Las Aldeas Del Futuro, El Futuro Para La Aldea Global.

LAS ALDEAS DEL FUTURO, EL FUTURO PARA LA ALDEA GLOBAL.

René González Castro Rodrigo Martínez Revilla

INDICE 1. ANTECEDENTES. 1.1. Una realidad insostenible. 1.1. Verdad verdadera. 2. EL PROYECTO. LAS ALDEAS DEL FUTURO. 2.1. Las Aldeas. La idea. 2.2. Una realidad sostenible. 2.3. Sin renuncia. 3. VENTAJAS PARA TODOS. EL BIEN COMÚN 3.1. Ventajas 3.2. Nueva economía y nuevo modelo social. Innovación y Sostenibilidad. 3.3. La deslocalización. Una ventaja competitiva para la empresa. 3.4. La innovación en la cadena de valor. El valor de compartir 3.5. Un lugar atractivo para vivir y trabajar. 3.6. Un lugar atractivo para trabajar. 3.7. Un lugar sostenible. 4. IMPLEMENTACIÓN. 4.1. El anteproyecto 4.2. Zonas preferenciales. La España de la alta velocidad. 4.3. Creación de la Fundación SINERGIAS. 4.4. Creación de la Fundación TALENTUM21. 4.5. Presupuesto 4.6. El timing del Anteproyecto 5. GRANDES CIFRAS 5.1. Inversiones 5.2. Empleo 5.3. Cronograma de ejecución del proyecto. 6. FUTURO 6.1. Escalabilidad. Un piloto para un nuevo modelo social. 7. ASPECTOS CRTITICOS Y RIESGOS 2

ANEXOS Anexo 1. Presupuesto del equipo del proyecto Anexo 2. Presupuesto del equipo del proyecto / funciones del equipo de proyecto Anexo 3. Presupuesto del equipo de implantación Anexo 4. Presupuesto del edificio de trabajo Anexo 5. Precios viviendas Anexo 6. Estimación de inversiones Anexo 7. Perfil de los gestores del proyecto

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1. ANTECEDENTES 1.1. Una realidad insostenible  Tres mil millones más de personas vivirán en las ciudades para el año 2050 y las poblaciones rurales comenzarán a disminuir en los próximos 10 años, según lo estima el último estudio de la ONU. Febrero 2009  Europa es uno de los continentes más urbanizados de la Tierra, con casi el 75% de la población localizada en zonas urbanas y con más de una cuarta parte del territorio considerado suelo urbano. Para el año 2020 se estima que el 80% de europeos residirá en ciudades y que en siete países el porcentaje ascenderá al 90%.  España tiene actualmente un 78% de población urbana.  Mientras se están realizando campañas y poniendo en marcha foros internacionales como el de Ginebra en 2005 sobre el desarrollo urbano sostenible, muy pocas voces se están oyendo sobre la necesidad de impactar y cambiar los flujos migratorios para devolver riqueza, diversidad y un estilo de vida sostenible en los espacios rurales.  Cada día más se pone de manifiesto la concentración de la riqueza económica, social y cultural en las grandes ciudades por lo que el talento emigra hacia esas zonas de mayor concentración, provocando grandes diferencias territoriales. Hoy muchas comunidades autónomas en España pierden juventud y talento en favor de otras que concentran mayores y mejores posibilidades laborales.  Y mucho menos se está investigando en cómo crear un nuevo modelo de sociedad rural. Atractivo para la población urbana y cuyo objetivo sea, además de retener a las actuales poblaciones, ser motor de atracción de talento, innovación y futuro desde estos espacios urbanos.

1.2. Verdad verdadera  La despoblación de los entornos rurales no sólo trae aparejada la perdida de riqueza económica, sino también social, ambiental y cultural.  Las Nuevas Tecnologías y los actuales procesos productivos permiten deslocalizar a la población como hace tan solo 20 años era imposible imaginar.  Hoy, los pioneros de este movimiento de retorno al mundo rural, personas que toman la decisión de realizarlo, están solos. Ni la Administración Pública, las entidades privadas o el tercer sector respaldan de una manera estructurada y organizada este cambio.  Hoy, dejar la gran ciudad por un entorno más natural, supone un coste personal y profesional elevado. Hay una renuncia implícita en el cambio. (asistencia médica, educación, trabajo,…) 4

 El esfuerzo en I+D+i que se está llevando a cabo de un modo independiente en proyectos de sostenibilidad (AAPP, empresas y ONG´s) debe gestionarse de un modo más transversal para poder alcanzar cotas más elevadas de eficiencia y efectividad. Nos planteamos por tanto la necesidad de invertir tiempo y recursos en el estudio de un proyecto que asuma la necesidad de invertir esa tendencia migratoria.

2. EL PROYECTO. LAS ALDEAS DEL FUTURO 2.1. Las Aldeas. La idea. El proyecto consiste en atraer población urbana de un modo estructurado a zonas rurales para generar riqueza tanto económica como social y cultural para su población actual y futura bajo criterios de sostenibilidad. Se trata de establecer en España un conjunto de proyectos que ayuden a mejorar la distribución del talento, semilla de la innovación, de una manera más equilibrada en todo el territorio nacional.

2.2. Una realidad sostenible. Cuando la evolución no basta para explicar el cambio lo llaman revolución. Este no es un proyecto orientado a “maquillar” lo que ya conocemos sino a investigar sobre la viabilidad de un modelo social que recoja lo mejor tanto del mundo urbano como el rural bajo el paraguas de la sostenibilidad. Con un planteamiento evolutivo basado en las nuevas tecnologías que ya existen y en nuestra capacidad de innovación constante. Aunando los esfuerzos de todos los agentes sociales. La Administración Pública desde el liderazgo y la inversión en infraestructuras necesarias para garantizar la viabilidad del proyecto. La empresa como motor de innovación y el tercer sector como catalizador y gestor de las expectativas de la sociedad civil. Con este análisis previo se nos antoja imprescindible no sólo pensar en cómo construir ciudades más sostenibles sino también en cómo invertir los actuales flujos migratorios, de la ciudad al medio rural como posible vía de desarrollo. Hoy la pregunta es, ¿Porqué no investigar otras vías de desarrollo social? ¿Si ya es un hecho la deslocalización de los procesos productivos, porque no impulsar la deslocalización de los trabajadores de la misma manera? Se trata también de dar cobertura y facilidades a un movimiento latente en la sociedad. De aprovechar un movimiento social que bien orquestado y organizado tantas ventajas ofrece a nivel Público, Privado e Individual.

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Sin embargo mientras las ciudades sigan concentrando todas las posibilidades de crecimiento profesional, de servicios a gran escala, de retención de talento o de especialización será muy difícil retener o invertir la tendencia. Las Aldeas del futuro, por lo tanto, es un proyecto basado en devolver al hombre al medio rural. Un medio menos hostil que el urbano en el que poder desempeñar su trabajo basado en los estándares creados por la sociedad del conocimiento. Creando nuevos códigos y modelos de conducta para el resto de la humanidad y de relación con el entorno en el que nos desarrollamos. Pretendemos hacer convivir las ventajas de una ciudad y las ventajas del modo de vida de poblaciones pequeñas. Porque sabemos que hoy en día lo que importa es lo que haces, no desde donde lo haces.  Devolviendo a la sociedad civil el protagonismo de las grandes decisiones y la capacidad de ser el motor de cambio.  Una sociedad concebida para crear construyendo, no destruyendo.  Una sociedad basada en la innovación sostenible, sin darle la espalda a nuestro pasado pero orientada indiscutiblemente al futuro. En definitiva una nueva sociedad, en el que la Administración Pública, la empresa y el tercer sector, como uno, se identifiquen como stakeholders indispensables del cambio.

2.3. Sin renuncia. En el proceso de toma de decisiones de una familia que quiera cambiar de lugar de residencia existen factores críticos que han de tenerse en cuenta:  Acceso a una vivienda digna.  Servicios esenciales en materia de salud, educación, alimentación, ocio,…  Trabajo en función de las expectativas profesionales de cada individuo que forme la unidad familiar.  Estabilidad laboral. Garantía de tener acceso a encontrar otro trabajo en su zona si lo perdiera.  Futuro para las nuevas generaciones. El modelo de éxito por lo tanto pasa por no renunciar a estas garantías mínimas de bienestar y futuro. Este mismo sentimiento de no renuncia debe darse tanto en la empresa privada como en la Administración Pública. Para la empresa debe ser rentable económicamente y para la Administración Pública no debe suponer una inversión sin retorno.

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3. VENTAJAS PARA TODOS. EL BIEN COMÚN 3.1. Ventajas Para poder plantearse el cambio a un medio rural lo más importante es atender las necesidades de todos los grupos de interés con una visión 360º. Basado en relaciones win/win.

REDISTRIBUCIÓN GEOGRAFICA DEL TALENTO

3.2. Nueva economía y nuevo modelo social. Innovación y Sostenibilidad. Hoy se hace más necesario que nunca buscar caminos para incorporar, al orden económico y social, atributos como la innovación, la sostenibilidad y la diversidad para mejorar la competitividad de nuestro tejido empresarial. Por otro lado con el actual modelo territorial que tenemos en España si las grandes capitales no dejan de robar talento al resto de la geografía nacional siempre habrá una España a dos velocidades, o si incluimos el mundo rural a tres. Para dar un primero paso en esta dirección se hace necesario resolver un primer problema, la CONCENTRACIÓN:  La concentración del talento en determinadas zonas geográficas. Por lo tanto, para crear un nuevo modelo económico que nos permita sentar las bases de un crecimiento sostenible y basado en la innovación como fuente de valor inagotable, creemos necesario implantar un modelo de deslocalización social y empresarial que permita: 7

 La redistribución de la riqueza a través de la deslocalización del talento con el objetivo de fomentar la innovación.  Guiar las actividades empresariales hacia la transversalidad en la cadena de valor. Del producto y el servicio a la solución, lo que permitirá aumentar la velocidad de la implantación de la innovación y el ahorro de costes.  Generar los mecanismos que permitan que ese nuevo talento generé valor en su zona de influencia. En resumen, siendo el talento la base de la innovación y esta la piedra angular sobre la que generar un modelo de crecimiento económico y social sostenible consideramos que es prioritaria la redistribución del talento, tanto geográfica como sectorialmente para poder encarar con garantías un proceso de cambio de modelos productivos.

3.3. La deslocalización. Una ventaja competitiva para la empresa. En el mundo hay 63.000 multinacionales que suponen el 50% del PIB mundial Ya es una realidad contrastada que las empresas, gracias al desarrollo de las comunicaciones, transporte y telecomunicaciones, son capaces de deslocalizar su producción para mejorar su eficiencia. Este proceso, que se lleva produciendo desde los años 70, se ha consolidado con el desarrollo de la sociedad de la información. En la que la información just in time ayuda a tomar mejores y más ágiles decisiones empresariales. Este cambio también está llevando a la empresa a incrementar sus niveles de productividad, optimización de costes y dotar a su estructura de una mayor agilidad y diversidad, que mejora la capacidad de adaptación al entorno y es el motor para atraer y retener talento. La empresa multinacional hoy se ve obligada a competir en un entorno más global, en el que importa más quién eres, que qué haces. El valor de lo intangible en las compañías crece exponencialmente. Si la empresa considera que en la actual sociedad del conocimiento y la comunicación no existen barreras ni de espacio ni de tiempo, deslocalizar puede ser una política muy atractiva a la hora de:  Aprovechar las sinergias que se crean al establecer relaciones y compartir espacio de trabajo con otros profesionales de otras empresas y ámbitos distintos. Estas sinergias serán una fuente de mejoras e innovación.  Recoger perfiles que pueden mejorar la biodiversidad de la compañía, mejorando su potencial para crecer. Ser pionero en este tipo de iniciativas puede convertirse en una ventaja competitiva, tanto desde el punto de vista de RRHH como de reputación corporativa. Además, de demostrar la 8

capacidad de la empresa de adaptación a las necesidades de un nuevo modelo social, recogerá las inquietudes de parte de sus empleados, lo que mejorará el clima laboral de la empresa. Para muchas empresas, estas políticas de deslocalización serán también una fuente de ahorro de costes. Tanto desde el punto de vista financiero como desde el punto de vista de impacto ambiental y huella de carbono, ya que, por ejemplo, se eliminan muchos trayectos a las sedes de la empresa innecesarios. La deslocalización de personas para las empresas requiere que los perfiles sean deslocalizables, es decir, que se pueda evaluar el desempeño de las personas independientemente de donde se encuentren y que no tengan necesariamente que desarrollar tareas en un lugar fijo.

3.4. La innovación en la cadena de valor. El valor de compartir Para cualquier empresa que participe en este proyecto debe existir también un retorno directo (ROI) en cuanto a convertir estas experiencias en una oportunidad para generar sinergias en cadena de valor. Se pondrán en marcha mecanismos que ayuden a generarlas entre las distintas empresas a través de sus empleados y de los centros de trabajo que se crearán. (Fundación Talentum21) Por lo tanto, se trata de redefinir el concepto de trabajo en equipo, desde el que solo contempla que los equipos pueden estar formados por sus empleados y sus socios y colaboradores de negocio habitual a aquel que considera un nuevo panorama de stakeholders que incrementen las posibilidades de generar negocio y de éxito de los mismos. Compartir para generar más valor para todos. Las principales ventajas de este nuevo modelo de “trabajo en equipo” son:  Innovación en modo “solución” para poder inventar lo que no existe reduciendo o compartiendo costes.  Modelo directo de compartir buenas prácticas empresariales.  Generar sinergias de negocio y descubrir nuevas necesidades/oportunidades a través de entornos colaborativos. En plena crisis muchos economistas apuntan hacia la necesidad de inventar un nuevo modelo económico. Otros añaden que este modelo debe contar con la responsabilidad de las empresas, con menos codicia y mayor ética. Y otros pensamos que esta crisis es una oportunidad, y que va ser el motor de una nueva economía reflejo de nuevos modelos sociales. La sociedad del siglo XXI.

3.5. Un lugar atractivo para vivir. Se trata de sentar las bases para que convivan naturaleza y trabajo, bienestar y consumo responsable, tradición y modernidad con criterios de no agresión. Una población capaz de crear un impacto positivo en el entorno y en el individuo. 9

Un impacto positivo. En las personas y en el entorno.  Se va a trabajar andando.  La oferta cultural es amplia.  La escuela para los niños es de las más avanzadas del mundo tanto por temario como por el método de enseñanza.  Se come en casa todos los días y tenemos tiempo para ver una película juntos.  En el río que esta a las afueras del pueblo las aguas son cristalinas y hay buena pesca.  No hay contaminación lumínica y se ven bien las estrellas.  El queso lo hacen en una fábrica de aquí al lado con los más altos sistemas de seguridad, garantizándome que la leche es de las vacas del entorno.  El profesor de mi hijo es mi compañero de mus.  Vamos a Madrid una vez al mes para ir al teatro y luego a cenar por ahí.  El autobús pasa todos los días a las 7.00 para poder ir a la oficina central y los martes y los jueves el tren me lleva directo a Madrid, sin paradas.  En mi casa tengo un pequeño huerto.

3.6. Un lugar atractivo para trabajar. Se trata de lo que importa es lo que hacemos, no desde donde. De trabajar en remoto sin perder competitividad, mejorando la empleabilidad.  Tengo un trabajo estable.  Cada vez que me siento en mi escritorio estoy conectado a mi equipo y al mundo.  En la oficina en la que trabajo comparto espacio con otras personas que tienen mis mismas inquietudes.  Mi nivel de interlocución en el día a día no ha bajado por estar a 200 kilómetros de mi oficina central.  Me gusta tomarme un café con mis compañeros de trabajo a media mañana.  Asisto a un curso de formación en mi oficina que mejora mi posibilidad de crecer profesionalmente tanto en mi empresa, como en otra.  Mi sueldo es el mismo que tenía cuando trabajaba en la ciudad.  Contribuyo al desarrollo profesional de otros de mi zona, convirtiéndome en profesor y en un ejemplo para otros. 10

 Hay semanas que voy a la oficina central una vez y semanas que ninguna, compensa.  Sé que si pierdo mi empleo voy a tener todo el apoyo de la comunidad para encontrar otro.  Después de trabajar voy con 2 amigos de otras empresas a dar una vuelta en bici por el campo.

3.7. Un lugar sostenible. Se trata de buscar equilibrios. Aportando valor.  En mi aldea estamos constantemente buscando soluciones para mejorar el entorno y el que heredarán nuestros hijos.  Mi casa está construida con criterios medio ambientales y la temperatura media es de 20 grados en invierno y de 26 en verano.  Consumimos productos de temporada y de la zona principalmente. El supermercado tiene una amplia zona de productos de comercio justo y practicamos el consumo responsable.  Cuando tengo que ir a la oficina central suelo compartir el coche con mi vecino que le suele tocar ir los mismos días.  Producimos energías renovables por lo que nuestra factura energética es más barata.  Reciclamos los residuos orgánicos de toda la aldea para producir abonos para nuestras huertas y campos.  Me encanta el pan tradicional que hace Antonio el panadero, su padre también lo hacía muy bueno.  Hoy tenía un catarro mi hija Susana y lo hemos solucionado con la telemedicina de mi seguro. No ha hecho falta que venga el médico a casa.  Hoy mi hijo ha ido a través de internet a visitar la última exposición de Francis Bacon en el Prado.

4. IMPLEMENTACION 4.1. Anteproyecto. Realizaremos un ante-proyecto basado:  Los nuevos pobladores acudirán a estos espacios con sus actuales empleos basados en acuerdos con las compañías en las que trabajan, tanto públicas como privadas. 11

 Esta zona deberá contar con las infraestructuras necesarias, sostenibles en el tiempo, que garanticen la viabilidad del proyecto.  En el proyecto, el primer objetivo desde el punto de vista de construcción del mismo, será el de reutilizar lo que ya existe, mejorando su habitabilidad y dotándole de la inversión e innovación necesaria.  En las nuevas edificaciones u obras civiles a desarrollar se atenderá a criterios de sostenibilidad y eficiencia energética para su construcción.  La creación de estos espacios no solo debe atender a las necesidades de las personas. También a las necesidades del entorno. Se invertirá en analizar el impacto con un carácter global, para que sirva de banco de pruebas en proyectos de eficiencia y ahorro energético, mejora de la salud y reducción del impacto medioambiental.  Se creará una red de servicios que atenderá a necesidades de la población con criterios de excelencia, basado en el uso intensivo de las nuevas tecnologías.  Esta zona debe servir como “Zona Piloto” en innovación responsable a todas aquellas iniciativas, tanto públicas como privadas, que se estén llevando a cabo de una manera independiente.  Todo el estudio e investigación realizada para el desarrollo de esta primera fase deberá contar con un plan Marco que garantice su utilización en otras zonas, dotando de escalabilidad al proyecto. La participación Pública, desde el liderazgo e inversión en infraestructuras. La Participación privada, como motor de innovación y consolidación. Y la participación de las ONG´s, como un eje vertebrador y representante de la sociedad civil son las tres partes IMPRESCINDIBLES de la ecuación de este proyecto. Son conjuntamente la garantía del éxito, por separado indiscutiblemente, el fracaso.

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4.2. Zonas de potencial desarrollo del proyecto. La España de la Alta Velocidad. De acuerdo con el esfuerzo realizado durante las últimas dos décadas en España para crear una red de Alta velocidad consideramos que las zonas preferenciales deben de estar en el entorno de esta red y convertirse en el eje vertebrador del mismo. Porque el tren es un método de transporte rápido, seguro y sostenible y porque consideramos que su pleno desarrollo hasta el año 2020 producirá cambios estructurales y permitirá acceder a un nuevo modelo productivo y social en el que las grandes ciudades puedan compartir protagonismo con otras áreas en un modelo de crecimiento sostenible.

4.3. Creación de la FUNDACIÓN SINERGIAS. La fundación SINERGIAS, FSS será el marco en el que se encuentren representados AAPP, empresas y trabajadores, que se unen con un propósito único, la mejora de la distribución del talento en España con el objetivo de generar marcos de innovación sostenible más allá de los procesos individuales de cada uno de los agentes. El primer paso para el lanzamiento de esta iniciativa es la creación de la misma, que con un patronato participado al 50% por la AAPP y 50% privado, tendrá como objetivo desarrollar un marco colaborativo y de transparencia en el que cada stakeholder crítico tenga voz y voto.

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Esta fundación puede estar también participada por las entidades privadas que quieran aportar desde el principio su esfuerzo en la consecución de los objetivos definidos y además obtener de primera mano todo el know How generado por la entidad. FSS debe nacer con el espíritu de ser el catalizador entre distintas sensibilidades que buscan un mismo propósito. Este proyecto. Y liderarlo a lo largo de toda la vida del mismo con el objetivo de generar sinergias y el conocimiento necesario para conseguir su replicabilidad . Los principales objetivos de esta fundación son: -Anteproyecto: La FSS liderará el desarrollo de las distintas unidades técnicas que trabajan en la creación del Plan de trabajo del proyecto “Aldeas del Futuro”, así como el informe periódico a los órganos de gobierno de la FSS para su aprobación y seguimiento en el cumplimiento de objetivos. -Puesta en marcha piloto: La FSS se encargará de poner en marcha el proyecto liderando cada una de las iniciativas que se lleven a cabo en la zona de trabajo. Cuando estas ejecuciones hayan concluido FSS dejará la gestión de todas y cada una de las actuaciones en manos de los distintos encargados del mantenimiento y la gestión de los mismos, excepto el centro de trabajo, que será gestionado por la Fundación TALENTUM21.

4.4. Creación de la FUNDACION TALENTUM21 La fundación Talentum21 (FT21), nacerá con la misión de gestionar las expectativas tanto de empresas como de sus trabajadores en cuanto a desarrollo de carrera profesional, mejora de los niveles de productividad y gestión del talento. La FT21 debe contar con un patronato mayoritariamente privado, repartido entre empresas, trabajadores y la FSS (abierto a otras ONGs). Esta Fundación se financiará a través de las aportaciones anuales realizadas por las empresas que mantengan trabajadores en sus instalaciones con una cuota fija anual de 2000 €/trabajador. - Gestión integral del centro de trabajo: Una vez que la construcción del proyecto ha concluido, FT21 liderará la gestión del centro de trabajo con el objetivo de seguir aportando valor a los distintos stakeholders en materia de formación educación y puesta en marcha de iniciativas que mantengan el valor para cada uno de los grupos de interés. - FT21, Una nueva forma de entender el trabajo en equipo: La FT21 liderará, bajo petición del patronato, la puesta en marcha de iniciativas, programas y talleres para la búsqueda de innovación a través de modelos colaborativos interempresariales.

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4.5. Presupuesto de la FUNDACIÓN SINERGIAS Anteproyecto  Estimamos un equipo de trabajo de 12 personas para llevar a cabo el anteproyecto. Será un equipo multidisciplinar, coordinado por dos personas, y que debe decidir y organizar todos los aspectos del proyecto. Este equipo estará supervisado por los representantes de la Administración Pública que habrán fijado los objetivos anuales de cada uno de las áreas de trabajo a través de la Fundación Talentium21.  El Anteproyecto incluye la búsqueda del emplazamiento, el proyecto urbanístico, la búsqueda de partners y contratistas, la búsqueda de empresas dispuestas a apoyar esta iniciativa deslocalizando empleados, la búsqueda de personas dispuestas a deslocalizarse, el diálogo y la negociación con todos los agentes, y la comunicación a los stakeholders clave, entre los que se incluye toda la sociedad.  Además del equipo de trabajo, se incluye un presupuesto para cada una de las áreas en función de los estudios, campañas, proyectos y acciones en general que se realizarán para la puesta en marcha del proyecto piloto. Estos presupuestos contarán con la aprobación anual de los representantes de la Administración Pública designados para realizar el seguimiento y control de la actividad y que formarán parte del patronato de la Fundación Talentum 21.  En total el presupuesto asciende a 6.388.400€ para un periodo de 2 años trascurrido el cual concluiremos el estudio y estaremos en disposición de ejecutar el proyecto. Se adjunta resumen del presupuesto en Anexo 1. Ejecución del proyecto Para coordinar la ejecución del proyecto y garantizar que se tienen en cuenta los criterios definidos en el anteproyecto, consideramos que es necesario un seguimiento por parte de varios de los integrantes del equipo de trabajo que elabora el anteproyecto. Estimamos un coste para el seguimiento y la ejecución del proyecto de 2.616.240€. Este coste lo incorporamos en el Anexo3 que se menciona posteriormente como una inversión más para la ejecución del proyecto. Se adjunta desglose en Anexo 2.

4.6. El timing del Anteproyecto  Una vez aprobado el anteproyecto, comenzaremos con una campaña de comunicación de bajo perfil que nos posicione y nos ayude a la hora de dirigirnos a las empresas y administraciones. Esta campaña será continua a lo largo de todo el proyecto.  Comenzaremos a dimensionar el equipo.  Casi a la vez, contactaremos con las empresas y ONG´s de referencia.

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 Convocaremos un concurso para la búsqueda del emplazamiento en base a un pliego de condiciones: impacto ambiental, infraestructuras, disponibilidad de terreno y edificaciones existentes, disponibilidad para construir, capacidad de suministro de servicios básicos (electricidad, agua, etc.), etc.  Seleccionaremos el emplazamiento.  Realizaremos los estudios previos necesarios: estudio de impacto ambiental, disponibilidad y necesidad de infraestructuras, etc.  Realizaremos un preproyecto urbanístico junto con la administración local (zonas urbanizables, situación de locales comerciales, local de trabajo, viviendas, zonas comunes y de ocio, etc).  Definiremos los perfiles que sean susceptibles de deslocalizarse junto con las empresas adscritas y realizaremos una campaña interna para atraer pobladores. Utilizaremos el preproyecto y el aval que supone el respaldo de la administración.  Seleccionaremos contratistas, partners y fomentaremos los negocios y servicios indirectos.  Por último pediremos un compromiso contractual a los interesados, y otras garantías, como compra de vivienda y/o formalización de hipotecas.

5. GRANDES CIFRAS El principal interés para la empresa con la deslocalización de varios de sus colaboradores, es aprovechar las sinergias que se crean al establecer relaciones y compartir espacio de trabajo con otros profesionales de otras empresas y ámbitos distintos. Estas sinergias serán una fuente de mejoras e innovación. El interés para las personas es disfrutar de las ventajas del modo de vida de poblaciones pequeñas sin renunciar a lo importante de las poblaciones grandes. Se hace entonces necesario definir una masa crítica que conjugue los dos intereses. Un tamaño de población contenido que permita un estilo de vida “rural” y un número suficiente de profesionales que permita el intercambio de ideas y experiencias de forma continuada. Estimamos para los cálculos siguientes una masa crítica de 200 familias, no obstante, el intervalo optimo de personas que se deslocalicen, y que definirá a su vez el tamaño del emplazamiento, será una de las decisiones a adoptar en el anteproyecto en base a un estudio más profundo de los intereses de cada parte. Al no disponer de un emplazamiento tenemos que recurrir necesariamente a hipótesis de cálculo generales por lo que todos los datos que se mencionan son estimados. No obstante,

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creemos importante dar una aproximación de cifras para que se pueda valorar de forma aproximada el impacto socio económico del proyecto.

5.1. Inversiones Prevemos que al menos será necesario invertir 75M€ (8% AAPP, 7% Inversión privada, 85% nuevos pobladores) en creación y rehabilitación de viviendas, centros de ocio, edificio de trabajo, infraestructuras, etc. Dependiendo del desarrollo de las infraestructuras y de los servicios de la zona donde se ubique el emplazamiento, el nivel de inversiones requeridas puede ser mayor. En todo caso siempre será mayor para las AAPP y para la inversión privada, nunca para los pobladores. En el anteproyecto se realizará un presupuesto ajustado una vez se defina el emplazamiento. Adjuntamos una estimación de inversiones en el Anexo 3. Toda la inversión será sostenible de forma que cada agente asumirá su parte sin necesidad de hacer aportes mayores a los que harían en otras circunstancias. El edificio de trabajo será sufragado en su totalidad con el aporte de las empresas. Estimamos un coste medio anual por trabajador de 5.000 € (3.000€ fijos + 2.000 € variables), inferior a los 10.000€ de media que supone un puesto de trabajo en Madrid. El coste fijo se destinará a sufragar el edificio de trabajo y los gastos que genera y el variable a la fundación Talentum21 que gestiona el centro y cuyas funciones y órganos de gobierno se han descrito con anterioridad. Adjuntamos presupuesto del edificio en Anexo 4. El suelo, la urbanización de las zonas residenciales y las zonas de ocio comunes que sean extraordinarias, es decir, que no sean habituales en pueblos de similares características, serán repercutidos a las viviendas. De esta forma, se estima un precio medio de una vivienda unifamiliar aislada, con 350m2 y con 1.000m2 de parcela, y con las mejores calidades y soluciones ambientales, de 424.605€. Precio sensiblemente inferior a una vivienda de similares características en una urbanización satélite de una gran ciudad. Adjuntamos precios medios de distintos tipos de vivienda en Anexo 5. Otras inversiones como la construcción de un centro comercial rural, un supermercado, una panadería céntrica, etc., corresponden a las empresas o particulares que decidan crear un negocio en el lugar. La administración deberá realizar las inversiones en infraestructuras para ofrecer los servicios que son habituales en un asentamiento de estas características: adecuaciones viales, suministro de agua, estación de trasporte público, etc. No queremos aprovechar el tirón mediático que puede llegar a generar el proyecto para solicitar subvenciones o patrocinios, debido a que contradeciríamos los principios de sostenibilidad y replicabilidad que explicamos anteriormente. Si no fuera posible asegurar el precio del suelo mediante contrato con los propietarios o las administraciones locales, quizás necesitemos un aporte inicial de capital para adquirir al comienzo todo suelo necesario con el fin de evitar especulaciones posteriores que encarezcan su precio y hagan inviable el proyecto. 17

5.2. Empleo El valor del gasto realizado por los nuevos pobladores en adquirir servicios y bienes de consumo supone un aumento del gasto previsto en la economía local. El aumento de este gasto motivará una expansión y un incremento en los niveles de producción, renta y empleo debido a los efectos multiplicadores sobre la economía que ello provoca, generando un incremento adicional en la demanda final. Cuantificaremos el impacto económico y el impacto sobre el empleo de forma más precisa y utilizando la técnica “Input-output” en el anteproyecto. En este documento ofrecemos cifras estimativas de empleo calculadas, en el caso del esfuerzo inversor, en base a la experiencia, y utilizando un coeficiente de 0,5 en el caso de empleo inducido y de 0,3 en el caso de empleo indirecto.

Empleo a tiempo completo dos primeros años

Esfuerzo inversor

Pobladores

Efecto total

Efecto directo

360

256

616

Efecto indirecto

108

0

108

Efecto inducido

180

128

308

Total empleos

648

384

1.034

6. FUTURO 6.1. Escalabilidad. Un piloto para un nuevo modelo social. Toda inversión realizada en este proyecto debe tener desde el “minuto uno” de trabajo un claro e inequívoco fin, el de no quedarse en un proyecto o piloto como tal. El objetivo no es crear una aldea del futuro, sino muchas. Sostenibles desde el punto de vista social, ambiental y económico para todas las parte implicadas. Su escalabilidad, a otras zonas, comunidades, países, etc debe ser parte irrenunciable del ADN del proyecto. El proyecto de las Aldeas del Futuro, debe ayudar a crear ese nuevo modelo social del siglo XXI.

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7. ASPECTOS CRITICOS Y RIESGOS 7.1. Aspectos críticos Vemos varios aspectos clave en el desarrollo del proyecto que trataremos de afrontar con rigurosidad a medida que se vayan sucediendo las etapas. 1º Aprobación del presupuesto para el anteproyecto. Necesitamos financiación para el anteproyecto, ya que sin el estudio es imposible encarar un proyecto tan complejo donde hay que coordinar tantas partes interesadas y hay que ofrecer ventajas a todas ellas. 2º Búsqueda de empresas dispuestas a colaborar. Es una iniciativa novedosa y que nunca antes se había planteado a las empresas, esto hace que haya que plantear la iniciativa con mucho rigor y ser paciente hasta que se tome la decisión. Esperamos que alguna empresa se apunte a la iniciativa únicamente por el tirón mediático que supone, no obstante, debemos ser capaces de asegurar retornos y que sea una experiencia positiva para ellas, por lo que la dificultad es solo para el proyecto inicial, no para las réplicas. Se trata de “romper el hielo”. 3º Participación de personas. En este punto hay dos aspectos críticos. El primero es que haya recelos y desconfianzas a la hora de dar el paso. Por ello tenemos que ofrecer un proyecto atractivo, que ofrezca otras posibilidades a los que se deslocalicen y puedan perder el empleo y conseguir que el aval de las empresas y las administraciones no tenga fisuras. El segundo aspecto crítico es la necesidad de deslocalizar, en varios de los casos, a dos personas de la misma familia con sus respectivos trabajos. Este supuesto restringe el público potencial porque las dos personas deben tener perfiles que puedan ser deslocalizados y las dos empresas deben adherirse al proyecto. En estos casos debemos buscar alternativas, como preferencia para ocupar los trabajos inducidos que genere el propio proyecto, o propuestas de nuevos negocios que encajen en el entorno. 4º El excesivo escalonamiento y los retrasos a la hora de ejecutar el proyecto Harán que los retornos esperados se retrasen con la consiguiente desilusión y desconfianza por parte de los agentes interesados y con la dificultad para replicar la iniciativa. Para ello es fundamental dejar todos los aspectos amarrados en el estudio previo y un buen timing y coordinación a la hora de ejecutar el proyecto.

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7.2. Riesgos 1º Cambio en los interlocutores de la administración. Evidentemente necesitaremos formalizar contractualmente la financiación del anteproyecto, pero puede ocurrir que durante los dos años que dura el estudio cambien las personas que tienen que decidir sobre la ejecución del proyecto. Trataremos de dar trascendencia al proyecto mediante una estrategia de comunicación y marketing, y de implicar al máximo a las administraciones, empresas y ONG´s relacionadas desde el principio. De esta forma, renunciar a la ejecución del proyecto una vez finalizado el anteproyecto, supondrá desilusionar a todos los agentes implicados. 2º El proyecto puede resultar interesante los primeros años, pero pueden agotarse las sinergias trascurrido un tiempo. Para evitar esto es muy importante la masa crítica, es decir, el número de pobladores necesarios para que las relaciones profesionales no se conviertan en endogámicas. A priori creemos que con 250 personas con perfiles profesionales variados y pertenecientes a distintas empresas se pueden mantener constante el nivel de nuevas sinergias entre empresas y/o empleados. No obstante, el número de personas necesario será un aspecto a definir con detalle en el anteproyecto. También es importante la labor de la fundación de Talentum21 como dinamizador de modelos colaborativos inter-empresariales que busquen la innovación. La Fundación Talentum21 también debe de encargarse de gestionar las rotaciones que siempre existirán, estimamos un 5% anual (Average en multinacional de empleados cualificados). 3º Que salgan perfiles que aporten poco en cuanto a sinergias, potencial de innovación, etc. No elegiremos a los pobladores. Asumimos que habrá perfiles profesionales muy interesantes según el enfoque del proyecto y otros menos. 4º Que pasará en el futuro cuando comiencen a jubilarse los pobladores La fundación Talentum21 se encargará de aprovechar las sinergias con los pobladores laboralmente activos y con los jubilados. Además el centro de trabajo mantendrá siempre el espíritu con el que fue creado por lo que se espera un crecimiento vegetativo razonable en los pueblos. 5º Tendencia a convertirlo en un gueto experimental. Una vez finalizado el anteproyecto y una vez ejecutado el proyecto, los órganos de gobierno del pueblo serán similares a los de cualquier otro pueblo. Solamente la fundación Talentum21 se encargará de la gestión del centro de trabajo.

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6º Algún agente puede considerar que los gestores arriesgan poco y por consiguiente no tendrán incentivos para comprometerse lo necesario. Consideramos que el hecho de dejar nuestras actuales ocupaciones para dedicarnos full time a un proyecto que puede no fructificar tras dos años de anteproyecto, es suficiente compromiso. 7º Algún agente puede considerar que los costes de personal en el equipo que lidera el proyecto son altos. Somos conscientes de que en determinados ámbitos los costes salariales de los perfiles del equipo que liderará el proyecto pueden parecer elevados, pero también creemos firmemente que el equipo que elabore el anteproyecto y posteriormente implante el proyecto piloto es la clave del éxito de todo el proyecto. Personas con la mejor formación y experiencia profesional, honestas, motivadas y con la pasión necesaria para encarar este reto, deben tener una compensación económica acorde con la responsabilidad que van a desempeñar y en línea con el valor en el mercado.

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Anexo 1. Presupuesto del equipo de proyecto PERFIL Dirección General Financiero Medio Ambiente / Medio Rural Arquitecto Recursos Humanos Comunicación Jurídico Marketing /investigación mercados I+D+i Sanidad Educación TOTAL

PERSONAS 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12

PUESTO Gestión de proyecto Gestión financiera Impacto ambiental y relación con agentes Desarrollo urbanístico Gestión del equipo del proyecto y pobladores Divulgación y comunicación del proyecto Asesoramiento jurídico Promoción proyecto Desarrollo programas de investigación Sistema sanitario Educación

COSTE 131.600 86.600 101.600 101.600 86.600 101.600 86.600 86.600 101.600 86.600 86.600

TOTAL 263.200 86.600 101.600 101.600 86.600 101.600 86.600 86.600 101.600 86.600 86.600 1.189.200

TOTAL 2 AÑOS 526.400 173.200 203.200 203.200 173.200 203.200 173.200 173.200 203.200 173.200 173.200 2.378.400

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Anexo 2. Presupuesto del equipo del proyecto / funciones del equipo de proyecto (i) PERFIL Dirección General COORDINACIÓN

FUNCIONES PRINCIPALES Interlocución con el patronato en consejo de administración

COSTE

TOTAL

TOTAL 2 AÑOS

10.000

20.000

40.000

30.000

30.000

60.000

280.000

280.000

560.000

960.000

960.000

1.920.000

Coordinación y dirección del equipo de PROYECTO Contabilidad y control de gastos internos

Financiero

Control de gestión Búsqueda de alternativas de financiación para el proyecto Elaboración del presupuesto general en coordinación con el resto de miembros del equipo Valoración del impacto socioeconómico del proyecto Definición de criterios a incluir en el pliego de condiciones para búsqueda de emplazamiento Valoración de candidaturas atendiendo a criterios ambientales y de impacto social y cultural en el entorno. Búsqueda de soluciones para minimizar el impacto ambiental

Medio Ambiente / Medio Rural

Estudio de impacto ambiental Interlocución con las AAPP, agentes locales y stakeholders en general para atender a sus expectativas en relación con cuestiones ambientales, sociales y culturales Gestión de actividades paralelas y/o sinergias que se puedan poner en práctica en el marco del proyecto y que supongan mejoras ambientales y/o sociales para las comunidades locales y el entorno Definición de criterios a incluir en el pliego de condiciones para búsqueda de emplazamiento Valoración de candidaturas atendiendo a criterios urbanísticos, estéticos y de funcionalidad.

Arquitecto

Formulas para asegurar la adquisición de suelo. Gestión para definir áreas urbanizables y criterios de construcción y rehabilitación con administraciones locales, organizaciones vecinales y stakeholders implicados Proyecto urbanístico y de rehabilitación.

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Anexo 2. Presupuesto del equipo del proyecto / funciones del equipo de proyecto (ii) PERFIL

FUNCIONES PRINCIPALES

COSTE

TOTAL

TOTAL 2 AÑOS

20.000

20.000

40.000

120.000

120.000

240.000

25.000

25.000

50.000

250.000

250.000

500.000

200.000

200.000

400.000

Selección equipo de proyecto Formación equipo Recursos Humanos

Definición perfiles de pobladores Interlocución con empresas para el establecimiento de las condiciones de deslocalización Gestión administrativa de equipo proyecto (nominas, seguridad social, …)

Comunicación

Desarrollo y puesta en marcha del Plan de Comunicación Gestión de la agencia de comunicación y formación interna en mat. RRPP/portavocía Gestión del Programa de "best practice" con stakeholders UE Punto de contacto con medios de comunicación Creación de fundaciones y redacción y discusión de estatutos

Jurídico

Revisión y creación de contratos y escritos con y entre los agentes implicados Supervisión del cumplimiento legal Representación legal antes organismos y agentes oficiales Desarrollo de identidad corporativa de las fundaciones Talentum21 y Sinergias

Marketing /investigación mercados

Creación del programa research talentum 21 con "pobladores, empresas, AAPP, opinión pública" Programa de satisfacción "Panel talentum 21" para gestión de las expectativas de los diferentes stakeholders

I+D+i

Puesta en marcha del marco de actuación "Innovación Talenta21" entre empresas y AAPP pertenecientes al patronato o al programa Coordinación y gestión de "talleres solution Hunter" para los pobladores, incluyendo la formación cogestionada con RRHH.

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Anexo 2. Presupuesto del equipo del proyecto / funciones del equipo de proyecto (iii) PERFIL

FUNCIONES PRINCIPALES

COSTE

TOTAL

TOTAL 2 AÑOS

50.000

50.000

100.000

50.000

50.000

100.000

2.005.000

4.010.000

Puesta en marcha del marco de gestión sanitaria del proyecto Aldeas del Futuro Coordinación del programa medicina telematizada con AAPP y entidades privadas Búsqueda internacional de know how y generación del sistema para compartir best practices con el proyecto Aldeas del Futuro y patronos y stakeholders

Sanidad

Puesta en marcha del marco de gestión educativa del proyecto Aldeas del Futuro Coordinación del programa "Educación talenta21" con AAPP y entidades privadas Búsqueda internacional de know how y generación del sistema para compartir best practices con el proyecto Aldeas del Futuro y patronos y stakeholders

Educación

TOTAL

25

Anexo 3. Presupuesto del equipo de implantación PERFIL Dirección General Financiero Medio Ambiente / Medio Rural Arquitecto Recursos Humanos Comunicación Jurídico Marketing /investigación mercados I+D+i Sanidad Educación TOTAL

PERSONAS 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12

PUESTO Gestión de proyecto Gestión financiera Impacto ambiental y relación con agentes Desarrollo urbanístico Gestión del equipo del proyecto y pobladores Divulgación y comunicación del proyecto Asesoramiento jurídico Promoción proyecto Desarrollo programas de investigación Sistema sanitario Educación

COSTE 144.760 95.260 111.760 111.760 95.260 111.760 95.260 95.260 111.760 95.260 95.260

TOTAL 289.520 95.260 111.760 111.760 95.260 111.760 95.260 95.260 111.760 95.260 95.260 1.308.120

TOTAL 2 AÑOS 579.040 190.520 223.520 223.520 190.520 223.520 190.520 190.520 223.520 190.520 190.520 2.616.240

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Anexo 4. Presupuesto del edificio de trabajo Hipótesis * Personas edificio m2 por trabajador Gastos generales Precio m2 construido Coeficiente mejores acabados Precio suelo Licencias y arquitecto Empleados edificio Aporte fijo de empresa por cada trabajador Superficie Coste edificio Construcción Terreno Equipamiento Licencias y arquitecto Mantenimiento / limpieza / gestión Gastos generales TOTAL Ingresos Aporte empresas TOTAL

250 14 1.263 390 1,35 10 17% 8 3.000 3.500 1.842.750 70.000 300.000 313.268 240.000 315.750

und. PRS m2/PRS €/PRS año €/m2 €/m2 PRS € m2 und. € € € € €/año €/año

und. 750.000 €/año

amortización 15 15 15 15 1 1

coste 122.850 4.667 20.000 20.885 240.000 315.750 724.151

und. € € € € € € €

750.000 € 750.000 €

* Las fuentes son:"El arte de proyectar en arquitectura" Erns Neufer; "Método de Determinación de los Costes de Referencia de Edificación 2009" Consejería de Medio Ambiente, Vivienda y Ordenación del Territorio de la Comunidad de Madrid; extrapolación de edificio de oficinas en Madrid

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Anexo 5. Precios de viviendas Hipótesis * Unifamiliar aislada Unifamiliar pareada Suelo Coef. acabados mejores Coef. rehabilitación Coef. permisos / arquitecto Coef. margen comercial

Precio viviendas Nueva aislada Nueva pareada Rehabilitación

und. 487 €/m2 449 €/m2 10 €/m2 1,4 1,1 1,2 1,3 m2 m2 vivienda parcela acabados 350 1000 mejores 250 500 mejores 100 0 mejores

bruto 286.129 € 189.143 € 79.923 €

margen comercial 371.968 € 245.885 € 103.900 €

TOTAL ** 424.605 € 303.074 € 118.602 €

* Según el "Método de Determinación de los Costes de Referencia de Edificación 2009" Consejería de Medio Ambiente, Vivienda y Ordenación del Territorio de la Comunidad de Madrid. ** Se repercute el coste de las zonas comunes no habituales en este tipo de asentamientos.

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Anexo 6. Estimación de inversiones Estimación de inversiones * Edificio trabajo Coordinación ejecución del proyecto Viviendas unifamiliares/rehabilitación Centro educativo colegio / guarderia Centro medico Suelo 250,000m2 Urbanización zona servicios generales 5 hc. Urbanización zonas viviendas 15 hc. Supermercado Centro comercial rural servicios generales (tintorería, ferretería…) Zonas de ocio (piscinas, pistas deportivas, parque,..) Zonas parking Gasolinera Parada autobus Banda ancha ultima generación Servicios de suministro energético Adecuación de suministro de agua Adecuación de viales de comunicación Adecuación de estación de tren TOTAL

Importe 2.526.018 € 2.616.240 € 52.704.254 € 4.409.210 € 260.540 € 2.500.000 € 850.000 € 2.550.000 € 570.000 € 1.380.000 € 1.858.050 € 85.000 € 700.000 € 60.000 € 1.500.000 € 0€ 0€ 2.000.000 € 0€ 76.569.312 €

Asume empresas AAPP / pobladores pobladores AAPP / pobladores AAPP pobladores pobladores pobladores actividad inducida actividad inducida pobladores AAPP actividad inducida AAPP / actividad inducida empresas / pobladores actividad inducida AAPP AAPP AAPP

* Según "El arte de proyectar en arquitectura" Erns Neufer; "Metodo de Determinación de los Costes de Referencia de Edificación 2009" Consejería de Medio Ambiente, Vivienda y Ordenación del Territorio de la Comunidad de Madrid; extrapolación de edificio de oficinas en Madrid.

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Anexo 7. Perfil de los gestores del proyecto René Gonzalez de Castro. Nací en Pescaredo, un pueblo muy pequeño del concejo de Valdés, antes Luarca, en la provincia de Asturias. Por aquel entonces Pescaredo contaba con 50 habitantes y se ha ido despoblando hasta los 20-25 habitantes que tiene ahora. No creo que me equivoque mucho si digo que el 90% están jubilados o viven únicamente de una pensión. Estudié primaria en el pueblo cabecera de comarca donde estaba el único colegio de la zona, y el BUP y el COU los hice en Luarca, también el único instituto de la zona. A los 18 años me fui a estudiar ingeniería a Gijón. Cuando acabé la carrera y después de una aburrida mili encontré un trabajo en Oviedo. Enfoqué mi carrera profesional hacia la Prevención de Riesgos Laborales sin saber lo que era, fue pura casualidad. Después de 3 años en Oviedo, una empresa multinacional del sector automoción se fijó en mi por el trabajo que hacia como consultor para una de sus filiales y me ofreció un puesto de trabajo interesante, ser responsable corporativo de Prevención de Riesgos Laborales. Me costó decidirme pero el puesto merecía la pena y me vine a Madrid. Los dos primeros años volvía al pueblo todos los fines de semana, pero conocí a la que hoy es mi mujer y me fui asentando. Añoro la vida en el pueblo pero sé que es muy difícil que podamos volver, ni siquiera a una ciudad más pequeña. Allí no hay un puesto de trabajo acorde con mi experiencia porque no hay empresas lo suficientemente grandes, y en el caso de mi mujer ocurre exactamente lo mismo. Poco a poco he ido mejorando profesionalmente. Pasé de ser responsable de PRL a ser también responsable corporativo de Medio Ambiente y después de Responsabilidad Corporativa. Además el Grupo ha ido creciendo y ahora somos 15.000 personas en todo el mundo y el nivel de responsabilidad que tengo es cada vez mayor. Trabajo con un equipo de más de 70 profesionales repartidos por todos los países donde operamos y la central. Durante de casi diez años en esta empresa he aprendido a ser eficiente en la consecución de resultados buscando ideas innovadoras, a crear, liderar y motivar equipos, a enfocar la gestión de áreas staff para que impacte en la cuenta de resultados y a gestionar crisis ya que hemos tenido accidentes graves.

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Rodrigo Martínez Revilla. Nací en Burgos, en el año 1970, o sea que soy un auténtico babyboomer. Hasta los 18 años viví allí estudiando hasta COU en los Hermanos Maristas. Después de aprobar la selectividad y abandonar mi gran pasión, el atletismo, empecé a estudiar Empresariales en la Universidad de Burgos. Pero a los pocos meses me di cuenta que aquello no era lo mío. Así que no sin tiras y aflojas con mi madre, convencí a mis progenitores para que me dejaran ir a Madrid a estudiar la carrera Técnico en Comunicación, que la hice en una escuela privada llamada INTE. A partir de terminar mis estudios, rápidamente encontré trabajo y estuve un año trabajando como ejecutivo de cuentas en una agencia de RRPP llamada Recursos de Mercado. Después vino la Agencia ABJ Asociados en las que después de 9 años de trabajo incansable acabé como Director de Servicios al Cliente. Y recibí la llamada de Microsoft. He estado 4 años trabajando para esta gran compañía como Director de Marketing Corporativo y el 15 de septiembre de 2008 me cogí una excedencia de 2 años, personalmente necesitaba hacer un parón, volver a los basics, replantearme que quería ser de mayor. He pasado el último año formándome, he realizado varios cursos de RSC, entre ellos el Curso Superior de Responsabilidad Corporativa del Instituto de Empresa, en el que he sido el número uno de mi promoción. Y hoy, a parte de dar clases en el CEU y algunos freelance que me van surgiendo dedico tiempo a mi familia y a las aldeas del futuro, un proyecto emocionante. Soy una persona muy vital, con ganas de desarrollarme profesionalmente pero también con ganas de tener una vida personal rica y plena. No creo que se pueda alcanzar la una sin la otra. Y también creo que es el momento de empezar a cambiar las cosas, seguro que hay mucha gente que piensa como yo, como mínimo los babyboomers.

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