Leadership Si Dezvoltare Manageriala.docx

Leadership și dez manager.

5

Leadership și dezvoltare managerială

Student: HAREA Lucian Management, anul 2 , grupa 3

Timișoara Martie, 2019

Leadeship și dezv manager. 2

CURINS

1. Introducere ............................................................................................................................ 3 2. Gradul de preocupare al liderilor pentru personal ................................................................. 3 3. Leadership și dezvoltare Managerială, sunt asemănătoare sau diferite? ............................... 4 3.1 Schimbarea structurală ......................................................................................................... 5 3.2 Diversitatea în cadrul organizațiilor ..................................................................................... 5 3.3 Sunt liderii capabili să se dezvolte? ..................................................................................... 6 3.4 Modelele competenței pentru leaderi și dezvoltarea Managerială ....................................... 6 3.5 Alegerea strategiilor de dezvoltare managerială și leadership ............................................. 9 4. Concluzii ............................................................................................................................. 10 5. Listă bibliografică ............................................................................................................... 11

Leadership și dez manager.

5

1. Introducere Trecerea la economia de piață este condiționată decisiv de implementarea în toate componentele economiei a managementului performant realizat de către managerii profesioniști. În ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului, prezentând însă o specificitate și autonomie aparte, având o influență majoră, nu rareori chiar decisivă asupra performanțelor organizațiilor. Ca urmare, prezintă o utilitate deosebită cunoașterea și luarea în considerare a elementelor de baza privind leadershipul managerial, de către toți cei care exercită sau sunt antrenați în procesele manageriale în societăți comerciale, administrația publică, ministere etc. Orice afacere începe cu o idee și cu o mâina de oameni inimoși, care cred în ea suficient ca să îi dea viață. Pe masură ce afacerea crește, nevoile de structură, planificare, organizare și control sporesc, iar structura inițiala devine incompatibilă cu noile cerințe. Angrenajul simplu de la început, devine o structură ierarhică și relațională complexă, o organizație ale carei funcțiuni sunt în permanentă transformare și adaptare la mediu.

2. Gradul de preocupare al liderilor pentru personal În ceea ce priveşte gradul de preocupare a liderilor pentru personal avem următorii indicatori şi indici ce caracterizează un lider cu un grad ridicat de preocupare faţă de subordonaţi: • Liderul implică subordonaţii în procesul de luare a deciziilor. Indici: liderul încurajează frecvent creativitatea subordonaţilor; liderul încurajează frecvent subordonaţii să participe la luarea deciziilor importante; liderul ţine cont de părerile şi ideile subordonaţilor atunci când ia o decizie; • Liderul este interesat de bunăstarea subordonaţilor şi de evoluţia profesională a acestora. Indici: liderul oferă, în mod frecvent, sfaturi subordonaţilor în privinţa modului în care trebuie să se comporte şi a în privinţa îmbunătăţirii performanţelor personale; manifestarea dispoziţiei liderului de a-i învăţa pe subordonaţi noi metode de realizare a unei sarcini; • Liderul oferă o importanţă majoră dezvoltării relaţiei dintre el şi subordonaţi. Indici: liderul îşi manifestă frecvent plăcerea (şi răbdarea) de a explica toate implicaţiile unui sarcini complexe; liderul respectă limitele impuse de subordonaţi; liderului este preocupat de dezvoltarea unor noi metode pentru îmbunătăţirea relaţiilor cu subordonaţii; importanţa pe care o acordă liderul formării unei echipe la locul de muncă • Liderul are o relaţie solidă cu subordonaţii (aceasta nu poate fi deteriorată uşor), fapt pentru care acesta poate interveni pentru rezolvarea problemelor fără a-şi face griji că relaţia s-ar putea deteriora. Pe de altă parte un grad ridicat al preocupării pentru sarcini este evidenţiat de următorii indicatori şi indici: • Liderul are ca prioritate îndeplinirea obiectivelor instituţiei în care lucrează. Indici: preocuparea cea mai frecventă a liderului este legată de atingerea obiectivelor şi de îndeplinirea sarcinilor; liderul se asigură că sarcinile vor fi îndeplinite la timp; liderul analizează frecvent, problemele organizaţiei spre a găsi o soluţie;

Leadeship și dezv manager. 4 • Liderul acordă o importanţă sporită planificării. Indici: Liderul are obiceiul de a împărţi obiectivele complexe în sarcini realizabile; liderul este preocupat de utilizarea eficientă a timpului şi face monitorizări frecvente pentru a se asigura ca obiectivele vor fi îndeplinite la timp. • Liderului îi plac provocările şi reacţionează pozitiv la situaţiile de criză. Indici: de cele mai multe ori gradul de dificultate ridicat al unui obiectiv sau ale unei sarcini este un factor motivaţional pentru lider; liderul nu are o problemă în ceea ce priveşte îndeplinirea mai multor sarcini complexe în acelaşi timp; • Liderul doreşte să se perfecţioneze în domeniul său de activitate;

3. Leadership și dezvoltare Managerială, sunt asemănătoare sau diferite? Liderii și managerii sunt din ce în ce mai studiați în contextul dezvoltării resurselor umane, care arată că se așteaptă ca acestea să inițieze dezvoltarea în absența orientărilor organizaționale. Există riscul ca managerii să devină prinși într-o capcană prin suprainvestirea în competențe de bază relevante pentru organizație, dar care nu au valoare pentru piață. Liderii și managerii trebuie să participe la o varietate de situații de învățare care le oferă complexitate comportamentală și cognitivă (Karaevli and Hall, 2006) și este esențial pentru ei să fie cursanți rapizi și adaptivi, precum și performanți puternici . De asemenea, se așteaptă ca liderii și managerii să utilizeze strategiile de gestionare a carierei auto-direcționate în mod continuu. Se face o distincție importantă între dezvoltarea managerială și a leader-ului. Dezvoltarea managementului se concentrează asupra faptului că managerul se ocupă de proces sau de aspectele "grele" ale gestionării, cum ar fi procesele de planificare, execuție, prioritizare și control. Liderii se concentrează pe dezvoltarea unui nivel de conștientizare și de înțelegere a conducătorului sau managerului de sine în calitate de lider precum și asupra dimensiunilor sociale ale conducerii ce includ aspecte precum conștientizarea și abilitățile interpersonale, procesele de dezvoltare a echipelor și procesele implicate în obținerea angajamentului pentru viziune și strategie. Leadershipul și dezvoltarea managementului în cadrul organizațiilor pot lua mai multe forme. Poate fi condus de o organizație și constă într-o varietate de intervenții formale, cum ar fi coaching-ul, îndrumarea, programele formale și programele cu feedback intensiv. Aceste activități sunt dirijate de organizații și sunt, de obicei, construite în jurul modelelor de competență. Cu toate acestea, organizațiile recunosc că trebuie, de asemenea, să promoveze și să se bazeze pe managerii și pe liderii lor pentru a se angaja în dezvoltarea conducerii autodirijate. În plus, în diferite perioade economice, programele formale sunt atât costisitoare, cât și consumatoare de timp. Cunningham (1986), de exemplu, identifică trei puncte de vedere diferite privind relația dintre conducere și management. Prima poziție presupune că conducerea este o competență dintr-o întreagă gamă necesară pentru o gestionare eficientă. A doua poziție, susținută de Bennis și Nanus (2003), sugerează că cele două concepte sunt separate, dar legate, în timp ce a treia poziție vede ambele concepte ca fiind suprapuse parțial. Există dovezi în rândul cadrelor universitare că este nevoie să se distingă conceptual leadership-ul de management, adesea în

Leadership și dez manager.

5

detrimentul acestuia din urmă. Managementul ca activitate și concept este adesea privit ca un "cetățean de clasa a doua", ceva care are o natură foarte tranzacțională. Se recunoaște din ce în ce mai mult că toți managerii, inclusiv supervizorii de primă linie, au nevoie să se afle în postura de lideri pentru a înțelege conceptul de leadership, cu toate că, cu cât nivelul organizațional este mai ridicat, cu atât conducerea devine mai complexă și pe termen lung. În unele organizații, oamenii pot fi profesioniști de vârf, cum ar fi medici sau oameni de știință, dar nu sunt desemnați ca manageri (cel puțin în ceea ce privește ierarhia organizațională formală). Ar fi naiv, totuși, să nu te gândești la ei ca lideri sau potențiali lideri. În practică, termenii de gestionare și de dezvoltare a leadership-ului sunt utilizați interschimbabil și ambele reprezintă un set de procese pe care organizațiile și Managerii de resurse umane le utilizează pentru a spori eficacitatea într-o varietate de roluri de management și de leadership. Din ce în ce mai mult, distincția dintre cele două seturi de termeni a devenit neclară, având în vedere că "dezvoltarea managementului" este asociată cu Marea Britanie și Irlanda, în timp ce în Statele Unite este preferată "dezvoltarea leadearship-ului". 3.1 Schimbarea structurală Modificările structurii organizaționale, cum ar fi reducerea și destrucutrarea, duc la cerințe importante pentru manageri. Este de așteptat de la ei să poată răspunde rapid la schimbarea condițiilor, să asigure îndeplinirea așteptărilor clienților și în același timp să corespundă aprovizionarea și calitatea forței de muncă cu ciclurile cererii, iarmunca să fie recunoscută și recompensată pentur creșterea productivității. Structurile organizaționale se schimbă, de asemenea, ca urmare a progreselor înregistrate în tehnologia informației. O consecință este că distincțiile dintre conducere și celelalte categorii de angajați au devenit neclare. Dovezile arată că angajații au devenit mai împuterniciți; ei trebuie să facă schimb de informații în setările echipei, iar structurile au devenit mult mai puțin ierarhice. 3.2 Diversitatea în cadrul organizațiilor Diversitatea bazei de leadership din cadrul organizațiilor a devenit o problemă majoră și de mult timp a fost recunoscut faptul că inegalitățile de gen și rasiale reprezintă o dificultate pentru multe organizații atunci când vine vorba de. Femeile și minoritățile etnice sunt în mod semnificativ subreprezentate în funcțiile de conducere. Eagly și Chin (2010) susțin că discriminarea rămâne în mod obișnuit în cadrul organizațiilor, în special în forme mai subtile și neintenționate, și că majoritatea rolurilor manageriale au fost preluate de bărbați. Acest lucru are ca efect excluderea anumitor grupuri de roluri de conducere, inclusiv femei și grupuri minoritare, pe baza rasei, etnicității și orientării sexuale. Persoanele din aceste categorii au mai puține oportunități de networking, îndrumare și dezvoltare de leadership. Acest context provocator are implicații importante asupra practicilor de management și de dezvoltare a liderilor: ● Este nevoie de manageri care sunt calificați în operarea și gestionarea unei afaceri globale . ● Se așteaptă ca managerii să aibă abilități în gestionarea filialelor, transferul de cunoștințe și dezvoltarea marketingului. ● Organizațiile care doresc să fie competitive la nivel global vor avea nevoie în permanență să dezvolte manageri și lideri care au experiență operațională străină.

Leadeship și dezv manager. 6 ● Este nevoie de lideri și manageri care sunt confortabili să lucreze în organizații care se contractează periodic și se extind în direcții diferite. ● Se așteaptă ca liderii și managerii să gestioneze persoanele în perioadele frecvente de schimbări structurale și de reorganizare. ● Liderii și managerii trebuie să fie conștienți și calificați pentru a face față situațiilor de creștere rapidă și declin rapid. ● Liderii și managerii se vor aștepta din ce în ce mai mult să lucreze în organizații sau părți ale organizațiilor care sunt temporare în natură sau bazate pe proiecte. 3.3 Sunt liderii capabili să se dezvolte? Merck, Sharp și Dohme (MSD), compania globală de asistență medicală, încep cu cele mai fundamentale întrebări atunci când vine vorba de selectarea persoanelor pentru dezvoltarea leadershipului: Cât de dezvoltabil este individul? Având în vedere investiția în resursele necesare pentru dezvoltarea unui lider, aceasta reprezintă o întrebare fundamentală. Se răspunde printr-un proces sistematic de evaluare a liderilor care se concentrează pe trei criterii-cheie: ● Auto-convingere: Este bine stabilit că liderii dezvoltatori posedă o puternică autoconvingere. Ei proiectează convingere în interacțiunile lor cu ceilalți. Sunt concludenți, dar cu toate acestea, ei nu sunt aroganți. ● Competență: Competența este considerată o condiție esențială pentru o performanță consistentă și puternică. Competența se concentrează, de obicei, pe evaluarea atuurilor de bază care pot fi dezvoltate în continuare. Acestea includ orientarea spre rezultate, luarea deciziilor rapide și disciplinate, gândirea strategică și toleranța ambiguității. ● Inteligenta emoționala: Inteligenta emoționala constă din componente de conștientizare socială și include componente interpersonale, managementul conflictelor, influențarea și managementul relațiilor. O atenție deosebită la selectarea liderilor pentru dezvoltare va spori considerabil perspectivele viitorului succes de conducere.

3.4 Modelele competenței pentru leaderi și dezvoltarea Managerială Multe organizații utilizează acum modele de competență sau comportamentale pentru a dezvolta manageri și lideri. Ele sunt extrem de populare în organizațiile multinaționale; dar ele nu sunt lipsite de probleme și sunt adesea văzute ca o singură dimensiune a strategiei. Competența poate fi definită ca fiind standardul minim acceptabil de performanță și se referă la aspectele postului care trebuie îndeplinite în mod efectiv. Ea se referă la ceea ce conducătorii și managerii trebuie să le aducă la rolurile lor pentru a-și îndeplini efectiv activitatea. Aceasta denotă abilitatea și capacitatea și abordează repertoriul comportamental

Leadership și dez manager.

5

care susține o performanță excelentă: adică ceea ce managerii demonstrează efectiv în îndeplinirea rolului lor. Cheng, Dainty și Moore (2005) identifică 12 competențe care disting managerii medii: ● Orientarea realizării: preocupare pentru a lucra la un anumit standard de excelență. ● Inițiativa: Efectuarea de acțiuni proactive pentru a preveni problemele pentru a îmbunătăți rezultatele locurilor de muncă și a evita problemele. ● Căutarea de informații: o curiozitate sau dorința de a ști mai multe despre lucruri, persoane sau probleme. ● Concentrare pe nevoile clienților: concentrați-vă eforturile în găsirea și satisfacerea cerințelor clienților, împreună cu dorința de a ajuta sau de a le sluji altora. ● Impact și inerență: intenția de a convinge, convinge, induce sau impresiona pe alții pentru ași susține agenda sau dorința de a avea un anumit impact sau efect asupra altora. ● Directivitatea / asertivitatea: intențiile de a se asigura că subordonații respectă dorințele lor. Directiva comportamentală are o temă sau un ton de "a spune oamenilor ce să facă". ● Muncă în echipă și cooperare: intenția veritabilă de a colabora cu ceilalți, spre deosebire de stilul competitiv sau separat. ● Conducerea echipei: intenția de a-și asuma rolul de lider al unei echipe sau al unui alt grup. Deși implică dorința de a conduce alții și astfel se poate manifesta sub formă de autoritate și responsabilitate formală, conducerea efectivă a echipei cere de asemenea liderului să știe când să nu acționeze autoritar pentru a extrage tot ce-i mai bun din echipă. ● Gândirea analitică: Abilitatea de a înțelege o situație prin ruperea ei în bucăți mai mici sau prin urmărirea implicațiilor unei situații într-un mod cauzal pas cu pas. ● Gândirea conceptuală: Înțelegerea unei situații sau a unei probleme prin punerea pieselor împreună, văzând imaginea de ansamblu. Aceasta include identificarea modelelor sau conexiunilor dintre situațiile care nu sunt în mod evident legate și identificarea chestiunilor cheie sau a problemelor care stau la baza în situații complexe. ● Auto-control: Abilitatea de a păstra emoțiile sub control și de a restrânge acțiunile negative atunci când sunt tentate, când se confruntă cu opoziția sau ostilitatea față de alții sau când lucrează în condiții de stres. ● Flexibilitate: abilitatea de a se adapta și de a lucra eficient cu o varietate de situații, indivizi sau grupuri. Modelarea competențelor a devenit larg răspândită. Modelele descriu competențele specifice pe care indivizii le au pentru a-și îndeplini în mod eficient activitatea. Organizațiile le apreciază, pentru că oferă un cadru consistent pentru integrarea sistemelor de management al capitalului uman și pot ajuta la alinierea acțiunilor angajaților cu obiectivele organizaționale, strategice comune și pentru a facilita îmbunătățirea performanțelor printr-un proces de dezvoltare bazat pe competențe. Modelele de competență se bazează pe ideea că fiecare poziție necesită ca ocupantul să aibă anumite competențe pentru a-și îndeplini performanțele la cel mai înalt nivel. Managementul bazat pe competențe și dezvoltarea conducerii implică de obicei următoarele activități cheie: ● identificarea nucleului competențelor necesare pentru performanțele la nivel înalt într-o poziție specifică; ● evaluarea măsurii în care un anumit loc de muncă ocupă aceste competențe de bază; ● crearea de oportunități de dezvoltare specifice pentru a corespunde cerințelor competenței

Leadeship și dezv manager. 8 Modelele de competență, deși sunt populare în organizații, sunt mai mult adoptate ca un act de credință mai degrabă decât pe baza contribuției lor efective la performanța afacerilor. Există relativ puține cercetări care demonstrează o legătură între performanța afacerilor și abordările bazate pe competențe în ceea ce privește managementul și dezvoltarea conducerii. Ele nu conduc neapărat la un transfer mai mare al învățării și la o eficiență sporită a liderului. Alte probleme asociate cu utilizarea abordărilor bazate pe competențe în dezvoltarea leadershipului includ următoarele: nu reușesc să contabilizeze contextul; acestea sunt deseori concepute cu cercetarea limitată a comportamentelor necesare pentru o performanță eficientă; ele sunt considerate mai degrabă concepte statice decât dinamice; există o lipsă de claritate în ceea ce privește competențele; și multe cadre de competență conțin suprapuneri și lipsa validității contractului. Genworth Financial este o organizație mondială de servicii financiare. Ea consideră că o bună conducere aduce o contribuție semnificativă la succesul organizațional. Toate programele de dezvoltare a conducerii din cadrul organizației sunt concepute folosind un proces care răspunde întrebărilor de ce, ce, cum și când. Acest proces este condus în mare măsură de directorii executivi ai organizației în colaborare cu funcția de resurse umane. Problemele care sunt examinate în cadrul fiecăreia dintre aceste întrebări includ următoarele aspecte: ● De ce dezvoltarea leadershipului? Această întrebare încearcă să stabilească scopul intervenției de dezvoltare a conducerii. Este de a dezvolta supervizori de prima linie, de a spori echipa de middle management sau de a dezvolta capacitatea de conducere senior? Intervenția pentru dezvoltarea conducerii trebuie să fie clar articulată. În Genworth, acest lucru poate implica o serie de discuții și consultări cu părțile interesate cheie. ● Cine va fi centrul de dezvoltare a conducerii? Ca și alte organizații, Genworth are o rezervă limitată de resurse și trebuie să facă alegeri dificile cu privire la cine ar trebui să participe la dezvoltarea conducerii. Întrebările care sunt solicitate în Genworth Financial includ: Cine va avea cel mai mare impact asupra organizației? Cine este motivat să participe la programul de dezvoltare a conducerii? Unde are organizația lacune critice în capacitatea de conducere? Unde vor apărea domeniile de creștere a afacerilor în viitor? ● Care sunt obiectivele programului de dezvoltare a conducerii? Răspunsurile la această întrebare se concentrează asupra a ceea ce se așteaptă ca participanții să învețe. În Genworth Financial obiectivele de învățare sunt modelate de cadrul de competență, rezultatele procesului de management al performanței, cadrul de management al talentului și datele derivate din ancheta angajamentului angajaților. ● Cum vom dezvolta liderii noștri? Genworth Financial utilizează un spectru larg de strategii, inclusiv feedback structurat, programe formale de MBA, programe structurate internaționale, coaching și îndrumare. Se pune un accent puternic pe promovarea conștiinței de sine, a stăpânirii abilităților manageriale și a transferului acestor competențe la locul de muncă. Tipul de strategie ales pentru a dezvolta liderii întotdeauna vine înapoi la obiectivele stabilite pentru dezvoltarea leadership-ului în cadrul organizației. ● Când vom dezvolta liderii noștri? Genworth Financial se concentrează pe o serie de probleme atunci când ia această decizie. Recunoaște că oamenii învață și se dezvoltă în timp; prin urmare, ei au nevoie de timp pentru a se dezvolta. Intervențiile particulare au un final final și Genworth folosește o abordare combinată, în care fiecare element se bazează pe ceea

Leadership și dez manager.

5

ce a trecut înainte. Aceste întrebări au reieșit prin colectarea de date, analiza datelor individuale și organizaționale și luarea în considerare a valorii investiției pentru organizație.

3.5 Alegerea strategiilor de dezvoltare managerială și leadership Organizațiile au o varietate de opțiuni atunci când vine vorba de strategiile de dezvoltare a conducerii și de conducere. Acestea variază de la formală la informală și de la cele care sunt organizate către cele care sunt auto-dirijate. Este general acceptat faptul că majoritatea activităților de dezvoltare a managemnetului și leadership-ului în cadrul organizațiilor sunt atât formale cât și organizaționale. Se presupune că aceste intervenții vor produce schimbări în structurile manageriale. Un produs de învățare din experiența în aceste setări este cunoașterea tacită (Nonaka și Takeuchi, 1995), considerat a fi unul dintre cei mai importanți factori care disting managerii de succes de alții. Definițiile managementului formal și ale dezvoltării conducerii sugerează că acesta: se referă la obiective clare, la intervenții foarte structurate, în care locul de control este în afara managerilor, iar învățarea poate fi reală sau deconectată, și artistică în natură. Liderii și managerii tind să perceapă oportunitățile de dezvoltare formală ca un mecanism de dezvoltare a competențelor mai transferabile și să rămână comercializabile și ocupabile. Managerii nu văd neapărat intervențiile de dezvoltare formală ca bază pentru avansare sau progres. Este vorba mai degrabă de faptul că managerul își menține valoarea pe piața forței de muncă. Intervențiile de învățare și dezvoltare formală au potențialul de a spori dezvoltarea competențelor organizaționale. Aspectele specifice ale competenței, care sunt din ce în ce mai apreciate de organizații, includ planificarea muncii, organizarea și reconfigurarea resurselor, abordarea crizelor, asumarea de riscuri și aptitudinile de rezolvare a problemelor și de luare a deciziilor. Posesia competențelor organizaționale ajută organizația să obțină un avantaj competitiv. Există unele dovezi că recrutarea și reținerea managerilor reprezintă un efect pozitiv al furnizării de oportunități formale de învățare și dezvoltare, iar managerii sunt extrem de atrași de organizațiile care pot oferi oportunități de dezvoltare formală. Activitățile de dezvoltare informală și non-formală și dezvoltarea leadershipului tind să fie auto-dirijate. O astfel de dezvoltare apare în mod natural prin procesele de lucru zilnice. Punctul de vedere contemporan nu este de a vedea dezvoltarea formală și informală a conducerii ca paradigme concurente, ci a le considera ca fiind două părți ale aceluiași proces de învățare. Garavan, Hogan și Cahir-O'Donnell (2008) sugerează că, la nivelul managerului, activitățile de învățare formală și informală sunt interdependente, contribuind în moduri diferite la construirea de cunoștințe și competențe. Gestiunea informală și dezvoltarea conducerii diferă de activitățile formale prin faptul că este incidental pentru eforturile cotidiene. Uneori conduse de cursant sau asistați de prieteni sau colegi de muncă, se întâmplă la locul de muncă, în familie, în comunitate sau într-o rețea de colegi. În aceste situații, învățarea este un produs secundar al unei alte activități, cum ar fi întâlniri de conducere sau lucrul în echipă, și este o învățare neplanificată, neintenționată sau interdependentă care derivă din experiență și este foarte auto-dirijată din partea individului. Învățarea informală este un concept multidimensional și multi-fațetat care are loc în multe medii diferite. Gradul în care învățarea informală este eficientă într-un context de conducere și de dezvoltare a managementului depinde de contextul organizatoric, social, cultural și politic mai larg în cadrul căruia se află, precum și de practicile de învățare utilizate.

Leadeship și dezv manager. 10 4. Concluzii Dezvoltarea managerială și leadership-ul reprezintă o activitate importantă, derulată de organizații. Având în vedere mediul extern complex și dinamic în cadrul căruia funcționează organizațiile, activitățile de dezvoltare managerială și a leadership-ului sunt considerate vitale pentru sporirea capacității de lider și a conducerii. Capacitatea de management reprezintă o sursă importantă de avantaj competitiv, iar organizațiile folosesc o varietate de strategii de dezvoltare managerială și de conducere pentru a dezvolta acest grup de resurse umane. Investițiile în dezvoltarea managementului și conducerii sunt conduse de convingerea că conferă beneficii semnificative atât liderilor individuali, cât și organizațiilor. Beneficiile individuale evidențiate includ abilități sporite de conducere, creșterea gradului de conștiință și de conștiință, îmbunătățirea abilităților manageriale interpersonale și emoționale și perspective extinse. Beneficiile organizaționale specifice evidențiate includ productivitatea, performanța financiară și avantajul competitiv. Managerii, crescând, se așteaptă să-și asume responsabilitatea pentru dezvoltarea lor; cu toate acestea, organizațiile au, de asemenea, responsabilități în acest sens și utilizează o varietate de strategii de dezvoltare pentru a-și dezvolta managerii. Aceste strategii bazate pe organizare includ: feedback-ul din mai multe surse, programe formale in-house, coaching, mentoring, centre de accelerare și o varietate de sarcini de lucru planificate. Metodele auto-direcționate includ: reefectuarea, observarea, interogarea și învățarea din greșeli. Evaluarea dezvoltării managerială și a leadership-ului este o sarcină dificilă. Modelele tradiționale de evaluare demonstrează că este dificil să se aplice activităților de dezvoltare mai intangibile, mai puțin clar definite și lipsite de obiective clare de învățare.

Leadership și dez manager.

5

5. Listă bibliografică Capitole sau articole în cărţi editate -

“Leadership și dezvoltare organizațională în administrația publică din România” Cristina Mora, 2008

Materiale traduse -

“ Leadership and management development” Ronan Carbery, Thomas N. Garavan

Articole -

Jan Kwint, 01 Noiembrie 2012 “Dezvoltarea leadership-ului și impactul organizațional: efectul asupra angajaților, implicării și dezvoltării încrederii acestora.

Internet 1. http://www.rasfoiesc.com/business/management/Leadership26.php