Internationalisierung.docx

Herausforderungen an Internationalisierung

das

strategische

Marketing

im

Kontext

der

Überblick über leitende Theorien der Internationalisierung und eine Auswählen welche genauer beschrieben wird. Kapitel 1: Einleitung         

Internationalisierung steht im Spannungsfeld um die Diskussion der Globalisierung (Megatrend im strategischen Marketing) Gestiegene Komplexität und Dynamik im globalen Umfeld von Unternehmen Ökonomische Umwelt: steigender Wettbewerbsdruck durch neue Konkurrenten Wandel der Märkte und Auftreten neuer machtvoller Player Sozio-kulturelle Umwelt in Bezug auf neue Zielmärkte im Zuge der Internationalisierung erfordert stärkeres, kultursensibles Management Orientierung an Werten, Normen, Sitten und Lebensstilen der Zielgruppe und auf deren Wünsche und Bedürfnisse eingeht Zunehmende Globalisierung -> technologische Entwicklung im Bereich der IuK Systeme Veränderte Wettbewerbsvoraussetzung Wirtschaftliche und politische Länderrisken zu betrachten (Kriege, Inflation etc.)

Ziel der Arbeit: Anhand ausgewählter Internationalisierungsstrategie aufzuzeigen

Modelle

Konzepte

zum

Design

einer

Aufbau: Aufzeigen der theoretischen Grundlagen durch Definition der Basisbegriffe, Konzept der Triade nach Ohman, Diamanten-Modell nach Porter jeweils am Beispiel der Automobilbranche, Kritische Würdigung, Fazit

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen Im Folgenden werden die theoretischen Grundlagen für die weitere Erörterung der Thematik dargelegt bzw. definiert 2.1 Strategisches Marketing Strategisches Marketing kennzeichnet im Gegensatz zum operativen Marketing eine langfristig orientierte, gesamthafte Marketingkonzeption eines Unternehmens, um den Erfolg zu sichern. Im Mittelpunkt steht der theoretische Entwurf, der die Festlegung der Marketing- und Unternehmensziele, des grundlegenden Handlungsrahmens in Form von Strategien wie auch die längerfristige Festlegung des Instrumenteneinsatzes. Unter Beachtung von Vergangenheit, Gegenwart und wünschbarer Zukunft des Unternehmens werden die gesamte Unternehmensidentität, alle Handlungsprogramme, Strukturen und Prozesse auf die Verwirklichung eines tragfähigen Leitbildes ausgerichtet. Strategisches Marketing umfasst damit Aktivitäten der Analyse der strategischen Ausgangssituation (Ist-Zustand) und der Formulierung, Bewertung, Auswahl und Implementierung von marktbezogenen Strategien zur Erreichung der Unternehmensziele. 2.2 Internationalisierung Unter Internationalisierung versteht man im Kontext des strategischen Marketings die über die eigene Staatsgrenze eines Unternehmens hinausgehende Geschäftsaktivität bzw. due länderübergreifende Ausdehnung des unternehmerischen Aktionsfeldes. Dabei wird nach Internationalisierungsstadium (Going/Being International) und Internationalisierungsansatz (Internationales Unternehmen, Multinationales Unternehmen und

Global Player) differenziert. Zudem ist die Form der Marktbearbeitung und damit die Auswahl potenzieller Märkte und die Art des Markteintritts relevant. In diesem Zusammenhang stehen die „Basisstrategien“ – Wasserfall- und Sprinklerstrategie- die sich im Konzept von Ohmae wiederfinden lassen. 2.3 Das Konzept der Triade nach Ohmae Nach Ohmae (1985) lassen die Globalisierung von Produkten und Märkten, der rasche technische Fortschritt und neoprotektionistische Tendenzen einen neuen Unternehmenstyp, das Triade-Unternehmen, entstehen. Dessen Hauptmerkmal ist eine starke Wettbewerbsposition sowie eine Insiderposition in den Triade-Regionen USA, Europa und Japan. 2.4 Das Diamanten Modell nach Porter Porter beschreibt mit seinem Modell, wie ein Unternehmen wettbewerbsfähig wird und nach seiner Aussage auch bleibt. Die Faktoren stellen ein sich wechselseitig beeinflussendes System von fördernden (im Umkehrschluss auch hemmenden) Faktoren dar, die teilweise vom Unternehmen selbst, teilweise aus der Umwelt heraus beeinflusst werden. Porter unterscheidet in vier Kern- und zwei Nebenfaktoren. Kernfaktoren: 1. Faktorbedingungen, 2. Nachfragebedingungen, 3. Verwandte und unterstützende Bereiche und 4. Unternehmensstrategie; Nebenfaktoren: Zufall und Staat. Diese Faktoren stehen in interdependenter Abhängigkeit zueinander. 2.5 Globalisierungskonzept nach Porter Bei der Entwicklung von individuellen Internationalisierungsstrategien muss das Unternehmen die Vorteile eines weltweiten Verbundsystems nutzen. Dieser Verbund beinhaltet die einzelnen Unternehmungen eines Konzerns. Es gilt nun die Interaktionen, die zwischen ihnen erfolgen, unter internationalen Managementkriterien zu optimieren. Porter hat dazu eine Wertkette entwickelt. Er untergliedert das Unternehmen in eigenständige Einheiten, die alle miteinander verbunden eine Wertkette bilden. Die konkrete Wertschöpfung vollzieht sich daraufhin in jedem Produktionsschritt, der zur Herstellung des Produktes nötig ist.

Kapitel 3: Darstellung ausgewählter Modelle

der

Thematik

der

Internationalisierung

anhand

In diesem Kapitel werden die bereits angesprochenen Konzepte näher erläutert und anhand der deutschen Automobilbranche verdeutlicht werden. Aus Zeitgründen wird dabei nur auf Das Triade Konzept und das Diamanten Modell eingegangen. 3.1 Das Konzept der Triade nach Ohmae 3.1.1 Beschreibung des Modells  

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Ziel: staatenlose Unternehmung -> Weg vom multinationalen zum Triade Unternehmen Segmentierung der internationalen Märkte in drei Gruppen  Kernmärkte  Diffusionsmärkte (Innovationen)  Entwicklungsmärkte Fokus auf Kernmärkte der Triade: Europa, USA und Japan (In der Wirtschaft bezeichnet man als Triade im weiten Sinne die drei größten Wirtschaftsräume der Welt, also die NAFTA, die EU und das industrialisierte Ostasien (Japan, Taiwan, Südkorea, Hongkong, Singapur). In diesen Ländern lokale Präsenzen aufbauen -> Insiderstellung einnehmen und als lokales Unternehmen wahrgenommen werden

  

Von diesen Ländern ausgehend soll nach der Sprinkler- /Wasserfallstrategie der Einstieg in die Diffusionsländer und Entwicklungsländer forciert werden Aufbau einer kleinen Zentrale (Ankermentalität) -> relevante Wirtschaftszentren von diesem Ort zu erreichen Fokus des Konzeptes auf Groß- und Hightechunternehmen

3 Dinge die für das Triade-Denken relevant sind: 1.) Dynamische Entwicklung neuer Technologien 

Der Einsatz neuer Technologien in den Bereichen der Entwicklung und Produktion führt zur Senkung der Lohnkosten -> Verlagerung der Produktion in Billiglohnländer nicht mehr so interessant, da aufgrund der schlechten Infrastruktur höhere Transportkosten anfallen

2.) Kapitalintensivere Produktion 

Hochqualifizierte Arbeitskräfte werden benötigt -> in Billiglohnländern nicht vorhanden (Standort der Triade effektiver)

3.) Homogenisierung der Märkte 

Kaufkraft gleicht sich in den Triade Ländern immer mehr an -> gemeinsamer Markt von OECD- und Triade Bürgern, das Ausbildungsniveau gleicht sich an, Infrastruktur hoch entwickelt und mehr zur Wohlstandsgesellschaft

3.1.2 Das Triade Modell anhand der Automobilbranche Der Nutzen bzw. die Operationalität des Triade Konzepts kann im Bereich der Automobilbranche am Beispiel der Fusion Daimler-Benz und Chrysler und der damit verbundenen Übernahme von Mitsubishi Motor gezeigt werden. Ziele der Fusion: Die Amerikaner sollten den Daimler-Absatz in den USA fördern, die Schwaben dem Verkauf von Chrysler in Europa auf die Beine helfen. Ziele der Übernahme: In den japanischen Markt eintreten Durch die Fusion bzw. die Übernahme versuchte der Konzern Ende der 1990er Jahre in den Kernmärkten (Deutschland, USA, Japan) lokale Unternehmen aufzubauen, um damit ein nachhaltiges Wachstum der Marke zu erreichen und als Global Player im Wettbewerb aufzutreten. Juristischer Sitz (im Hinblick auf die Ankermentalität) des Konzerns ist Stuttgart. Auch wenn der Plan in diesem Fall gescheitert ist, zeigt sich, dass die Idee der Triade Länder angekommen ist. Es ist ebenfalls ein gutes Beispiel dafür, dass nur das alleinige Forcieren in die Triade Ländern nicht ausreicht und nicht zu voreilig gehandelt werden sollte um ein Weltkonzern zu werden. 3.1.3 Kritische Würdigung Verschiedene Vorteile des Konzepts: 

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Kostenvorteile, Verbunds- und Skaleneffekte durch neue Zielgruppen/-märkte für bestehende Produkte, niedrige Produktionskosten im Bereich F&E  Diese versuchte auch DaimlerChrysler zu nutzen -> dadurch wurden aber auch Nachteile deutlich Verlagerung der Produktion in die USA -> Qualitätsproblem & Markenschädigung Weitere Erfolgsfaktoren wurden durch die Fokussierung auf Marktanteilsziele vernachlässigt

Nachteile:      

Kostenführerschaft im Fokus und nicht Qualitätsführerschaft Nur für große Unternehmen geeignet -> Für KMU nicht durchführbar Konzentration auf High Tech Güter Kenntnisse der Triade Märkte und das Triade Denken muss in der Unternehmenskultur verwurzelt sein Im Laufe der Zeit reichen Triade Länder nicht aus In Triade Ländern gesättigte Märkte und hoher Konkurenzdruck

Kernmärkte stellen eine Plattform zum Einstieg in Diffusionsmärkte und Grundlage zum Einstieg in Entwicklungsländer -> Man könnte sich auch mehr auf Mega Cities beziehen statt auf Länder, in denen man präsent sein muss 3.2 Das Diamanten-Modell nach Porter Im Folgenden wird das Diamanten-Modell von Porter vorgestellt und im Bezug auf die Automobilbranche verdeutlicht. 3.2.1 Beschreibung des Modells Porter geht davon aus, dass Unternehmen und Internationalisierung von verschiedenen Unternehmensumwelten beeinflusst werden. Weiterhin ist wachsender Wohlstand nur durch große Konkurrenzfähigkeit von Ländern und Unternehmen möglich. Bei der Analyse liegt der Schwerpunkt auf Konkurrenzfähigkeit und auf Innovation. Letzteres fördert nationale Wettbewerbsvorteile. 1.) Faktorbedingungen   

Klassische Produktionsfaktoren und Wege wie sie kombiniert werden können Grundfaktoren: natürliche Ressourcen, Humankapital und Infrastruktur Fortschrittliche Faktoren: Technologien, die Fähigkeiten und Wissen eines Landes darstellen  Allgemeine Faktoren: Versorgung mit Fremdkapital, Anzahl der Beschäftigten mit Hochschulabschluss  Spezielle Faktoren: Personen mit Spezialkenntnissen, Infrastruktur mit speziellen Merkmalen -> der Besitz von Spezialkenntnissen, welche für den Wettbewerb in einer bestimmten Branche gebraucht werden und fortschrittlich und speziell sind, erzeugt einen klaren und Dauerhaften Wettbewerbsvorteil

2.) Nachfragebedingungen 

Drei allgemeine Eigenschaften der Inlandsnachfrage mit hoher Bedeutung 1. Zusammensetzung der Inlandsnachfrage (inländische Käufer sollten Unternehmen drängen schneller Innovationen voranzutreiben als die ausländische Konkurrenz um Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen) 2. Größe und Wachstumsmuster (hohe Anzahl an unabhängigen Käufern, die unterschiedliche Produktionsanforderungen stellen, erhöht Innovationsdruck auf das Unternehmen und fördert die Wettbewerbsfähigkeit in der Branche) 3. Export einer bestimmten Kultur (Country of Origin (Präferenz im Ausland wird für inländische Produkte entwickelt)

3.) Verwandte und unterstützende Branchen 

Gute Lieferanten die international aufgestellt sind -> nicht abhängig von ausländischen Lieferanten

 

Räumliche Nähe von vor- oder nachgelagerten Wirtschaftszweigen erleichtert Austausch Inländische Konkurrenz und räumliche Konzentration führen zu Unternehmensclustern, diese wirken positiv auf die übrigen Elemente des Diamanten aus

4.) Unternehmensstrategien, Strukturen und Konkurrenz in einer Branche   

Länder oder Branchen, die nach langfristigen statt kurzfristigen Zielen und Wettbewerbsvorteilen streben -> Vorteile in der internationalen Konkurrenzfähigkeit Unternehmensziele werden länderspezifisch und durch gesellschaftliche Gruppen unterschiedlich beeinflusst. Wettbewerb im eigenen Land hat auch Einfluss -> herrschender Konkurrenzdruck zwingt zu Internationaler Tätigkeit -> direkte Konkurrenz nötig

5.) Nebenfaktor: Zufall 

Kann immer auftreten zbs. Naturkatastrophen

6.) Nebenfaktor: Staat  

Staatliche Förderungen können Wettbewerbsvorteile schaffen Dient als ein Herausforderer

3.2.2 Das Modell in Bezug auf die Automobilbranche  

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Im Kontrast zum Triade-Modell empfiehlt Porter die Fokussierung des Unternehmensstützpunktes auf ein Land Faktorbedingungen: Vorhandensein von Humankapital (hochqualifizierte Fachkräfte, Spezialisten), Wissen (Know- How) und eine gutausgebaute Infrastruktur (Forschungsund Bildungsausrichtungen) -> Deutschland bietet hier besondere Vorteile Verwandte und unterstützende Branchen: Existenz von Zulieferern und vor- und nachgelagerten Branchen -> In Deutschland starke Position der Zulieferer (Busch und Continental) -> starker Austausch zwischen Hersteller und Zulieferer für neue Ideen und Innovationen Nachfragebedingungen: Kundenwünsche, Größe des Marktes und Dynamik des Marktes -> Deutschland gehört zu den größten Absatzmärkten der Welt und hat hohes Anspruchsniveau und Qualitätsbewusstsein der Konsumenten -> Förderung der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung und Spezialisierung Unternehmensstrategie, Struktur und Wettbewerb: In Deutschland hoher Konkurrenzdruck (Mercedes, BMW, Porsche etc.) -> fördert und fordert Unternehmen zu Innovation und Produktivität Staat: Förderung der Automobilbranche durch Abwrackprämie

3.3 Der Bezug zum strategischen Marketing   

Durch das Modell können grundlegende Fragen beantwortet werden Langfristige Planung anhand der einzelnen Punkte Man kann grundlegende Gefahren herausarbeiten damit das Marketing im Falle des Eintretens schnell erkennen und handeln kann

-> Im Zusammenhang einer Internationalisierungsstrategie bietet das Modell keine Entscheidungshilfen für Marktwahl, -eintritt und -bearbeitung

3.4 Kritische Würdigung Kritikpunkte an dem Modell:   



Bereits bestehende Theorie, kaum neue Erkenntnisse Nur Berücksichtigung der Wettbewerbsfähigkeit, andere Unternehmensziele werden vernachlässigt Formulierte Kriterien sind zwar notwendig, um auf die Internationale ebene zu wechseln aber nicht hinreichend, wenn man einmal international ist -> weitere Faktoren wichtig, um auf internationaler Ebene zu existieren Vorteile bietet der umfassende Bezugsrahmen

Kapitel 4: Fazit Die aufgezeigten Konzepte zeigen mögliche Strategien zur Internationalisierung auf, wobei sowohl das Modell von Porter als auch das Konzept von Ohmae deutliche Schwächen aufweisen. Eine Weiterentwicklung bzw. Zusammenfassung der beiden Modelle hinsichtlich ihrer individuellen Stärkung zur Marktwahl, -eintritt und -bearbeitung (Ohmae) und dem umfassenden Bezugsrahmen (Porter) wäre hilfreich In diesem Zusammenhang wäre auch eine Weiterentwicklung möglicher Internationalisierungsstrategien anhand des situativen Ansatzes denkbar, um die individuellen Bedingungen der In- und Umwelt von Unternehmen berücksichtigen zu können.