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Evidencia 2 Título: Propuesta de operación de línea de Intact para adecuarla a un incremento temporal de demanda.

Materia: Ingeniería de la productividad

Tutor: Midiala Oropesa Vento Nombre del Alumno(s): Edna Susana Rosado Terrazas Nancy Gisela Domínguez Garay Cinthia Elizabeth Villalobos Tinajero

Lugar y Fecha: Ciudad Juárez, Chih., Marzo del 2019

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Índice Introducción........................................................................................................................3 Marco contextual ................................................................................................................4 Antecedentes .......................................................................................................................5 Definición y delimitación problema ..................................................................................5 Objetivo general .................................................................................................................6 Objetivos específicos .............................................................................................................. 6

Marco Teórico ....................................................................................................................6 Propuesta de solución ........................................................................................................8 Cronograma de actividades ...............................................................................................9 Resultados .........................................................................................................................10 Bibliografía .......................................................................................................................15

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Introducción La planeación de la producción dentro de las industrias maquiladoras es de suma importancia ya que gracias a eso se tiene un plan estratégico respecto a los materiales y personal necesario para cumplir con la meta. Pero esta planeación, depende directamente de los requerimientos y necesidades del cliente. Venusa de México no es la excepción, ya que uno de los principios de cultura organizacional es la satisfacción al cliente. Cuando los requerimientos del cliente cambian inesperadamente tienen una gran repercusión en los planes de la empresa. Según Vázquez Coral (2013) la planeación es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que está determinada con anticipación, con relación a: 1. Utilidades que deseen lograr. 2. Demanda del mercado. 3. Capacidad y facilidades de la planta. 4. Puestos laborales que se crean. Por lo cual se hará una investigación y un planteamiento de desarrollo con solución utilizando las herramientas obtenidas a través del curso poniendo a prueba los temas en la línea de producción de Intact Wand la cual se planeó con una demanda de 200 piezas por mes, donde se va a trabajar en un plazo de 12 meses de acuerdo a la nueva demanda que planteó y compartió el cliente. Durante los cinco primeros meses de planeación, se trabajara de acuerdo al plan, después del sexto mes se tuvo un incremento del requerimiento de producción de un 400% para después bajar el requerimiento de producción nuevamente. Se tiene planeado obtener el 85% de la alza, deseado en un tiempo de 5 semanas, lo cual tendrá un impacto potencial para la empresa de una ganancia de 4 millones de dólares

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Marco contextual Por otro lado Medtronic es una empresa fundada en 1949 como un taller de reparación de equipos médicos por Earl Bakken y Palmer Hermundsile, guiándolos a un propósito moral utilizando su conocimiento científico y sus capacidades empresariales para ayudar a los demás. Medtronic es una empresa que actualmente cuenta con aproximadamente 85,000 empleados operando desde más de 260 ubicaciones, en más de 155 países, lo cual la vuelve unas de las más grandes e importantes en su giro empresarial la cual se basa en producto médico. Se ha destacado por distintos premios a lo largo de los años, entre ellos en el 2016 "Best Place to Work for LGBT Equality" por séptimo año consecutivo, en 2015 ganó el premio a la innovación de la Asociación de la Tecnología Médica de Nueva Zelanda, y otro premio a la innovación por la mejor práctica de EHRA Europace-Cardiostim en Milán. Mientras que en la ciudad de Guadalajara el 14 de noviembre del 2017 gana por cuarta ocasión el premio de la salud, como parte de difundir la cultura de la salud. (SDP, 2017) Esta empresa basa y respalda todos sus logros en su Misión: Contribuir al bienestar humano mediante la aplicación de ingeniería biomédica en la investigación, diseño, fabricación y venta de instrumentos o dispositivos que alivien el dolor, devuelvan la salud y alarguen la vida […]Luchar por la mayor fiabilidad y calidad posible en nuestros productos; convertirnos en el estándar de comparación inigualado y ser reconocidos como una empresa de dedicación, honestidad, integridad y servicio (Medtronic, 2017) Actualmente su tecnología se utiliza para tratar cerca de 40 trastornos médicos. EL cual desarrolla productos para el bienestar y recuperación del ser humano. Medtronic es una empresa que cuenta con 20 diferentes tipos de modelos de productos los cuales los siguiente son: Ablation Systems, Hysteroscopy Systems , Trocars & Access Instruments entre otras. (Medtronic, 2017)

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Antecedentes Actualmente, dentro de la empresa Venusa de México se encuentra la línea de Intact, producto que es manufacturado para la gran empresa Medtronic. Uno de los principales enfoques de Venusa es el servicio al cliente, ya que siempre se esfuerzan en la satisfacción del cliente por medio de productos de la más alta calidad, además la empresa siempre se esfuerza en contar con la mayor eficiencia y productividad posible. Durante el 2018, la producción de Intact se planeó para una demanda de 200 piezas mensuales (promedio), para esto ingeniería y mantenimiento hicieron el plan del 2019. A finales del 2018, el cliente notificó un aumento considerable de la producción. Se tiene planeado obtener el 85% de alza, deseado en un tiempo de 5 semanas, lo cual tendrá un impacto potencial para la empresa de una ganancia de 4 millones de dólares.

Definición y delimitación problema La línea de producción “Intact” cuenta con una capacidad mensual de 200 piezas, la demanda calculada con esa capacidad se proyectó a un año. Medtronic, cliente dueño del producto genero una orden de compra urgente requiriendo un alza de demanda temporal durante el segundo cuartil y tercer cuartil, sin opción a negociación por parte de la compañía, esto debido a que el producto se encuentra en fase de lanzamiento, debido al nuevo requerimiento se tendrá que hacer una nueva estructura y planeación para poder cumplir con el requerimiento del cliente sin afectar negativamente los métricos de la compañía. La planeación se llevará a cabo solamente para el área de Intact abarcando los departamentos de recursos humanos, calidad, ingeniería y producción.

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Objetivo general Generar un plan de desarrollo para el alza de la demanda del producto de Intact. Objetivos específicos       

Establecer estándares para facilitar el control Planear recursos humanos para el proyecto (asociados). Integrar equipo de soporte para nuevo proyecto. Gestionar materiales para cumplir con la demanda. Balancear línea en base al requerimiento solicitado por el cliente. Planear nuevos equipos/herramientas necesarias. Minimizar el desperdicio y la redundancia y reducir el impacto al cambio.

Marco Teórico La productividad dentro de una empresa tiene un papel sumamente importante ya que se encarga de guiar la administración y medir el éxito, dando a conocer que tan bien se está utilizando la mano de obra, el capital, los materiales y la energía. Para lograr esto se debe de tener siempre en cuenta el credo de la medición de la productividad: “Para mejor la productividad debemos administrar, para administrar con eficacia debemos controlar, para controlar uniformemente debemos medir, para medir con validez debemos definir y para definir con precisión debemos de cuantificar” (Riggs, 2012). Se deben de tener medidores de la productividad, el cual debe de tener los siguientes atributos: 1. Ser capaz de medir tanto a la empresa como a las unidades de operación (idealmente, la medición debe acumularse de manera que la productividad total de la empresa sea la suma de las productividades de sus partes componentes). 2. Ser comprensible y más o menos fácil de calcular. En general, las formula menos complejas son mejor entendidas por los empleados y se requiere menos tiempo para reunir datos (idealmente, la fórmula debe ser compatible con el sistema de contabilidad de la organización). 3. Ser lo bastante exacto para representar una evaluación realista. La exactitud perfecta es una expectativa poco razonable y no justifica su costo (idealmente, la medición debe proporcionar una muestra consecuente de las operaciones importantes, de un periodo al siguiente).

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4. Estar aislado de los cambios ocurridos en los valores monetarios y de los trastornos externos. Los factores que una empresa no pueden controlar no deben distorsionar la medición de los resultados que si controla (idealmente, un índice determina la eficiencia de utilización de los recursos claves dentro de la organización). 5. Estimular la motivación asociando las mediciones con objetivos alcanzables. Definir para el comportamiento productivo criterios lo bastantemente modestos para un ser incentivo, pero fijar normas que sean un reto para el mejoramiento (idealmente la proporción de intercambios entre criterios debe ser muy evidente por ejemplo tiempo contra costo contra cantidad contra calidad). 6. Hacer que el sistema de medición sea práctico. Los datos para alimentar el sistema deben poderse obtener sin esfuerzo excesivo y el mecanismo para generar puntuaciones debe funcionar con una carga administrativa mínima (idealmente, las personas cuyo comportamiento se mide deben participar en el diseño del sistema en la recopilación de los datos y en la vigilancia de los resultados, así como en el proceso de reconocimiento que recompensa la productividad superior). (Riggs, 2012) Un KPI es algo que puede ser contado y comparado; provee evidencia del grado en que se está cumpliendo con un objetivo durante un periodo de tiempo determinado. Esta definición incluye un conjunto de palabras que requieren una mayor explicación  Contado: Significa que se le puede asignar una cantidad. Por ejemplo, un número, porcentaje o dinero. Uno de los errores más frecuentes al establecer KPI, es asociar la creación de un proyecto y evaluar su éxito a través de la cantidad de trabajo que se ha hecho. El hecho de que el proyecto se ha completado no significa que ha sido un éxito. El éxito depende del resultado, no de la actividad.  Comparado: Un valor se vuelve interesante cuando se puede comparar con otro valor considerado óptimo, aceptable o inaceptable. Un KPI debe estar asociado a un benchmark.  Evidencia: Debe ser clara y con un significado específico, de manera que pueda ser observada de la misma manera por todos los actores involucrados.  Objetivo: Un indicador sólo tiene sentido cuando contribuye a un objetivo. Si no hay un objetivo, es importante preguntarse ¿por qué se está midiendo el indicador?  Tiempo: El progreso hacia el cumplimiento de un objetivo y por lo tanto a la estrategia debe ser medido durante un periodo específico de tiempo. (Universidad de los Andes, 2015)

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Los KPIs ayudan a realizar una validación sobre los puntos que están fallando dentro de la organización y, de este modo, incrementar los esfuerzos sobre dichos puntos (Jackson, 2009). Uno de los usos de los KPIs, es que contribuyen al alineamiento de las actividades diarias de las organizaciones con sus objetivos, al permitir la cuantificación de los aspectos de las actividades como las entradas y las salidas (Horkoff et al., 2009). El balanceo de una línea de producción consiste en subdividir todo el proceso en estaciones de producción o puestos de trabajo donde se realizará un conjunto de tareas, de modo que la carga de trabajo de cada puesto se encuentre lo más ajustada y equilibrada posible a un tiempo de ciclo. Teniendo como objetivo principal igualar la carga de trabajo entre los trabajadores, identificar el cuello de botella, determinar el número de estaciones de trabajo, eliminar los desperdicios y reducir el costo de producción. Se dirá que una cadena está bien equilibrada cuando no hay tiempos de espera entre una estación y otra. Los pasos para iniciar el estudio de equilibrado o balanceo de líneas es el mismo que en cualquier otro tipo de proceso productivo que consiste en:  Definir e identificar las tareas que componen al proceso productivo.  Tiempo necesario para desarrollar cada tarea.  Los recursos necesarios.  El orden lógico de ejecución (López, et al, 2011) El estudio de factibilidad es un instrumento que sirve para orientar la toma de decisiones en la evaluación de un proyecto y corresponde a la última fase de la etapa pre-operativa o de formulación dentro del ciclo del proyecto. Se formula con base en información que tiene la menor incertidumbre posib77le para medir las posibilidades de éxito o fracaso de un proyecto de inversión, apoyándose en él se tomará la decisión de proceder o no con su implementación. Se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos básicos, apoyándose en aspectos operativos, técnicos y económicos (Jackson, 2009).

Propuesta de solución Generar un plan de desarrollo para el alza de la demanda del producto de Intact tomando en cuenta los factores internos y externos, enfocándonos en establecer estándares para facilitar el control, ofrecer un rumbo, minimizar el desperdicio y la redundancia y reducir el impacto al incrementar la demanda en un tiempo reducido.

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Para este proyecto es necesario conocer la eficiencia de la línea de producción así como también los índices de productividad, por lo que se propone; * Realizar un balanceo de línea para conocer el estado actual y a qué nivel se puede llegar sin hacer ninguna adquisición (mano de obra, maquinaria y/o implementar un segundo turno). * Evaluar áreas de oportunidad de mejora, enfocándonos principalmente en Minimizar el desperdicio * Realizar un estudio de capacidad para calcular el takt time para cumplir con el requerimiento de cliente, comparando la inversión de implementar una segunda línea o abrir un segundo turno. En esta propuesta de operación, se utilizará la hipótesis de más por igual, para así reducir el impacto por esta decisión de negocio. En este proyecto vamos se medirá la productividad, además de los insumos necesarios, por el nivel de efectividad que se tenga en el entrenamiento y la rampa de aprendizaje de la gente.

Cronograma de actividades

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Resultados Un análisis de componentes necesarios contra demanda fue efectuado como se muestra en la imagen siguiente, para este análisis se tomaron en cuenta los procesos externos que necesita el producto, además de las pruebas que se le realizan y las muestras que serán requeridas por calidad. Después el planeador corrió simulación con las siguientes características para prever cualquier contratiempo. 1. Determinar la disponibilidad y calidad de los datos. 2. Evaluar consumo de componentes a 15, 30, 60 y 90 días. 3. Establecer indicadores para monitorear el pronóstico.

Pareto de análisis para determinar y prevenir porcentaje de scrap en la línea de producción.

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Como se puede observar en el gráfico anterior los mayores incidentes de defectos para esta línea son los de recubrimiento dañado y las fallas funcionales, por lo que los ingenieros desarrollaron un análisis de causa raíz siguiendo la metodología DMAIC, para así reducir este tipo de incidencias. Los demás defectos se atribuyen al entrenamiento de personal, por lo que un buena vuelva de aprendizaje apoyada firmemente con el departamento de enteramiento es realmente importante para no producir piezas defectuosas. El estudio de capacidades contra demanda nos dio a conocer el rate que necesitaríamos para poder cumplir con la demanda del proveedor, además de visualizar el comportamiento de celda de trabajo conforme a tiempo de producción por pieza, para así sugerir la implementación de nuevos equipos y calcular las personas necesarias para cumplir con el requerimiento del cliente.

La línea se distribuyó de tal manera que no fuera necesaria la compra de equipo adicional, la ventaja que se tiene en este proyecto es la manualidad de las operaciones, por lo cual no es necesaria la compra de maquina para incrementar la salida diaria. La imagen siguiente muestra la distribución propuesta por el equipo:

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Como mencionamos anteriormente, la ventaja ante las maquinarias nos ayudara a enfocarnos el en ramp-up de entrenamiento, sin necesidad de realizar tantos procesos de validación. El único inconveniente es el de seleccionar a las personas adecuadas para cada estación, es por esto que se realizo una lista de requerimientos para la contratación de personal. Esta lista se desglosa por estación y las aptitudes necesarias para poder tener un buen desempeño en ellas. TOTAL HC - BUDGET DL HC ACC. KARL FILE 2 Entrenadoras

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Stews

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Confinment

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Cables

HC REQUIREMENTS Liderazgo Preparatoria concluida Experiencia bajo microscopio No problemas motrices Habilidad Manual Coordinación Buen pulso Experiencia bajo microscopio No problemas motrices Habilidad Manual Coordinación Buen pulso Experiencia bajo microscopio No problemas motrices Habilidad Manual Coordinación Buen pulso Experiencia bajo microscopio No problemas motrices

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Habilidad Manual Coordinación Buen pulso Trocar Experiencia bajo microscopio No problemas motrices Habilidad Manual Coordinación Buen pulso Drive Block / Experiencia bajo microscopio Stews No problemas motrices Habilidad Manual Coordinación Buen pulso Ensamble Experiencia bajo microscopio Final No problemas motrices Habilidad Manual Coordinación Buen pulso Empaque Experiencia bajo microscopio Final No problemas motrices Habilidad Manual Coordinación Buen pulso Inspector de Conocimientos básicos de QA Calidad Preparatoria concluida Experiencia bajo microscopio No problemas motrices Habilidad Manual Coordinación Buen pulso

Para el cumplimiento de la demanda temporalmente incrementada por parte del cliente sin afectar las finanzas y tener efectos negativos en el VS5, se realizó el siguiente plan: a. Se realizó un estudio de capacidades de la línea para verificar cuantas piezas reales era capaz de producir. b. Se priorizaron productos, cargas y materiales de todo el VS5, para saber que recursos se podrían administrar a la línea sin afectar a otros clientes. c. De acuerdo al estudio de capacidades, se notificó a todo el staff de la empresa los requerimientos que se necesitarías para poder cumplir con la demanda actual, los cuales son los siguientes: a. Incremento de asociados en la línea de producción b. Cambio de equipos para soportar demanda c. Apoyo de recursos administrativos para dar soporte a calidad y procesos

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d. Simulación de materiales requeridos para la producción y compararlo con los materiales actualmente en casa. e. Verificación de eficiencia/tiempo en entrenamiento de nuevos asociados. f. Actualizaciones de celdas de trabajo, así como del espacio requerido para soportar demanda actual. g. Hablar con proveedores externos para cotizar procesos externos del producto. h. Realizar el plan de venta y presentarlo al cliente. i. Verificación y soporte constante por parte de producción para cumplir con el requerimiento diario de piezas, debido al alza repentina de la demanda, se ofreció a los asociados incentivos para motivarlos a alcanzar la meta. j. Presentar un plan a mediano plazo para compensar las bajas que se tendrán los meses siguientes debido al cambio de demanda. k. Presentar un plan a largo plazo para prevenir cambios repentinos en la demanda, ya sea un alza o un decremento de esta. d. Una vez que todo el equipo estuvo de acuerdo con el plan que se propuso para poder cumplir con la demanda, se desarrolló una línea de tiempo que fue compartido con todos los miembros del equipo para que cada uno tuviera en mente sus tareas y fechas de entrega para así cumplir con el requerimiento de cliente a tiempo y disminuir cualquier efecto negativo por el cambio drástico que se tuvo que realizar en la línea. El indicador %ERP será usado para identificar oportunidades de mejora, “cuellos de botella”, prevenir e identificar posibles fallas y evaluar el desempeño de la producción. Sin embargo, hay que tener en cuenta que el ERP y la Productividad no siempre van de la mano. En ocasiones pueden enfocarse los esfuerzos en reducir la mano de obra en una línea de producción a costa de riesgos por el incremento de las paradas no programadas, afectando negativamente al porcentaje ERP. También puede existir el caso de un ERP excelente en una línea de producción a costa de un incremento de los recursos (personal, materiales y servicios externos) que atienden las paradas no programadas o las variaciones del Tiempo de Ciclo (Rendimiento de los equipos según la capacidad nominal y capacidad real). Lo anterior implica afectar negativamente la productividad de la empresa.

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Según el nivel de criticidad del proceso productivo y el impacto directo tanto en los clientes como en el entorno general, el porcentaje ERP debe ser más alto tendiendo a 100%; como meta para este proyecto, se espera adaptarse a un 95%.

Bibliografía 

Riggs, J. L. (2012). Sistemas de Producción: Planeación, análisis y control (3a ed.). México: Limusa. 

Universidad de los Andes. (2015). Definición de Indicadores de Desempeño. 28-Feb-2019, de Universidad de los Andes Sitio web: https://planeacion.uniandes.edu.co/dmdocuments/INS-45-1-0104%20Definicion%20de%20Indicadores%20de%20Desempeno.pdf 

Lopez Mauricio, et al. (Octubre 2011). BALANCEO DE LÍNEAS UTILIZANDO HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA. El Buzón de Pacioli, 74, s.i. 

Horkoff, J., Barone, D., Jiang, l., Yu, E., Amyot, D., Borgida, A. y Mylopoulos, J. (2009). Strategic Business Modeling: Representation and Reasoning. Software & Systems Modeling, 7(3), 1015-1041 

Jackson, S. (2009). Cult of Analytics Driving online marketing strategies using web analytics, New York, Estados Unidos de America: Elsevier/Butterworth-Heinemann.

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