Lideranca E Confianca

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Características das Mudanças

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Castelo sitiado • Sobreviver por mais tempo • Racionar víveres Ou...

Liderança e Trabalho em Equipe

• • • •

Surpreender a todos Afastar os conquistadores Convencer que não existe fome Mudar paradigma

Realidade Organizacional • Aprender como sempre foi feito • Aprimorar as rotinas Ou... • • • •

Inovar processos Buscar a excelência Disciplinar o aprendizado Mudar a cultura organizacional

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O sentido dos gansos

O sentido dos gansos

No outono, quando se vêem bandos de gansos voando rumo ao Sul, formando um grande V no céu, indaga-se o que a ciência já descobriu sobre o porquê de voarem desta forma. Sabe-se que quando cada ave bate as asas move o ar para cima ajudando a sustentar a ave imediatamente de trás. Ao voar em forma de V, o bando se beneficia de pelo menos 71% a mais de força de vôo do que uma ave voando sozinha.

Quando o ganso líder se cansa, ele muda de posição dentro da formação e outro ganso líder assume a liderança. Vale a pena nos revezarmos em tarefas difíceis e isto serve tanto para as pessoas quanto para os gansos que voam rumo ao Sul. Os gansos de trás gritam encorajando os da frente para que mantenham a velocidade.

Pessoas que têm a mesma direção e sentido de comunidade podem atingir seus objetivos de forma mais rápida e fácil pois viajam beneficiando-se de um impulso mútuo.

Que mensagem passamos quando gritamos de trás? Finalmente, quando um ganso fica doente ou é ferido por um tiro e cai, dois gansos saem da formação e o acompanham para ajudá-lo e protegê-lo. Ficam com ele até que consiga voar novamente ou até que morra. Só então levantam vôo sozinhos ou em outra formação, a fim de alcançar seu bando.

Sempre que um ganso sai do bando, sente subitamente o esforço e a resistência necessários para continuar voando sozinho. Rapidamente, ele entra outra vez em formação para aproveitar o deslocamento de ar provocado pela ave que voa imediatamente a sua frente.

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1

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Equipe

O Espírito de Equipe Voando em formação em "V", o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que se voasse isoladamente.

Equipe é um pequeno número de pessoas, com conhecimentos complementares, compromissadas com propósito, metas de performance e abordagem comuns, e pelos quais se mantêm mutuamente responsáveis.

Quando o líder se cansa, ele reveza, indo para a parte posterior do "V". Os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e velocidade. Quando um ganso adoece ou é ferido e deixa o grupo, dois outros saem da formação e o seguem para ajudá-lo e protegê-lo.

O que não está indo bem na nossa equipe?

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Características das equipes eficazes 1 Aprendizagem contínua

Flexibilidade e Adaptabilidade

Criação a partir de diferenças

Senso de propósito Comunicação aberta

2

8

3

7

4

6

Procedimentos eficazes de trabalho

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1. Senso de propósito

5

Confiança e Respeito mútuo

Liderança compartilhada

n

Desenvolver segurança quanto a razão da existência;

n

Ressaltar a importância do que se está fazendo;

n

Traduzir visão compartilhada em objetivos específicos;

n

Orientar todos os membros para estes objetivos;

n

Enfatizar a obtenção de resultados;

n

Definir prioridades e tomar decisões no contexto da visão, considerando os objetivos definidos.

Que outra seqüência seria válida? 2

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2. Comunicação aberta n

n

3. Confiança e respeito mútuo

Desenvolver a consciência de que a comunicação é a base do trabalho de equipe; Solucionar os problemas que são trazidos à tona para a aprendizagem e o aperfeiçoamento;

n

Conquistar confiança a partir da comunicação aberta;

n

Atentar que confiança é base para a comunicação aberta;

n

Valorizar o apoio mútuo;

n

Praticar a verdade e a sinceridade;

n

Colocar feedback de forma cuidadosa e honesta;

n

Manter um clima de sinceridade recíproca; Incentivar a participação de todos nas discussões;

n

n

Oferecer feedback sincero e autêntico;

n

Cuidar de ser bons ouvintes e manter um diálogo;

n

Ter orgulho e satisfação em fazer parte da equipe;

n

Encorajar a disposição para ser desafiado e confrontar;

n

Aceitar estímulo a partir das idéias dos outros;

Incentivar a colocação de tudo às claras e nada às escondidas.

n

n

Manter liberdade de pensamento e nenhum controle ou “manipulação” sobre os outros.

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4. Liderança compartilhada n

n

n

n

5. Procedimentos de trabalhos

Reconhecer que liderança é conquistada e independente de “status” ou posição;

n

Incentivar o líder a atuar como facilitador para a equipe;

n n

Posibilitar que a liderança seja assumida por diferentes membros da equipe;

n

Responsabilizar a todos pela eficácia da equipe. n

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3

Cuidar da eficácia na reunião, organização e avaliação de informações. Encorajar a criatividade e a inovação; Incentivar a disposição para assumir os riscos e identificar as oportunidades nas crises; Aprimorar a eficácia a partir das políticas, regras e procedimentos; Promover a obtenção dos recursos necessários para alcançar os objetivos. http://SergioLins.blogspot.com

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6. Criação a partir das diferenças n

n

n

n

n

7. Adaptabilidade e flexibilidade

Elevar ao máximo a sinergia das diferentes habilidades, conhecimentos e pontos fortes individuais;

n

Buscar pontos de vista diferentes e aprender uns com os outros, valorizando as diferenças;

n

Considerar a mudança como algo desejável;

n

Aproveitar a mudança para reavaliar posições;

n

Compartilhar responsabilidades;

Selecionar novos membros a fim de preencher as "lacunas" nos estilos e habilidades; Buscar "pessoas que não fazem parte da equipe" para obter informações e óticas diferentes.

n

Reconhecer que uma equipe composta por pessoas de diferentes idades, formações e vivências, é rica em recursos.

n

Reagir com rapidez ao ambiente em constante mudança;

Desempenhar diferentes funções quando necessário; Desafiar processos e aperfeiçoar de forma contínua o método de ação da equipe.

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8. Aprendizagem contínua n

n

n

n

n

n

Trabalho em equipe

Incentivar a disposição para aprender correndo riscos e tomando decisões;

"Formar a equipe é o começo. Permanecer juntos é um progresso. Trabalhar juntos é um SUCESSO!”

Encorajar o desenvolvimento e aceitação das questões difíceis e críticas; Interagir com outras equipes e aprender a partir dessas experiências;

n

Dar continuidade à mudança de atitude, dando tempo para pensar, concordar, agir e avaliar;

n

Aprender com ações que estão em constante processo de aperfeiçoamento;

n

Buscar o auto-desenvolvimento permanente, evitando a obsolescência pessoal.

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4

Trabalho em Equipe é a coleção de talentos de vários indivíduos; O sucesso é o resultado do grupo e o fracasso é de minha própria responsabilidade; Trabalho em equipe é a habilidade de trabalharmos juntos para atingir um objetivo comum. Com isto, nada é impossível!

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O Processo de FEEDBACK

Dando FEEDBACK

n

Oportuno

n

Intenção de ser útil e ajudar

n

Descritivo ao invés de avaliativo

n

Pergunte antes de dar se não foi solicitado

n

Específico ao invés de geral

n

Trate apenas do que deve ser mudado

n

Solicitado ao invés de imposto

n

Descreva comportamentos específicos

n

Compatível com as necessidades do Comunicador e do

n

Evite generalizações

Receptor

n

Diga por que o comportamento é importante para o

n

n

Dirigido para comportamentos que o Receptor possa

trabalho

modificar

n

Faça afirmações na primeira pessoa do singular

Esclarecido, para assegurar comunicação e efeito precisos

n

Certifique-se de que foi entendido

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Recebendo FEEDBACK n

Peça

n

Ouça com atenção

n

Evite ser defensivo

n

Não explique nem justifique

n

n

O comum visto de forma incomum

Faça perguntas que esclareçam e certifique-se de que entendeu. Pondere se você deseja mudar seu comportamento e peça ajuda

n

Receba o feedback como auxílio para aprender a melhorar

n

Agradeça o feedback

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Posição conquistada

Fundamentos da Equipe Compromisso

Trabalho coletivo

•Responsabilidades •Planos

Sucesso

•Equilíbrio nos relacionamentos •Solução de problemas •Colaboração •Decisões

Crescimento pessoal

Definições

Habilidades

•Abordagem comum •Senso de propósito •Confiança •Metas

A

Te mpo

Envolvimento

Sonho do Sucesso Imediato

Pesadelo do investimento inicial

Sucesso

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Sucesso

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A

A

Tempo

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Tempo

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Sucesso para sempre

Estabilização

Sucesso

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Sucesso

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A

A

D

C

C B

B

Tempo

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Declínio

Sobrevida para a Fórmula de Sucesso D''' D''

D

E

Sucesso

Sucesso

D'

F

D

F Declínio

Declínio

A

A

C

C

B

B

Tempo

Tempo

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E

7

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Salto Transformacional

Sucesso

D''' D''

Transf ormação

Sucesso

D'

D

D

E

Execuç ão

F

Transformaç ão

E

F

Normatizaç ão

I H

A

Complexidade

Estágios de desenvolvimento de equipes

A

Crescimento

Formaç ão

C

I Involuç ão

H

C B

B

Esf orço Tempo

Tempo ©VSLins

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Formação e crescimento Formação da equipe n

n

n

n

n

n

n

n

Diferentes idéias sobre o objetivo ou a razão da existência da equipe; Visão ou senso de propósito ainda não desenvolvidos; Pouca confiança e cuidados com o que se diz; Procura por um líder formal para estabelecer as direções; Procedimentos para o trabalho em conjunto ainda não criados; Diversidade de talentos, habilidades e estilos de trabalho ainda não explorados; Falta flexibilidade na equipe apesar da flexibilidade de alguns indivíduos; Pouco aprendizado com a experiência da equipe mesmo que haja elevado aprendizado individual.

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Normatização e execução Crescimento da equipe n n n

n

n

n

n

n

Normatização de procedimentos

Caracteriza uma seegunda fase; Duração pode ser muito curta; Existência de conflito sobre objetivo da equipe; Discordância sobre a liderança e a melhor forma de trabalhar em equipe; Início da abertura na comunicação e conseqüente geração de desacordo; Priorização de necessidades individuais sobre as da equipe; Sensação de que o grupo nunca vai efetivamente formar uma equipe; Consciência da necessidade de trazer conflitos à tona para resolvê-los.

n

n

n

n

n

n

n

n

8

Desenvolvimento de uma visão compartilhada, e estabelecimento de objetivos e metas; Diminuição da discordância e desenvolvimento da confiança; Estabelecimento de uma liderança eficaz; Desenvolvimento e teste de procedimentos eficazes de trabalho; Identificação das diferenças em talentos, habilidades e estilos de trabalho. Falta de flexibilidade impedindo rapidez nas respostas; Baixo nível de aprendizado de equipe devido a pouca experiência compartilhada; Início da sinergia.

Execução n

n n n n n

n

Claro e compartilhado Senso de Propósito; Comunicação total; Alto nível de Confiança; Compartilhamento da liderança; Procedimentos eficazes de trabalho; Alto grau de Flexibilidade e Adaptabilidade dentro de um Paradigma Tradicional; Aprendizagem contínua em evolução, mas sem quebra de Paradigmas.

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Involução e transformção Involução n n n n n n n n

Perda de produtividade / resultados; Ambiente organizacional inadequado; Perda do Senso de Propósito; Comunicação confusa; Perda de confiança; Procedimentos de trabalho ineficazes; Confiança e Comunicação em declínio; Muitas mudanças sem quebra de Paradigma.

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Exercício sobre estilos de liderança

Transformação n

n n n n

n n

n

n

n

Líder 1

Ambiente Criativo, Produtivo, Questionador; Redefinição de Propósito; Melhoria da Comunicação Aumento da Confiança Liderança Compartilhada entre todos os membros da equipe; Novos procedimentos de trabalho; Exploração das diferenças para maior sinergia; Alta Flexibilidade e Adaptabilidade com resposta rápida e positiva à mudança; Uso efetivo da aprendizagem e melhoramento contínuos; Total abertura para Quebra de Paradigma.

n

n

n n

Como um líder, você ordena que seu grupo faça aviões de papel e os jogue no centro da sala. Você deve ordenar que sejam de qualquer tamanho ou forma. Você não deve fazer por eles. Qualquer pergunta deve ser respondida dizendo diretamente como fazer e ordenando o modo de executar.

Líder 2 n

n

n

n

Como um líder, você solicita que seu grupo faça aviões de papel e os jogue no centro da sala. Você não deve encorajar perguntas. Seja excessivamente educado, mesmo que isso seja inconveniente para o grupo. Qualquer pergunta deve ser respondida dizendo que você não tem mais informações a dar.

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Percepção de seu estilo de liderança

Percepção de seu estilo de liderança n

1. Seus funcionários não estão se envolvendo convenientemente com os problemas de sua área. Suas performances estão caindo rapidamente. Você:

Assuma que você está envolvido em cada uma das 12 situações a seguir.

n

Leia cada questão atentamente.

n

Pense em como você agiria em cada uma das circunstâncias.

n

Escolha a alternativa que mais se aproxime do seu comportamento na

A) enfatiza o uso de procedimentos uniformes e a necessidade de realização de tarefas. B) se oferece para troca de idéias, mas não enfatiza seu envolvimento. C) fala com eles e, então, estabelece objetivos. D) intencionalmente não interfere.

2. A performance do seu grupo está crescendo. Você sabe que todos estão conscientes de suas responsabilidades e o que se espera deles. Você: A) se envolve calorosamente, mas continua a se certificar que todos estejam conscientes de suas responsabilidades e padrões de performance. B) não toma uma ação definida. C) faz o máximo para que o grupo se sinta importante e envolvido. D) enfatiza a importância de prazos e tarefas.

situação apresentada. n

Isto não é um teste.

n

Portanto não responda como você acha que um gerente experiente agiria, mas sim sobre você.

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3. Alguns membros do seu grupo não estão preparados para solucionar problemas. Normalmente você não dá atenção a eles. A performance do grupo, como um todo, está bem e o relacionamento entre eles também. Você: A) trabalha com o grupo e juntos tentam resolver os problemas. B) deixa o grupo agir sozinho. C) age firme e rapidamente para corrigir e redirecionar. D) encoraja o grupo a resolver os problemas e suporta as soluções apresentadas.

4. Você está considerando uma mudança. Seus funcionários são bons desempenhadores. Eles entendem e respeitam a necessidade da mudança. Você: A) permite o envolvimento deles na mudança, mas permanece no controle das decisões. B) anuncia e implementa as mudanças, mantendo forte controle. C) permite o grupo formular as direções da mudança. D) considera as recomendações do grupo, mas você dirige a mudança.

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Percepção de seu estilo de liderança

Percepção de seu estilo de liderança 7. Você quer mudar a estrutura do seu

5. Nos últimos meses a performance do seu grupo tem caido. No passado, redefinição de papéis e responsabilidades ajudaram. Eles continuamente necessitam de uma supervisão direta para cumprirem prazos. Você:

9. Você passa a gerenciar um grupo num projeto que está atrasado. Os objetivos do grupo não estão definidos claramente e as reuniões são muito pobres. otencialmente o grupo está preparado para o projeto. Você:

setor. Alguns membros do seu grupo compreendem a necessidade da mudança e oferecem sugestões. O grupo tem sido produtivo e flexível. Você: A) define a mudança e mantém rigidamente o controle. B) participa com o grupo no desenvolvimento da mudança, mas permite que alguns membros organizem a implementação. C) está disposto a fazer as mudanças conforme recomendado, mas mantém o controle da implementação. D) evita o confronto. Deixa as coisas como estão.

A) permite que o grupo defina as direções necessárias. B) aceita as sugestões do grupo, mas cobra resultados. C) redefine papéis e responsabilidades e supervisiona cuidadosamente. D) permite que o grupo participe na determinação de papéis e responsabilidades, mas com algumas reservas.

A) deixa o grupo conduzir os problemas. B) considera as recomendações do grupo, mas cobra resultados. C) redefine objetivos e controla cuidadosamente. D) permite o envolvimento do grupo na definição dos objetivos, mas não dá muita importância a isto.

8. A performance do seu grupo é muito boa e o relacionamento interpessoal mostra um grupo unido. Mesmo assim você se sente um pouco inseguro em relação a maneira como gerencia o grupo. Você:

6. Você assume um setor extremamente eficaz. Você quer manter a produtividade, mas gostaria de iniciar um processo de humanização do setor. Você: A) quer que o grupo se sinta importante e participe. B) enfatiza a importância de prazos e tarefas. C) intencionalmente não interfere. D) envolve o grupo na tomada de decisão, mas mantém o controle.

10. Seus empregados, habitualmente responsáveis, não vêm aceitando suas recentes redefinições. Você: A) permite a participação do grupo nas redefinições, mas não mantém o controle. B) redefine e mantém um rígido controle. C) evita confrontação e deixa a situação como está. D) considera as recomendações do grupo, mas mantém um rígido controle.

A) deixa o grupo independente. B) discute a situação com o grupo e então inicia mudanças. C) decide gerenciar de forma mais afirmativa. D) ouve o grupo com reservas e decide tudo sozinho.

11. O antigo gerente do seu novo grupo não era participativo. Entretanto, o grupo atinge bons resultados e o relacionamento entre seus membros é muito bom. Você: A) define regras claras de atuação. B) envolve o grupo na tomada de decisão e reforça a importância da contribuição. C) discute resultados anteriores e examina a necessidade de novas práticas. D) continua a deixar o grupo sozinho.

12. O grupo é muito bom. Os resultados tem sido excelentes. Eles tem trabalhado em harmonia nos últimos anos. Recentes informações indicam dificuldades internas entre os membros do grupo. Você: A) discute suas percepções com o grupo e examina a necessidade de novas práticas. B) permite que o grupo trabalhe sozinho. C) age rápida e firmemente para corrigir e redirecionar. D) discute os problemas com o grupo, enquanto dá suporte.

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Percepção de seu estilo de liderança

O papel do líder na liderança situacional A

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Totais Estilos

(1) A D C B C B A C C B A C

(2) C A A D B D C B B D C A

(3) B C D A D A B D D A B D

(4) D B B C A C D A A C D B

E1

E2

E3

E4

Ênfase no Relacionamento

Transfira as respostas do questionário para o quadro abaixo e totalize as colunas.

Qual o seu estilo de liderança primário? E o secundário? Os outros são estilos a desenvolver.

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B 10

E3 E3 Compartilha idéias e age como facilitador na tomada de decisão. Participando, Encorajando, Colaborando, Comprometendo, Compartilhando idéias.

Decisão do seguidor, encorajado pelo líder

E4 E4 Delega responsabilidade pela decisão e implantação.

E2 E2 Explica suas decisões e provê oportunidade para discussão. Vendendo, Explicando decisões, Clarificando, Persuadindo, Questionando.

Decisão do líder com diálogo ou explicação

E1 E1 Provê claras instruções e supervisiona a perfromance.

Delegando, Observando, Monitorando, Ouvindo

Definindo, Supervisionando, Direcionando, Estruturando tarefas, Controlando.

Decisão do seguidor

Decisão do líder

Ênfase na Tarefa

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Capaz e Inseg uro

M4 n n n n

Especialista Confiante Motivado Senso de propriedade

Incapaz e Seg uro

M3 n

n n

n

Com conhecimento Apreensivo Falta de confiança pessoal Falta de entusiasmo

Incapaz e Inseg uro

M2 n

n

n

Maior habilidade Ganhando confiança Curioso

M1 n

n n

Baixo / nenhum risco Inseguro Falta/Baixa autoconfiança

PARTICIPANDO

DELEG ANDO

PARTICIPAND O

E4 DELEGA NDO

E1 DIRECI ONA NDO

B C omportamento base Tarefa Características n Trata funcionários como competentes (E4) ou incompetentes (E1) não há outra alternativa Eficiência n Intervenção em crises e problemas graves n Controle n Capaz de efetuar intervenções disciplinares Ineficiência n Desenvolvimento : é necessário usar E2 e E3 também para mover funcionários de M1 para M4 n Provoca confusão nos funcionários

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E1 / E2

VENDENDO

A Comportame nto base Re lac iona mento

Comportamento base Relacionamento

E1 / E4

E1 DIRECIONANDO

A

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E2

E3

VENDENDO

E4

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E2

E3

Características Comportamento base Tarefa n Maus profissionais - Supervisione, Coaja, Puna (E1) B n Bons profissionais - só precisam de suporte sócio-econômico (E3) Eficiência n Novos profissionais são M1 ou M2 n Habilidade em situações de crise. Ineficiência n Inabilidade para delegação n Subordinados M3 e M4 permanecem psicologicamente dependentes n Tende a tratar M3 e M4 como M2 e M1. n Usar estilo E1, pode fazer seguidores M4, M3 e M2 regredirem para M1

BAIXA

ALTA

Capaz e Seguro

Comportamento base Relacionament o

E1 / E3

Características dos Seguidores

A

B Características n Novos gerentes em áreas que são conhecidas Eficiência n Situações de crise quando tempo é um recurso escasso. n Medidas / Pressão para produção n Seguidores em M1 ou M2 Ineficiência n Não consegue liderar M3 e M4 - falta de confiança n Desenvolvimento - dificuldade de promover n Incapaz de desenvolver todo o potencial dos seguidores

A

11

E2

E3 PARTICIPANDO

VENDENDO

E4 DELEGANDO

E1 DIRECI ONANDO

Comportamento baseTarefa

A

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B

VENDENDO

E4 DELEGANDO

E2 / E4

E2

E3

PARTICIPANDO

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E1 DIRECIONANDO

B

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Comportamento bas eRelaci onamento

E3 / E4

Comportamento base Tarefa

A

"O homem de negócios tem que ser um Líder, delegar funções e, acima de tudo, motivar o corpo funcional. Tem que se comunicar com toda a cúpula e fazer com que todos trabalhem em equipe. A qualidade tem que ser seu foco."

E1

Comp ortamen tob ase Tarefa

A

n n n n

n

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E1 DIRECIONANDO

Líderes

DIRECIONANDO

Características n Executivos / Gerentes experientes, que usualmente tem subordinados M3 e M4 Eficiência n Seguidores competentes e maduros que requerem pouco suporte Ineficiência n Iniciar estrutura e prover direção constante n Novos funicionários B

DELEGANDO

VENDENDO

E4 DEL EGAN DO

VENDENDO

E4

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E2

E3

PAR TICI PANDO

E2

E3 PARTICIPANDO

Características n Inseguro, a menos de provendo direção e desenvolvendo relação inter-pessoal n Mínimas participaçao e criação de confiança Eficiência n Maduro Ineficiência n Direção para pessoal mais novo n Efetiva delegação n seguidores nunca gerenciados como M3 n delegação efetiva não existe sem o uso de estilo de gerência participativa

A

Comportamen to b ase Tar efa

A

Comp ort amento base Relacionamento

Características n Típico de gerentes novos n Estilo mais comum Eficiência n Seguidores no nível médio de Aptidão (M2 e M3) Ineficiência n Novos funcionários n Grupos imaturos n Delegação n Problemas disciplinares

Comporta mento bas e Relaci oname nt o

E2 / E3

A

12

A velocidade do Líder determina o rítmo do trabalho. O único limite é a Visão. Liderança é uma atitude, mais do que uma habilidade. Para reger uma sinfonia você deve ocasionalmente virar as costas para a platéia. Grandes Líderes são pessoas comuns com extraordinária determinação.

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Práticas de Liderança

Inspirar uma Visão Compartilhada Inspiradora n Desafiante n Holística, Multidimensional n Simples Pressentindo o futuro, recrutando outras pessoas n

n n n n n

Inspirar uma Visão compartilhada Desafiar o Processo Capacitar os outros a agir Encorajar a emoção Forjar o caminho

Compromisso Vislumbrar um futuro elevado e enobrecedor. Recrutar os outros para uma visão compartilhada, apelando para seus valores, interesses, esperanças e sonhos.

"Uma VISÃO sem Ação é meramente um sonho. Uma Ação sem VISÃO carece de sentido. Uma VISÃO com Ação pode mudar o mundo." ©VSLins

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Capacitar os Outros a Agir

Desafiar o Processo n n n n n

Questionando o status-quo, saindo da rotina Colecionando idéias inovativas, fazendo experiências Assumindo riscos, encorajando os que assumem riscos Apoiando a perseverança, criando ambiente motivador Buscando oportunidades, experimentando e arriscando

n n n

Compromisso

Compromisso

Fomentar a colaboração, promover metas cooperativas e construir confiança. Fortalecer as pessoas, partilhando informações e poder, aumentando sua visibilidade

Buscar oportunidades desafiantes para mudar, crescer, inovar e melhorar. Experimentar, assumir riscos e aprender com os erros associados. Os líderes procuram oportunidades e aceitam desafios que testam suas habilidades. Eles motivam os outros a excederem seus limites. A qualidade total do trabalho melhora quando você oferece às pessoas uma chance de errar.

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Fomentando a colaboração, fortalecendo e encorajando todos Desenvolvendo Competência Interpessoal e Criando Heróis Compartilhando Informações e a Tomada de Decisão

As metas cooperativas surgem quando as pessoas possuem um sentimento de propriedade e responsabilidade. Você quer que alguém faça alguma coisa por você? Faça algo por ela! Torcer - e não apenas gerenciar.

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Encorajar a Emoção n n n n n n

Forjar o Caminho

Instalando processo de recompensas Sendo criativo sobre recompensas Programando celebrações Tendo padrões de medida concretos Sendo espontâneo Dizendo obrigado e parabéns

n n n n n n

Dando o exemplo Planejando pequenas vitórias Dirigindo e supervisionando Explicando o porquê das decisões Pedindo sugestões Incentivando o desenvolvimento

Compromisso

Compromisso

Reconhecer as Contribuições Individuais ao Sucesso de Cada Projeto. Comemore Regularmente as Realizações da Equipe.

Dar o exemplo aos Outros, comportando-se de maneira consistente com seus valores declarados A chave para iniciar é a capacidade de agir. As pessoas precisam de pequenas vitórias para sentirem-se incentivadas, encorajadas e entusiasmadas.

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Liderança é e não é... É n

n

n n

n n

n n n

n

Bibliografia Não é

Designar, com clareza, responsabilidades Inspirar e motivar, obtendo atuação exemplar Reforçar e reconhecer esforços Oferecer forte orientação para crescimento Buscar comprometimento da equipe Desafiar a equipe a aumentar seus esforços Ser Enérgico sem deixar de ser justo Ser Dedicado ao desenvolvimento Transmitir bem a Missão e Objetivos da organização Enfatizar o acerto e não o erro

n n n

n n n n

n

n

Ser paternalista e protetor Não motivar ou reconhecer Contribuir pouco na elaboração da direção da organização Não criar ambiente participativo Exigir pouco de seus subordinados Encontrar dificuldade em ser objetivo Praticar favoritismo ou ser inconsistente no desenvolvimento dos subordinados Não enfocar treinamento e desenvolvimento

n n n n n n n n n n n n n n

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Dudley Linch & P. Kordis. Estratégia do Golfinho. Stephen Covey. 7 Hábitos das pessoas muito eficazes. Viktor Frankl. Man's search for meaning. J. Kouzes & B. Posner. O desafio da Liderança J. Kouzes & B. Posner. Credibilidade. J. Donald Walters. The Art of Leadership supporttive. Max de Pree. Liderar é uma arte. Max de Pree. Leadership jazz. Warren Benis. Líder. Lynne McFarland Senn. 21 st. century leadership. William C. Byham. Zapp! William C. Byham. Equipes Zapp Alfredo Pires de Castro. Zapp em ação. Jon Katzenbach Smith. The wisdom of teams. Richard Wellins Byham. Empowerd Teams.

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O sentido dos gansos

Se

tivéssemos o mesmo sentido dos gansos, ficaríamos em formação com os que lideram o caminho para onde também desejamos seguir.

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