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Resumen del libro

Llevando a tu equipo contigo por David Novak No hay habilidad más importante en el mundo de los negocios que la gestión de equipos

Introducción Todos necesitamos la ayuda de los demás. Si queremos emprender un negocio, si vamos detrás de un ascenso, si queremos lanzar un nuevo producto, si deseamos que nuestra empresa cambie de rumbo, si queremos ampliar nuestra área de ventas, necesitaremos a gente que nos ayude a conseguirlo. Nunca conseguiremos grandes metas si intentamos hacerlo solos. El presidente y consejero delegado de Yum!, David Novak, supo crear en su empresa una cultura del reconocimiento donde cada persona contara. Desde el principio fue consciente de que todo el mundo, independientemente de su ocupación o procedencia, quiere saber qué es importante y disfrutar haciendo su trabajo. Hoy en día, Yum! Brands es la mayor compañía de restauración del mundo, es propietaria de las marcas Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut y Taco Bell, y emplea a más de 1,4 millones de empleados en 117 países alrededor del mundo. Llevando a tu equipo contigo no es otro libro repleto de principios de liderazgo oídos una y otra vez. Es un plan de acción. Ofrece un proceso muy específico que nos ayudará a establecer metas ambiciosas, motivar a los compañeros para trabajar en equipo, celebrar los objetivos una vez conseguidos y repetir todo ello una y otra vez hasta que la excelencia se convierta en una constante de la cultura corporativa.

Lo mejor de uno mismo. Ser auténtico, conocerse bien y crecer como persona Suelen decirnos que en los negocios —como en la vida—, hay que ser uno mismo para ser digno de confianza. Pero esto es más fácil decirlo que hacerlo. En realidad, es mucho más difícil ser uno mismo de lo que la mayoría de la gente está dispuesta a admitir.

© 2017 Leader Summaries - ISSN: 2444-9253. Resumen autorizado de: Llevando a tu equipo contigo, por David Novak, © 2012 Gestión 2000. 1

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Los políticos, por ejemplo, cuentan con los mejores asesores para ayudarlos a crear una imagen que atraiga al público. A pesar de ello, tropiezan cuando intentan ser algo que no son. Ser verdaderamente uno mismo es un desafío diario que resulta duro para todo el mundo, al margen de su ocupación. La gente reconoce y sigue a una persona auténtica cuando la ve, porque es alguien que va por la vida siendo ella misma, es fiel a sus ideas y no está dispuesta a ceder. Todos podemos citar a gente así y a menudo hay un amplio acuerdo de que figuras tan dispares como Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, Oprah Winfrey, Muhammad Ali o Winston Churchill son (o fueron) auténticos, lo que demuestra que la autenticidad se puede revelar de muchas formas distintas. Esas personas tuvieron una autenticidad extraordinaria, es decir, fueron capaces de ser ellos mismos incluso en las situaciones más adversas. Esto requiere vivir en una paradoja: para inspirar como líder, hay que conocerse a uno mismo, pero también hay que ser capaz de admitir cuándo no se sabe algo. Tenemos que mostrarnos seguros y ser vulnerables a la vez. Permitirse ser vulnerable puede ser difícil para la mayoría, pero en el mundo de los negocios la idea de ser uno mismo es mucho más complicada debido a la importancia de mantener una buena relación con todo tipo de personas. Evidentemente, uno no puede decir a sus colegas o clientes: “Este soy yo, lo toma o lo deja”. Al menos debe evitarlo si pretende continuar colaborando con ellos. En su lugar, hay que averiguar cómo ser uno mismo de manera que potenciemos nuestro atractivo e impacto en vez de enfriar las relaciones y chocar innecesariamente con la cultura de la empresa. Sacar lo mejor de uno mismo. Los mejores líderes comprenden que este proceso dura toda la vida y que, aunque se alcanza la cumbre, nunca se puede dejar de trabajar en uno mismo. Uno debe continuar intentando conocerse como líder y buscando cómo puede mejorar y crecer. Cuando a Warren Buffett, uno de los mejores líderes del mundo, le preguntaron sobre lo que busca en una empresa cuando la adquiere, dijo: “Busco compañías dirigidas por pintores que estén trabajando en algún cuadro inacabado. Saben cómo puede ser el cuadro y les apasiona hacerlo lo más grande posible”. Esta analogía nos recuerda que una empresa siempre es una obra inacabada. También nos hace pensar en lo que hace grande un cuadro. Un gran cuadro, una obra de arte, es único en el mundo, diferente de todo lo que hay sobre la tierra. Esto también lo podemos aplicar a nosotros mismos. Nadie tiene nuestro ADN, ni es exactamente como nosotros. Los mejores líderes son los que comprenden que no se parecen a nadie más, que poseen un conjunto de puntos fuertes y débiles únicos, intereses y conocimientos, y que siempre van a ser una obra en curso.

Desear aprender. Buscar y acumular experiencia Lo más efectivo que podemos hacer para seguir creciendo y dar lo mejor de nosotros mismos es aprender continuamente. Priorizar el conocimiento y las ideas por encima del ego y las propiedades materiales no solo es importante porque nos ayuda a tomar decisiones acertadas, sino, sobre todo, porque nos hace capaces de admitir abiertamente que no tenemos todas las respuestas. Así contribuimos a crear un clima en el que la gente está más dispuesta a compartir lo que sabe y lo que

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no. Y si todos los miembros de un equipo se vuelcan para averiguar activamente todo lo que puedan sobre un problema y compartir sus conocimientos con nosotros y con los demás, se crea el mejor escenario para dar con una solución beneficiosa para la empresa. Hay que tomar las buenas ideas allá donde las encontremos. Algunos de mis mayores éxitos profesionales han sido el resultado de trabajar sobre ideas de otros. Por ejemplo, cuando llegué a Pizza Hut para encargarme de la dirección de marketing en 1986, las ventas eran bajas y la marca no había lanzado productos de éxito durante años. Uno de los conceptos emergentes en el sector eran por aquel entonces las pizzas de especialidades y uno de los sitios donde las preparaban mejor era en California Pizza Kitchen (CPK). Destacaban por utilizar productos de sabores conocidos para crear combinaciones únicas, como la pizza de pollo a la barbacoa, la pizza de pollo thai y la pizza BLT. Así que un día me fui con mi equipo a Los Ángeles y comimos en CPK. Pedimos prácticamente todas las pizzas del menú y nos encantaron. Estaba claro que la marca había encontrado un filón, pero nosotros no éramos CPK. Me preguntaban si podíamos hacer que el mismo concepto funcionara en Pizza Hut sin que esta perdiese su esencia. Pizza Hut era entonces, como ahora, una marca más importante que California Pizza Kitchen, así que la respuesta era tan obvia como tener una versión Pizza Hut de sus especialidades. Al principio, probamos con una pizza Cajún, pero no gustó demasiado a los clientes. Querían nuevas opciones de menú, pero no buscaban combinaciones extrañas de sabores. A continuación, optamos por una pizza que ofrecía a nuestros clientes más de lo que ya les gustaba. La primera en aparecer fue la Meat Lover’s Pizza, cuyo triunfo fue tal que seguida vino la Cheese Lover’s Pizza y después toda una nueva línea de “Lover’s” con un éxito rotundo. La Pepperoni Lover’s Pizza de Pizza Hut, una pizza normal coronada por una ración extra de pepperoni, fue uno de los nuevos productos de mayor éxito de la historia de la empresa. Esta forma de pensar, en la que se observa lo que le funciona a alguien y se aplica a nuestra propia situación, es una de las mejores maneras de provocar que ocurran grandes cosas para nosotros mismos y nuestra empresa. Combinar los conocimientos de los demás con el de nuestra marca y sector de actividad puede ofrecernos unos resultados que son algo más que mejoras incrementales: pueden ayudarnos a dar un salto cualitativo. El todo puede ser realmente mayor que la suma de sus partes. ¿Qué ocurre cuando actuamos así? En los negocios, a veces nos dejamos atrapar por la idea de que hay que ser diferentes, de que debemos innovar. Naturalmente, tenemos que distinguirnos de nuestros competidores, pero eso no significa que no podamos tomar prestadas las buenas ideas, hacerlas nuestras y, con un poco de suerte, desarrollar un trabajo mejor a la hora de ejecutarlas. Al separarnos de PepsiCo, las cadenas de restaurantes que integraban Yum! tuvieron una oportunidad increíble. Para aprovechar la situación única de ser una compañía totalmente nueva compuesta por marcas consolidadas, todo mi equipo y yo nos fuimos a visitar algunas de las empresas de mayor éxito en esa época con el fin de inspirarnos y tomar prestadas todas las buenas ideas que pudiéramos encontrar. Visitamos un total de siete empresas —GE, WalMart, Home Depot, Southwest Airlines, Target, Coca-Cola y UPS— y después cristalizamos lo que habíamos aprendido en cinco elementos que llamamos los Dynasty Drivers (Conductores de la Dinastía). Se trataba de los factores que creíamos que nos convertirían en una organización grande y perdurable: 1. Una cultura en la que todo el mundo marca la diferencia. Esto lo descubrimos en 3

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Southwest, donde se creía firmemente en el lema “las personas primero”, y en WalMart, donde vimos un cartel enorme en uno de sus establecimientos a la vista de todos los empleados: “El precio de los productos hoy es X. El de mañana depende de ti”. 2. Clientes y fiebre de ventas. Home Depot era realmente líder en esta área. Tenían la idea de que había que hacer “todo lo necesario” para fidelizar a los clientes. Para potenciar la responsabilidad, crearon una cultura de la propiedad y todos los empleados de sus tiendas llevaban una bata con el mensaje: “Soy propietario”. 3. Diferenciación de la marca competidora. En Target nos hablaron del concepto de exagerar las diferencias. Su director general, Bob Ulrich, nos explicó por qué sus pasillos eran mayores que los de la competencia y que cada año alguien comentaba que sería más rentable hacerlos más pequeños. A lo cual, él siempre respondía: “Pero entonces no seríamos Target, seríamos cualquier otro”. 4. Continuidad de personas y procesos. En UPS aprendimos cómo se sitúan los procesos y la disciplina en torno a lo más importante de la empresa: los conductores. Habían desarrollado toda una ciencia sobre cómo facilitar las entregas de paquetería a los conductores y hacerlas más eficientes, desde el nivel de comodidad de los asientos, hasta la altura del escalón de entrada y salida de la furgoneta. Todos los detalles tenían su importancia. 5. Coherencia en los resultados. Coca-Colay GE destacaban en este ámbito. En GE vimos claramente el concepto de lo que Jack Welch llamaba el “repiqueteo incesante de los rendimientos”. En esta empresa medían continuamente los resultados para asegurarse de que cumplían las expectativas. Yum! avanzó mucho en su curva de aprendizaje en términos de lo que necesitábamos para ser una gran compañía a base de salir y analizar a los que ya son grandes. Esa gira por grandes empresas nos proporcionó una base de conocimiento y un centro de interés sobre el que hemos ido construyendo desde entonces.

Liberar el potencial de las personas El liderazgo es un privilegio. Cuando se le brinda la oportunidad, todo el mundo tiene un deseo inherente de hacer lo correcto, de contribuir y marcar una diferencia positiva a través del trabajo que realiza. Esta idea es crucial para conseguir el máximo de la gente con la que trabajamos. Cualquier persona tiene potencial y el trabajo de un líder es descubrirlo. ¿Qué ocurre cuando se tiene fe en la gente? Muchas personas no se dan cuenta de que confiar en los demás amplía enormemente las posibilidades de éxito. A continuación, veamos algunos ejemplos de cómo el mero acto de tener fe en una persona ha conducido a un gran éxito empresarial: Hacen cosas que ni siquiera sabían que podían hacer. Al principio de su carrera, David Cote, actual director general de Honeywell International, consiguió un empleo para dirigir una fábrica de productos químicos cuando, tres semanas antes de comenzar, un miembro del departamento de fabricación fue a verle y le dijo: “Acabamos de detectar un problema de ventilación y tenemos que cancelar las operaciones durante dos semanas”. Cote aún estaba instalándose en su nuevo puesto y,

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aparte de las clases de química del instituto, nunca había tenido nada que ver con esta materia. Así que no tenía ni la menor idea de cómo resolver ese problema. Sin embargo, lo que sí sabía era que la fábrica no podía estar cerrada tanto tiempo y le contestó a su compañero que se negaba a aceptarlo. En lugar de eso, le sugirió que reuniera en una sala a todos los trabajadores que pudieran ayudar para que, en 24 horas, ofrecieran una respuesta que garantizara que el cierre de dos semanas no fuera necesario. El tipo de fabricación miró a Cote y le dijo que era imposible, pero él se mantuvo firme. Al día siguiente, Cote llegó pronto y descubrió que su fe había dado fruto. El equipo no solo había propuesto una forma de solucionar el problema, sino que la nueva solución les iba a costar 200 000 dólares menos que el plan original. Estaba asombrado. Se demostró que ni siquiera el equipo sabía de lo que era capaz. Se esfuerzan más en su trabajo. En el año 2000 conocí al experto en liderazgo Ken Blanchard en una reunión de franquiciados de KFC. En ella, Blanchard nos habló de la importancia de crear una cultura de “las personas primero” dentro de una organización, con el fin de dar vida al concepto de orientación al cliente. Decía que solo se podía llegar a los clientes a través del personal, así que había que contratar a los mejores, ofrecerles una buena formación y hacerlos sentirse capaces de satisfacer a los clientes. Me gustó tanto su exposición que le invité a dar una charla en una reunión de altos directivos de Yum! en Louisville, donde les contó cómo formaban a sus empleados en el Ritz-Carltonpara la gestión de las quejas de los clientes y ponían a su disposición un fondo discrecional de 2000 dólares que podían utilizar para satisfacer las reclamaciones sin tener que pedir permiso a nadie. A los directivos les gustó mucho esa idea y la aplicaron en Yum!, desarrollando lo que llamaban programa de formación Fiebre del cliente, en el que a los empleados que trabajaban de cara al público se les enseñaba a escuchar a los clientes, a identificarse con sus problemas, a recuperarse de los errores y a superar las expectativas dentro de lo razonable. También incluía una política en la que los empleados del restaurante podían disponer de cierta cantidad para ayudar a resolver los problemas de los clientes en el acto sin tener que llamar a un superior. Tuvo un enorme impacto en los miembros del equipo, que se sintieron respetados y fortalecidos y, a su vez, sobre los clientes, que percibieron que sus problemas se gestionaban mejor y más rápidamente. Confiar en nuestro equipo. Si podemos crear un clima en el que cada individuo sienta que forma parte de un equipo y que tiene la oportunidad de contribuir, habremos creado una situación para que la gente pueda hacer grandes cosas. Para crear ese entorno, hay que empezar por la confianza. Tender la mano a las personas y establecer vínculos basados en la confianza parece una idea lógica, pero ¿cómo se hace? Eso no es algo que enseñen en las escuelas de negocios. A continuación, comparto algunas ideas que podemos poner en práctica para mostrar a la gente que hemos depositado en ellos nuestra confianza y nos preocupamos por ellos: 1. La gente quiere contribuir. Ten una actitud adecuada: piensa que el 99,9 % de la gente va cada día a trabajar con ganas de esforzarse, así que tú tienes que ir cada día a trabajar pensando de ese modo en tu equipo y apreciándoles por ello, sin tratar de “pescar” al 0,1 % que quiere estropear las cosas o no actúa de buena fe. 2. Demostrar que todo el mundo cuenta. Se ha demostrado que las empresas de mayor éxito tienen una cultura en la que cada persona se siente valorada. No importa la posición que ocupen, todos saben que tienen una oportunidad para contribuir y marcar la diferencia. 3. Cuanto más sepan, más se implicarán. Una forma de demostrar a las personas que

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confiamos en sus capacidades e intenciones es compartir con ellas nuestro conocimiento. Sam Walton, fundador de WalMart, en una ocasión escribió lo siguiente: “Cuanto más saben, más comprenden. Cuanto más comprenden, más les importa. Cuando les importa, ya nada les puede parar. Si no confía en sus socios para saber qué está pasando, sabrán que realmente no los considera socios”. 4. Plantear preguntas que fomenten la reflexión. Para averiguar más sobre qué piensa y cómo es el personal, una de nuestras preguntas favoritas debe ser esta: “¿Qué harías si estuvieras en mi lugar?”. 5. Emprender acciones ágiles. Cuando averigüemos lo que piensa la gente, debemos emprender acciones al respecto y demostrar que les hemos tenido en cuenta.

Estrategia, estructura y cultura Una vez tengamos la mentalidad adecuada para conseguir grandes objetivos, la pregunta siguiente es esta: ¿qué debemos hacer para llegar a la meta? Obviamente, necesitamos un plan para implicar a nuestro equipo. Uno de los más sencillos es un plan que consta de tres partes básicas que, aunque se refuerzan mutuamente, tienen que examinarse en el orden en el que se presentan: 1. Estrategia: identificar claramente, junto con todo nuestro equipo, hacia dónde nos dirigimos y qué hay que hacer. 2. Estructura: reforzar nuestra estrategia estableciendo los recursos y los procesos adecuados para que nuestro personal pueda ayudarnos a poner en práctica el plan. 3. Cultura: crear un entorno que refuerce la estrategia y la estructura que hemos diseñado para implicar a la gente y reforzar los comportamientos deseables. Se trata de orientarnos sobre cómo implicar a las personas a través de cada aspecto de nuestro plan. En Yum! utilizamos este modelo cada vez que hemos intentado algún cambio, grande o pequeño, desde la separación de PepsiCo. Es una fórmula sencilla cuyas piezas están muy interconectadas. Estrategia 1. Decir las cosas como son... y como podrían ser. Para empezar a trabajar con cualquier objetivo, primero hay que definir nuestra realidad y la de nuestro equipo. Hay mucha gente que tiende a endulzar las cosas, pero eso no ayuda a mejorar los resultados. Hay que ver el mundo como realmente es, y no como nos gustaría que fuera. Explicar las cosas como son es más que limitarse a presentar los hechos: implica mostrar su significado —y lo que podría significar en el futuro— para nuestro negocio o para cualquier tarea en la que estemos trabajando. Nuestra estrategia debe comenzar por poner de acuerdo a todo el mundo, pero no acaba aquí. No se puede decir a la gente lo mal que están las cosas y mirar para otro lado. Ni siquiera se puede decir que las cosas van bien y dejarlos así. Hay que definir la realidad a la vez que se muestra a la gente dónde puede desembocar esa realidad. Definir la realidad y crear esperanza son ideas que van de la mano. Como dijo Napoleón Bonaparte en una ocasión: “Un líder es un distribuidor de esperanza”.

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¿Qué significa exactamente “realidad”? Una de las mejores formas de plantear esto es recabar información en áreas clave como los clientes o el equipo: 1. La realidad del cliente. Nada debería motivarnos más que lo que nos transmiten los clientes. Para saber lo que piensan se pueden utilizar métodos formales, como las encuestas de satisfacción, los grupos de discusión o los estudios de detección de problemas. Pero también habría que utilizar algunos métodos informales: hablar con los clientes tan a menudo como nos sea posible; esforzarnos por ver lo que ellos ven; si nuestro negocio es de comercio minorista, hacer “visitas a ciegas” a las tiendas; si se trata de un negocio de fabricación, llevarnos a casa nuestros propios productos y utilizarlos; si dirigimos un centro de atención telefónica, pasar algún tiempo respondiendo al teléfono; y así sucesivamente. 2. La realidad del equipo. Preguntar a los miembros de nuestro equipo: ¿qué funciona?, ¿qué no funciona?, ¿qué harías en mi lugar? Tal vez la forma más poderosa de motivar a alguien es escucharlo. Otro método para obtener la realidad de tu equipo es fomentar el debate sano. Es más importante promover un clima en el que todos pongan sus cartas sobre la mesa, que uno en el que todos estén de acuerdo. Decir no es vender. Decirle a alguien que haga algo no es el mejor modo de conseguir que lo lleve a cabo. A las personas, sean quienes sean, les gusta buscar sus propias soluciones a los problemas. Tenemos que creer que presentaremos las mejores soluciones implicando a los demás. Eso significa que nuestra tarea es definir la realidad de una manera emocional que genere un ejemplo de cambio y esperanza para el futuro, pero también tenemos que ser conscientes de que es más fácil conquistar a la gente si llegan a sus propias conclusiones. Debemos compartir las categorías de realidad con nuestro equipo y después preguntarles qué harían. En el mundo tan complicado que nos ha tocado vivir se necesita confianza y esto supone una auténtica ruptura con el estilo de liderazgo autoritario del pasado, donde el líder ordenaba lo que alguien tenía que hacer y ese alguien lo hacía. En el mundo empresarial actual, este modelo ya no funciona. No podemos limitarnos a decirle al personal que se beba el agua: tenemos que venderles la idea de que quieren bebérsela. Estrategia 2. Crear una visión y personalizarla. Una vez definida una realidad para el personal que dirigimos, el siguiente paso es desarrollar una visión compartida de lo que hay que hacer a continuación. Es mucho más fácil llegar a alguna parte si sabemos hacia dónde nos dirigimos. Cuando construyamos un plan para conseguir un objetivo es esencial que, antes de comenzar a trazar un mapa de ruta para llegar hasta él, tengamos una idea clara del punto final. ¿Qué significa tener visión? Es la idea de cómo será el futuro cuando consigamos nuestro objetivo prioritario, cuáles serán los beneficios, cuál el desenlace o los resultados. Si podemos transmitir la visión de lo que pretendemos hacer y conseguimos que el personal que dirigimos lo perciba como algo importante, estaremos bien encaminados. Cuando creemos una visión, debemos pensar en el público al que nos dirigimos, en las personas a las que queremos implicar. Tenemos que crear una visión que el personal que lideramos pueda mirar y decir: 1. La comprendo. 2. Sé que a mis clientes o a la gente que necesitamos convencer les gustará. 7

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3. Me seduce la idea. 4. Puedo conseguirlo. Por ejemplo, en 1998, cuando Yum! se separó de PepsiCo, el éxito de la marca de restaurantes se redujo a un objetivo: complacer a la gente. La buena comida hace feliz a la gente. Si además Yum! podía proporcionarles una buena experiencia como clientes, aún estarían más contentos. Si les dábamos más valor a cambio de su dinero, eso también les complacería. Y así la visión que apareció ante el equipo directivo de Yum! fue Put a YUM on people’s faces around the world (Ponga un YUM en el rostro de la gente en todo el mundo). Esta visión cumplía con cada uno de los cuatro puntos expuestos y todo el mundo, desde los empleados de los restaurantes hasta el personal del departamento jurídico, podía respaldar esa idea. El poder del lenguaje. Las palabras escritas en una página no son más que eso, palabras. Debemos tener cuidado para que las palabras que escojamos a la hora de explicar nuestro objetivo y comunicar nuestra visión capten la atención del público al que nos dirigimos y les inspiren a actuar. Cuando Randall Stephenson se convirtió en director general de AT&T en 2007, quería provocar un cambio de mentalidad en la organización. La compañía siempre se había basado en su negocio de telefonía fija, pero eso formaba parte del pasado y quería que la gente mirara hacia el futuro. Y el futuro era inalámbrico porque “ahí estaba el crecimiento”, dijo. Resumió la nueva estrategia en dos poderosas y memorables palabras: “movilizarlo todo”. Era imposible no captar ese mensaje. Si no es simple, empieza de nuevo. Cuando hablo de simple no quiero decir que nuestra idea no sea poderosa o de largo alcance. Quiero decir que sea fácil de comprender y de comunicar a los demás. Si suena como si lo hubiera escrito un consultor, hay que empezar de nuevo. Tom Ryan, el recién retirado presidente y director general de CVS/Caremark, dijo una vez: “Para transmitir un mensaje claro, tienes que ser simple y directo... Creo que una de las tareas del líder es simplificar lo complejo. Y no me refiero a simple desde el punto de vista conceptual. Me refiero a simple desde el punto de vista de ‘lo puedo recordar’”. Estrategia 3. La implicación. Cuando hayamos compartido con nuestro equipo nuestra visión y la realidad del negocio, el tercer paso de nuestra estrategia debe ser implicarlos. La implicación tiene una importancia capital. Uno puede tener la mejor idea del mundo, pero si no logra implicar a la gente para ayudarla a cumplirla, no sirve de nada. Si no podemos vincularla, nuestra gran idea no será una idea efectiva. Tres pasos para conseguir la implicación: 1. Compartir la realidad... ayudar a la gente a entender el porqué. No debemos limitarnos a decir al personal lo que queremos hacer, sino explicarles por qué queremos hacerlo. Lo que más involucra a la gente es conocer el porqué. 2. Pedir opiniones... demostrar que hemos escuchado. Hacer preguntas directas basadas en lo que sabemos de la gente y después hacerles saber que los hemos escuchado y que apreciamos sus aportaciones. 3. Si no hay implicación, no hay compromiso. Tenemos que involucrar a nuestro público o jamás se comprometerán con nuestro objetivo.

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Estructura. Recursos, organización y procesos que permiten la ejecución. Una cosa es decir que queremos hacer algo y otra muy diferente hacerlo. Cuando hayamos establecido nuestra estrategia para nuestro objetivo prioritario, tenemos que dotarla de la estructura necesaria para conseguirlo. Esto significa tener los recursos, la organización y los procesos necesarios para ejecutar la estrategia. Estos tres pilares proporcionan un sólido marco que fomenta la responsabilidad. Por ejemplo, hace unos años Pizza Hut quería ampliar su negocio de comidas. A los clientes les encantaba venir a los restaurantes de la cadena a cenar, pero no la consideraban una opción viable para el mediodía por tres razones básicas: sus pizzas eran demasiado grandes, demasiado caras y tardaban demasiado en hacerse. Era lo contrario de la opción rápida, fácil y asequible que la mayoría de la gente busca para comer cuando está en el trabajo. Para resolver estos problemas de percepción, la dirección formó un equipo dedicado a desarrollar un almuerzo para esta franja horaria. Lo primero que decidió el equipo fue lanzar un Personal Pan Pizza de 15 cm a un precio módico. Esto resolvía dos de los tres inconvenientes, pero había que asegurarse de que los restaurantes sirvieran los pedidos lo bastante rápido como para despachar a una multitud en hora punta. De modo que implementaron un proceso para garantizar a los clientes que podrían almorzar y volver al trabajo a tiempo. Ofrecieron una “garantía de cinco minutos” y pusieron un reloj de arena en cada mesa para controlar el tiempo. Si el personal no servía las pizzas antes de que la arena cayera, tenía que entregarles un vale por una pizza gratis. Este proceso no solo atrajo clientes, sino que fomentó una disciplina operativa en la cocina, pues pasó a ser muy fácil medir si estaban a la altura de las expectativas: solamente había que contar el número de vales entregados para averiguarlo. Los franquiciados, incluso aquellos que en un principio no se mostraron demasiado entusiasmados con la idea de tener que implantar el nuevo proceso en sus restaurantes, quedaron convencidos por los resultados. La promoción se hizo muy popular entre los clientes y consiguieron duplicar la facturación del mediodía. Cultura. Convertir el “todos juntos ganamos” en una gran idea. La parte final de nuestro plan es la cultura. Se trata de un ingrediente decisivo que muchos líderes olvidan. O simplemente lo ignoran. Demasiadas personas consideran la cultura como uno de esos aspectos “blandos” de los negocios, que no es tan importante como los resultados puros y duros, como la cifra de ventas o el aumento del retorno de la inversión. Pero tener la cultura adecuada, una que engendre energía positiva y prosperidad, es crucial no solo para el éxito de nuestro objetivo actual, sino para avanzar hacia cualquier meta que nos propongamos. Una gran cultura es lo que nos permitirá conseguir esos resultados consistentes y hacerlo de forma regular. ¿Qué es la cultura? La palabra se refiere al entorno de trabajo. Se trata de saber qué clase de ambiente creamos para nuestro equipo como líderes. ¿Uno en el que la gente va a trabajar cada día con entusiasmo, porque encuentran apoyo y aprecio, y saben que pueden crecer? Hay una gran diferencia entre quienes trabajan porque les pagan y quienes lo hacen porque es una experiencia gratificante. Esa diferencia se traduce en los resultados puros y duros que a todos nos importan. En Yum!, somos conocidos por nuestra cultura del reconocimiento. Recompensamos a los empleados por su trabajo, periódicamente y de manera pública. Esas recompensas no son regalos corrientes como una placa o una estilográfica. Cada líder escoge las suyas, y algunas han sido tan extravagantes como pollos de goma o quesos con cara. También tenemos una banda itinerante que toca cuando alguien recibe una recompensa. Y eso no es más que la punta del iceberg cuando se trata de reconocer y apreciar a los nuestros. Cuando empezamos a poner en marcha esta tradición hicimos el tour de las mejores prácticas, para que nos ayudara a desarrollar los principios necesarios para triunfar; ahora otras compañías nos visitan con ese mismo propósito. 9

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Yum! también ha presentado una lista de lo que llamamos los principios de “Todos juntos ganamos” y que constituyen los fundamentos de nuestra cultura. A la hora de crear esos principios hay que seguir algunos criterios básicos, como los siguientes: 1. ¿Son relevantes para nuestro negocio? 2. ¿Ayudan a que todo el mundo se sienta necesario? 3. La gente está contenta de realizar su trabajo, tanto como para preguntarse: “¿Por qué iba yo a querer trabajar en otra parte?”. 4. ¿Inspiran a nuestro personal para satisfacer al cliente y obtener resultados?

Epílogo Hay dos formas de pensar en nuestro crecimiento como líderes: podemos practicar nuestro gancho una y otra vez hasta que prácticamente lo hagamos dormidos, o podemos trabajar para mejorar nuestra asistencia, para preparar a los demás a lanzar sus tiros. Implicar a la gente es el trabajo de cualquier líder; eso no se puede delegar. Si somos una persona que consigue llevar a cabo grandes cosas, está muy bien, pero esto solo nos llevará hasta un punto. Si podemos ayudar a todo un equipo u organización a alcanzar grandes metas, nadie sabe lo que podremos llegar a conseguir juntos. Como líderes, es decisión nuestra hacer que eso suceda.

fin del resumen ejecutivo

David Novak es presidente y consejero delegado de Yum! Brands, Inc., multinacional que opera en más de 112 países y cuenta con 1,4 millones de empleados. Las tres cadenas de restaurantes de la compañía —KFC, Pizza Hut y Taco Bell— son líderes mundiales de comida rápida. Antes de dirigir Yum!, Novak fue presidente de KFC y Pizza Hut, y ocupó cargos de responsabilidad en PepsiCo.

Ficha técnica Editorial: Gestión 2000 Fecha de publicación: 16/10/2012 ISBN: 9788498752168 Si has leído el resumen y quieres profundizar más te recomendamos comprar el libro completo, en papel o ebook, aquí

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