Keberkesanan Pemimpin

Masalah Pendidikun lilid 27

143

Penggunaan Kemahiran Kaunseling ke Arah Kecemerlangan Kepemimpinan Sekolah Haslee Sharil Lim Abdullah Universiti Malaya Sidek Mohd. Noah Universiti Putra Malaysia Abstract Communication skill is an important factor influencing the effectiveness of school principals as leaders in their schools. Effective leaders are both popular and productive. They empower their staff without overpowering them, Staff empowerment is an important responsibility of a leader, while staffattitude in the school very much reflects the principal s leadership, This can be observed through four dimensions in staff attitude: positive and significant personal change; continuous increase of self-efficacy; staff cohesiveness; and. the element of jim and enjoyment in discharging duties and responsibilities. Communication skills and especially counseling skills are facilitative and enable leaders to empower their staff The relevance of counseling skills in school principal leadership is the focus of this article. The related counseling skills and their application are also discussed. Pengenalan Pengetua dan guru adalah dua faktor utama penentu kualiti pendidikan. Peningkatan keberkesanan pengajaran dan pembelajaran dan semasa ke sernasa merupakan matlarnat pendidikan sekolah pada asasnya. Menurut Campbell (1983), kepernimpinan pengetua perlu diberi tumpuan utama dari segi keupayaannya mewujud, mengekal dan meningkatkan suasana yang sesuai untuk proses pengajaran dan pembelajaran. Seseorang pengetua bcrtanggungjawab untuk mewujudkan satu iklim sekolah yang mempunyai budaya kerja yang baik dan sihat agar matlamat pendidikan tercapai, Pada masa kini, peranan pengetua semakin mencabar dan bertambah berat. Seseorang pengetua dijangka mempunyai pengetahuan, kemahiran dan kepakaran teknikal berkaitan dengan pendidikan yang meliputi tugas-tugas

144 Masalah Pendidikan Jilid 27 mengenal pasti matlamat, kurikulum dan pengurusan sumber fizikal. Selain itu, pengurusan operasi merangkumi tugas-tugas seperti perancangan organisasi, pengawalan dan penyelarasan, penetapan tugas kakitangan, penilaian pengajaran melalui pencerapan, pengawalan dan pengendalian sumber fizikal sekolah. Satu lagi tanggungjawab pengetua ialah pengurusan sumber manusia yang boleh mencetuskan pelbagai masalah kerana ketidakberkesanan kepemimpinan. Ini juga ada perkaitannya dengan masalah komunikasi. Hussein (1993) menegaskan bahawa para pengetua, selain perlu cekap dalam bidang kurikulum dan pengajaran dan dalam hubungan manusia, juga sangat perlu mempunyai kecekapan dalam komunikasi yang berkesan. Kecekapan ini merupakan faktor penentu dalam menjayakan pelaksanaan kurikulum. Memandangkan guru merupakan sumber tenaga amat penting dan pengetua pula sebagai pemimpin di sekolah, kedua-dua pihak ini tidak dapat mengelak daripada saling berhubung melalui cara dan saluran komunikasi yang disediakan untuk bertukar-tukar maklumat, pendapat, idea, mesej dan sebagainya, Selaku pemimpin sekolah, pengetua perlu memberi perhatian yang secukupnya terhadap saluran kornunikasi agar tiada halangan berlaku baik secara fizikal atau mental. Keberkesanan Kepemimpinan Seseorang pemimpin yang berkesan berupaya membantu pegawai-pegawai bawahannya memperkembangkan segala potensi diri agar produktivitinya menyumbang kepada peningkatan pre stasi organisasi keseluruhannya. Pemimpin yang gagal memainkan peranan ini perlu memuhasabah diri. Sesungguhnya terdapat pemimpin yang sangat popular tetapi prestasi organisasinya tidak memuaskan lantaran stafnya yang tidak produktif. Sesetengah pemimpin pula sangat berjaya dan produktiftetapi dirinya tidak popular dan dijauhi oleh pegawai bawahannya. Seseorang pemimpin yang cemerlang dalam erti kata sebenarnya hendaklah popular dan produktif. Sebelum membincangkan tentang pembaharuan diri dalam kepemimpinan, ditegaskan bahawa para pengetua khususnya perlu mencerminkan diri untuk mengetahui di manakah kedudukannya dari segi populariti dan produktiviti. Populariti ini adalah dari segi keselesaan dan keterbukaan staf kita berinteraksi dengan kita. Produktiviti pula adalah dari segi pencapaian, prestasi, perkembangan dan pembangunan yang bersifat kuantitatif dan kualitatif. Terdapat beberapa cara untuk mencerminkan diri; salah satu daripadanya adalah melalui Managerial Grid.

Masalah Pendidikan Jilid 27

145

Managerial Grid (seperti dalam Rajah I) adalah satu cara pengurus, penyelia dan pemimpin mengenal pasti corak tingkah laku mereka berdasarkan dimensi populariti yang mementingkan perhubungan manusia dan dimensi produktiviti yang mengutamakan hasil. Kaedah ini dapat membantu para pengurus, penyelia dan pemimpin memahami pendekatan yang mcreka amalkan ke atas pegawai bawahannya. Grid ini hanya merupakan satu kerangka konseptual. Pengenalpastian dan pelaksanaan pembaharuan-pembaharuan seelok-eloknya melibatkan pihak-pihak yang terbabit dalam suatu seminar. Dengan cara tersebut, seseorang pemimpin akan lebih berkesan menjalinkan perhubungan interpersonal dengan stafnya. Berikut adalah penerangan ringkas mengenai beberapa kategori pengurus menurut Managerial Grid: Pengurus (9,1) digelar "Slave-driver". Dia tidak membenarkan hal-hal peribadi serta perasaan stafnya menjejaskan kecekapan tugas mereka. Hasil dan keputusan mestilah dicapai dengan cara apa sekalipun. Dia sangat mementingkan hasil dan hampir tiada belas ihsan mengerahkan stafnya. Pengurus (1,9) digelar "The Country Club or Nice Guy Manager". Dia ingin disukai dan berkepercayaan jika dia berbaik-baik dengan stafnya, mereka akan menjalankan tugas dan membawakan hasil. Dia sangat menjaga hati dan perasaan stafnya dan hampir tidak kisah tentang hasil, prestasi dan keputusan. Pengurus (1, I) digelar "The Zombie". Dia seolah-olah tidak kisah tentang hati dan perasaan stafnya. Begitu juga tentang hasil dan keputusan organisasinya. Dia kelihatan terlibat dalam banyak urusan tetapi tidak memberikan apa-apa sumbangan. Dia berpaut pada jawatannya pada hal secara mental dia sudah lama menarik diri atau menjauhi organisasinya. Pengurus (9,9) digelar "The Excellent Manager". Dia berusaha bersungguhsungguh untuk mementingkan kesejahteraan staf dan produktiviti organisasinya. Dia percaya stafnya paling gembira jika organisasinya berjaya. Dia berjaya mewujudkan semangat berpasukan di kalangan stafnya yang kebanyakannya penuh iItizam untuk berkhidmat di bawah kepimpinannya.

146 Masalah Pendidikan Jilid 27

Rajah 1. Grid managerial Adaptasi daripada Robert R. Blake dan Jane S.Mouton (1985). The Managerial Grid III. Houston: Gulf Publishing Company.

Dengan penerangan ringkas diatas, kita boleh mengenal pasti pendekatan atau corak kepimpinan yang kita amalkan sarna ada melalui self-introspection atau rnelalui rnaklurn balas yang diterima. Bertitik tolak dari kedudukan grid kita, pengenalpastian perubahanperubahan diri perlu dilakukan, disusuli dengan strategi pelaksanaannya agar kita dapat mencapai kecernerlangan. Seseorang pemimpin yang cernerlang tidak diukur dari segi tahap popularitinya atau produktivitinya tetapi kedua-duanya sekali. Ia berupaya mernupuk, mewujud, rnengenalpasti dan memperkukuhkan situasi menangmenang dalarn melaksanakan tugas dan tanggungjawabnya. Beliau dapat menjana value-addedness stafnya dengan rnenggunakan kemah iran komunikasi yang diperolehinya sarna ada rnelalui pembacaan, pernerhatian, atau latihan.

Masalah Pendidikan Jilid 27

147

Kebanyakan pegawai pendidikan dinaikkan pangkat ke jawatan pengurusan bukan kerana kecemerlangan kepimpinannya tetapi kerana kekananan atau kelayakan akademik. Sungguhpun kursus pengurusan diwajibkan ke atas mereka, aspek kemahiran insaniah kurang mendapat liputan dalam kursus berkenaan. Ini mungkin menjadi satu faktor penyebab kelemahan ketara dalam aspek kemah iran komunikasi atau kemah iran insaniah di kalangan pengetua dan pemimpin sekolah (Bloland & Selby, 1980; Ramaiah, 1977; Veenrnan, 1994). Pada hal, kemahiran ini sangat perlu untuk mengupayakan para pengetua dan pemirnpin memperkembangankan potensi diri dan stafnya dengan berkesan, Komunikasi Kreatif Komunikasi boleh ditakrifkan sebagai satu proses pemindahan maklumat atau mesej daripada sumber kepada penerima. la melibatkan pengaliran maklumat dan kefahaman yang bermula dengan niat untuk berkomunikasi. Menurut Zaidatol (1990), komunikasi merupakan satu proses penting dalam sistem organisasi yang formal kerana komunikasi dapat membuatkan sistem menjadi dinamik dan menghubungkan matlamat organisasi dengan penglibatan kakitangan. Persoalannya adalah bagaimanakah seseorang pemirnpin dapat memperlengkapkan dirinya dengan kemahiran-kemahiran yang dimaksudkan. Pengetua selaku pemimpin sekolah perlu menjadi seorang komunikator yang berkesan untuk menyampaikan matlamat, perancangan dan sistem pelaksanan pengurusannya. Seseorang pengetua yang kreatif akan menjadi lebih berkesan dengan menggunakan cara-cara yang imaginatif serta inovatif untuk berkomunikasi dengan stafnya dan juga ahli-ahli masyarakatnya. Komunikasi adalah ibarat benang yang menjalin dan mengikat satu perhubungan di kalangan ahli-ahli sesebuah organisasi, Pengetua yang kreatif berupaya menggunakan cara dan saluran yang pelbagai untuk berkomunikasi dengan lebih cekap dan berkesan, Kecanggihan teknologi masa kini menawarkan semakin banyak pilihan kepada kita. Boleh dikatakan bahawa komunikasi adalah satu proses bersifat dua hala. Idea dan maklumat perlu mengalir dua hala, iaitu secara menengak dari atas ke bawah dan sebaliknya. Jika komunikasi hanya sehala, iaitu dari atas ke bawah tanpa sebarang maklumbalas daripada staf bawahan, sesebuah organisai tidak akan dapat berfungsi dengan berkesan. Oleh itu, komunikasi hendaklah bersifat dua hala. Komunikasi yang kreatif adalah lebih daripada itu. la bersifat pelbagai hala: mendatar, menegak dan melintang.

148 Masalah Pendidikan Jilid 27 Komunikasi 'Otak Kiri' dan Komunikasi 'Otak Kanan' Kebanyakan kita telah rnenguasai kernahiran kornunikasi 'otak kiri' iaitu rnernaharni katakata yang diucapkan, tetapi rnasih rarnai juga di kalangan kita yang tidak rncnyedari tentang kernahiran 'otak kanan'. Kernahiran 'otak kanan' rneliputi keupayaan memahami keseluruhan kornunikasi yang berlaku melalui rnernek muka, gerak badan, nada suara dan lain-lain nonverbal cues yang sama penting dalam penyampaian mesej. Kadang-kadang non-verbal cues ini adalah lebih bermakua daripada bahasa ucapan. Keseluruhan proses komunikasi membawa banyak maklumat tambahan penting kepada mereka yang berkernahiran 'otak kanan' dan menjadikan mereka lebih peka akan maksud yang hendak disarnpaikan oleh seseorang. Kemahiran kaunseling memberi penekanan khusus kepada aspek ini. Sesungguhnya seseorang yang mempunyai kemahiran kaunseling sangat prihatin ten tang perkara sebegini dalam komunikasi. Pendekatan Kaunseling dalam Kepemimpinan Falsafah kaunseling sangat bertepatan dengan keperluan-keperluan untuk mencapai keberkesanan kepimpinan. Pendekatan kuanseling mengutamakan penghormatan dan keprihatinan terhadap orang lain secara ikhlas. Dalam erti kata lain, ia sentiasa bertanggapan positif terhadap orang lain dan menerima orang lain tanpa sebarang syarat. Soal pilih kasih dan prajudis tidak wujud sarna sekali. Seseorang pengctua selaku pemirnpin sekolah jika bersikap positif sebegini berrnakna sudah mempunyai satu landasan yang baik untuk menuju ke arah keberkesanan kepimpinannya. Pendekatan kaunseling melihat manusia mempunyai potensi dan keupayaan yang semakin meningkat untuk membuat keputusannya sendiri. Kemahirankemahiran kaunseling digunakan untuk membantu seseorang meneroka dan menyedari kelemahan dan kekuatan dirinya. Setelah kesedaran kendiri tercapai, usaha-usaha bersama akan dilakukan untuk meninjau alternatif-altematif memperbaiki diri dan merealisasikan potensi dirinya. Pada asasnya ini adalah satu proses pemerkasaan (empowerment) ke atas orang lain supaya dapat bertindak sebaik mungkin untuk diri dan organisasinya. Kesejahteraan hidup adalah diutamakan dalam kaunseling sungguhpun ia bersifat subjektif. Perhubungan insaniah dan kualiti kehidupan mengatasi kemasyhuran dan kekayaan kebendaan serta kemewahan kebendaan. Dalam erti kata lain, kaunseling mengutamakan kesihatan mental seseorang. Kesihatan mental ini sangat dipengaruhi oleh kualiti interaksi sosial seseorang. Setiap orang, apatah lagi seseorang pemimpin, mempunyai peranan dan tanggungjawab

Masalah Pendidikan Jilid 27

149

melalui interaksi sosialnya untuk memimpin orang lain ke arah keadaan mental yang sihat. Tanggungjawab ini hanya dapat dilaksanakan secara berkesan dengan menggunakan kemahiran komunikasi dan kaunseling dalam interakasi so sial. Berkait rapat dengan kesejahteraan hidup adalah perseimbangan di antara hak dan kehendak peribadi dan tanggungjawab so sial. Pendekatan kaunseling juga berpegang kepada prinsip ini supaya manusia akan saling kaya mernperkayai dalam ketiga-tiga domain kognitif, afektif dan psikomotor. Suasana sebegini sudah pasti akan menguntungkan sesuatu organisasi terrnasuk sekolah. Sudah begitu banyak diperkatakan tentang situasi menang-menang dalam pengurusan. Sebenarnya kaunseling sejak mula lagi beroperasi atas landasan di mana keduadua pihak pemberi dan penerima memperolehi sesuatu yang bermakna. Setidak-tidaknya kedua-dua pihak akan dapat saling faham memahami. Usaha-usaha biasanya dilakukan ke arah peningkatan konsep kendiri, penghargaan kendiri dan kesempurnaan kendiri kedua-dua pihak (Corey, Corey, & Callanan, 2002). Perkara ini juga boleh dilaksanakan oleh seseorang pengetua selaku pemimpin jika beliau mempunyai kemahiran kaunseling. Selain itu, suasana atau iklim tempat kerja hendaklah bersifat caring sejajar dengan keperluan psikologikal manusia untuk mendapatkan perhatian dan kasih sayang. Sejajar dengan teori hiraki keperluan Maslow, keperluan-keperluan ketidakcukupan mestilah dipenuhi dahulu sebelum seseorang dapat meningkat maju ke arah kesempurnaan kendiri (Gladding, 2000). Selaku pemimpin, caracara yang bersifat caring mudah dilakukan dengan mengamalkan kemahiran kaunseling dalam interaksi sosial dengan staf. Kaunseling secara ringkasnya diterima umum sebagai satu pcrhubungan profesional di antara kaunselor dengan klien di mana kaunselor memperkasakan (empower) klien mencapai satu keputusan yang terbaik untuk dirinya, mempelajari kemahiran daya tindak (coping skills) dan tingkahlaku yang dihasratkan. Pada asasnya, kaunseling adalah satu perspektif atau cara mendekati perkara-perkara yang bersifat pernulihan, pencegahan dan perkembangan (Megranahan,1989). Kaunse1ing yang bersifat pemulihan dilakukan oleh kaunselor yang terlatih dan bertauliah. Sementara seseorang pemimpin organisasi boleh menggunakan kemahiran kaunseling untuk mengendalikan perkara-perkara yang bersifat pencegahan dan perkembangan. Seorang lagi pakar dalam bidang kaunseling, Charles-Edwards (1993) mengemukakan satu kontinum di antara dua pendekatan pengurusan yang bertentangan. Beliau meletakkan kepimpinan melalui ketaatan dan

150 Masalah Pendidikan Jilid 27 kebergantungan pada titik penghujung task-oriented, dan kepimpinan yang bertujuan untuk rnembina keyakinan dan autonorni kakitangan bawahan di titik penghujung kaunseling. Apa yang dikemukakan ini sebenarnya amat mirip kepada managerial grid. Selaku pengetua dan pemimpin sekolah yang mempunyai kuasa dan autoriti sewajarnya kuasa yang sedia ada itu digunakan untuk memperkasakan staf supaya semangat dan daya kreativiti mereka digerakkan untuk membuat keputusan-keputusan yang rasional dan produktif'tanpa ada sifat kebergantungan. Kuasa pengetua tidak akan mcleset apabila memperkasakan stafnya. Malah kuasanya semakin terjana hasil perhubungan dan produktiviti staf yang semakin meningkat. Perlunya Kaunseling Spontan Mann (1993) dalam bukunya Behavior Mismatch menjclaskan dengan terperinci tentang betapa pentingnya pengurus selaku pemimpin organisasi diperlengkapkan dengan kemahiran kaunseling. Beliau menegaskan bahawa apabila seseorang pemimpin tahu bila dan bagaimana menggunakan kemahirankemahiran ini, mereka dapat mengawal sesuatu keadaan sebelum ia menjadi krisis, mengendalikan tingkah laku staf yang tidak produktif sebelum ia menjadi masalah kronik, dan mempertingkatkan konsep kendiri dan penghargaan kendiri pegawai bawahannya supaya produktiviti mereka sentiasa tinggi dan mereka merasa sejahtera mencurahkan khidmat bakti mereka. Mann (1993) menyifatkan pendekatan bersifat pencegahan dan perkembangan ini sebagai kaunseling spontan. Menurutnya kaunseling spontan memerlukan pemimpin yang "constantly listening to employees, learning about their behavior, and providing differentiatedfeedback ". Keperluan utama kaunseling spontan adalah kewujudan satu perhubungan mesra (rapport) yang dipenuhi dengan unsur amanah dan saling percaya mempercayai. Keadaan ini mengizinkan para pegawai bawahan bertindak jujur dan bcnar tanpa scbarang hipokrasi sementara pemimpin secara ikhlas bcrsedia untuk mendengar dengan aktif. Proses ini perlu berterusan supaya para pegawai berasa bebas dan rela untuk membincangkan sebarang isu dan masalah dcngan pihak pengurusan. Kaunscling spontan ini boleh berlaku secara tidak formal misalnya semasa makan tengah hari, semasa beriadah atau di meja pegawai terbabit, Kaunseling spontan yang bersifat pencegahan memerlukan kemahiran-kemahiran kaunseling untuk membina rapport, berempati, mendengar secara aktif di samping memelihara unsur kerahsiaan. Secara teknikal ini bukan kaunseling tetapi penggunaan kemahiran kaunseling untuk berdepan dengan sesuatu situasi.

Masalah Pendidikan Jilid 27

151

Dalam situasi begini, para pegawai bawahan apabila bermasalah akan mendekati pemimpinnya kerana gaya interpersonal yang dipamerkannya dan bukannya kerana pemimpinnya seorang kaunselor. Dalam erti kata lain, seseorang tidak perlu menjadi kaunselor tetapi perlu mempunyai kemahiran-kemahiran kaunseling untuk membantunya melaksanakan tanggungjawab dengan berkesan. Model latihan pengurusan Coopers & Lybrand (1993) memperakui latihan kaunseling sabagi satu cara pengurus dapat membantu pegawai bawahannya mcnghadapi proses perubahan. Model ini direka untuk menghasilkan satu Counselling-style of Management. Disebabkan model ini tidak secara jelas membezakan kaunselor dan pengguna kemahiran kaunselor, ia telah menerima kritikan daripada Nixon dan Caroll (1994). Mereka menyarankan bahawa untuk mengelakkan sebarang kekeliruan anggapan para pengurus sebagai kaunselor, perbczaan ini perlu diperjelaskan dari semasa ke semasa. Jika tidak, gelaran kaunselor akan digunakan dengan sewenang-wenangnya. Selain mendcngar secara aktifdan empatetik, kemahiran kaunseling disulami dengan kemah iran rangsangan minima, parafrasa, refleksi isi dan perasaan dan merumus, Penggunaan soalan tertutup dan terbuka secara tepat juga merupakan kemahiran penting dalam kaunseling untuk memimpin, memfokus, rneneroka, menyemak persepsi, mengkonfront, mempelawa cadangan, mendapatkan keputusan dan pengukuhan, Sesungguhnya pengajuan soalan-soalan bijak secara mahir dapat membantu yang dipimpini mencapai kesedaran kendiri dan memperkembangkan daya untuk membuat keputusan sendiri. Ini adalah satu kemahiran penting dalam proses memperkasakan pekerja, Staf yang dilayani sebegini disertai dengan sokongan-sokongan lain lama-kelamaan akan berupaya untuk berdikari dan berkeyakinan diri. Konsep dan penghargaan kendirinya juga akan meningkat. Sesungguhnya pengajuan soalan-soalan bijak boleh memudahkan kita memperolehi kejayaan. Kuasa hebat soalan-soalan dan teknik-teknik pengajuannya yang mirip kepada teknik kaunseling diperjelaskan oleh Leeds (2000) dalam bukunya Smart Questions: The Essential Strategy for Successful Managers. Beliau telah menjelaskan bagaimana seseorang pcmimpin boleh menggunakan so alan sebagai alat untuk mcncipta kecermerlangan produktiviti pegawai-pegawai pimpinannya. Intipati bukunya ialah mengenai pengemukaan soalan atau pertanyaan bijak kepada orang yang betul, pada masa yang tepat dan di temp at yang sesuai. Pengetua selaku pemimpin sekolah mungkin ingin mencuba pendekatan tersebut bersama teknik-teknik kaunseling yang lain untuk melaksanakan

152 Masalah Pendidikan Jilid 27 tanggungjawab kepemimpinannya, Pendekatan ini sccara langsung membolehkan pengetua menggunakan kuasa yang ada padanya untuk memperkasakan stafnya dan bukan menguasai mereka. Stafnya nanti akan kurang bersifat bergantung dan mereka cuma memerlukan sedikit sebanyak penyeliaan dari semasa ke semasa. Dengan itu, seseorang pengetua akan mempunyai masa dan ruang untuk perkara-perkara yang memerlukan perhatiannya. Hasil kepemimpinan ini, staf akan beriltizam dan berasa seronok untuk meningkatkan prestasi dan pencapaian sekolah dengan semangat berpasukan dan kekeluargaan. Rumusan Memimpin adalah satu tanggungjawab dan sikap orang-orang yang dipimpini mencerminkan keberkesanan kepemimpinan seseorang melalui pemerkasaan. Menurut Bennis dan Nanus (1985) terdapat empat dimensi penting sikap para pegawai bawahan yang mencerminkan keberkesanan kepcmimpinan seseorang. Empat dimensi itu ialah perubahan did ke arah positif secara signifikan, kecekapan did semakin meningkat, kejelekitan seolah-olah satu keluarga dan keseronokan. Adalah ditegaskan sekali lagi bahawa dimensi-dimensi ini hanya boleh dicapai melalui pemerkasaan dan bukannya penguasaan. Kemahiran kaunseling mernbolehkan seseorang pengetua memimpin dengan menggunakan daya tarikan bukan daya tolakan, dengan menginspirasikan bukan mengarahkan, dengan membentuk harapan sungguhpun mencabar tetapi boleh dicapai dan memberi ganjaran atas sebarang kemajuan bukan dengan cara memanipulasi tetapi dengan membolehkan pegawai bawahan menggunakan inisiatif dan pengalaman mereka bukan menafikan atau mengekangkan pengalaman dan tindakan mereka. Oleh itu, setiap pemimpin wajar mencenninkan pendekatan kepemimpinannya seraya bertanya did sendiri dimana tahap keberkesanan kepemimpinannya. Melalui penggunaan kemahiran kaunseling seseorang pemimpin dapat mempertingkatkan keberkesanan pengurusan dan kepemimpinannya. Rujukan Bennis, w., & Nanus, B. (1985). Leaders: Strategies for taking charge. New York: Harper. Bloland, P. A., & Selby, T. 1. (1980). Factors associated with career change among secondary school teachers: A review of the literature. Education Research Quarterly, 5,13-24. Campbell, R. F. (1983). Introduction to educational administration (6th Ed.). Massachusetts: Allyn and Bacon.

Masalah Pendidikan Jilid 27

153

Charles-Edwards, D. (1993, Summer). Human leadership and counselling in organisations. Counselling at Work, 147. Coopers & Lybrand. (1993). Counselling for managers. New Jersey: Prentice Hall. Corey, G., Corey, M. S., & Callanan, P. (2002). Issues and ethics in the helping professions. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole. Gladding, S. (2000). Counseling: A comprehensive profession. New Jersey: Prentice-Hall. Hussein Mahmod. (1993). Kepimpinan dan keberkesanan sekolah. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka. Leeds, D. (2000). Smart questions: The essential strategy for successful managers. New Jersey: Berkley. Mann, R. (1993). Behavior mismatch: How to manage problem employees whose actions don 't match your expectations. New York: Amacom. Nixon, J., & Carroll, M. (1994). Can a line manager also be a counsellor? The Journal of Workplace Learning, 6(1), 10-15. Megranahan, M. (1989). Counselling: A practical guidefor employers. London: Institute of Personnel Management. Ramaiah,A. L. (1977). Requirements of effective performance in the principalship. Suara Pendidik, 3(4). Veenman, S. (1994). The impact of inservice training on teacher behavior. Teaching and Teacher Education. 10(3),303-317. Zaidatol Akmaliah Lope Pihie. (1990). Pentadbiran pendidikan. Kuala Lumpur: Fajar Bakti.