Innovacion En Cooperativas De Trabajadores

TEMA DEL MES

Innovación y trabajo asociado: un perfil compatible Alfonso Carlos Morales Gutiérrez Director Revista de Economía Social

La innovación se presenta como un factor crítico para la supervivencia empresarial. Para qué, cómo, por qué y con qué resultados se innova en las pymes en general, y en las cooperativas de trabajo asociado en particular, serán los interrogantes que marcarán la diferencia

L

a innovación es una explotación exitosa -viable y real- de nuevas ideas con una clara orientación al cliente, que posibilita la mejora de la organización ya sea en la eficacia -en lo que se hace- en la eficiencia -cómo se hace- o en ambos aspectos a la vez. La innovación fue tradicionalmente asumida en el mundo empresarial como una función de lujo para aquellas organizaciones que podían permitírselo. Sin embargo, hoy día esta hipótesis se encuentra ampliamente puesta en entredicho: nuevos produc-

tos y nuevas ideas surgen por doquier al margen del tamaño o del poder de mercado de quienes la genera. Según los estudios existentes, los principales factores explicativos del éxito en las pymes -crecimiento y generación de puestos de trabajo- (Hermosilla y Ortega, 2001) pasan necesariamente por la introducción de "innovaciones" en áreas como: nuevas tecnologías, nuevos sistemas de producción o de organización del trabajo, atracción y retención del talento, etcétera. (Figura 1).

Figura 1 Factores explicativos del crecimiento en producción y empleo para las pymes Avances en logística

% D E E M P R E S A S Q UE D E S T A C A N S U IM P O R T A N C IA

Buen clima

Empresas en general

Mejora calidad

PYMES (<50)

ETT Mejora del perfil de los nuevos contratados Mayor uso de la capacidad productiva Horas extra Contratación temporal Subcontratación Mayor formación contínua Cambios en las características de los puestos de trabajos y de los trabajadores Simplificación de procesos productivos Introducción de nuevos sistemas de organización y control del trabajo Introducción de nuevos sistemas de organización y plan. De la producción Mejora de equipos y tecnologías

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Fuente: Hermosilla y Ortega, 2001.

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TEMA DEL MES Al menos dos fuerzas van derrumbando las fronteras de la posibilidad de innovar: la progresiva liberalización de los mercados y la dinámica que implica el uso de las nuevas tecnologías con el aumento de la capacidad empresarial a bajo coste. La necesidad de incorporar el hábito de la innovación resulta absolutamente fundamental; la innovación no puede ser utilizada como un recurso temporal del que poder echar mano cuando las cosas no funcionan, debe incorporarse de manera sistémica. Dada la facilidad para imitar, y mejorar, cualquier aportación de la organización, y en cualquier plano, surge la necesidad de ubicarla, por supuesto, en el fin: el producto exitoso, pero también y especialmente en el medio: un contexto organizativo innovador orientado a la búsqueda de la obtención de ventajas competitivas. En este trabajo vamos realizar una síntesis de los hallazgos sobre la innovación en las cooperativas de trabajo asociado a partir de diversos trabajos realizados en el estado español -Andalucía, Cataluña, Asturias-, cuestionándonos varios aspectos cruciales de este factor crítico para la supervivencia empresarial: ¿para qué, cómo, por qué y con qué resultados se innova en las pymes en general, y en las cooperativas de trabajo asociado en particular? Finalizaremos el trabajo con una serie de condiciones que parecen mostrar aquellas cooperativas de este tipo que presentan un perfil innovador.

-

Reactivo. En el que se percibe frecuentemente el cambio y la incertidumbre en su entorno, pero se muestra incapaz de responder ante dichos fenómenos.

En un estudio que realizamos (Morales, 2001) se analizaron en un centenar de cooperativas los cuatro patrones estratégicos ideales en función de tres dimensiones básicas: la empresarial, la técnica y la administrativa o de gestión. El 19,6% mostraba una estrategia claramente innovadora (ofensiva) aunque el porcentaje de situaciones hibrídas -analizadoraera aún más elevado (34%). En cualquier caso, ante el hecho cierto de que se requiere una gran cantidad de ideas para que alguna alcance el éxito, se precisa una organización preparada para generar un número importante. Las pequeñas y medianas empresas, conscientes de esta situación, ponen en marcha (García Pérez de Lema, 2005), "procesos de innovación" tanto para la innovación en: productos (72,7%), procesos (71,6%) y sistemas de gestión (67,3%) (Cuadro nº 1). Refiriéndonos a los estudios realizados sobre las cooperativas (Moreno y Pérez, 2003; Espasandín y Ganaza, 2003) muestran que este tipo de empresas dan mayor importancia en la actuación innovadora a lo que podría denominarse como "visión interna", esto es, hacia un enfoque donde se actúa sobre el proceso y sobre el producto. Así

La estrategia innovadora: patrón, visión, y alcance Innovar puede ser una respuesta ante el entorno, una estrategia que muestra una actitud ante él. Esta actitud -ofensiva- puede conformarse, entre otros aspectos, por el patrón predominante, la orientación de las innovaciones realizadas (con visión externa o interna) o el alcance que tienen en su sector. Así Miles y Snow (1978) consideran cuatro patrones estratégicos posibles: -

Defensivo. Orientado a la eficiencia y conservador en la búsqueda de oportunidades.

-

Ofensivo. Orientado a la eficacia y en búsqueda permanente de nuevas oportunidades.

-

Analizador. Que intenta compatibilizar ambos enfoques.

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Innovar puede ser una respuesta ante el entorno, una estrategia que muestra una actitud ante él

TEMA DEL MES Cuadro 1 Innovación en la pyme industrial (% de empresas que han realizado innovaciones) Innovación Innovación Innovación en productos en procesos en sistemas Papel, edición y artes gráficas

49,4

54,1

52,9

Confección

54,1

64,1

54,7

Madera y Corcho

65,3

64,2

56,8

Fabricación deproductos metálicos

71,7

66

59.7

Textil

71,7

67,5

60,9

Alimenticios, bebidas y tabaco

72,3

70,2

63,8

Productos, minerales, no metálicos

72,3

70,5

66,7

Curtido y acabado cuero

72,5

71,9

69

Vehículos demotor

74,2

73,5

69,4

Productos de caucho y materias plásticas

77,8

74,6

69,5

Equipo eléctrico, electrónico y óptico

78,6

77,4

74,7

Química

80

77,9

75,0

Construcción de maquinaria

84,6

79,5

75,8

Muebles y otras manufacturas

84,7

82,8

77

Medias

72, 7

71,6

67,3

Figura 2 Tipos de innovación en cooperativas de trabajo asociado

100%

Baja significación

90%

Elevada significación

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% M ejo ra Calidad P ro ducto

M ejo ra flexibilidad pro ducció n

M ejo ra sistemas calidad

Reducció n Co stes

Creació n Sustitució n pro ducto s Nuevo s M ercado s desfasado s

Fuente: elaboración propia a partir de Moreno y Pérez (2003)

aparecen como objetivos más significativos, y en este orden, aspectos tales como (Figura 2): "mejora de la calidad del producto", "mejora flexibilidad producción", "mejora sistemas de calidad / implantación ISO" y "reducción de costes". Se actúa, así, fundamentalmente sobre lo que se conoce (el producto) y sobre aquello que mejor se domina (la estructura de generación del producto). A conclusiones similares llega Espasandín y Ganaza (2003) sobre empresas de economía social andaluzas donde concluye que: son moderadamente innovadores optando por ligeros cambios en los procesos (p.82). En contraposición, los objetivos a los que podríamos denominar como de "visión externa", esto es, con un enfoque predominantemente orientado hacia el exterior y el mercado, tales como "creación de nuevos mercados" o "sustitución productos desfasados", alcanzan, no en una posición lejana pero sí inferior, una significación de menor importancia -excepto en el sector servicios. Esta doble constatación nos introduce en un escenario donde la innovación en estas organizaciones se muestra al servicio de la obtención de ventajas competitivas basadas directamente en el logro de un mejor desempeño, considerando su doble vertiente de mayor eficacia (calidad) y eficiencia (costos), abarcando esto último tanto el plano operativo como organizativo. En cuanto al alcance de la innovación podría distinguirse entre innovaciones radicales -que comportan una ruptura- de las innovaciones incrementales basadas en pequeñas modificaciones y mejoras que contribuyen, en un marco de continuidad, al aumento de la eficiencia o de la satisfacción del usuario o cliente de los productos y procesos. Pese al amplio favor del que han gozado las innovaciones radicales en la literatura académica, la más moderna comprensión de las misiones organizativas enfatiza la atención en conceptos tales como "mejora continua" o "aprendizaje permanente", siendo el claro exponente del cambio en la concepción de la gestión de la innovación. Estos conceptos se vinculan directamente con la forma de dirigir el proceso de innovación incremental en la empresa. Los resultados obtenidos en los diferentes estudios son consistentes en cuanto al limita-

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TEMA DEL MES do alcance del proceso innovador en las cooperativas: sólo un tercio consideran que sus innovaciones tienen impacto externo y por tanto las posibilidades de considerarlas "de ruptura" son muy limitadas (Figura 3).

Figura 3 Tipos de innovación en cooperativas de trabajo asociado

El proceso innovador: origen y barreras La gestión de la innovación no debería ser una superestructura añadida al funcionamiento habitual de la empresa -un departamento o un responsable de I+D, por cierto imposible para microempresas- sino un sistema paralelo y complementario que, de funcionar, debe producir cambios profundos en la forma de trabajar y organizar. Otear permanentemente lo nuevo, mirar siempre el horizonte, hacer las cosas de manera distinta y mejor, asumir retos utópicos y plantearse la empresa como un laboratorio de novedad, riesgo y animación y no como un templo de la rutina, son elementos clave en la gestión de este proceso crítico. La literatura académica propone diversos modelos teóricos para explicar el proceso innovador en el ámbito empresarial. Aquellos de carácter lineal y secuencial, salvada la virtud de su simplicidad que en ocasiones puede ayudar a una comprensión primaria del fenómeno, se rechazan universalmente en tanto que justamente su incapacidad para "modelizar" un fenómeno dotado de una indudable complejidad. Se abren camino propuestas basadas en la constante repetición de elementos tales como: mercado, generación de nuevos conceptos, desarrollo de productos, gestión del conocimiento y la tecnología, procesos productivos y procesos de comercialización, que se interrelacionan para componer conjuntamente el proceso de innovación. Independientemente del modelo que siga cada empresa en concreto, interesa saber ciertos elementos comunes, como por ejemplo, qué fuentes de información se utilizan (el probable punto de arranque del proceso) y cuáles son los principales obstáculos para que éste no culmine (barreras a la innovación).

La mitad de la facturació n co rrespo nde a pro ducto s inno vado res para co o p./mercado La mayo r parte, so n pro ducto s inno vado res para la co o perativa y el mercado

14,5 28,3 8,3

62,8 34,5

La to talidad de la facturació n co rrespo nde a pro ducto s inno vado res para co o p./mercado Sin pro ducto s inno vado res

14,5 Co n pro ducto s inno vado res en su facturació n pero so lo para la co o perativa

Fuente: elaboración propia a partir de Moreno y Pérez (2003)

ción importante en 5 de cada diez cooperativas; las restantes fuentes de información se alejan de esos valores para situarse, en términos de alta significación, en posiciones de entre dos y tres cooperativas de cada diez. Resulta interesante resaltar fuentes en principio dispares como son: la competencia, la asistencia a ferias comerciales y a conferencias y reuniones sectoriales o la lectura de revistas especializadas. No obstante, el mismo estudio confirma que estos datos son más significativos para entidades que presentan un perfil innovador.

Figura 4 Fuentes de información para la innovación en cooperativas de trabajo asociado Asistencia a ferias y exposiciones Conferencias, reuniones, revistas especializadas

29,7 22,8

Los competidores

Los clientes

Moreno y Pérez (2003) señalan que son los clientes quienes aparecen de forma clara como la principal inspiración para el inicio de la actuación innovadora (Figura 4). Asimismo sólo esta fuente, los clientes, llega a alcanzar una significa-

22,1

48,2

24,1

29,7

53,1

22,8

50,3

47,6 29,7

20,7

M uy significativa

0%

M o deradamente

20%

40%

60%

80%

100%

Insignificante

Fuente: elaboración propia a partir de Moreno y Pérez (2003)

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La innovación, en estas organizaciones, se muestra al servicio de la obtención de ventajas competitivas basadas directamente en el logro de un mejor desempeño

Según el estudio El libro blanco de la economía social en el Principado de Asturias (2003), las expectativas de innovación -en este caso tecnológica- se manifiestaban en el 47,3% de las cooperativas de trabajo asociado, que representa el porcentaje de empresas que estaban de acuerdo o muy de acuerdo con la idea de introducir innovaciones tecnológicas en el futuro inmediato. A pesar de ello, reconocen que existen una serie de obstáculos que dificultan este objetivo. De este modo, el 41,8% de las cooperativas encuestadas consideran que la innovación se frena fundamentalmente por motivos de naturaleza financiera. Otra causa significativa sería la falta de personas formadas y la escasez de información sobre nuevas tecnología, que es mencionada por el 24,4% del total. En el estudio de Moreno y Pérez (2003) constata sin embargo que en prácticamente cuatro de cada diez cooperativas los aspectos económicos simplemente no obtienen significación alguna, tanto si se trata de excesivo riesgo, como de falta de fuentes de financiación apropiadas e incluso considerando costes de innovación demasiado elevados. Dos hipótesis pueden explicar esta discrepancia en las conclusiones: en la primera se refiere a las innovaciones tecnólógicas mientras el segundo se refiere a todo tipo de innovaciones.

Figura 5 Facilitadores de la innovación en cooperativas de trabajo asociado

Predisposición cambios Información mercados Información situación tecnologica

62,8

49,7

24,1

42,8

Personal cualificado

25,5

26,2

30,3

53,1

11,7

26,9

20,7

26,2

Muy significativa 0%

Moderadamente

20%

40%

60%

80%

100%

Insignificante Fuente: elaboración propia a partir de Moreno y Pérez (2003)

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La cultura para la innovación: facilitadores La cooperativa es una empresa de personas °qué obviedad! Aunque conviene considerar que "... para que una organización pueda simplemente mantenerse debe mejorar continuamente. Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben provenir, cada vez más, de los empleados que están más cerca de los procesos internos y de los clientes de la organización..." (Kaplan y Norton, 1997). De esta forma, si bien es posible encontrar, tras una breve ojeada, cómo se ha producido el avance en el conocimiento humano, numerosos ejemplos de proceso creativo desde una perspectiva individual, resulta difícil encontrar referencias en la literatura que defienda ese modelo en el ámbito empresarial. Existe cierta unanimidad respecto a la necesidad de trabajar conjuntamente para cualquier intento de sistematización del fenómeno de la innovación. Pero formar un equipo - o trabajar en conjunto- no es una yuxtaposición de hombres y mujeres. Se requiere un ambiente de libertad, de comunicación abierta y plena, de igualdad en un plano donde la jerarquía es simplemente irrelevante o sólo se reconoce la del conocimiento, de multiplicidad, de flexibilidad, de participación, pero también de concreción, y de evaluación que permita la posibilidad de aprender de los errores. Ciertamente la información se hace valiosa -se transforma en conocimiento- a través de las personas cualificadas que tiene una actitud de adaptación al cambio. Por eso no es de extrañar que en el estudio de Moreno y Pérez (2003) se señalen como factores internos que han facilitado el desarrollo de proyectos innovadores (Figura 5), la "presencia de personal cualificado" (en seis de cada diez cooperativas) y la "predisposición interna hacia los cambios", alcanzan una mejor posición que los aspectos relacionados con la mera información: la "completa información sobre la situación tecnológica global" o "la información actualizada sobre los mercados", si bien en el caso de la información sobre mercados y la presencia de personal cualificado las diferencias no son especialmente notorias.

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TEMA DEL MES Condiciones necesarias de una cooperativa "innovadora" A modo de síntesis resaltamos los rasgos más sobresalientes, estructurados a nivel de capital intelectual, que han mostrado las empresas con perfil innovador y que los estudios referidos (García y Moreno, 2003; Borra, García y Espasandín,2005) han resaltado en sus conclusiones: •

Capital humano: Una cooperativa innovadora genera ventajas competitivas a partir de la presencia de personas cualificadas como factor interno facilitador del desarrollo de proyectos innovadores. La presencia en muchas de ellas de personas con titulación universitaria es una muestra de ella. Pero la presencia en sí no es suficiente. Se requiere que esas capacidades individuales se combinen y se genere el hábito de formar de equi-

Bibliografía

pos de trabajo organizados para la resolución de problemas. Además la cooperativa debe generar mecanismos de retención -sistemas de compensación- en donde la retribución igualitaria difícilmente tiene cabida. •

Capital estructural: Como indica Borra, García y Espasandín (2005): el comportamiento innovador es más probable en las empresas de Economía Social que cuentan con un mayor empleo de NTIC, un diseño organizativo más formalizado, una cifra mayor de personal cualificado, y una mayor tolerancia al riesgo que se deriva de la innovación. Resaltamos, no obstante, dos aspectos. Por un lado el desarrollo tecnológico y la gestión del conocimiento. Por un lado, estas capacidades residentes en las personas se complementan con el desarrollo de tecnología propia como forma de adquisición tecnológico, elemento común al resto de las pymes (Arbussa, Bikfalvi y Vall, 2004). Por otro lado, la cooperativa percibe su dependencia del entorno como fuente de oportunidades y utiliza asiduamente información actualizada sobre los mercados y sobre la situación tecnológica global como factor interno facilitador del desarrollo de proyectos innovadores. Cobran también importancia como fuente de información de la innovación a la asistencia a conferencias, reuniones sectoriales y a la lectura de revistas especializadas (Moreno y Pérez, 2003).

•

Capital relacional: La cooperativa aumenta su capacidad y emprende a través de la intercooperación cooperativa en sus diversas manifestaciones proyectos de mayor envergadura en donde el riesgo compartido facilita su asunción.

— ARBUSSA, A., BIKFALVI, A. Y VALL, J. (2004): La I+D en las pymes: Intensidad y estrategia, Universia Business Review, Primer trimestre, pp.41-49 — BORRA MARCOS, C., GARCÍA SÁNCHEZ, A. Y ESPASANDÍN BUSTELO, F. (2005): Empresa, comportamiento innovador y Universidad: el caso de la Economía Social en Andalucía Estudios de Economía Aplicada, 2005, vol. 23, pages 583-606 — ESPASANDÍN BUSTELO, F. y GANAZA VARGAS, J. (2003) Innovación y nuevas tecnologías en las empresas de economía social andaluzas. Consejería de Empleo y Desarrollo Tecnológico. Sevilla. — GARCÍA PÉREZ DE LEMA, D. (Dir.) (2005), Estrategia e innovación de la Pyme Industrial en España, AECA. Madrid — HERMOSILLA, A. Y ORTEGA, N. (2001), Crecimiento y empleo en las empresas industriales, La Caixa, Barcelona. — KAPLAN, R. Y NORTON, D.P. (1997) Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Ed. Gestión 2000, S.A. — MORENO, M. Y PÉREZ, A. (2003): La innovación en las pequeñas empresas catalanas. Las cooperativas de trabajo. CIDEN. Barcelona — MORALES GUTIÉRREZ, A.C. (2001): "La excelencia empresarial en las cooperativas de trabajo asociado: un enfoque estratégico", en Hernández Perlines, F. (coord.) La economía cooperativa como alternativa empresarial. Colección estudios. Universidad de Castilla La Mancha, Cuenca, 2001, págs. 101-126 — MILES, R.E. y SNOW, C. (1978): Organizational strategy, Structure and Processes, Nueva York, McGraw Hill, 1978. — PÉREZ FERNÁNDEZ, E. (director) El Libro Blanco de la Economía Social en el Principado de Asturias, Fundación para el Fomento de la Economía Social, 2003.

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