándar) de los 2014, 2015 y 2016 en el área de viviendas

Fuente: Dossier de seguridad del proyecto Donde: Porcentaje de Hallazgos (actos y condiciones sub estándar) %

%Hz: Porcentaje de Hallazgos #Hallazgos: Observaciones detectadas durante la ejecución de inspecciones # Inspecciones: Número de inspecciones realizadas durante el mes En la Figura N° 22: Se aprecia el descenso del porcentaje de hallazgos en base a la implementación de la estrategia de motivación durante los años 2014, 2015 y 2016, comenzando en el mes de enero del 2014 con 35% de Hz y a diciembre del 2016 con un 10% descendiendo el nivel de hallazgos en un 72%.

62

4.1.5. Programa de Liderazgo compartido visible por parte de la Gerencia del Proyecto y la línea de supervisión operativa en el área de viviendas. Las condiciones del mercado actual, globalizado, altamente competitivo y en cambio permanente, demandan un tipo de organización más flexible, ágil y liviana en la que sus miembros accedan a mayores niveles de responsabilidad personal y de compromiso con los objetivos de la organización. Ello obliga a nuevas modalidades de gestión en la que se exige a los directivos y gerentes nuevas acciones. Este tipo de gestión busca desarrollar desempeños máximos, en los que las personas desplieguen todo su potencial y realicen tareas altamente eficaces, orientados a desarrollar el máximo de su capacidad actual y comprometerse al desarrollo de nuevas competencias en el futuro. Hoy las empresas necesitan de gerentes y que estén en capacidad de identificar los obstáculos que limitan el desempeño de su gente y puedan solucionarlos,

además

que

sepan

generar

confianza,

sentido

de

responsabilidad y compromiso y tengan disposición para la innovación y creatividad e impecabilidad en el desempeño para que puedan enfrentar los nuevos retos y dirigir exitosamente a las empresas en el futuro. 4.1.5.1. Metodología Para poder alcanzar los objetivos planteados para el desarrollo del programa de liderazgo, se plantearon 02 aspectos. 

Encuesta a los supervisores del área de viviendas del Proyecto Nueva Fuera bamba entre ejercer un liderazgo compartido o un liderazgo autoritario.



Liderazgo Compartido: Supervisores, Ingenieros de Campo, Jefaturas

y

Superintendencias

demuestran

su

liderazgo

compartido mediante capacitaciones y talleres en campo demostrativos a los colaboradores fortaleciendo la frase “Ojo al guía” 63



Liderazgo Visible: La línea gerencial genera un liderazgo visible mediante

las

caminatas

gerenciales

donde

se

identifican

fortalezas y oportunidades de mejora a) Encuesta a los supervisores Ser realizo una encuesta a la totalidad de supervisores del área de viviendas del Proyecto Nueva Fuera Bamba que tipo de liderazgo desearían ejercer sobre sus colaboradores obteniéndose como resultado la elección de generar un liderazgo compartido para poder ejercer un liderazgo tipo horizontal buscando así la participación activa de cada uno de los integrantes del área de viviendas. En la Figura N° 23: Resultado de la encuesta realizada a los supervisores del área de viviendas del Proyecto Nueva Fuera Bamba

Fuente: Dossier Final de seguridad del proyecto En la Figura N° 23: se muestra el resultado de la encuesta realizada a los diez supervisores del área de viviendas, dando como resultado que 09 de ellos que representan el 90% eligieron un liderazgo compartido como opción a implementar

64

dentro del proyecto y solamente 01 supervisorr que representa el 10% opto por un liderazgo autoritario. b) Liderazgo compartido: Mediante esta metodología los supervisores, Ingenieros de Campo, Jefaturas y Superintendencias reforzaban su liderazgo compartido

mediante

su

participación

activa

en

las

capacitaciones y talleres demostrativos en campo, reforzando el vínculo “Trabajo en equipo”.

Figura N° 24: Liderazgo compartido Fuente: Dossier Final de seguridad del proyecto En la Figura N° 24: Se refuerza el liderazgo compartido donde la línea de mando genera las capacitaciones en campo directamente

a

su

personal,

generando

un

clima

de

participación horizontal, ambiente propicio para generar un trabajo en equipo. c) Liderazgo Visible: Mediante esta metodología la línea gerencial pone de manifiesto su liderazgo visible mediante sus caminatas gerenciales

direccionadas

a

las

actividades

críticas

o

actividades con el mayor número de hallazgos donde en forma 65

conjunta se identificaban fortalezas, las cuales eran felicitadas por el comité gerencial y en las oportunidades de mejora, se realizaba un feed back o reforzamiento a la cuadrilla para mejorar su desempeño y comportamiento seguro.

Figura N° 25: Liderazgo Visible Fuente: Dossier Final de seguridad del proyecto En la Figura N° 25: se aprecian las caminatas Gerenciales realizadas 1 o 02 veces por mes en el área de viviendas, con la participación de las Gerencias quienes generaban durante su inspección feedback como oportunidades de mejora o felicitaciones en las fortalezas detectadas durante la ejecución de los trabajos por parte de los colaboradores. 4.1.5.2. Resultados esperados Considerando que un liderazgo compartido necesita primeramente del ejemplo para poder enraizarse dentro del grupo de trabajo, la línea de mando asumió este protagonismo fortaleciendo su competencia

técnica

en

las

capacitaciones

de

seguridad,

plasmando ese aprendizaje realizando un mayor número de inspecciones en sus respectivas áreas de trabajo.

66

Figura N° 26: Número de inspecciones realizadas por los 10 supervisores en el área de viviendas en los años 2014, 2015 y 2016

Fuente: Dossier de seguridad del proyecto En la Figura N° 26: se detalla el incremento de inspecciones realizadas por parte de los 10 supervisores del área de viviendas, iniciando en el año 2014 con 70 inspecciones y finalizando el 2016 con 350 inspecciones, lo que da como resultado un incremento de 500% en lo que refiere al liderazgo asumido por parte de los supervisores del área de vivienda. 4.1.6. Implementación de un Programa conductual dirigido al trabajador en el Proyecto Nueva Fuera Bambas. Las condiciones del mercado actual, globalizado, altamente competitivo y en cambio permanente, demandan un tipo de organización más flexible, ágil y liviana en la que sus miembros accedan a mayores niveles de responsabilidad personal y de compromiso con los objetivos de la organización. 67

Ello obliga a nuevas modalidades de gestión en la que se exige a los directivos y gerentes nuevas acciones. Este tipo de gestión busca desarrollar desempeños máximos, en los que las personas desplieguen todo su potencial y realicen tareas altamente eficaces, orientados a desarrollar el máximo de su capacidad actual y comprometerse al desarrollo de nuevas competencias en el futuro. Hoy las empresas necesitan de gerentes y que estén en capacidad de identificar los obstáculos que limitan el desempeño de su gente y puedan solucionarlos,

además

que

sepan

generar

confianza,

sentido

de

responsabilidad y compromiso y tengan disposición para la innovación y creatividad e impecabilidad en el desempeño para que puedan enfrentar los nuevos retos y dirigir exitosamente a las empresas en el futuro. 4.1.6.1. Metodología Para poder alcanzar los objetivos planteados para el desarrollo del programa de Seguridad Basada en el Comportamiento se eligió el área de viviendas que estaba conformado por 200 colaboradores. Análisis FODA de la Gestión de Seguridad del área de viviendas: Se generó una cartilla detallando las actividades críticas. Se tomó como referencia el principio Pareto o regla del 80-20 para determinar las actividades críticas y las conductas en cada uno de los formularios, obteniéndose así el resultado de línea base del área de viviendas en lo que respecta a comportamientos seguros e inseguros.

68

Figura N° 27: Cartilla de observaciones de comportamientos – Programa SBC

Fuente: Dossier de seguridad del proyecto En la Figura N° 27: Muestra la cartilla de observaciones que se diseñó para realizar el monitoreo de comportamientos en el área de viviendas, midiendo así el número de desviaciones y las actividades donde se tendría que direccionar el sistema basado en el comportamiento (SBC). A continuación detallamos los resultados de los comportamientos el número de desviaciones y las actividades a enfocar el SBC para generar comportamientos seguros y evitar la aparición de eventos y/o perdidas (Figura N° 27).

69

Figura N° 28: Comportamiento inseguro de los colaboradores en el área de viviendas en los años 2014, 2015 y 2016

5%

Fuente: Dossier de seguridad del proyecto Donde: Porcentaje de comportamientos inseguros

% CI: Porcentaje de comportamientos inseguros #CI: Número de comportamientos inseguros detectados por los observadores #Observaciones: Número de inspecciones realizadas durante el mes En la Figura N° 28: Se detalla el porcentaje de comportamientos inseguros promedio anual obtenidos durante los años 2014, 2015 y 2016.

70

 NO porta ni cumple con el procedimiento: Disminuyo en un 75% tomando como muestreo un total de 40 cuadrillas (4 cuadrillas por supervisor, cada cuadrilla estaba conformada por 05 trabajadores) en el periodo del 2014 al 2016.  Incumplimiento en el uso del EPP: Disminuyo en un 50% tomando como muestreo un total de 40 cuadrillas (4 cuadrillas por supervisor, cada cuadrilla estaba conformada por 05 trabajadores) en el periodo del 2014 al 2016.  Uso de herramientas no estandarizadas: Disminuyo en un 25% tomando como muestreo un total de 40 cuadrillas (4 cuadrillas por supervisor, cada cuadrilla estaba conformada por 05 trabajadores) en el periodo del 2014 al 2016.  Uso del sistema anti caída: Disminuyo en un 75% tomando como muestreo un total de 40 cuadrillas (4 cuadrillas por supervisor, cada cuadrilla estaba conformada por 05 trabajadores) en el periodo del 2014 al 2016.  Uso de Señalización: Disminuyo en un 50% tomando como muestreo un total de 40 cuadrillas (4 cuadrillas por supervisor, cada cuadrilla estaba conformada por 05 trabajadores) en el periodo del 2014 al 2016.  Desconocimiento de peligros y riesgos: Disminuyo en un 60% tomando como muestreo un total de 40 cuadrillas (4 cuadrillas por supervisor, cada cuadrilla estaba conformada por 05 trabajadores) en el periodo del 2014 al 2016.  Uso de encofrado no estandarizado: Disminuyo en un 75% tomando como muestreo un total de 40 cuadrillas (4 cuadrillas por supervisor, cada cuadrilla estaba conformada por 05 trabajadores) en el periodo del 2014 al 2016. Para poder haber obtenido los datos anteriores se entrenó y capacito al personal observador voluntario de los mismos grupos de trabajo del área de viviendas, liderados por un coordinador general

71

del SBC en el proyecto, estas capacitaciones se realizaban 01 vez por semana y su participación era de forma obligatoria.

INDUCCIÓN HOMBRE NUEVO

RECLUTAMIENTO EN CAMPO

Figura N° 29: Captación de Observadores Fuente: Dossier de seguridad del proyecto En la Figura N° 29: Se aprecian las dos metodologías que se utilizaban para entrenar captar nuevos observadores voluntarios en las visitas que se realizaban a campo por parte del coordinador general del SBC y en las inducciones de personal nuevo que se dictaban al personal nuevo que ingresaba al Proyecto.

CAPACITACION DE OBSERVADORES

CAPACITACION DE OBSERVADORES

Figura N° 29: Capacitación de observadores Fuente: Dossier Final de seguridad del proyecto

72

En la Figura N° 29. Se aprecian las capacitaciones realizadas en campo por parte de la supervisión operativa y por parte del área de seguridad a los observadores del SBC, estas capacitaciones se realizaban una vez por semana con la participación de todos los observadores.

4.2 DISCUSION DE RESULTADOS En la presente investigación realizada en el área de viviendas del Proyecto Nueva Fuera Bambas, los resultados obtenidos señalan que la reducción de accidentes laborales está directamente relacionada a: 1. En un primer lugar al programa de liderazgo compartido 2. En un segundo lugar se encuentra el programa de motivación 3. Y en tercer lugar se encuentra la capacitación y adiestramiento al personal. Ante lo detallado pasamos a demostrar los resultados estadísticamente en cada una de las estrategias utilizadas durante el desarrollo de la presente investigación. Liderazgo compartido: a) Primeramente se realizó una encuesta a toda la línea de supervisión (10 supervisores) del área de viviendas del Proyecto Nueva Fuera bambas donde se preguntó qué tipo de liderazgo optarían por manejar dentro de su área de trabajo: nueve supervisores (que representan el 90%) respondieron que estaban de acuerdo con aplicar un liderazgo compartido y participativo y un supervisor (que representa el 10%) respondió que estaba en desacuerdo con aplicar un liderazgo compartido y por el contrario se inclinó por ejercer un liderazgo autoritario. b) Un mayor número de inspecciones semanales por la línea operativa (10 supervisores) en las diferentes áreas de trabajo que significo un 500% de incremento al número de inspecciones que se venían realizando semana a semana antes de iniciar el presente trabajo de inspección. 73

Programa de Motivación: a) El programa de motivación para la cual se usó la motivación intrínseca (el hacer sentir al colaborador una pieza clave dentro del proyecto mediante el traspaso de su conocimiento a su compañeros de trabajo) y extrínseca (basada en la fuerza motivacional que genera la familia), esta metodología genero una disminución en el porcentaje de hallazgos o comportamientos inseguros detectados en campo en el área de viviendas ya que no solo estas fueron corregidas de forma inmediata por el área de la supervisión operativa sino por sus propios compañeros de trabajo, lo que significó una reducción en un 72%, que conllevo a la disminución de accidentes, tomando como referencia la pirámide de Frank Bird, que se basa en una relación de 1 a 20 (por cada 600 incidentes no investigados, se podrían presentar 30 accidentes leves) a mas número de desvíos mayor probabilidad de accidentabilidad. Programa de Capacitación y Adiestramiento: a) El Programa de capacitación y adiestramiento utilizó la metodología basada en el liderazgo compartido, donde la propia línea de mando generaba las capacitaciones demostrativas tipo talleres en campo buscando la interacción trabajador-supervisor, y la metodología basada en la motivación intrínseca, tipo taller también en campo buscando la interacción trabajador-trabajador, con estas dos metodologías expuestas se obtuvieron los siguientes resultados: el primero es un mayor interés del trabajador al momento de recibir las capacitaciones lo cual se demuestra en una encuesta realizada a los 200 trabajadores del área de viviendas del Proyecto Nueva Fuera bamba y como un segundo resultado se incrementó el Índice de Capacitación en un 400%, tomando en cuenta que se tuvo un mayor número de horas hombre capacitadas considerando su perfil del puesto de trabajo y sus riesgos de acuerdo a la criticidad de estos, lo cual nos ayudó en tener dentro de las diferentes actividades de trabajo un mayor número de colaboradores competentes para desarrollar los trabajos encomendados por la línea de supervisión. En cuanto al número de accidentes en el área de viviendas del Proyecto Nueva Fuera Bambas en el año 2014 que inicio con un numero de 9 accidentes antes 74

de implementar las estrategias que se fundamentan en el presente trabajo de investigación los resultados cambiaron radicalmente en su número: ya que en el año 2015 se tuvo un 33% (6 accidentes) de disminución de accidentes con respecto al año 2014, y para el año 2016 su disminución fue mucho mayor hasta llegar a un 89% (01 accidente) con respecto al año 2014 y un 83% menor con respecto al año 2015. Trabajos con los cuales comparamos: Primeramente tenemos que indicar que al momento no hay muchos trabajos de investigación con los cuales podamos comparar los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, no obstante se han encontrado dos trabajos con los cuales pasamos a detallar las comparaciones: Para el caso del trabajo de investigación de ESTRATEGIAS DE REDUCCION DE ACCIDENTES EN EMPRESAS DE REMOLQUES Y SEMIREMOLQUES, estudio realizado por: Fabricio Luis Pirola, en la página 34 se detalla que se logró una disminución de accidentes

en base a capacitaciones, procedimientos e

instrucciones de trabajo a sus colaboradores, obteniendo los siguientes resultados: o Período 2001 – 2004: reducción del 60 %. o Período 2005 – 2007: reducción del 65 % o Periodo 2008 a 2009: estabilización de estos valores Como lo detalla el trabajo citado la reducción de accidentes fue mucho más lenta ya que la estabilización de estos números se dio prácticamente en un lapso o periodo de 7 a 8 años. A comparación con el presente trabajo de investigación los resultados obtenidos fueron en un menor periodo de tiempo (2 años). o Período 2014 – 2015: reducción del 67%. o Período 2015 – 2016: reducción del 89%, con respecto al año 2015 y en un 83% con respecto al año 2016. El presente trabajo se diferencia al primer trabajo citado en la metodología de las capacitaciones y adiestramientos: el primero son el tipo de entrenamiento (talleres 75

en campo), el segundo es que son liderados por el propio supervisor operativo, quienes en muchos casos son los referentes de algunos colaboradores, y el tercero es que los mismos colaboradores de mayor experiencia transmiten el conocimiento a sus compañeros de trabajo, lo que genera un nivel horizontal de trato y confianza a la hora de recibir los conocimientos, estas estrategias crean una mayor motivación e interés del colaborador por recibir las capacitaciones a diferencia del interés que despiertan las capacitaciones que utilizan la metodología tradicional. Para el caso de “TECNICAS DE MOTIVACION A LOS OBREROS DE LA CONSTRUCCION”, estudio realizado por Diana Carolina Argudo Larrea, en sus páginas 45 y 46, en una encuesta realizada indica que los supervisores en un 50% prefieren ejercer sobre el trabajador un liderazgo del tipo autoritario, por una razón que ellos indican que muchos colaboradores prefieren recibir órdenes antes de poder verter sus propias opiniones, por temas de temor o confianza en sí mismos, y el otro 50% prefieren ejercen sobre el trabajador un liderazgo del tipo participativo, por una razón que ellos indican que hay también un grupo de colaboradores que prefiere intervenir en el proceso constructivo aportando oportunidades de mejora con el fin de fortalecer las etapas del proceso productivo. A comparación con el segundo trabajo presentado con respecto a nuestro trabajo de investigación los resultados obtenidos son los siguientes: Durante nuestra encuesta del 100% de nuestra línea de mando (supervisores operativos) el 90% de los supervisores indicaron optar por un liderazgo compartido, por la razón que son los colaboradores los que cuentan con mucha experiencia y que esta debería ser aprovechada por el proyecto durante la ejecución de las actividades constructivas y hacerlos participes y comprometidos con un trabajo seguro y bien hecho, formando parte de un objetivo lograble en equipo, solamente el 10% indico optar por un liderazgo autoritario, por la razón de que se tiene mucho personal nuevo en el Proyecto que necesita de ordenes específicas para poder ejecutar un trabajo bien hecho.

76

4.3 PROCESO DE PRUEBA DE HIPOTESIS Los datos de la Variable Liderazgo compartido fueron analizados a través del indicador Número de Inspecciones mensuales realizadas durante los años 2014, 2015 y 2016 y la Variable Accidentes Laborales a través del indicador Número de Accidentes incapacitantes también registrados durante los años 2014, 2015 y 2016, tal como se muestra en la tabla N° 03. Tabla N° 03:

Tiempo

# Insp

Accidentes Incapacitantes

Ene-14 Feb-14 Mar-14 Abr-14 May-14 Jun-14 Jul-14 Ago-14 Set-14 Oct-14 Nov-14 Dic-14 Ene-15 Feb-15 Mar-15 Abr-15 May-15

70 65 72

0 0 2

75

0

71 70

2 1

68 65 66

0 1 1

78 65 70

1 1 0

160 160 155

1 1 0

150 160

0 0

Jun-15 Jul-15 Ago-15 Set-15 Oct-15 Nov-15 Dic-15 Ene-16 Feb-16 Mar-16 Abr-16 May-16 Jun-16 Jul-16 Ago-16 Set-16 Oct-16 Nov-16 Dic-16

77

Así mismo se presenta el gráfico de regresión de las variables estudiadas (ver Gráfico N°30) Figura N° 30: Relación entre Inspecciones y Accidentes Incapacitantes años 2014, 2015 y 2016.

Accidentes Incapacitantes 2.5 2 1.5 y = -0.0072x + 2.0315 R² = 0.6744

1 0.5 0 0

50

100

150

200

250

300

350

400

-0.5 -1

Los resultados del análisis de regresión arrojaron que el valor de F es 5.797 y el valor tabulado a Ftab(0.05, 1/35)=4.121; por lo que se concluye que F>Ftab.

Regresión Residuos Total

Grados de libertad 1 35 36

Suma de cuadrados 6.394591097 38.6054089 45

Promedio de los Valor crítico cuadrados F de F 6.394591097 5.79739199 0.021622758 1.103011683

Esto nos permite aseverar que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa, es decir “El liderazgo compartido afecta positiva y significativamente la prevención de accidentes laborales en el proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba”.

78

CONCLUSIONES Se concluye lo siguiente:  El número de accidentes incapacitantes en el área de viviendas del Proyecto Nueva Fuera Bambas durante los años 2014, 2015 y 2016 según el puesto de trabajo, se dio en los puestos de trabajo de operario de concreto (19%), operario encofrador (31%), operario Fierrero (25%), operario carpintero (12%), al igual que el ayudante (12%), ello concluye una prevalencia de accidentes con el personal que posee mayor experiencia en el puesto (mano calificada).  Después de construir un indicador preventivo denominado Índice de Riesgo, se implementó en 04 cuadrillas, las cuales obtuvieron los siguientes valores promedio durante el año 2015: Cuadrilla 1, obtuvo una valoración en campo de Riesgo Crítico (9.6), la cuadrilla 02, obtuvo una valoración de Riesgo Importante (0), la cuadrilla 03, obtuvo una valoración de Riesgo Critico (13.4) y finalmente la cuadrilla 04, obtuvo una valoración de Riesgo Alto (3.8). Este indicador nos ayudó a dirigir los planes de acción sobre las cuadrillas problema para mejorar su performance de seguridad, cabe recalcar que las otras 06 cuadrillas no presentaron riesgos dentro de las inspecciones realizadas en campo.  Un crecimiento de las horas capacitadas durante los años 2014, 2015 y 2016, comenzando en el mes de enero del 2014 con 900 horas hombre capacitadas (HHC) y a diciembre del 2016 finaliza el proyecto con 3600 horas hombre capacitadas (HHC) aumentando en un 400% las horas de formación de los trabajadores del área de viviendas del Proyecto Nueva Fuera bamba y llegando a establecer 18Hrs de capacitación mensuales por trabajador.  Un descenso de hallazgos (actos y condiciones sub estándar) en base a la implementación de la estrategia de motivación durante los años 2014, 2015 y 2016, comenzando en el mes de enero del 2014 con 35% de Hallazgos y a diciembre del 2016 con un 10% descendiendo el nivel de hallazgos (actos y condiciones sub estándar) en un 72%.

79

 Un incremento de inspecciones realizadas por parte de los 10 supervisores del área de viviendas, iniciando en el año 2014 con 70 inspecciones y finalizando el 2016 con 350 inspecciones, lo que da como resultado un incremento de 500% en lo que refiere al liderazgo asumido por parte de los supervisores del área de viviendas.  Una disminución de comportamientos inseguros durante los años 2015 y 2016 en las diferentes cuadrillas, disminuyendo hasta en un 75% en el cumplimiento de los estándares de seguridad.

80

RECOMENDACIONES Una vez expuestas las conclusiones de la investigación realizada, surge la necesidad de plantear las siguientes recomendaciones a futuras investigaciones:  Estudiar la prevalencia de accidentes incapacitantes según el puesto de trabajo nos genera una estadística importante para poder construir planes de acción sobre los riesgos que generan los diferentes perfiles de puesto laboral de una determinada actividad. Tomando como base que todos los puestos laborales no generan los mismos riesgos de trabajo.  Construir un indicador preventivo ayuda mucho para implementar medidas pro activas, que se anticipen a la aparición de accidentes incapacitantes, la reincidencia de incidentes y/o hallazgos (actos y condiciones sub estándar) son una muestra de que podría presentarse una debilidad en los filtros del Sistema de Gestión, por tanto es importante retro alimentar constantemente nuestra Gestión Preventiva.  El diseño de una malla curricular de entrenamiento de Seguridad dirigida al trabajador y línea de mando operativa, es importante para alcanzar índices de accidentabilidad muy bajos, un personal capacitado es un personal con competencias para enfrentar los riesgos laborales implementando controles efectivos para poder minimizarlos y/o gestionarlos durante la ejecución de las actividades de trabajo.  Un trabajador motivado, es un trabajador con un alto autoestima y con índices muy elevados de auto cuidado por tanto siempre velara por el cuidado de su propia integridad física y la de sus compañero de trabajo, como consecuencia implementara controles para evitar generar actos sub estándar y buscara siempre que su área de trabajo sea segura levantando condiciones sub estándar que puedan presentarse, el autocuidado va muy ligado a la capacitación ya que una efectiva capacitación ayudara mucho al trabajador para que implemente controles cada vez más efectivos para ejecutar sus labores de trabajo.  Preparar programas de liderazgo compartido en las diferentes actividades laborales generando un compromiso lineal con la gestión de seguridad generando

81

buenos ejemplos por una buena cultura preventiva en donde el trabajador será influenciado por estas buenas prácticas.  La implementación de un Programa basado en el comportamiento, es una herramienta importante que ayuda al trabajador a establecer, mantener, identificar y aumentar el comportamiento seguro, que nos permite actuar sobre el factor humano, por tanto es muy importante “educar” a los trabajadores y arraigarles los principios de un comportamiento seguro ello con el apoyo de los observadores de campo, de forma que la seguridad sea un valor en las personas y en las organizaciones.

82

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86

ANEXO 01: MATRIZ DE CONSISTENCIA: PREVENCION DE ACCIDENTES LABORALES EN BASE A UN LIDERAZGO COMPARTIDO EN EL PROYECTO CIUDAD NUEVA FUERA BAMBA Problema Objetivos Hipótesis Variables e Dimensiones Indicador Instrumento Indicadores General ¿De qué manera podemos contribuir en la prevención de accidentes laborales en base a un liderazgo compartido en Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba?

General Determinar la manera de poder contribuir en la prevención de accidentes laborales en base a un liderazgo compartido en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba. Específicos

Específicos a) ¿Cuál es la prevalencia de accidentes laborales en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba según puestos de trabajo? b) ¿Se cuenta con un indicador preventivo de seguridad en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba? c) ¿Se da la

a) Evaluar la prevalencia de accidentes laborales en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba según puestos de trabajo. b) Crear un indicador preventivo de seguridad en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba c) Evaluar la importancia de las capacitaciones y/o adiestramiento del personal en el Proyecto Ciudad

General El liderazgo compartido afecta positiva y significativamente la prevención de accidentes laborales en el proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba.

Específicas: a) La prevalencia de accidentes laborales es alta en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba según puestos de trabajo b) No se cuenta con un indicador preventivo de seguridad en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba c) No se da la importancia suficiente a las capacitaciones y/o adiestramiento del personal en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba d) No se cuenta con

Variable Independiente (X)

Núcleo Especializado en Seguridad

Resultados de - Check List aplicación de instrumentos de medición (trimestral)

Liderazgo compartido

Variable dependiente (Y) Prevención de Accidentes

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importancia suficiente a las capacitaciones y/o adiestramiento del personal en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba? d) ¿Se cuenta con un programa de motivación al trabajador en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba? e) ¿Se cuenta con un Programa de Liderazgo compartido visible por parte de la supervisión operativa y Gerencia en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba? f) ¿Se ha trabajado en un programa conductual con el trabajador en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba?

Nueva Fuera Bamba. d) Crear un programa de motivación al trabajador en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba e) Crear un Programa de Liderazgo compartido visible por parte de la supervisión operativa y Gerencia en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba f) Crear un programa conductual con el trabajador en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba

un programa de motivación al trabajador en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba e) No se cuenta con un Programa de Liderazgo compartido visible por parte de la supervisión operativa y Gerencia en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba f) No se ha trabajado en un programa conductual con el trabajador en el Proyecto Ciudad Nueva Fuera Bamba

Evaluación del Conocimiento Técnico en Seguridad

Nivel conocimiento

de

Exámenes escritos Entrevistas personales

Cumplimiento de herramientas operativas del Sistema de Seguridad Laboral.

-Cumplimiento de las herramientas del Sistema de Gestión - Participación activa de los líderes en Reuniones de Seguridad (Semanal)

Cuadro de cumplimento

Indicadores Seguridad

de

-Índice Frecuencia Accidentes (IF)

- Indicadores de Seguridad meta -Número de accidentes en un determinado tiempo

de de - Número de días perdidos

Índice Severidad Accidentes (IS)

de Índice de de Frecuencia de Accidentes (IF) y Índice de Índice de Severidad de Accidentabilidad (IA) Accidentes (IS) - Registro hallazgos

de

- Registros hallazgos

de

88

Indicadores preventivos

- Índice preventivo de accidentes laborales (IPAL) - Índice de frecuencia de Incidentes

89

ANEXO 02: CARTILLA DE INSPECCION

90

ANEXO 03: FORMATO DE ENCUESTA A SUPERVISORES DEL AREA DE VIVIENDAS

91

ANEXO 04: CUADRO DEL INDICE DE CAPACITACION

92

ANEXO 05: CUADRO DEL INDICE DE CAPACITACION POR MESES Y AÑOS 2014, 2015 y 2016 EN EL AREA DE VIVIENDAS

93

ANEXO 06: CUADRO DEL PORCENTAJE DE HALLAZGOS POR MESES y AÑOS 2014, 2015 y 2016 EN EL AREA DE VIVIENDAS

94

ANEXO 07: CUADRO DEL NUMERO DE INSPECCIONES POR MESES AÑO 2014, 2015 y 2016 EN EL AREA DE VIVIENDAS

95

ANEXO 08: INSPECCIONES REALIZADAS EN EL AREA DE VIVIENDAS

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ANEXO 09: CUADRO DE LA CARACTERISTICA DE LOS HALLAZGOS EN LOS AÑOS 2014, 2015 y 2016 EN EL AREA DE VIVIENDAS

ANEXO 10: CUADRO DE SUSPENSIONES DE PERSONAL POR REINCIDENCIA DE FALTAS EN EL AREA DE VIVIENDAS

133

ANEXO 11: CUADRO DE SUSPENSIONES DE PERSONAL Y DIAS DE AUSENTISMO EN EL AREA DE VIVIENDAS

ANEXO 12: CUADRO DE FALTAS POR CARACTERISTICA DEL HALLAZGO EN LOS AÑOS 2014, 2015 y 2016

134