Kasus 3 Palang Merah Amerika.docx

ETIKA BISNIS KASUS 3 PALANG MERAH AMERIKA

OLEH: 1. VIA LITA GANDARI 1641011003 2. RAENA MOETIA LESTARI 1741011014 3. SRI NANDARI SWANDAYANI 1741011046 4. BENNY HARDY YUGA 1741011047 5. DWI NURHIDAYATUL AMIN 1741011063

UNIVERSITAS LAMPUNG FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

(Translate:VIA LITA GANDARI 1641011003)

Palang Merah Amerika American Red Cross (ARC) adalah organisasi independen, yang didukung oleh sumbangan keuangan publik dan kesukarelaan. Misinya adalah untuk "memberikan bantuan kepada para korban bencana dan membantu orang-orang mencegah, mempersiapkan diri dan menanggapi keadaan darurat." ARC menanggapi lebih dari 70.000 bencana setiap tahun. Namun, cara-cara yang menangani 9/11 pada tahun 2001 dan Badai Katrina pada tahun 2005 secara luas dikritik karena tidak memadai dan tidak dikelola dengan baik. ARC harus mengatasi tuduhan penipuan, penyuapan, dan bahkan pencurian pada bagian relawan dan karyawan yang bekerja untuk organisasi. ARC juga menghadapi sejumlah tantangan internal yang disebabkan oleh perputaran yang tinggi, serta tuduhan melebihi kompensasi dan kemungkinan korupsi di antara dewan direksi dan manajemen atasnya.

SEJARAH SINGKAT Clara Barton mendirikan ARC pada tahun 1881. Dia terinspirasi oleh karya Palang Merah Internasional ketika sedang dalam perjalanan ke Eropa selama Perang Perancis-Rusia tahun 1870–1871. Barton membawa model itu kembali ke Amerika Serikat, dan kemudian memimpin organisasi itu melalui misi bantuan domestik dan internasionalnya yang pertama, termasuk membantu militer AS selama Perang Spanyol-Amerika pada tahun 1898. ARC adalah salah satu dari banyaknya organisasi yang disewa oleh Pemerintah AS, menerima piagam federal pertama pada tahun 1900.

Sebagai anggota dari Federasi Palang Merah Internasional dan Masyarakat Bulan Sabit Merah, ARC bergabung dengan lebih dari 175 masyarakat nasional lainnya dalam membawa bantuan kepada para korban bencana di seluruh dunia. ARC mengikuti tujuh peraturan dasar yang harus dipenuhi oleh semua masyarakat Palang Merah: kemanusiaan, ketidakberpihakan, netralitas, kemandirian, layanan sukarela, persatuan, dan totalitas.

STRUKTUR ORGANISASI Palang Merah Amerika terdiri dari sekitar setengah juta relawan dan 35.000 karyawan. Selama bertahun-tahun, ARC telah memiliki dewan gubernur yang terdiri dari lima puluh anggota, semuanya sukarelawan. Presiden Amerika Serikat yaitu ketua kehormatan Palang Merah dan menunjuk delapan gubernur, termasuk ketua dewan. Ketua mencalonkan dan dewan memilih presiden ARC, yang bertanggung jawab untuk menerapkan kebijakan dan program dewan. Pengaturan ini sedang mengalami perubahan yang akan dibahas dalam kasus. ARC terdiri dari lebih dari 700 cabang lokal di seluruh negeri. menerima dana dari Palang Merah nasional. Direksi cabang lokal berwenang untuk menjalankan operasi sehari-hari. Perwakilan dari cabang lokal mencalonkan anggota dewan gubernur setempat. Dalam sejarah terakhir, anggota dewan direksi lokal telah bentrok dengan manajemen nasional puncak.

ORGANISASI DAN KEHEBOHAN KEPEMIMPINAN Masalah di Atas: Perputaran Eksekutif Dekade pertama abad dua puluh satu melihat tingkat perputaran yang tinggi di ruang rapat di Palang Merah. Sejak pengunduran diri Elizabeth Dole sebagai ketua pada tahun 1999, ARC memiliki tujuh kepala tetap atau kepala yang berbeda. Presiden Bernadine Healy (1999–2001) dipaksa mengundurkan diri akibat dari serangan 11 September. Demikian pula, presiden dan pejabat eksekutif Marsha J. Evans (2002-2005) digagalkan setelah ARC gagal menangani Badai Katrina, meskipun alasan resmi untuk keberangkatannya adalah masalah komunikasi dengan

dewan. Mark W. Everson presiden dan CEO untuk periode singkat antara 29 Mei dan 27 November 2007. Dia dipaksa mengundurkan diri setelah hubungan seksual yang tidak pantas dengan bawahan terungkap. Pergantian badan eksekutif

yang sering berakibat signifikan setelah

melemahkan kemampuan organisasi untuk melaksanakan perintah federalnya. Beberapa menyalahkan dewan direksi besar. "Dewan tampaknya menganggap itu adalah perantara perekrutan dan pemecatan, dan tidak melihat perannya dalam membangun Palang Merah yang kuat," kata Paul C. Light, seorang profesor pelayanan publik di New York University. "Perubahan konstan dalam kepemimpinan melemah dan tidak melakukan apa pun untuk mengatasi masalah nyata, yang merupakan

tahun kurangnya investasi dalam telekomunikasi, teknologi dan

infrastruktur lainnya untuk membantu organisasi dengan misinya." Dalam kasus Healy dan Everson, dewan menghabiskan banyak waktu dan uang melakukan pencarian untuk "orang yang tepat," hampir dua tahun dan delapan belas bulan, atau lebih. Reputasi kantor semakin membaik karena sejarah ARC dalam memberikan paket pesangon besar untuk eksekutif, tidak peduli seberapa pendek jangka waktu mengajukan. Bernadine Healy menerima $ 1,9 juta dalam gaji dan pesangon pada saat keberangkatannya pada akhir tahun 2001. Marsha Evans menerima total $780.000 pada tahun 2005; ini terdiri dari uang pesangon delapan belas bulan dan bonus tidak dibayar sebesar $ 36.495. Berbicara tentang kerusakan pada organisasi, Diana Aviv, presiden dan kepala eksekutif Sektor Independen, asosiasi perdagangan nirlaba, mengatakan, “Tragedi ini adalah Palang Merah Amerika mungkin organisasi nirlaba paling terkenal di negara ini. Ketika cerita tentang itu lebih banyak menceritakan tata kelola dan manajemen dan kurang tentang bagaimana cara menyelamatkan nyawa, itu menyedihkan dan bukan hanya untuk Palang Merah. ” Masalah kepemimpinan telah meluas ke cabang lokal juga, menandakan masalah sistemik. Dalam sebuah cerita di ARC, CBS News mengutip daftar pencucian yang salah: “penggalangan dana di Louisiana menangkap pengisian rekening banknya sendiri dengan sumbangan; manajer di Pennsylvania yang

menggelapkan untuk mendukung kebiasaan kokainnya; dan eksekutif di Maryland yang memalsukan tanda tangan pada pesanan pembelian yang ditujukan untuk korban bencana. ”Salah satu penipuan amal terbesar dalam sejarah terjadi di ARC di bagian Hudson County di New Jersey. kepala exsekutif Joseph Lecowitch dan petugas pembukuan Catalina Escoto mencuri lebih dari $ 1 juta dalam dana Palang Merah, menyia-nyiakannya pada perjudian dan hadiah untuk diri mereka sendiri. Escoto juga mendapat setidaknya $ 75.000 dalam bonus. Bahkan setelah Kongres mengamanatkan perubahan yang dimaksudkan untuk menyelesaikan masalahmasalah seperti itu, pada tahun 2007 seorang eksekutif di wilayah orange mengaku bersalah atas tuduhan federal bahwa dia menggelapkan setidaknya $ 110.000 dari uang organisasi. Masalah sistemik di Palang Merah Amerika telah berlanjut, dengan organisasi nirlaba menjalankan defisit $ 200 juta dan menghilangkan 1.000 pekerjaan pada tahun 2008 saja. Gejolak manajemen dan ekonomi yang lambat dikombinasikan untuk meredam penggalangan dana, dan CEO baru, Gail McGovern, membagi posisi eksekutif nomor dua organisasi menjadi tiga posisi presiden yang terpisah. McGovern mengisi dua posisi ini dengan mantan eksekutif AT & T yang bekerja dengannya. ARC dipaksa untuk meminta $ 150 juta perampasan, bersama dengan pendanaan untuk membantu korban kebakaran hutan, tornado, dan banjir.

Perubahan Organisasi Atas Pada tahun 2006, Kongres

mengambil

tindakan untuk

mencoba

meningkatkan keefektifan dan efisiensi ARC setelah skandal 11 September, Badai Katrina, dan berbagai masalah di cabang lokal ketika Senator Charles E. Grassley mengajukan undang-undang untuk merombak organisasi. Peraturan Grassley juga memaksa

organisasi

menjadi

lebih

transparan.

Pada

tahun

2006

ARC

mengungkapkan ribuan halaman dokumen yang sebelumnya belum tersedia untuk publik. Ini menandai pertama kalinya dalam hampir enam puluh tahun bahwa Kongres telah mengubah piagam organisasi. Undang-undang ini berusaha mengurangi kesulitan di dewan dengan memangkas jumlahnya lebih dari setengah,

menjadi dua puluh anggota pada tahun 2012. Ini juga merestrukturisasi peran presiden Amerika Serikat dalam membuat janji dewan. Di masa lalu, presiden menunjuk ketua dan delapan anggota dewan, biasanya sekretaris kabinet yang jarang menghadiri pertemuan. Di bawah undang-undang, dewan menominasikan kursi untuk disetujui dan diangkat oleh presiden. Semua janji kepresidenan lainnya ke dewan dihapuskan. Posisi ombudsman yang independen diciptakan untuk bertanggung jawab setiap tahun melaporkan kepada Kongres serta membantu meniup peluit jika pelanggaran agen terlarang dilaporkan. Kode Etik dan Perilaku Bisnis Palang Merah Amerika diperbarui pada bulan Januari 2007. Semua karyawan dan relawan diminta untuk membaca dan menandatangani dokumen dua halaman. ARC menawarkan dua puluh empat jam, rahasia, "kepedulian hubungan," yang menyediakan staf Palang Merah Amerika, sukarelawan, dan anggota masyarakat cara untuk melaporkan kekhawatiran atau mengajukan pertanyaan mengenai potensi ilegal, tidak aman, atau perilaku tidak etis. ARC juga menerbitkan "Aturan Etika dan Kebijakan" delapan halaman, yang menguraikan bagaimana dana bisnis, properti, dan waktu dapat dialokasikan, serta mengatasi konflik kepentingan, pencatatan, dan menangani pertanyaan media. Sejauh ini bagian terpanjang dari dokumen ini adalah halaman yang membahas tulisantulisan karyawan dan sukarelawan sekitar 11 September 2001, yang merinci kebijakan untuk "membuat, memasarkan dan menjual buku dan karya sastra lainnya yang berkaitan dengan peristiwa 11 September 2001." Kata etika tidak muncul satu kali pun dalam dokumen promosi utama yang diberikan ARC kepada lembaga pemerintah. Kepatuhan hanya muncul sebagai referensi terhadap persyaratan ARC terkait pengumpulan donasi darah. Tidak disebutkan adanya pelatihan etika karyawan atau sukarelawan dalam dokumen resmi ARC yang tersedia di situs webnya, dengan memperjelas bahwa ini bukan prioritas utama bagi organisasi. Mengingat fitnah yang telah melanda ARC, para pemangku kepentingan harus diyakinkan berulang kali tentang upaya-upaya tulus yang dilakukan organisasi untuk melembagakan praktik-praktik terbaik yang etis. Mungkin ARC percaya bahwa

karena misinya adalah untuk menanggapi dan membantu orang yang membutuhkan, etika organisasi akan secara otomatis terjadi. Mungkin asumsinya adalah semua karyawan akan bersikap etis tanpa arahan atau pelatihan.

11 SEPTEMBER 2001 Respons Lambat Setelah serangan 11 September di World Trade Center di New York City, ARC dikecam secara luas karena tanggapannya. Kritik dimulai pada hari kejadian, ketika Pentagon memanggil kantor Palang Merah Presiden Bernadine Healy pada tengah hari untuk bertanya, “Di mana kalian? Di mana Palang Merah? ”Pusat komando yang berbasis di Virginia yang dikenal sebagai Pusat Operasi Bencana (DOC), selama lebih dari satu hari sesudahnya, gagal mengaktifkan tim khusus yang biasanya dikirim setelah kecelakaan pesawat atau bencana serupa. Masalahnya tidak berhenti di situ. Pada hari-hari dan minggu-minggu setelah serangan, ARC terus dikritik karena manajemennya atas sumbangan keuangan dari ribuan orang Amerika.

Kesalahan Manajemen Atas Dana Moneter Setelah 11 September, sumbangan moneter mengalir masuk pada tingkat yang belum pernah terjadi sebelumnya. Healy mendirikan dana terpisah, "Dana Liberty," untuk sumbangan yang diperuntukkan bagi para korban. Pada akhir Oktober, dana telah menerima janji senilai $ 543 juta. Itu, bagaimanapun, didistribusikan kurang dari sepertiga dari dana tersebut untuk upaya bantuan 9/11. ARC mengumumkan bahwa lebih dari separuh akan dihabiskan untuk meningkatkan kemampuan organisasi untuk mempersiapkan dan menanggapi bencana di masa depan sebagai gantinya. Kegaduhan yang malah mendorong sidang kongres AS pada November 2001. Healy berusaha membela penggunaan uang itu, mengatakan bahwa jelas bagi para donor bahwa tidak semua hadiah akan langsung diberikan kepada upaya bantuan segera. Kepada Perwakilan ini, Billy Tauzin menjawab, “Dana itu didanai khusus untuk acara ini, untuk 11 September, dan kami juga diberitahu secara tertulis, ' kami

akan memberikan dua pertiga dari itu kepada Palang Merah penting lainnya. kebutuhan. '”Masalah etika meminta dana untuk upaya bantuan 9/11, dan kemudian mengalokasikan dana tersebut untuk tujuan lain, menciptakan perdebatan yang eksplosif. Pada saat sidang, Healy sudah dipaksa mengundurkan diri sebagai presiden ARC. ARC kemudian mengumumkan bahwa semua uang Liberty Funds akan jatuh ke korban 11 September dan keluarga mereka.

BADAI KATRINA Kesalahan Komunikasi ARC dan FEMA Pada Agustus dan September 2005, Palang Merah Amerika menanggapi dampak bencana Badai Katrina dan Rita, keadaan darurat nasional terbesar dalam sejarah organisasi. Katrina menghantam New Orleans pada 23 Agustus sebagai badai kategori 3, menjadikannya badai keenam terkuat yang pernah tercatat di Atlantik. Itu juga merupakan badai paling mahal dalam sejarah. Badai Rita menghantam pantai Louisiana dan Texas hanya sebulan kemudian dan merupakan badai kategori 3 yang lebih besar. ARC mengumpulkan lebih dari $ 2 miliar dalam bentuk sumbangan pribadi untuk mendanai upaya bantuan besar-besaran untuk kedua bencana ini.

Namun, setelah pemberian amal ini, masyarakat Amerika dibiarkan tidak puas oleh upaya bantuan yang tidak memadai dan tidak tepat waktu yang digambarkan di media. Tanggap darurat di bawah ini adalah hasil dari sejumlah keputusan yang curang, dipertanyakan, dan tidak efisien yang dibuat oleh ARC, serta bantuan sekutu lainnya bencana federal, negara bagian, dan lokal. Sebagai hasil dari respons yang salah ini, dan atas permintaan berbagai komite kongres, Government Accountability Office (GAO) menulis laporan yang merinci kekurangan ARC dan Federal Emergency Management Agency (FEMA). GAO menemukan bahwa Rencana Tanggap Nasional yang ditulis oleh Departemen Keamanan Dalam Negeri (DHS) pada bulan Desember 2004 tidak diikuti dengan benar dan bahwa koordinasi antara ARC dan FEMA tidak memuaskan. Rencana DHS menggambarkan ARC sebagai lembaga utama yang

bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan bantuan perawatan massa federal dalam mendukung pemerintah negara bagian dan lokal dan organisasi sukarela lainnya yang bertanggung jawab atas kebutuhan pertemuan seperti tempat penampungan, makanan, dan pertolongan pertama darurat. Selama upaya bantuan bencana mereka, para pejabat FEMA dan ARC tidak setuju tentang peran dan tanggung jawab mereka dan gagal untuk mengkomunikasikan titik kontak yang sesuai untuk masing-masing lembaga. Selain itu, karyawan ARC dikritik karena memutar posisi dukungan setiap dua hingga tiga minggu. Hal ini menyulitkan karyawan ARC untuk mempertahankan hubungan kerja dengan rekan-rekan atau untuk mendapatkan keahlian dalam fungsi pekerjaan mereka. Terakhir, FEMA gagal menerapkan sistem yang komprehensif untuk melacak permintaan bantuan yang diterima dari ARC. Salah satu tujuan utama ARC adalah mengkategorikan dan menanggapi permintaan barang tertentu atau layanan yang diperlukan oleh pemerintah negara bagian dan lokal serta organisasi sukarela lainnya.

Kesalahan Manajemen dalam Mengurus Dana dan Relawan Seiring dengan kegagalan dalam komunikasi antara FEMA dan ARC, ada banyak tuduhan tentang pengelolaan dana donasi dan sukarelawan yang tidak semestinya menyusul Badai Katrina dan Rita. Sebuah artikel New York Times merangkum tindakan-tindakan ini sebagai berikut: “Tuduhan tersebut termasuk pengalihan pasokan bantuan yang tidak tepat, kegagalan untuk mengikuti prosedur Palang Merah dalam melacak dan mendistribusikan pasokan, dan penggunaan penjahat sebagai sukarelawan di daerah bencana yang melanggar peraturan Palang Merah . " Banyak relawan Katrina melaporkan hilangnya mobil sewaan, generator listrik, dan bahkan sekitar 3.000 kasur udara. Selama upaya bantuan, ARC memiliki lebih dari 235.000 sukarelawan yang bekerja di daerah bencana topan, lebih dari lima kali puncak sebelumnya dari 40.000 sukarelawan untuk upaya bantuan lainnya. Dilaporkan bahwa beberapa dari sukarelawan ini telah menangkap surat perintah atau tuduhan kejahatan lainnya dalam latar belakang mereka. ARC memiliki proses

penyaringan yang biasanya akan mendeteksi sukarelawan potensial dengan latar belakang kriminal, tetapi selama Katrina, organisasi itu begitu kewalahan dengan orang-orang yang mencari sukarelawan sehingga menjatuhkan standar yang biasa. Relawan lain mengeluhkan kepemilikan yang tidak sah dan penggunaan peralatan komputer Palang Merah oleh karyawan dan relawan. Peralatan ini dilengkapi dengan perangkat lunak untuk menambahkan uang sumbangan ke kartu debit untuk segera digunakan oleh korban badai dan dapat dengan mudah disalahgunakan oleh sukarelawan yang tidak bermoral. Insiden lain termasuk pegawai pusat ARC yang menulis uang dalam nama berbagai korban bencana dan dengan curang mencairkan mereka sendiri. ARC meluncurkan penyelidikan terhadap klaim bahwa, sebagai organisasi, hampir tidak ada kontrol biaya, sedikit pengawasan inventaris, dan tidak ada mekanisme untuk pemeriksaan latar belakang dasar pada sukarelawan yang diberi tanggung jawab besar. Contohnya kesalahan manajemen untuk dana amal dan sukarelawan ini menimbulkan pertanyaan terkait kemampuan ARC untuk mencegah penipuan dan melindungi sumber daya di tengah kekacauan bencana besar nasional.

Dorongan Kemitraan Perusahaan Cerita lain yang muncul dari upaya bantuan untuk korban Badai Katrina adalah penerimaan dan pilihan ARC dari kemitraan korporat. Selama situasi darurat nasional, banyak perusahaan sangat ingin membantu. Donasi perusahaan tidak hanya membantu korban, tetapi mereka juga memberikan perusahaan dengan baik karena perusahaan menunjukkan belas kasih dan kepedulian mereka kepada para pemangku kepentingan. Sebagai organisasi nirlaba, dan lembaga utama yang bertanggung jawab atas berbagai aspek bantuan bencana, ARC memiliki kewajiban untuk meneliti donasi perusahaan. Contoh-contoh kemitraan perusahaan selama upaya bantuan bencana Katrina termasuk Coca-Cola menyumbangkan air, pengumpanan Anheuser Busch dan pengiriman air dalam kaleng Anheuser Busch, Master Card dan JP Morgan mengeluarkan kartu ATM dengan akses ke dana yang didanai ARC untuk korban bencana, dan Asosiasi barat daya untuk pembersihan dana kotor (SDA) sumbangan

dana yang dimaksudkan untuk membantu SDA menggambarkan diri mereka sebagai industri yang welas asih dan melibatkan masyarakat. Dalam keadaan darurat nasional, kemitraan perusahaan ini membantu menyediakan akses ke sumber daya yang mungkin tidak tersedia. ARC layak mendapat pujian karena menggabungkan kemurahan hati perusahaan-perusahaan swasta secara efektif ke dalam strategi bantuan bencana keseluruhannya. Namun, perlu dicatat bahwa di masa depan pendekatan yang lebih aktif untuk memantau sumbangan perusahaan-perusahaan swasta akan menguntungkan transparansi dan tujuan keseluruhan untuk menjaga ARC apolitis dan independen dari bisnis besar. Bahaya dari donasi perusahaan besar adalah bahwa mereka dapat membuat ARC kelihatannya berkolusi dengan terhadap perusahaan tertentu. Sebagai organisasi nonprofit,

ARC

harus

selalu

mengambil

langkah

untuk

memastikan

ketidakberpihakan. Tingkat transparansi yang lebih tinggi akan memungkinkan ARC untuk meyakinkan warga biasa bahwa sumbangan amal mereka tidak akan terpengaruh atau disalahgunakan, terlepas dari keterlibatan perusahaan. ARC harus sangat hati-hati dengan siapa ia bersedia bermitra selama masa bencana nasional agar tidak tampak menggunakan bencana sebagai sarana untuk mempromosikan produk perusahaan. Sebuah artikel yang diterbitkan di Harvard Business Review menyatakan bahwa entitas seperti ARC akan mendapat manfaat dari kerjasama dan kemitraan yang lebih besar dengan bisnis swasta. “Ini adalah hal yang baik ketika perusahaanperusahaan melejit setelah bencana alam atau bencana lainnya. Ini akan menjadi hal yang jauh lebih baik jika mereka bermitra dengan lembaga bantuan untuk membuat rencana sebelum bencana melanda. ”Sebagai contoh, penulis menggunakan perjanjian untuk kemitraan antara Abbott Laboratories dan ARC untuk memasok peralatan pemeriksaan darah untuk membuktikan bahwa kemitraan swasta yang direncanakan sebelumnya dengan lembaga bantuan dapat mempercepat upaya bantuan kepada korban bencana. Melalui perjanjian ini, Abbott Laboratories akan menyumbangkan berbagai produk farmasi mulai dari antibiotik hingga makanan bayi.

Penerimaan Donasi dan Kapasitas Tidak Memadai Poin terakhir yang perlu disebutkan dalam analisis manajemen donasi ARC ini melibatkan kapasitas organisasi untuk menerima donasi secara elektronik. Situs web ARC telah menjadi sumber utama untuk menerima sumbangan amal individu. Setelah 11 September 2001, organisasi harus memperluas infrastruktur berbasis Web untuk mengakomodasi lalu lintas web tambahan. Setelah tsunami di Asia Tenggara, ARC menemukan dirinya sekali lagi kewalahan dengan lalu lintas Internet untuk menyumbangkan uang. Staf teknologi internet dipaksa untuk melepas beberapa kemampuan ekspansi bekerja untuk kontraktor di industri pemrosesan teknologi. Besarnya donasi untuk korban Badai Katrina belum pernah terjadi sebelumnya dalam sejarah ARC. Penyumbang dari internet langsung kewalahan dengan kapasitas situs web ARC. Lebih dari lima puluh anggota staf teknologi internet bekerja sepanjang waktu untuk memperluas kapasitas enam kali lipat. ARC sekali lagi mengalihkan sebagian dari beban kerja ke Akamai Technologies, Inc. Ada pelajaran yang dapat dipetik dari skenario aksi dan reaksi lanjutan mengenai kapasitas penerimaan donasi online. Pelajarannya adalah bahwa ARC akan sangat diuntungkan dari rencana yang menguraikan bagaimana menangani krisis berikutnya dari kapasitas yang tidak mencukupi. Dave Clark, chief technology officer di ARC, percaya bahwa akan lebih baik untuk menginstal sistem kolaborasi. Ini akan terdiri dari rencana untuk secara efektif bermitra dengan berbagai perusahaan teknologi internet untuk mengurangi masalah jangka panjang mengenai kebutuhan kapasitas online, serta untuk menghalangi ARC dari menangani setiap bencana berdasarkan kasus per kasus, sehingga lebih baik melayani semakin besar komunitas donor online.

TANTANGAN PEMASARAN DI PALANG MERAH Setelah banyak tekanan buruk, ARC menghadapi banyak tantangan dalam memasarkan diri sebagai organisasi nirlaba yang menonjol, etis, dan transparan. ARC harus secara efektif mengurangi risiko yang dirasakan terkait dengan pemberian untuk itu, dan harus hati-hati memilih kemitraan dengan perusahaan swasta yang

akan terus mendorong donor darah. Organisasi juga harus mengatasi tuntutan hukum sembrono yang dapat merusak reputasinya. Terakhir, ARC harus fokus pada pemasaran dampak positif yang dimiliki organisasi terhadap masyarakat, termasuk peran vital yang dimainkannya dalam penanggulangan bencana. Upaya pemasaran ini idealnya akan diterjemahkan ke dalam peningkatan paparan positif dan dukungan yang ditingkatkan untuk organisasi. Resiko yang Dirasakan dari Pemberian Amal Sayangnya untuk ARC, banyak donor merasa kesal dengan banyaknya laporan penggunaan donasi palsu. Donor sekarang mengasosiasikan tingkat ketidakpastian dengan memberi kepada ARC, karena mereka mempertanyakan apakah dana akan digunakan dengan benar. ARC telah meningkatkan persaingan untuk pendanaan juga. Jumlah organisasi nirlaba yang mencari dana donor telah meningkat secara dramatis dalam dua puluh tahun terakhir. Pada tahun 1987 ada 422.000 organisasi nirlaba di Amerika Serikat; pada tahun 2005 jumlahnya hampir dua kali lipat menjadi 800.000. Pertumbuhan ini jelas meningkatkan persaingan untuk sumbangan amal, terutama di masa ekonomi yang sulit. Untuk mempertahankan penyumbang dana yang kuat dan terus meningkatkan jumlah uang sumbangan, ARC harus meningkatkan transparansi untuk meyakinkan para donor bahwa uang mereka digunakan secara bertanggung jawab. Kemitraan dan Simbol Palang Merah Pada tahun 2004 ARC bergabung dalam kemitraan pemasaran yang unik dengan studio film independen Lionsgate untuk memasarkan rilis film horor berjudul “Saw IV” sambil mempromosikan layanan pengumpulan dana. Saw "Give Till It Hurts" penggerak dana adalah elemen kunci dari kampanye pemasaran untuk angsuran keempat dari waralaba horor paling sukses sepanjang masa. Karena sebagian besar untuk promosi seperti penggerak dana Saw pada tahun 2004, sumbangan dana para penonton film meningkat dari 4.200 liter menjadi 41.000 liter pada tahun 2007. Pada tahun 2008, waralaba Saw kembali menggelar penggerak darah nasional untuk menarik perhatian pada peluncuran Saw V. Upaya pemasaran seperti ini menguntungkan baik produser film dan ARC dengan menambah tujuan

utama ARC untuk meningkatkan pasokan dana sambil mempromosikan film. Banyak pemasar percaya bahwa strategi pemasaran khusus usia ini, yang disertai iklan dari mulut ke mulut, adalah cara terbaik untuk menjangkau kumpulan calon relawan baru. Terakhir, manfaat ARC dari pengenalan merek dalam bentuk simbol Palang Merah yang diakui secara internasional, meskipun simbol ini juga telah menghasilkan kontroversi dalam bentuk gugatan yang diajukan oleh Johnson & Johnson Company mengenai lisensi ikon Palang Merah untuk digunakan pada produk komersial. Pada tahun 1887, Johnson & Johnson mulai menggunakan simbol salib merah pada paket bedah dan mendaftarkan merek dagang untuk penggunaan komersial dengan Kantor Paten AS pada tahun 1906. ARC, di sisi lain, mengutip piagam federal dari tahun 1900 sebagai adopsi tanggal untuk lambangnya, dan lebih lanjut menunjukkan bahwa citra tersebut dikembangkan di Swiss pada tahun 1863 oleh Komite Internasional Palang Merah, di mana kelompok tersebut memutuskan bahwa “perawat relawan yang menantang medan perang akan dipakai di semua negara, sebagai tanda khusus yang seragam, sebuah gelang putih dengan salib merah. " Secara total, ARC telah menjual kotak pertolongan pertama, perlengkapan kesiap siagaan, dan produk terkait yang telah menghasilkan lebih dari $ 2 juta dalam pendapatan. Johnson percaya bahwa ARC memperoleh manfaat dari konsumen yang membingungkan paket ARC bagi mereka yang berasal dari Johnson, yang memiliki kemasan yang sangat mirip. Gugatan itu diselesaikan pada tahun 2008, dengan kedua belah pihak menolak pakaian dan pakaian mereka.

Berfokus pada Efek Internasional Positif Dari perspektif pemasaran, kekuatan terbesar yang dimiliki ARC adalah kemampuannya untuk fokus pada perilaku positif dari organisasi internasionalnya. Federasi Internasional Palang Merah dan Bulan Sabit Merah (IFRC) menulis laporan yang membahas diskriminasi terhadap perempuan, orang tua, dan penyandang cacat dalam bencana. IFRC menyimpulkan dalam laporan ini bahwa situasi-situasi ini, serta kekerasan seksual, dapat dicegah dengan perbaikan dalam program-program kesiapsiagaan bencana. Kesimpulan ini menyatakan bahwa dengan dukungan kuat

oleh organisasi-organisasi amal, diskriminasi keras semacam itu dapat dikurangi atau dihilangkan di masa depan. Bahkan dalam insiden di mana Komite Palang Merah Internasional (ICRC) dipaksa untuk mengevakuasi sebuah negara, seperti kasus Myanmar pada tahun 2006, ARC telah mendapatkan publikasi dari laporan tentang asosiasi internasional. Sebuah artikel di The Economist, misalnya, meringkas keputusan Myanmar terkait penghapusan ICRC: “Tahun lalu organisasi itu melakukan kunjungan perorangan ke lebih dari 3.000 tahanan di 55 tempat. Ini juga telah memberikan bantuan - makanan, obat-obatan, bantuan sanitasi, dan sebagainya - ke desa-desa di perbatasan. ”Artikel itu kemudian menyatakan bahwa“ ICRC mengumumkan bahwa junta yang memerintah bulan lalu memerintahkan untuk menutup lima ladangnya. kantor-kantor di negara ini. ”Dengan demikian, bahkan dalam situasi negatif, liputan positif pada ICRC telah menguntungkan keseluruhan pemasaran ARC.

RISIKO ETIKA DAN TANTANGAN Palang Merah Amerika menghadapi banyak risiko dan tantangan etika. Beberapa merupakan tantangan umum untuk organisasi apa pun yang ukurannya, seperti kompensasi eksekutif, mencegah dan menangani kesalahan karyawan, dan mempertimbangkan semua pemangku kepentingan dalam model operasinya. Risiko lain adalah untuk Palang Merah, seperti representasi yang transparan dan akurat dari kebutuhan organisasi untuk, dan penggunaan, sumbangan moneter, waktu sukarela, dan donor darah. Selain itu, ARC memiliki tantangan etis dalam mempertahankan operasi yang efektif dan efisien untuk menanggapi bencana dan melaporkan secara transparan prestasi, kegagalan, dan peluang organisasi untuk perbaikan dalam kegiatan tanggap bencana. Omset eksekutif yang dialami oleh ARC telah mengungkap kompensasi yang diberikan eksekutif puncak. Bernadine Healy diberi $ 1,9 juta gaji dan pesangon ketika dia pergi pada tahun 2001. Marsha Evans diberi $ 780.000 ketika dia pergi pada tahun 2005. Banyak waktu dan uang juga dihabiskan untuk mencari dan melatih para eksekutif puncak ini.

Pelanggaran karyawan juga telah menjadi masalah, mulai dari diskriminasi dalam menyalurkan bantuan setelah bencana hingga penggelapan karyawan. Pelanggaran seperti itu telah terjadi dari New Orleans ke Maryland dan New Jersey, menunjukkan masalah sistemik. Mengatasi kebutuhan pemangku kepentingan, terutama dari ribuan donatur ARC, merupakan tantangan berkelanjutan. Para penyumbang memiliki banyak pilihan di antara lembaga nonprofit untuk mendukung uang mereka dan waktu mereka. Mereka membutuhkan komunikasi yang terbuka, jujur, dan transparan tentang bagaimana sumber daya mereka dialokasikan dan mengapa keputusan semacam itu dibuat. Masalah seperti salah mengartikan penggunaan "Dana Liberty" yang dikumpulkan setelah 11 September harus dicegah jika ARC ingin terus relevan. ARC juga harus mengatasi risiko etika spesifik dengan tugas tanggap bencananya. Komunikasi yang jelas dan efisien dengan lembaga pemerintah federal dan lokal merupakan tantangan, seperti yang ditunjukkan oleh gangguan komunikasi setelah Badai Katrina. ARC harus mengembangkan rencana strategis untuk mencapai tujuan penanggulangan bencana dengan lebih baik. Rencana ini harus mencakup cara menanggapi kesalahan dan kegagalan organisasi. Pelaporan yang transparan dan jujur tentang sasaran, prestasi, peluang peningkatan ARC, dan kesalahan akan sangat membantu memulihkan kepercayaan negara dalam organisasi.

KESIMPULAN Singkatnya, Palang Merah Amerika memiliki kewajiban pemangku kepentingan untuk memenuhi harapan piagamnya dan memberikan janji-janji ini secara efektif dan efisien. Sumbangan amal mendanai operasi dan relawan nirlaba terdiri dari 95 persen pekerjanya. Staf dan relawan ARC harus dikelola dengan baik oleh direktur dan eksekutif yang cakap dalam ARC. Perbaikan ARC sebagai organisasi harus dimulai dengan kepemimpinan eksekutif dan mengalir ke bawah ke setiap tingkat grup. Pengawasan dan interaksi kongres dengan organisasi federal, negara bagian, dan lokal harus terus ditinjau dan dimodifikasi agar sesuai dengan kebutuhan saat ini.

Kerjasama bantuan bencana dalam bentuk kemitraan dengan perusahaan swasta untuk memberikan tanggapan yang efisien dan efektif kepada para korban bencana harus dilanjutkan. Praktek pemasaran bersama antara ARC dan bisnis swasta juga harus dilanjutkan, selama interaksi atau hubungan yang tidak etis tidak membahayakan misi ARC. Pemantauan ketat harus dilakukan oleh banyak pemangku kepentingan ARC, termasuk para donor, staf, relawan, dan masyarakat pada umumnya.

PERTANYAAN 1. Jelaskan masalah yang mungkin dalam budaya etnis dari salib merah yang diciptakan masalah dalam kasus ini?

Jawaban: Nama: Raena Moetia Lestari NPM: 1741011014 Jadi Kode Etik dan Perilaku Bisnis Palang Merah Amerika bermula dari karyawan dan relawan diminta untuk membaca dan menandatangani dokumen dua halaman. ARC menawarkan dua puluh empat jam, rahasia, "kepedulian hubungan," yang menyediakan staf Palang Merah Amerika, sukarelawan, dan anggota masyarakat cara untuk melaporkan kekhawatiran atau mengajukan pertanyaan mengenai potensi ilegal, tidak aman, atau perilaku tidak etis. ARC juga menerbitkan "Aturan Etika dan Kebijakan" yg isinya menguraikan tentang bagaimana dana bisnis, properti, dan waktu dapat dialokasikan, serta mengatasi konflik kepentingan, pencatatan, dan menangani pertanyaan media. Sejauh ini bagian terpanjang dari dokumen ini adalah halaman yang membahas tulisan-tulisan karyawan dan sukarelawan yang merinci kebijakan untuk membuat, memasarkan dan menjual buku dan karya sastra lainnya yang berkaitan dengan peristiwa 11 September 2001.Kepatuhan hanya muncul sebagai referensi terhadap persyaratan ARC terkait pengumpulan donasi darah. Tidak disebutkan adanya pelatihan etika karyawan atau sukarelawan dalam dokumen resmi ARC,dengan memperjelas bahwa ini bukan prioritas utama bagi organisasi.

2. Sebutkan beberapa masalah yang dihadapi ARC dengan menangani sumbangan uang? JAWAB : NAMA : VIA LITA GANDARI NPM

: 1641011003

Contoh utama yang ditunjukkan dalam kasus ini adalah masalah yang dihadapi ARC dengan sumbangan elektronik setelah badai Katrina. Organisasi itu sama sekali tidak siap untuk menangani masuknya sumbangan, dan sistem itu jatuh. Masalah lainnya, sumbangan berkaitan dengan di mana uang sumbangan dialokasikan. Selain kemungkinan membayar lebih mahal para eksekutifnya, ARC telah dituduh melakukan praktik akuntansi dan pembukuan yang meragukan. Banyak di dalam perusahaan, serta teman-teman dan kerabat dari karyawan, ditemukan kejanggalan untuk memperkaya diri mereka sendiri dengan uang rekening pengeluaran, kontrak yang melambung sangat tinggi , dan pekerjaan yang buruk atau tidak lengkap. Semua masalah yang berkaitan dengan bagaimana uang sumbangan dikumpulkan dan dihabiskan telah semakin merusak reputasi ARC. Dengan sumbangan yang mengalir pada tingkat yang mengherankan, sulit untuk melacak setiap dolar yang masuk ke dalam organisasi. Di situlah teknologi menjadi faktor besar, dan tentu saja seperti yang kita semua ketahui, teknologi kadang-kadang dapat menyebabkan lebih banyak masalah daripada yang kita rencanakan. Misalnya, kurangnya teknologi di ARC menyebabkan masalah-masalah di sana sini. ARC sangat membutuhkan pembaruan perangkat dan perangkat lunak mereka agar dapat secara efektif menangani prioritas dan operasi mereka. Salah satu kegemparan publik berasal dari fakta bahwa ARC akan menggunakan sebagian uang dari donasi 9/11 untuk memperbarui operasi. Tentu saja, ini sangat tidak layak karena dana yang disumbangkan ini ditujukan kepada mereka yang terkena dampak bencana. Faktor lainnya adalah kurangnya kontrol jumlah uang beredar mereka. Meskipun ada metode pengendalian internal di tingkat atas, di tingkat lokal ada kontrol yang sangat buruk. Ini terbukti dalam jumlah dana yang telah digelapkan dari organisasi. Jika dua orang mampu menggelapkan lebih dari satu juta dolar, bayangkan saja apa lagi yang terjadi di balik layar dengan uang donor. Selain itu, kurangnya kontrol teknologi

memungkinkan penggelapan ini dilakukan di garis depan. Jika komputer yang digunakan untuk mentransfer membutuhkan dana terkait masuk ke tangan yang salah, mudah bagi seorang sukarelawan untuk mengambil uang dan lari.

3. Apa saja etika etis ARC dan bagaimana organisasi menjamin bahwa masalahmasalah ini tidak akan terjadi lagi di masa depan? JAWAB: Nama : Benny Hardiyuga Npm : 1741011057 ARC mengikuti tujuh peraturan yang harus dipatuhi oleh intern palang meerah yaitu : kemanusiaan,

ketidakberpihakan,

netralitas,

kemandirian,

layanan

sukarela,

persatuan, dan totalitas. ARC harus mengembangkan rencana strategis untuk mencapai tujuan penanggulangan bencana dengan lebih baik. Rencana ini harus mencakup cara menanggapi kesalahan dan kegagalan organisasi. Pelaporan yang transparan dan jujur tentang sasaran, prestasi, peluang penigkatan ARC, dan kesalahan akan sangat membantu memulihakan kepercayaan Negara dalam organisasi. 4. Apa pengaruhi struktur organisasi dan kompensasi terhadap perilaku etis

di

kalangan kepala eksekutiv di ARC? JAWAB: Sri Nandari Swandayani (1741011046) Dwi Nur Hidayatul

(1741011063)

Aspek sumber daya manusia memegang peranan yang sangat penting dalam sebuah organisasi. Sumber daya manusia merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari manajemen perusahaan, yakni merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Karyawan di sebuah perusahaan tidak hanya diposisikan sebagai faktor produksi akan tetapi lebih sebagai aset perusahaan yang harus dikelola dan dikembangkan. Kualitas sumber daya manusia yang tinggi sangat dibutuhkan agar manusia dapat melakukan peran sebagai pelaksana yang handal dalam fungsi-fungsi organisasi. Sebagai kontra prestasi dari segala

kemampuan kerja, waktu dan tenaga yang diberikan karyawan kepada perusahaan maka perusahaan memberikan imbalan atau kompensasi kepada para karyawan. Kompensasi dapat dilihat dari sudut pandang yang berbeda sesuai kepentingannya. Antara pekerja dengan pengusaha ada sisi pandang yang berbeda tentang kompensasi. Bagi pengusaha kompensasi merupakan biaya produksi. Untuk mendapatkan keuntungan yang optimal, penggunaan biaya harus dilakukan secara efisien. Dari sisi karyawan, kompensasi dipandang sebagai hak dan merupakan sumber pendapatan utama, karena itu jumlahnya harus dapat memenuhi kebutuhan dirinya dan keluarganya, serta adanya jaminan kepastian penerimaannya (Sutrisno,2009:198). Kesalahan dalam menerapkan sistem kompensasi akan berakibat timbulnya demotivasi dan tidak adanya kepuasan kerja di kalangan pekerja (Wibowo,2011:347). Keyakinan bahwa karyawan yang puas akan membawa dampak yang baik bagi perusahaan, menjadikan kepuasan kerja sebagi hal yang diperhatikan perusahaan. Kepuasan kerja diartikan sebagai situasi emosional terkait dengan penilaian positif atau negatif pekerjaan (Locke dalam Nawab dan Batti, 2011:26). Kinerja dapat ditingkatkan apabila kepuasan pekerjaan karyawan dirasakan telah terpenuhi (Muhadi, 2007). Perilaku dari karyawan yang diharapkan oleh organisasi dan menjadi tuntutanorganisasi tidak hanya perilaku in role, tetapi juga perilak extrarole yang disebut Organizational Citizenship Behavior(OCB) (Ulrich dalam Kelana, 2009:60). Menurut Organ (1988:4)Organizational Citizenship Behavior

(OCB) merupakan

perilaku individu yang ekstra yang tidak secara langsung atau eksplisit dapat dikenal dalam suatusistem kerja yang formal, dan yang secara agregat mampu meningkatkan efektivitas fungsi organisasi.

Organizational Citizenship Behavior (OCB)

memberikan kontribusi bagi organisasi berupa peningkatan produktivitas rekan kerja, peningkatan produktivitas manajer, menghemat sumber daya yang dimiliki manajemen dan organisasi secara keseluruhan, membantu memelihara fungsi kelompok, menjadi sangat efektif untuk mengkoordinasikan kegiatan -kegiatan kelompok kerja, meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik dan mempertahankan karyawan terbaik, meningkatkan stabilitas kerja organisasi, meningkatkan kemampuan organisasi

untuk

beradaptasi

dengan

perubahan

lingkungan (Podsakoff dan Mackenzie dalam Kelana, 2009:60). Rumah sakit adalah institusi yang pengelolaannya ditujukan untuk melayani masyarakat. Sebagai rumah sakit swasta, Rumah Sakit Umum “Darmayu” dapat digolongkan sebagai organisasi penyedia jasa yang juga mengandalkan kualitas pelayanan jasa yang diberikan kepada masyarakat. Kecepatan pelayanan, keramahan, efektifitas tindakan serta kenyamanan bagi pasien dan pengunjung akan menjadi kunci keberhasilan dalam pengelolaan sebuah rumah sakit. Perawat sebagai salah satu tenaga kesehatan dengan jumlah40-60 % di rumah sakit memegang peranan penting dalam mencapai Tujuan pembangunan kesehatan. Hal ini terkaitdengan keberadaan perawat yang bertugas selama24 jam melayani pasien dan jumlah perawat yang mendominasi tenaga kesehatan di rumah sakit, yaitu sekitar 40– 60 %(Swansburg, 2000). Kompensasi tidak hanya penting sebagai dorongan utama tetapi juga berpengaruh terhadap semangat kerja perawat. Perilaku perawat yang diharapkan oleh pihak rumah sakit tidak hanya perilaku in role atau hanya yang sesuai dengan imbalan yang diperolehnya, tetapi juga diharapkan mampu untuk bekerja melebihi apa yang seharusnya dilakukan atau perilaku extra role yang biasa disebut Organizational Citizenship Behavior (OCB). Para perawat dapat dengan sukarela melakukan aktivitas - aktivitas kerja yang melebihi tugas-tugas pekerjaan yang telah ditetapkan.