La Empresa Hielera De Occidente S.docx

Maestría Reporte

La empresa Hielera de Occidente S.A. tiene una situación actual, la cual podemos representar en la siguiente tabla: Tabla 1. Situación actual de la empresa Hielera de Occidente S.A. Elaboración propia. 2010 Miles de pesos Constantes

Anual Ventas netas Mano de Obra Materiales Servicios Depreciación Capacidad Instalada Barras Diaria Capacidad Instalada Cubo Diaria Días de trabajo Trabajadores (3 Turnos) Producción Barras Producción Cubos Ingreso por venta Barras (63%) Ingreso por venta Cubos (37%) Perdidas Barra (10%) Perdidas Cubo (15%) Porcentaje de Renuncia Costo Consumo Energía Electrica (45%) Reduce mermas SE Barras (7%) Reduce mermas SE Cubos (14%)

$ $ $ $ $

2011 Miles de pesos Constantes

23,884.20 16,800.00 6,000.00 580.00 120.00

$ $ $ $ $

27,065.70 17,500.00 7,200.00 689.00 322.00

Delta $ $ $ $ $

3,181.50 700.00 1,200.00 109.00 202.00

480 25 360 150 140,400 6,840

147,600 7,200

14,040 1,026

14,760 1,080

15,047.05 8,837.15 720 54

15% $

2,700.00

$

3,240.00 4,428 72

$

540.00 10,332 1,008

Basado en la tabla 1, podemos decir que la empresa Hielera de Occidente S.A. en el año 2010 tiene una capacidad instalada de 480 barra de hielo y 25 toneladas de hielos en cubos diariamente. En la producción total del año 2010 obtenemos una cantidad de 140,400 barras de hielo y 6,840 toneladas de hielo en cubo anuales, lo que significa que diariamente se producen 390 barras de hielo y 19 toneladas de hielo en cubo. Por lo tanto: Tabla 2. Comparativa de capacidad instalada contra producción diría. Elaboración propia.

Hielo en Barra Hielo en Cubo

Capacidad Instalada 480 25

Producción Delta 390 90 19 6

Los cual nos dice que la compañía tiene una producción más baja que la capacidad instalada para cada uno de los rubros que maneja con números de 90 barras de hielo y 6 toneladas de cubos, pero se encuentra muy cerca por lo tanto se aprovecha cerca del 85% o 90% de la capacidad instalada.

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Utilizando este método, se identifica los valores unitarios durante el año 2010 y 2011, respectivamente identificando los niveles de desempeño de la siguiente manera.

El criterio de productividad obtenido en el 2010 fue de la siguiente manera:

0.12

390

19

0

300

7

0 - 0.01

300 - 330

00.2 0.05

$

3,390.35

Entregas

Quejas

Costos materiales

Energía Eléctrica

Meses trabajados

Ventas

Días de trabajo

INDICADORES DE EFICIENCIA DEL DESEMPEÑO 2010 Capacidad Cubo Ventas Costos Calidad

Unidades

Días de trabajo

Unidades

Entregas tardías

Total de entregas

Entrega

Capacidad Barras

Escala de puntos

45%

0.83

Desempeño

3,400

10%

0

10

7-9

3,400 - 3,600

10% - 15%

0 - 0.20

9

331 - 350

9 - 11

3,601 - 3,800

16% - 20%

0.21 - 0.40

8

0.05 - 0.1

351 - 370

12 - 15

3,801 - 4,000

21% - 25%

0.41 - 0.60

7

1.0 - 1.5

371 - 390

15 - 17

4,001 - 4,200

26% - 30%

0.61 - 0.80

6

2-3

391 - 410

18 - 20

4,201 - 4,400

31% - 35%

0.81 - 1.0

5

3-4

411 - 430

21 - 23

4,401 - 4,600

36% - 40%

1.10 - 1.20

4

4-5

431 - 450

24 - 26

4,601 - 4,800

41% - 45%

1.21 - 1.40

3

5-6

451 - 470

27 - 29

4,801 - 5,000

46% - 50%

1.41 - 1.60

2

6-7

471 - 490

30 - 32

5,001 - 5,200

51% - 55%

1.61 - 1.80

1 0

Puntuación

Más de 7

Más de 490

Más de 32

Más de 5,200

Más de 55%

Más de 1.80

6

6

5

5

3

5

0.20

0.25

0.25

0.15

0.05

0.10

Peso

1.2

1.5

1.25

0.75

0.15

0.5

Valor

Anterior

Actual

Índice

Indicador de desempeño

5.35

El criterio de productividad del 2011 es de la siguiente manera:

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0.12

390

19

$

3,713.81

45%

Entregas

Calidad

Quejas

Costos materiales

Energía Eléctrica

Días de trabajo

Meses trabajados

INDICADORES DE EFICIENCIA DEL DESEMPEÑO 2011 Capacidad Cubo Ventas Costos

Unidades

Días de trabajo

Unidades

Entregas tardías

Total de entregas

Entrega

Capacidad Barras

Escala de puntos

0.83

Desempeño

0

300

5

3,400

10%

0

10

0 - 0.01

300 - 330

5-7

3,400 - 3,600

10% - 15%

0 - 0.10

9

00.2 - 0.05

331 - 350

9 - 11

3,601 - 3,800

16% - 20%

0.11 - 0.20

8

0.05 - 0.1

351 - 370

12 - 13

3,801 - 4,000

21% - 25%

0.21 - 0.30

7

1.0 - 1.5

371 - 390

14 - 15

4,001 - 4,200

26% - 30%

0.31 - 0.40

6

2-3

391 - 410

16 - 17

4,201 - 4,400

31% - 35%

0.41 - 0.50

5

3-4

411 - 430

18 - 19

4,401 - 4,600

36% - 40%

0.51 - 0.60

4

4-5

431 - 450

20 - 21

4,601 - 4,800

41% - 45%

0.61 - 0.70

3

5-6

451 - 470

22 - 23

4,801 - 5,000

46% - 50%

0.71 - 0.80

2

6-7

471 - 490

24 - 25

5,001 - 5,200

51% - 55%

0.81 - 0.90

1

Más de 7

Más de 490

Más de 25

Más de 5,200

Más de 55%

Más de 0.90

0

6

6

5

8

3

5

Puntuación

0.20

0.25

0.25

0.15

0.05

0.10

Peso

1.2

1.5

1.25

1.2

Indicador de desempeño

0.15

0.5

Valor

Anterior

Actual

Índice

5.35

6.95

0.30

En donde se identifica las siguientes áreas con más oportunidad basado en los pesos que tiene cada una: 

Costos



Calidad en entregas (Quejas)



Calidad en entregas (Entregas Tardías)

El mejoramiento de la productividad se puede generar invirtiendo en nueva tecnología, proporcionando incentivos, alentando a una mayor participación y aplicando de manera adecuada métodos de ingeniería industrial.

Resultados:

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Las estrategias de mejora se para las áreas de oportunidad que tenemos se presentan de la siguiente manera: Costos



Inversión a los generadores de energía eléctrica convencional por pequeñas estaciones de producciones de energía eléctrica basados en paneles solares, utilizando la infraestructura de la compañía para reducir los costos que tenemos.



Implementación de sensores dentro de los sistemas de enfriamiento al momento de que las puertas duren más de 10 segundos abierta, una bocina detonara un sonido de alarma para avisar que la puerta está abierta, así, evitaremos consumir energía eléctrica no necesaria para mantener la materia prima congelada.



Elaboración

de

instrucciones

de

trabajo,

capacitaciones

sobre

levantamiento de objetos pesados para desarrollar una cultura de cuidado a la materia prima o producto terminado dentro de los sistemas de enfriamiento. Calidad en entregas (Quejas)



Creación de una base de datos para la tener una mejor visión de las quejas producidas por los clientes, y conocer mejor los rubros en los cuales se pueden mejorar.



Implementación de un sistema de bonificaciones por entregas en buen estado y reducir quejas.



Elaborar un mapa de las entregas a realizar basado en las direcciones de los clientes para definir un plan de rutas efectivas y seguras para la empresa.

Calidad en entregas (Entregas Tardías)

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

Este punto va de la mano del anterior, por lo que se implementarían las mismas acciones, agregando otras basadas a la rapidez de las entregas.



Invertir en un sistema de geolocalización por medio del cual virtualmente la base podrá seguir las rutas de los operarios, para tener en cuenta si son errores causados por desvíos o tráfico en las rutas.



Implementar un plan de entregas para cada cliente, basando en días y horas específicas para surtir cada uno de los clientes. Si es requerido entregas inmediatas o fuera de tiempo se contará con un cobro extra y será a disponibilidad de las flotillas de entrega.