Japanski Menadzment Seminarski

SEMINARSKI RAD IZ OSNOVA MENADŽMENTA

”JAPANSKI MENADŽMENT”

Predmetni nastavnik:

Student:

Decembar 2008. godine

Osnove menadžmenta

Japanski menadžment

1 Sadržaj 1 Sadrža __________________________________________ 2 2 Uvod ____________________________________________ 3 3 Specifičnosti razvoja Japana __________________________ 4 4 Osnovni principi i karakteristike japaskog menadžmenta____ 5 4.1 Donošenje odluka konsenzusom _____________________ 5 4.2 Doživotno zaposlenje _____________________________ 6 4.3 Japan, Inc ______________________________________ 6 4.4 Kanban sistem proizvodnje _________________________ 7 4.5 Totalna kontrola kvaliteta __________________________ 7 4.6 Princip senioriteta_________________________________ 8 5 Zen budizam ______________________________________ 9 6 Zaključak ________________________________________ 10 7 Literatura ________________________________________ 11

2

Osnove menadžmenta

Japanski menadžment

2 Uvod

Japan je jedna od najrazvijenijih zemalja svijeta. Ovu reputaciju često prate priče o japanskoj ekonomiji u čijoj osnovi zapravo leži priča o japanskom menadžmentu koji zauzima počasno mjesto među ostalim menadžment konceptima u međunarodnim okvirima. Veoma mnogo izučavan i predavan na fakultetima i univerzitetima, japanski menadžment je iznjedrio nekoliko važnih principa i strategija koji su postali polularni širom svijeta i koji su često pokušavani da budu implementirani u poslovnim i radnim organizacijama zapadnih zemalja. Japanski menadžment se razvio pod uticajem japanske kulture i njenih tradicionalnih vrijednosti. Sama menadžerska kultura u Japanu, koja je tako poznata na Zapadu uglavnom se praktikuje u velikim kompanijama i korporacijama. U japanskim industrijskim odnosima razvija se poseban sistem organizacije rada i menadžmenta, bitno različit od evropskog i američkog. To nisu samo nove organizacione forme, već i novi modeli radne motivacije. Ključni faktor motivacije ogleda se u mogućnosti kreativnog angažovanja svih radnika kroz inovativne grupe. Svaki radnik zna da, ako želi, može učestvovati u poboljšanju radnih uslova i proizvodnje kroz već pomenute grupe. Isto tako on je svjestan činjenice da, iako je samo mali zubac u ogromnom sistemu zupčanika, njegov predlog biće razmatran na svim nivoima kompanije.

3

Osnove menadžmenta

Japanski menadžment

3 Specifičnosti razvoja Japana

Ekonomski razvoj Japana počeo je samo par godina poslije drugog svjetskog rata, ali je Zapad ovaj razvoj, kao opasnost za svoju prisutnost na svjetskom tržištu, uočio tek početkom sedamdesetih godina prošlog vijeka. Jedna od početnih snaga Japana ogledala se u sposobnosti adaptacije zapadnih naučnih i tehnoloških dostignuća za potrebe vlastite privrede. Na primer, kružoci kvaliteta i totalna kontrola kvaliteta mnogo su primjereniji japanskom socijalnom i kulturnom kontekstu, nego angloameričkom. Japanska fascinacija zapadnom naukom i tehnologijom učinila je da prihvaanje ovih dostignuća ima obilježja prirodnog procesa i nije dovela ni do kakvih kulturnih konflikata. Religiozna tradicija Istočne Azije oličena u Zen budizmu i konfučijanizmu bila je izvanredna osnova za prihvatanje zapadnjačkih naučnih i tehničkih dostignuća, jer je zasnovana na visokom stepenu obrazovanja ljudi u Japanu, pa je, samim tim, bilo lakše shvatiti i prihvatiti pomenuta dostignuća od strane japanskih naučnika i ljudi iz prakse. Visok nivo obrazovanja, kreativnost, radinost i disciplina učinili su da Japanci, primjenjujući adaptirana dostignuća Zapada, dostignu ekonomsku konkurentnost svojih uzora. Modernizacija Japana, koja je otpočela početkom šezdesetih godina prošlog vijeka, bila je usmjerena ka stvaranju snažne industrije, koja će proizvoditi što je moguće više čelika, automobila, kućnih aparata i drugih proizvoda, prevashodno namjenjenih izvozu. Ekonomski rast, u tom periodu, mjerio se, isključivo, kvantitativnim rezultatima. Tradicionalna struktura organizacije rada, zasnovana na principima grupnog rada i kolektivizma, kao i specifičan sistem zapošljavanja u obuke, pokazali su svoju vitalnost i funkcionalnost. Starije i srednje generacije iznijele su, vrlo uspješno, poslijeratnu obnovu u Japanu, odnosno, ostvarile su „politiku udvostručenja nacionalnog dohotka“ u šezdesetim godinama. Takva ekonomska politika uvrstila je Japan među svjetske industrijske sile. Postoji još jedan faktor uspješnosti japanske privrede. To je koncept elite koji se razvija u osamdesetim i devedesetim godinama prošlog vijeka i ne zasniva se na klasnoj podijeljenosti društva, već na učinku i savršenstvu kojem se teži. U tom smislu daje se mogućnost svakom pojedincu da se pridruži eliti. Tako se međusobna konkurencija radnika pretvara u međusobnu solidarnost. Japanska kultura rada zasniva se na porodičnom duhu zajedništva, grupisanja, osjećaja pripadnosti, što se danas u svijetu smatra veoma japanskim i nedostižnim, odnosno neprimjenjivim van Japana.

4

Osnove menadžmenta

Japanski menadžment

4 Osnovni principi i karakteristike japaskog menadžmenta Japanska privreda doživjela je snažan uspon krajem sedamdesetih i početkom osamesetih godina prošlog vijeka. Zahvaljujući tome, japanski sistem organizacije rada, menadžmenta i industrijskih odnosa postao je jedan od glavnih predmeta izučavanja mnogih teoretičara, a takozvano učenje iz Japana1 počelo se primjenjivati, manje ili više uspješno, u ostalim visoko razvijenim zemljama svijeta. Kružoci kvaliteta2, proizvodnja bez grešaka, blagovremeno 3 snabdijevanje proizvodnih traka – to su neki od elemenata koji čine ono što se naziva umjetnošću japanskog menadžmenta. Po japanskom modelu menadžmenta, snaga kompanije je akumulirana kategorija sačinjena od dogogodišnjeg rada, iskustva, posvećenosti radu i usvajanja svih inovatinih ideja svakog njenog zaposlenog koje za cilj imaju poboljšanje rada cjelokupne organizacije. Kolektivna pamet je termin koji označava sinergiju pameti svih zaposlenih, odnosno da se uvažavaju, visoko poštuju i uzimaju u razmatranje predlozi svih radnika, kako onih na proizvodnoj traci tako i u sektoru razvoja ili finansija.

4.1 Donošenje odluka konsenzusom Možda je najistaknutija karakteristika japanskih organizacija njihov participativni pristup u donošenju odluka. Konsenzus je postupak donošenja odluka koji se ne zasniva na „vladavini većine“ već na najvećoj mogućoj saglasnosti unutar grupe. Umjesto da većina donosi odluke u ime grupe, svi ljudi imaju isti glas i moć. Konsenzus je dostignut kada se svi članovi grupe, odbora ili organizacije slažu sa predlogom najboljim za grupu; pojedinci se ne moraju slagati sa svim stavkama predloga, ali obaveza prema zajednici i potrebe čine da konsenzus radi. Konsenzus se koristi iz mnogih razloga. On omogućava grupama da istražuju zajednička rješenja dok se ne pojavi ono najbolje za grupu. Konsenzus osigurava da svako ima glas pri donošenju odluka i time spaja sve ideje u jedan plan sa čijim se izvršavanjem svi učesnici slažu. Pošto se svi učesnici slažu sa odlukom, ljudi se mnogo više trude da sprovedu u djelo ono što su odlučili. Ovaj postupak povećava predanost ljudi da svoje odluke i ostvare. Konsenzus je važan, jer dozvoljava manjinskim grupama da se izjasne i da se 1

learn from Japan [en]: učenje iz Japana qualiti circles, QC [en]: kružok kvaliteta 3 just-in-time [en]; kanban [jap]: baš na vrijeme 2

5

Osnove menadžmenta

Japanski menadžment

njihovi predlozi uzmu u obzir, pritom ohrabrujući ljude sa različitim pogledima i mišljenjima na saradnju. Konsenzus pokušava da umanji dominaciju i ojača zajednicu u procesu donošenja odluka. Kada treba donijeti važnu odluku u japanskoj organizaciji, svi oni na koje ce ona neposredno uticati uključeni su u njezino donošenje. U slučaju odlučivanja gdje izgraditi novu tvornicu, izmijeniti proizvodni proces ili nešto slično, to znači da će šezdeset ili sedamdeset osoba biti direktno uključeno u donošenje odluke. U tom slučaju grupi od tri čovjeka biće povjeren zadatak da razgovara sa svakim od šezdeset do sedamdeset ljudi, i to ne jedanput već svaki put kad dođe do važnih modifikacija. Tim ustrajava u tom zadatku sve dok se ne postigne potpuni konsenzus. Takvo donošenje odluka traje vrlo dugo, no kad je odluka jednom donesena, vrlo je vjerovatno da će je svi podržavati. Razumijevanje i podrška može nadomjestiti stvarni sadržaj odluke, jer pet ili šest raznih mogućnosti može biti podjednako dobrih ili loših. Nije važna sama odluka, već je važno koliko su ljudi informisani i odgovorni. „Dobre” odluke mogu se izroditi, isto tako kao što „loše” odluke mogu ispasti dobre.

4.2 Doživotno zaposlenje Doživotno zaposlenje znači sigurnost posla, a ne da radnik radi do kraja živora ili dok mu to psihofizičke sposobnosti dozvoljavaju. Radni vijek Japanaca je do 65 godina života, s tim da, ukoliko se radi o menadžerskim pozicijama, poslije penzionisanja, mogu da se dobiju određene savjetničke funkcije u kompaniji. Doživotno zaposlenje takođe znači da kompanije vrše odabir svojih radnika i službenika odmah po završetku škole ili fakulteta i zapošljavaju ih do kraja radnog vijeka, odnosno do penzionisanja. Doživotno zaposlenje predstavlja izraz težnje svih članova kolektiva, kojim dokazuju i svoju vjernost kompaniji. Vernost kompaniji je takođe element kulturne tradicije Japana, što se, u novije vreme, tumači i teškoćom da se nađe novi posao. Neke kompanije daju radnicima materijal i pribor da bi posao obavljali u svojim domovima. To je omogućeno savremenom tehnologijom, posebno u oblasti elektronike, u kojoj su izvesni poslovi montaže pojednostavljeni, na primer, montaža sklopova u koje se ugrađuju "štampana kola".

4.3 Japan, Inc Japan, Inc predstavlja specifični oblik korporacije. U japanskim očima korporacija je skup radnika, svaki je poznat kao član (ne radnik) korporacije. Akcionari su grupa bogatih i zainteresovanih zajmodavaca. Kao i banke, oni su prosto dodatni izvor kapitala koji

6

Osnove menadžmenta

Japanski menadžment

žele da ulože u kolektivni život i mudrost korporacije. Svaka veća korporacija ima svoj sindikat, što potvrđuje visok nivo brige o svakom pojedinom radniku.

4.4 Kanban sistem proizvodnje Kanban se tumači kao informacioni sistem koji je skrojen tako da kontroliše proizvodne zalihe u svakom koraku proizvodnog procesa. Kanban je sistem povlačenja koji znači da radni centri kojima su potrebni dijelovi, podsklopovi ili sklopovi iz drugih proizvodnih radnih centara, povlače ih prema svojoj potrebi. Planiranje i kontrola potrebnih sirovina i materijala je sredstvo kontrole koje može povećati efektivnost i efikasnost proizvodnog procesa. Suština ovog sredstva kontrele je u stvaranju preciznih spiskova potrebnih kemponenti i materijala za proizvodnju svakog pojedinačnog proizvoda. To podrazumeva tačne količine svake komponente, kao i vrijeme kada svaka od njih treba da stigne na proizvodnu liniju. Japanci su najdalje otišli sa kontrolom potrebnih sirovina i materijala za proizvodnju sa tzv. kanban, odnosno just-intime sistemom, kejim se, do perfekcije, usavršio sistem snabdijevanja proizvodnih linija. Ovaj sistem se, poslednjih godina, primenjuje i u Evropi i Americi, a jedan od njegovih najpozitivnijih efekata je eliminacija skladišta potrebnih komponenti i materijala, koja su povećavala troškove proizvodnje, kao i veoma precizna kontrola utroška materijala.

4.5 Totalna kontrola kvaliteta Upravljanje totalnom kontrolom kvaliteta4 menadžerski je model koji danas primjenjuju mnoge vodeće svjetske korporacije. Riječ je o menadžerskim principima koji naglašavaju važnost ljudskih potencijala unutar poslovne organizacije. Wiliam Edwards Deming, američki ekspert i jedan od utemeljitelja teorije kontrole kvaliteta razvio je metod upravljanja totalnim kvalitetom sa svrhom povećanja efikasnosti fleksbilnih radnih timova. Smisao ove menadžerske tehnike je sveobuhvatno unapređenje proizvodnih procesa. Upravljanje totalnim kvalitetom nastoji razviti svijest radnika o važnosti stalnog povećanja efikasnosti proizvodnih procesa smanjivanjem troškova, povećanjem kvaliteta i umanjivanjem jednoličnosti posla. Od radnika unutar korporacije koje primjenjuju upravljanje totalnom kontrolom kvaliteta očekuju se predlozi u poboljšanju ukupnog proizvodnog procesa. Radnici komuniciraju sa menadžerima bez obzira na njihovu poziciju u poslovnoj organizaciji. 4

total qualiti management, TQM [en]: totalna kontrola kvaliteta

7

Osnove menadžmenta

Japanski menadžment

Primjena upravljanja totalnom kontrolom kvaliteta pretpostavlja usvajanje filozofije kvaliteta unutar kompanije. To znači da se primjena kontorle kvaliteta ne može svesti samo na proizvodne linije unutar tvorničkih hala već mora postati smisao djelovanja svih ostalih poslovnih funkcija poput marketinga, finansija, istraživanja i razvoja. Deming je govorio da je usvajanje kontrole kvaliteta kao dijela poslovne politike predstavlja novu filozofiju i da se nalazimo u novom ekonomskom dobu kojeg stvara Japan budući da je prvi sistemski razvio politiku kvaliteta. Kvalitet je posve sigurno jedan od osnovnih elemenata nastanka japanskog ekonomskog čuda.

4.6 Princip senioriteta Tradicionalno, japansko društvo je izraženo hijerahijsko u svojoj strukturi. To je direktan uticaj konfučijanizma. Stariji se poštuju i njihove odluke se ne dovode u pitanje. U poslovnim sredinama u Japanu senioritet je određen više godinama i stažom nego kvalifikacijama i znanjima. Riječ kohai5 i sempai6 se koriste da opišu hijerahijsku vezu u poslu kao i procesu edukacije. U poslednej vrijeme međutim neke japanske kompanije pokušavaju da eliminišu princip senioriteta i uvode politiku menadžmenta baziranog na sposobnostima, gdje se akcenat stavlja na kriterijume kao što su znanja u spobnosti, praktična iskustva, doprinos produktivnosti i osjećaj odgovornosti.

5 Zen budizam

5 6

kohai [jap]: junior sempai [jap]: senior

8

Osnove menadžmenta

Japanski menadžment

Budisti, za razliku od pripadnika drugih religija, ne vjeruju toliko u predajom sačuvane dogme, nego misle da svoje učenje trebaju kritički preispitati i samostalno iskusiti. Budizam je religija bez boga stvoritelja od kojega se može očekivati spasenje, to je filozofija samootkupljenja. Zen7 budizam je škola budizma nastala 520. godine prije nove ere u Kini, a njen osnivač je indijski učitelj Bodhidharma. Cilj ove škole je meditacija u sjedećem položaju, odnosno samoudubljenje u prazninu ili tradicionalno koan (paradoksalna zagonetka zasnovana na antilogici). Ova škola sebe smatra čuvarem i prenosiocem žive mudrosti koju je Buda, probuđeni, dosegnuo sedeći u meditaciji pod bodi drvetom. Zen naglašava upražnjavanje darme i iskustvene mudrosti, koja se između ostalog postiže zazen meditacijom, radi postizanja probuđenja. Sledstveno tome, u drugom planu su teoretsko znanje i proučavanje religijskih tekstova. Činjenica da se Japanci, kao i drugi narodi Dalekog Istoka, prepuštaju meditaciji, označava i neke njihove osobine u vezi sa odgovornošću prema poslu, a posebno u slučajevima učinjenih grešaka.

6 Zaključak Japanski industrijski i ekonomski uspjeh leži na homogenoj kulturi i viskokim standardima u obrazovanju. Međutim, japanski i analitičari 7

zen [jap], od č’an [starokineski]: meditacija

9

Osnove menadžmenta

Japanski menadžment

ovog uspjeha tvrde da je ovakvo objašnjenje previše jednostavno. U suštini japanska industrijska kultura leži na mikroelektronici i automobilskoj industriji, dok se japanska industrija karakteriše fleksibilnošću, adaptivnošću i timskim radom. Kada je riječ o japanskoj proizvodnji ona se zasniva na asembliranju komponenti, gdje se spajaju koncept kanban (snabdijevanje proizvodnih traka tačno na vrijeme potrebnim komponentama), podjela rada među timovima i optimalan razmještaj raspoloživih resursa. Važno je naglasiti da je japanska industrijska kultura usmjerena prema uslužnim djelatnostima, kvalitetu i održavanju. Japanski menadžment je u poslednjih petnaes godina pod velikim uticajem zapadnog pogleda na praksu upravljanja, naročito američkog, jer je prodor američke kulture bio specijalno izražen u ovom periodu. Razlog za to je bila stagnacija ekonomije u drugoj polovini devedesetih godina prošlog vijeka, kao i izražena internacionalizacija društva Japana u istom periodu. U ekonomskim okvirima uočljive su razne tendencije promjena strukture kompanije, prije svega sa finansijskog stanovišta, kao i poslovnih procesa unutar njih. Jedna od značajnih promjena u ovim okvirima je slabljenje sindikata, kao i veća dostupnost obrazovnih institucija siromašnim slojevima ljudi. Moglo bi se reći da je mobilnost među mlađim poslovnim ljudima na višem nivou, a mnogo je i firmi koje to podržavaju. Pod uticajem globalizacije neki segmenti japanskog društva i prakse prolaze kroz vidne promjene, u nekim slučajevima, kao i realna potreba modernog doba, one su neophodne u smislu efikasnijeg pristupa stvarima. Zbog specifičnosti japanske kulture i njene duge povezanosti sa menadžmentom to je možda najprimjetnije među poslovnim procesima u zemlji izlazećeg sunca.

7 Literatura 1. B. Stavrić, A. Đokić, Osnovi Menadžmenta, Banja Luka, 2008.

10

Osnove menadžmenta

Japanski menadžment

2. M. Jovanović-Božinov, Interkulturalni menadžment, Beograd, 2001. 3. J. Todorović, Japanski menadžment, Beograd, 1997. 4. R. Tomanović, Menadžment za budućnost pošte, Beograd, 2007. 5. N. Pašalić, Menadžment u zemlji izlazećeg sunca, časopis GM bussines & lifestyle, elektronsko izdanje www.gmlifestyle.biz, Beograd, novembar 2008. 6. A. Hilmer, časopis Geo, br.5, Zagreb, 2006. 7. M. Kovačević, časopis Hrvatsko gospodarstvo, br. 93, Zagreb, 1997. 8. www.sociologija.differentia.co.yu, Differentia Specifica – klub studenata sociologije, decembar 2008. 9. www. knowledge-bank.org, Banka znanja, decembar 2008. 10. www. ekapija.com, Investiciono poslovni sistem, decembar 2008.

11