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PRESENTACIÓN

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

La Universidad Católica de la Santísima Concepción es una institución de educación superior, fundada en 1991, por decreto de la autoridad eclesiástica, a partir de la Sede Talcahuano que la Pontificia Universidad Católica de Chile mantenía en la Región del Biobío, desde el año 1970. Es una persona jurídica de derecho público en conformidad a la legislación chilena, y por lo mismo, se encuentra adscrita al Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas (CRUCH) y forma parte de la Agrupación de Universidades Regionales (AUR) y de la Red de Universidades Públicas no Estatales pertenecientes al Consejo de Rectores (G9). Durante sus 25 años de historia de vida autónoma, la Universidad Católica de la Santísima Concepción ha promovido y seguido desde sus inicios la búsqueda de la excelencia a través del de aseguramiento de la calidad. Parte fundamental de este camino han sido los procesos de acreditación institucional desarrollados desde los inicios del Sistema Nacional de Acreditación, en el 2003, así como también los incesantes esfuerzos de acreditar prácticamente todas las carreras de pregrado. Dichos procesos han tenido como virtud fortalecer la comunidad universitaria y unirla en torno al objetivo del mejoramiento permanente de la gestión de los procesos y de los servicios de nuestra institución. Ello ha generado, sin duda, una cultura de autoevaluación y revisión interna del quehacer de la Universidad en sus diferentes áreas, que han contribuido al logro de mejoras significativas. Entre los principales avances, queremos destacar: · La apertura de los primeros programas de doctorado y especialidades médicas, · La actualización de procedimientos de evaluación y categorización académica, · El fortalecimiento de los centros de apoyo de estudiantes y docentes, · La implementación del Compromiso de Desempeño Académico, · El aumento al doble de publicaciones respecto al periodo de acreditación anterior, · La consolidación del área de vinculación con el medio, y · La instalación de un sistema de calidad en el área administrativa. Nuestra casa de estudios no sólo reafirma su identidad basada en sólidos principios y valores éticos, sino que también su sello de universidad regional con un irrefutable rol y responsabilidad social a través de su presencia en las cuatro provincias de la Región. Las sedes del Instituto Tecnológico en Talcahuano, Chillán, Los Ángeles y Cañete ofrecen una real posibilidad de formación de técnicos y profesionales con los estándares propios de la UCSC, alcanzados a través procesos homogéneos de calidad. .

Con orgullo presentamos hoy este informe, fruto de un trabajo acucioso, intenso y riguroso, que exhibe en forma transparente y honesta el actual estado de desarrollo de nuestra Universidad, sus potencialidades y orientaciones que nos permiten seguir desarrollándonos durante los próximos años. Este cuarto proceso de evaluación institucional se extendió por quince meses y contó con la participación activa de más de 4.000 personas entre estudiantes, académicos, administrativos, directivos, titulados y empleadores. En este Informe de Evaluación Institucional 2016 se presenta el diagnóstico y desarrollo de las dos áreas de acreditación obligatorias, Gestión Institucional y Docencia de Pregrado, así como del área optativa Vinculación con el Medio. En momentos en que la Educación Superior chilena enfrenta grandes cambios, los procesos de evaluación interna cobran aún mayor relevancia. La gratuidad ha abierto las puertas para la generación de una universidad integradora y transparente, que crea enormes oportunidades de desarrollo, pero que al mismo tiempo presenta enormes desafíos que deben ser enfrentados con responsabilidad. Para enfrentar estos nuevos desafíos, la Universidad Católica de la Santísima Concepción se propone seguir planificando su trabajo a través de su Plan de Desarrollo Estratégico, inspirado en el Proyecto Educativo Institucional y al cumplimiento de su Misión y Visión, todo ello enmarcado en el sello ético y valórico por el cual nuestra Institución es reconocida y apreciada en el contexto regional que le es propio. Mediante las acciones recogidas en el Plan de Mejoramiento, la Universidad continúa su camino de desarrollo, siempre con el apoyo de toda la comunidad universitaria, para cumplir las metas comprometidas y continuar trabajando con entusiasmo en la construcción de nuestra obra de un centro de excelencia en la búsqueda de la verdad e irradiación del saber para el bien de la humanidad.

Christian Schmitz Vaccaro Rector Concepción, 31 de marzo de 2016

ÍNDICE

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

CAPÍTULO I / MARCO DE REFERENCIA 1.1 1.2 1.3

Introducción Historia de la Universidad Católica de la Santísima Concepción Datos institucionales relevantes

15 17 26

CAPÍTULO II / AVANCE PROCESO DE EVALUACIÓN ANTERIOR 2.1 2.2 2.3

Área de gestión institucional Área docencia de pregrado Área de vinculación con el medio

31 40 46

CAPÍTULO III / PROCESO DE EVALUACIÓN INSTITUCIONAL 2016 3.1 3.2

3.3 3.4

Planificación IV proceso de evaluación institucional Participación de la comunidad universitaria a. Encuesta b. Talleres con la comunidad universitaria c. Jornada de Análisis Institucional Aprobación informe y plan de mejoramiento institucional Estructura del informe de evaluación institucional

51 54

56 57

CAPÍTULO IV / ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL 4.1 4.2 4.3

4.4 4.5

Descripción área de gestión institucional Propósitos y fines del área Orientaciones estratégicas Política y mecanismos de aseguramiento de la calidad en la gestión Políticas institucionales Aseguramiento de la calidad de la gestión institucional a.Comité de Gestión Estratégica b.Comité de Autoevaluación Institucional c.Comité de Implementación Curricular d.Comité de Ética-Bioética e.Comité de Bioseguridad f.Comité de Propiedad Intelectual g.Comité de Vinculación Institucional h.Comité de Infraestructura Sistema de gestión de la calidad Estructura y organización Sistema de Gobierno

59 60 62

69 74

4.6



4.7



4.8

4.9



Planificación Estratégica y Control de Gestión Proceso de planificación institucional Seguimiento y ajustes del Plan de Desarrollo Institucional Plan anual de trabajo general Proceso de planificación unidades académicas Seguimiento y ajustes planes de desarrollo de unidades académicas Compromiso de desempeño académico Gestión y Desarrollo de las Personas Personal académico Procesos de selección y contratación del personal académico Procesos de promoción y desarrollo del personal académico a.Proceso de evaluación académica b.Proceso de categorización académica Personal administrativo Proceso de selección y contratación del personal administrativo Evaluación y desarrollo del personal administrativo Capacitación y beneficios para el personal a.Inducción y capacitación interna en los procesos de la Universidad b.Capacitación al personal para el fortalecimiento de las competencias c.Beneficios institucionales del personal académico y administrativo d.Desarrollo de la identidad y permanencia Organizaciones del personal Desvinculación y renovación del personal. a.Plan de retiro voluntario b.Desvinculación por reglamentación académica Gestión de recursos físicos a.Proyecto de infraestructura ejecutados b.Actualización y mantención de los recursos físicos Recursos disponibles a.Recursos de apoyo académico b.Recursos complementarios Plan director de desarrollo de infraestructura Gestión recursos financieros Propósitos institucionales Políticas y normas Ingresos económicos Aportes fiscales Ingresos por formación continua Aporte por proyectos Otros ingresos

77

88

102

109

ÍNDICE



4.10

4.11

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Mecanismos e instrumentos para la gestión financiera a.Formulación y gestión presupuestaria b.Control y gestión presupuestaria c.Activos fijos brutos d.Gestión de recursos para los estudiantes Avances y desafíos de la gestión financiera Acciones estratégicas en el mejoramiento de la gestión financiera y económica Sistemas de gestión de la información y análisis institucional Estructura informática institucional a.Nivel estratégico de los servicios b.Nivel productivo de los servicios c.Nivel de soporte y monitoreo de los servicios Sistemas informáticos institucionales a.Ámbito académico estudiantil b.Ámbito académico administrativo c.Ámbito gestión de la información Análisis institucional y de manejo de información para la gestión Difusión y procesos en que se utilizan informes y análisis comparativos Conclusiones área de gestión institucional Síntesis evaluativa área de gestión institucional Fortalezas y debilidades del área de gestión institucional Plan de mejoramiento área de gestión institucional

122

131

CAPÍTULO V / ÁREA DOCENCIA DE PREGRADO 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

5.6

5.7

5.8

5.9

Descripción general de la docencia de pregrado Propósitos y fines Políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad Estructura y organización Diseño y provisión de carreras Diseños curriculares innovados Creación de carreras y programas Cierre de carreras y programas Evaluación de la docencia a. Evaluación intermedia del logro del perfil de egreso b. Revisión y actualización de programas de actividades curriculares c. Mecanismos de adecuación curricular Proceso de enseñanza Sistemas de admisión Características educacionales, demográficas y sociales de los estudiantes Inducción a la vida universitaria y nivelación de competencias básicas Otras acciones de apoyo académico al estudiante a.Tutorías b.Talleres c.Apoyo en actividades curriculares del plan de estudio. d.Consejerías e.Programa beca de nivelación académica f.Carga tutelada de estudiantes en riesgo g.Programación de cursos críticos que no corresponden al nivel h.Periodo docente de verano (PDV) Métodos pedagógicos Uso de tecnologías de la información y comunicación Sistema de bibliotecas Procedimientos de evaluación de los aprendizajes Movilidad estudiantil Docentes Características del cuerpo docente Contratación Capacitación docente Fondos concursables de apoyo a la docencia Evaluación del desempeño en aula Estudiantes Progresión a. Rendimiento estudiantil b. Titulación c. Duración de los estudios

141 145 150 156 160

168

180

187

200

ÍNDICE



5.10 5.11

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Seguimiento de titulados Participación de los titulados en la UCSC Servicios al estudiante Recintos y oferta deportiva Pastoral universitaria Actividades artístico-culturales Servicio de salud estudiantil Bienestar estudiantil y financiamiento de los estudios Programa de inclusión estudiantil PIE Evaluación de los servicios estudiantiles Organizaciones estudiantiles Vinculación de la investigación con la docencia de pregrado Conclusiones área docencia de pregrado Síntesis evaluativa del área de docencia de pregrado Fortalezas y debilidades Plan de mejoramiento área de docencia de pregrado

218 220

CAPÍTULO VI / ÁREA VINCULACIÓN CON EL MEDIO 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

Descripción del área Propósitos y fines del área Política y mecanismos de aseguramiento de la calidad Política Mecanismos para el aseguramiento de la calidad Estructura y organización Estructura para su gestión Áreas, programas e iniciativas de vinculación Vinculación social para el desarrollo de oportunidades a.Programa de oportunidades académicas b.Programa de inclusión de personas con capacidades diferentes c.Programa formación de sello UCSC d.Programa de apoyo a internos de centros penitenciarios e.Programa de desarrollo intercultural f.Programa de preparación e inserción al mundo laboral Vinculación con el sector económico y productivo regional a.Programa de desarrollo del borde costero b.Programa para la innovación y el emprendimiento Vinculación cultural a.Programa de formación cultural a escolares b.Programa para el desarrollo del arte c.Programa de divulgación académica

231 232 234

236 238

6.6 6.7

Recursos para la vinculación Fondos asignados a concursos Fondos de apoyo a la extensión académica Fondo Alumni Fondo Innovación a la Difusión Conclusiones área Vinculación con el Medio Síntesis evaluativa área de vinculación con el medio Fortalezas y debilidades Plan de mejoramiento

269

272

ÍNDICE TABLA Tabla 1. Evolución del capital de trabajo años 2012-2015 en M$

38

Tabla 2. Tasa de respuesta informantes claves 2015

55

Tabla 3. Políticas Institucional y Mecanismos de aseguramiento de la calidad

62

Tabla 4. Cumplimiento metas institucionales PDE

82

Tabla 5. Cumplimiento de Plan Anual de Trabajo General 2015

84

Tabla 6. Nivel de cumplimiento PDE unidades académicas año 2015

86

Tabla 7. Productos comprometidos en el CDA periodo 2015

87

Tabla 8. Evolución del personal académico y administrativo de planta de la UCSC (2011-2015)

89

Tabla 9. Evolución de número de académicos por tipo de contrato de la UCSC (2011 - 2015)

90

Tabla 10.Evolución de Jornadas Completas Equivalentes (JCE) por tipo de contrato (2011 – 2015)

90

Tabla 11.Evolución de número de académicos planta UCSC, por niveles académicos ( 2011 – 2015)

91

Tabla 12.Resultado de los procesos de evaluación académica de los últimos 4 periodos

93

Tabla 13.Resultados del proceso de Categorización Académica, enero de 2015

93

Tabla 14.Evolución de número de académicos por categorías, en el periodo 2011 al 2015.

94

Tabla 15.Familias de cargos

95

Tabla 16.Evolución de número de administrativos de la UCSC, por tipo de contrato (2011- 2015).

95

Tabla 17.Distribución del personal administrativo de la UCSC, en función de los cargos definidos

96

Tabla 18.Comparación Evaluación cargos administrativos (2014 – 2015)

97

Tabla 19.Información de Capacitación para el personal de la UCSC (2011- 2015).

99

Tabla 20.Número de sindicalizados. Periodo comprendido entre los años 2011 al 2015.

100

Tabla 21.Obras de construcción realizadas (2011-2015)

103

Tabla 22.Nuevos terrenos adquiridos en el periodo 2011-2015

103

ÍNDICE

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 23. Remodelaciones de infraestructura (2011-2015)

104

Tabla 24. Infraestructura en número y m² por Sede, años 2010 y 2015

104

Tabla 25. Presupuesto anual de mantenimiento en M$ por unidad académica (2011-2015).

106

Tabla 26. Laboratorios y/o talles académicos por campus y sedes del Instituto Tecnológico

107

Tabla 27. Cuadro con instalaciones deportivas

108

Tabla 28. Evolución de la estructura de Ingresos (2012-2015)

110

Tabla 29. Cuadro comparativo aportes fiscales Universidades católicas del Sur (2012-2015)

111

Tabla 30. Evolución ingresos por educación continua en m$ (2011-2015)

112

Tabla 31. Evolución de Recursos adjudicados en Fondos Concursables Externos UCSC (2011-2015)

112

Tabla 32. Evolución del número y monto de los Proyectos Fondecyt (2003-2015)

113

Tabla 33. Estructura del arancel en MM$ de estudiantes, periodo 2010 al 2015.

116

Tabla 34. Ingresos por matrículas y aranceles, y gastos en remuneraciones en MM$ (2012- 2015)

117

Tabla 35. Indicadores financieros (2012-2015)

121

Tabla 36. Estudios externos, como insumo de análisis institucional

128

Tabla 37. Estudios internos, realizados unidad de análisis institucional

129

Tabla 38. Estudios con información comparativa

129

Tabla 39. Oferta académica de la UCSC según área de Conocimiento

142

Tabla 40. Carreras por Unidad Académica, año 2015

143

Tabla 41. Resultados del diagnóstico del proceso de innovación curricular

147

Tabla 42. Metas institucionales sobre acreditaciones de programas en la UCSC

152

Tabla 43. Programas acreditados y años de acreditación

153

Tabla 44. Carreras técnicas universitarias articuladas con especialidades técnicas de nivel medio

155

Tabla 45. Procedimiento para la innovación curricular

162

Tabla 46. Carreras abiertas UCSC (2011 – 2015)

163

Tabla 47. Estado de avance en la implementación de evaluación intermedia del perfil de

164

egreso en carreras renovadas. Tabla 48. Ingreso vía Propedéutico, 2014 – 2016.

170

Tabla 49. Ingreso de estudiantes con Beca de Excelencia Académica

172

Tabla 50. Promedio de Puntaje Ranking de Notas y Promedio NEM.

173

Tabla 51. Promedio de Notas de Enseñanza Media por Sede (2010 - 2015).

173

Tabla 52. Promedio PSU por año y Facultad, periodo 2010-2016

174

Tabla 53. Características sociales y demográficas de los estudiantes de pregrado, 2015.

174

Tabla 54. Capacitación pedagógica en metodologías por facultad.

181

Tabla 55. Ejemplo de actividades realizadas por carreras con la metodología A+S.

182

Tabla 56. Movilidad Estudiantil en la UCSC, periodo 2012-2015.

186

Tabla 57. Cuadro comparativo Universidades Cruch, categoría III según fondo basal.

187

Tabla 58. Estudiantes por jornada completa equivalente. Periodo 2011-2015.

189

Tabla 59. Profesores capacitados en metodologías activas UCSC, 2011 – 2015.

192

Tabla 60. Asistentes a cursos Programa de Competencias Pedagógicas (PCP).

192

Tabla 61. Asistente a cursos docentes Instituto Tecnológico.

192

Tabla 62. Cursos de especialización.

193

Tabla 63. Talleres instrumentales.

194

Tabla 64. Coloquios organizados por la Dirección de Docencia.

196

Tabla 65. Proyectos Fondo de Apoyo a la Docencia ejecutados entre los años 2008 y 2016, según ámbito.

196

Tabla 66. Resultados de evaluación docente.

197

Tabla 67. Tasa de aprobación de asignaturas de primer año en primera oportunidad. Periodo 2008-2015.

200

Tabla 68. Tasa general de aprobación de asignaturas. Periodo 2008-2014.

201

Tabla 69. Tasa de retención de pregrado por cohorte de ingreso, en primer, segundo y tercer año. 2008-2014

201

Tabla 70. Estudiantes UCSC que vuelven a participar del proceso de admisión. Tres cohortes de ingreso

202

anteriores al de cada año. Tabla 71. Tasa de titulación de las cohortes de ingreso 2000 al 2010.

202

Tabla 72. Tasa de titulación oportuna cohortes de ingreso 2005 a 2009.

203

Tabla 73. Participación talleres de inserción laboral.

209

Tabla 74. Estudiantes participantes en actividades deportivas

211

Tabla 75. Número de atenciones de salud estudiantil 2011 - 2015

213

Tabla 76. Porcentaje de cobertura de becas y créditos en relación al arancel real año 2015 y porcentaje

213

de estudiantes beneficiarios. Tabla 77. Estudiantes con beneficios año 2015.

214

Tabla 78. Participación de tesistas en proyectos internos de investigación (2010-2015)

218

Tabla 79. Número de tesis y publicaciones asociadas a Fondecyt.

219

Tabla 80. Tabla resumen con áreas de vinculación, programas, iniciativas e impacto.

238

Tabla 81. Programa propedéutico.

243

Tabla 82. Preuniversitario social juvenil UCSC.

243

Tabla 83. Participantes en actividades de difusión UCSC.

244

Tabla 84. Voluntariado en misiones y visitas pastorales.

246

Tabla 85. Número de beneficiados por misiones y visitas pastorales.

246

Tabla 86. Beneficiarios carreras técnicas en centros penitenciarios

248

Tabla 87. Talleres para internos del Centro Penitenciario Biobío.

249

Tabla 88. Convenios de práctica vigentes por facultad.

255

Tabla 89. Número de programas de intercambio para movilidad estudiantil.

256

Tabla 90. Proyectos asociados al borde costero.

259

Tabla 91. Proyectos de emprendimiento patrocinados por CINCO Emprende desde 2012.

262

Tabla 92. Nº de establecimientos educacionales que participan en actividades artísticos culturales.

263

Tabla 93. Nº de escolares que participan en actividades artísticos culturales.

263

Tabla 94. Actividades y público asistente de la oferta cultural del año.

264

Tabla 95. Actividades realizadas en comunas

265

ÍNDICE

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 96. Publicaciones Editorial UCSC 2012-2015.

266

Tabla 97. Revistas académicas en la UCSC.

268

Tabla 98. Presupuesto Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad 2012-2015.

269

Tabla 99. Financiamiento de proyectos de extensión académica (FAE).

270

Tabla 100. Proyectos Alumni presentados y adjudicados 2014-2015.

271

Tabla 101. Financiamiento de proyectos de innovación a la difusión.

271

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Estructura del IV Proceso de Evaluación Institucional

51

Figura 2. Estructura Informe de Evaluación Institucional

57

Figura 3. Organigrama Dirección Superior

70

Figura 4. Organigrama Vicerrectoría Académica

71

Figura 5. Organigrama Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad

73

Figura 6. Organigrama Vicerrectoría de Administración y Finanzas

73

Figura 7. Estructura de dependencia de Facultades e Instituto de Teología

75

Figura 8. Estructura de dependencia del Instituto de Tecnológico

76

Figura 9. Grupo de influencia UCSC

77

Figura 10. Proceso de planificación estratégica

79

Figura 11. Sistema de gestión (SIGES)

80

Figura 12. Proceso de seguimiento PDE Institucional

81

Figura 13. Proceso de seguimiento PDE unidades

86

Figura 14. Modelo de evaluación gestión académica

88

Figura 15. Mecanismo Articulación RAP - UCSC

154

Figura 16. Estructura de organización de la docencia al interior de las Facultades.

157

Figura 17. Evaluación del desempeño docente en aula.

198

Figura 18. Modelo de vinculación con el medio UCSC.

233

Figura 19. Organización de la Vinculación con el medio en la UCSC.

237

Figura 20. Programas asociados al Área de Vinculación para el desarrollo de oportunidades

242

Figura 21. Programas relacionados con el sector económico y productivo regional

258

Figura 22. Programas relacionados con vinculación cultural

262

ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1. Cobertura de académicos en capacitaciones pedagógicas (2011 – 2015)

35

Gráfico 2. Evolución de la razón de liquidez entre los años (2011-2015)

37

Gráfico 3. Nivel de cumplimiento metas institucionales, por línea estratégica PDE

84

Gráfico 4. Activo fijo bruto anual (MM$) de la UCSC años 2003 al 2015

115

Gráfico 5. Evolución de las obligaciones financieras periodo 2011- 2015

118

Gráfico 6. Obligaciones y gastos financieros en el periodo 2003 al 2015

119

Gráfico 7. Ingresos versus gastos en M$

120

Gráfico 8. Evolución de los resultados UCSC en M$ 2012-2015

122

Gráfico 9. Persistencia y deserción en primer año, según ranking de notas, admisión 2014

168

Gráfico 10. Resultados generales del Test de Habilidades Mentales Primarias, 2015

175

Gráfico 11. Variación Promedio Ponderado Acumulado primer semestre de 2014 y primer semestre de

177

2015, nuevos estudiantes prioritarios en inducción a la vida universitaria. Gráfico 12. JCE con postgrado o especialidad médica, año 2015.

188

Gráfico 13. Porcentaje de titulados oportunos por año de titulación. Periodo 2008-2015.

204

Gráfico 14. Cociente entre la duración real promedio y la duración nominal de la carrera. Periodo 2005-2015.

205

Gráfico 15. Empleabilidad titulados de la UCSC.

207

Gráfico 16. Pertinencia laboral titulados trabajando.

207

Gráfico 17. Satisfacción servicios institucionales UCSC.

216

CAPITULO

01

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

* Marco de Referencia

Institucional

1.1

Introducción

La Universidad Católica de la Santísima Concepción comenzó tempranamente sus procesos de evaluación y acreditación institucional en el año 2003, ingresando voluntariamente al Proyecto Piloto de Acreditación Institucional convocado por la Comisión Nacional de Acreditación de Pregrado (CNAP). Este proceso terminó con el acuerdo Nº 20 de la referida Comisión, en el que se manifiesta que la Universidad Católica de la Santísima Concepción (UCSC) cumple con los criterios de aseguramiento de la calidad definidos para las áreas comunes de Gestión Institucional y Docencia de Pregrado, y en el área optativa de Infraestructura y Equipamiento, otorgando a la Universidad una acreditación por un periodo de tres años. En el año 2007, la Institución se sometió nuevamente al ejercicio evaluativo interno a fin de lograr un segundo periodo de acreditación, resultado del cual la Universidad se acreditó por un periodo de cuatro años, incorporando como área optativa la de Vinculación con el Medio (Resolución 37). Ya instalada la cultura autoevaluativa en toda su comunidad, la Universidad ingresa a su tercer Proceso de Evaluación interna, logrando nuevamente una acreditación por cuatro años en las áreas obligatorias, lo que fue plasmado en el Acuerdo 187 de la CNA con validez hasta noviembre de 2016; no consigue acreditar el área optativa de Vinculación con Medio. El presente informe es el fruto del cuarto Proceso de Evaluación de la Universidad Católica de la Santísima Concepción y presenta los avances que se han logrado en materias relevantes para la Institución, tales como: regularización del seguimiento de los planes estratégicos de unidades académicas y administrativas; consolidación de los planes

de desarrollo al interior de la Universidad; instalación de los compromisos de desempeño académico; fortalecimiento en el acompañamiento académico de estudiantes y docentes; nuevas políticas de aseguramiento de la calidad, de vinculación con el medio e investigación, y la instalación de los centros de investigación científica, entre otros. El desarrollo de este proceso se basó en los criterios entregados por la Comisión Nacional de Acreditación (CNA) y, tal como se ha realizado anteriormente, el trabajo se llevó a cabo con la participación de la comunidad universitaria, entre autoridades, directivos, académicos, administrativos, estudiantes, titulados y empleadores. Ellos participaron en diferentes instancias como informantes clave en encuestas, en talleres de profundización, jornadas de reflexión, así como en el análisis y redacción del informe. Conforme a lo establecido en las orientaciones entregadas por la CNA, la Universidad se abocó a la evaluación de las dos áreas obligatorias: Gestión Institucional y Docencia de Pregrado y, además, de forma voluntaria, el área de Vinculación con el Medio. La estructura del presente informe está compuesta por la presentación de la Institución, un marco de referencia que la describe, el seguimiento del proceso de acreditación anterior, una descripción del proceso de autoevaluación actual y tres apartados correspondientes a cada una de las áreas evaluadas. Cada área está desarrollada por una descripción general, la entrega de evidencias, una síntesis evaluativa, un resumen de las principales fortalezas y debilidades y, finalmente, un plan de mejoramiento.

01

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1.2

Historia de la Universidad Católica de la Santísima Concepción

En los años sesenta, un grupo de intelectuales cristianos y autoridades eclesiásticas de Concepción proyectó la necesidad de contar con un centro de educación superior católico que posibilitara la formación de profesionales bajo los principios de la Iglesia Católica. Con esta finalidad, propusieron en varias oportunidades a Monseñor Alfredo Silva Santiago, quien era Arzobispo de Concepción y Rector de la Pontificia Universidad Católica de Chile, extender las actividades de esa Casa de Estudios hacia la zona sur del país. Atendiendo la idea propuesta, el prelado impulsó la formación de una Escuela de Pedagogía Básica que entregó a la Región los primeros profesores con formación católica. A su vez se dictó un curso de Orientadores Familiares. Posteriormente, en el año 1967, los estudios pedagógicos fueron reforzados con postítulos de especialización en las áreas de Matemáticas, Biología, Castellano e Historia y cursos de orientación educacional, lo que determinó el inicio del aporte fiscal para el funcionamiento de las escuelas de pedagogía. Como resultado de la Reforma Educacional del Presidente Eduardo Frei Montalva del año 1965, que estableció que los títulos de profesor debían ser entregados por

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universidades, la Pontificia Universidad Católica de Chile decide iniciar el proceso de fundación de las sedes del Maule, Talcahuano y Temuco, a fin de acoger los programas católicos de formación de profesores existentes en esas ciudades(1). Así, en 1970 se avanzó con la elaboración del “Proyecto de Sede Regional Talcahuano”, el que posteriormente fue aceptado por el Consejo Superior de la Pontificia Universidad Católica de Chile, lo que da lugar a la concreción de la Sede Regional Talcahuano el 25 de enero de 1970, momento en que la Pontificia Universidad Católica firmó un convenio con la Municipalidad de Talcahuano, representada por su Alcalde, Leocán Portus G. En este acuerdo, la Municipalidad ofreció el apoyo financiero y de infraestructura para la instalación de la Sede Regional en el puerto, la que quedó bajo la dirección del sacerdote salesiano Tadeo Pavecic B. La Sede Regional Talcahuano de la Pontificia Universidad Católica de Chile ocupó el edificio del Gimnasio Municipal La Tortuga, donde el 20 de abril de 1971 comenzaron las actividades académicas con las carreras de Pedagogía en Educación Física, en Matemáticas, en Física, en Química y en Biología. Las clases se iniciaron con 250 alumnos, 12 docentes de planta, y profesores y profesionales part-time que colaboraron ad-honorem. Las Pedagogías antes mencionadas fueron las primeras escuelas de pedagogía situadas en el Departamento de Educación de la Sede Regional Talcahuano. Durante los años setenta se hicieron cambios curriculares y se agregó el programa de Educación Parvularia (1972), para luego sumar, a inicios de los ochenta, la carrera de Pedagogía en Educación General Básica. Durante el año 1971 la Institución universitaria

(1) Comunicación personal de Ángel Muga Naredo, Talca, Agosto de 2007

ofreció además carreras técnicas para trabajadores de las diversas industrias de la Región y se creó la carrera de Técnico Marino, que se convertiría en la cuna de nuevas carreras para conformar la Facultad de Ciencias. Durante la primera década de funcionamiento de la Sede, se formó el Departamento de Biología, que posteriormente tomaría el nombre de Biología y Pesquería, evolucionando al de Biología y Tecnologías del Mar, en 1975. Fue en esos momentos que un grupo de académicos se interesó en desarrollar investigación en esta área, presentando proyectos a la Dirección de Investigación de la Pontificia Universidad Católica de Chile (DIUC), que constituía la única fuente de financiamiento interno para la investigación en esos años. Estas acciones impulsaron y reforzaron en el equipo de profesores de la unidad una constante actividad productiva hacia la investigación científica local, como una forma de responder de manera real a las necesidades locales en materia de formación de técnicos requeridos para impulsar la productividad de la zona. En el año 1974, un equipo de destacados abogados y docentes estudió la factibilidad de crear una Escuela de Derecho ligada a la Sede Talcahuano de la PUC, proyecto que se materializa en 1975 cuando se aprueba la creación del Curso de Derecho en Concepción, que inició sus actividades docentes en el año 1976, con 25 vacantes cedidas por la Facultad de Derecho de la Pontificia Universidad Católica de Chile. En 1981, en un terreno de más de 7 hectáreas situado en el sector de Lomas de San Andrés, comuna de Concepción, se construyó el primer gimnasio y los edificios de la Escuela de Derecho y de Educación. Durante la década de los ’80 se habilitó

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una amplia cancha de fútbol en la parte superior del terreno, donde actualmente se ubica la Facultad de Ingeniería. A inicios de los años noventa, y recién designado como Arzobispo de Concepción Monseñor Antonio Moreno Casamitjana, toma forma la idea de la creación de una nueva universidad a partir de la sede Talcahuano de la Pontificia Universidad Católica de Chile. De esta forma la Sede Regional Talcahuano se convirtió en una Universidad dependiente del Arzobispado de la Santísima Concepción, con la determinación de que la naciente institución inspirara su quehacer en los principios católicos descritos por el Papa Juan Pablo II en la Constitución Apostólica para las Universidades Católicas “Ex Corde Ecclesiae”(2), a través de la formación de profesionales y científicos que pudieran realizar un aporte a la realidad de la Región del Biobío. En este escenario, la autoridad arquidiocesana emitió el 10 de julio de 1991 el Decreto N° 64/91(3) que creó la Universidad Católica de la Santísima Concepción como una persona jurídica de derecho público, jurídicamente autónoma y continuadora del legado de la Pontificia Universidad Católica de Chile En consecuencia, funciona con aporte estatal y es integrante del Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas y del Capítulo Chileno de Universidades Católicas, entre otras. La Casa Central y dirección oficial de la naciente universidad se ubicó en Prat 88, Talcahuano, donde permaneció hasta enero de 1993. En el año 1991 asume como primer Rector de la Universidad Católica de la Santísima Concepción el Presbítero Eliseo Escudero Herrero, atendiendo a la solicitud del entonces Arzobispo Antonio Moreno. Bajo su Rectoría, la Universidad definió su ubicación en el Campus San Andrés de Concepción, en el cual se ha observado desde esa época

el mayor crecimiento y desarrollo de la infraestructura universitaria, necesaria para el cumplimiento de sus funciones. En el año 1992 nacen las primeras Facultades, las que tienen su génesis en la reorganización de las unidades académicas existentes en la ex Sede Regional Talcahuano de la Pontificia Universidad Católica de Chile. De este modo se estructuraron y organizaron las primeras cuatro: Ciencias Jurídicas y Sociales, Educación y Humanidades, Ciencias y la de Ingeniería, además del Centro Teológico. Este último quedó a cargo de las asignaturas de formación religiosa y servicios de docencia a todas las carreras, postítulos en Religión para la Enseñanza Básica y Media, y el Diplomado en Estudios Teológicos. Por su parte, la Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales se haría cargo de la carrera Licenciatura en Derecho; y la Facultad de Educación y Humanidades se inició con las carreras de Educación de Párvulos, Pedagogía en Educación Física, Pedagogía en Educación General Básica, Pedagogía en Ciencias Naturales y Biología, Pedagogía en Ciencias Naturales y Química, el Ciclo Terminal de Educación conducente al título de Pedagogía en Matemática y Física, un postítulo de Licenciatura en Educación y una Consejería Educacional y Vocacional para la Enseñanza Básica y Media (postítulo). Asimismo, la Facultad de Ingeniería reunió cinco carreras técnicas universitarias: Electricidad Industrial, Estadística, Programación Computacional, Tecnología en Recursos del Mar e Ingeniería en Operaciones Marítimo-Portuarias, y la Facultad de Ciencias, las carreras de Química Marina, Biología Marina y Licenciatura en Ciencias Biológicas. Al año siguiente, en 1993, se crean las Escuelas de Periodismo e Ingeniería Comercial, con las carreras de igual nombre.

(2) Anexo 1. Constitución Apostólica del Sumo Pontífice Juan Pablo II sobre Universidades Católicas Ex Corde Ecclesiae. (3) Anexo 2. Decreto de Gran Cancillería 64/91. Decreto de Erección de la Universidad Católica de la Santísima Concepción.

En enero de 1993 se determina el traslado de la Casa Central al antiguo palacio episcopal ubicado a un costado de la Catedral frente a la plaza de Concepción, calle Caupolicán 491. En ese año se construyó además el Campus Santo Domingo, ubicado también en el centro de la ciudad de Concepción, en terrenos que durante 1992 la Congregación de Los Dominicos entregó en comodato a la Universidad por un plazo de 25 años. En sus inicios, este Campus albergó a la Escuela de Periodismo, la Escuela de Ingeniería Comercial y la Escuela de Derecho. En 1994 se inició en el Campus San Andrés la construcción de los edificios de la Facultad de Ciencias y de la Biblioteca Central de la Universidad con una superficie de 1265 m2 y 1.261 m2, respectivamente. Ambos edificios fueron inaugurados en 1995; en el mes de junio, el de Ciencias y en agosto, la Biblioteca. En abril de 1997 se implementó un sistema computacional en la Biblioteca, lo que permitió un acceso más expedito a la consulta y préstamo de libros, y la definitiva entrada al mundo digital. En septiembre de ese mismo año se inauguró la segunda etapa del edificio de Bibliotecas que en honor al Gran Canciller y fundador de la Universidad, pasó a llamarse Biblioteca Central Monseñor Antonio Moreno Casamitjana. La instalación cuenta, en la actualidad, con más de 2.300 m2 construidos, con amplias, modernas y luminosas salas de estudio, que implicaron una inversión total cercana a los 900 millones de pesos, aportados por la Universidad y por el Programa de Mejoramiento de la Calidad y la Equidad de la Educación Superior MECESUP del Ministerio de Educación. En diciembre de 1994 la Universidad Católica de la Santísima Concepción creó la Escuela de Estudios Técnicos, unidad que debía atender los

requerimientos de educación técnica superior en la zona, iniciando sus actividades en marzo de 1995 con las carreras de Técnico en Programación Computacional, Técnico en Pesquerías, Técnico en Elaboración de Productos Pesqueros, Técnico en Administración de Empresas, con las menciones de Comercio Exterior y Marketing. Sobre la base de esta unidad, la Rectoría decretó el 10 de julio de 1998 la creación del Instituto Tecnológico, dependiente de la Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Administrativos, con sedes en Talcahuano y Los Ángeles. En el año 2000 abre sus puertas la Sede Chillán y finalmente, en 2005, se inaugura la Sede Cañete, lo que implica presencia en las cuatro provincias de la Región del Biobío. En marzo de 2001 se decreta su dependencia de la Vicerrectoría Académica al igual que el resto de las unidades académicas. Según los Estatutos del Instituto Tecnológico(4), este se define como una entidad docente de la Universidad Católica de la Santísima Concepción, que tiene por Misión, “la formación de técnicos de nivel superior, incluidas las ingenierías de ejecución, en áreas relevantes para el desarrollo socioeconómico de la Región del Bío-Bío y del país, dentro del marco de los principios de la doctrina católica, capacitando a los estudiantes para actuar con sentido social y ético en el campo tecnológico, de la empresa y la innovación”. A diciembre de 2015, el Instituto Tecnológico atiende a 3.765 estudiantes en las cuatro sedes, de los cuales 2.766 están matriculados en carreras técnicas y 999 en carreras de de nivel profesional sin grado de licenciatura. La sede Talcahuano posee un total de 1.306 estudiantes, la sede Cañete, 969; la sede Los Ángeles, 834 y la sede Chillán, 656 alumnos. En 1995 se inició en el Campus San Andrés la

(4) Anexo 3. Decreto de Rectoría 70/2015. Establece el texto refundido de los estatutos del IT de la UCSC.

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

construcción de los edificios de la Facultad de Ingeniería, se remodeló y amplió el casino y se construyó la capilla Santa María Reina. En el año 2001 se inaugura el nuevo edificio de la Facultad de Ciencias y de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Durante el año 2004 se inauguró el edificio del Área de Lenguas que alberga las carreras de Pedagogía Media en Lenguaje y Comunicación e Inglés. En el año 2006 se volvió a remodelar el casino del Campus San Andrés, y en enero de 2007 se construyeron siete salas de clases en el sector de la Biblioteca Central. En 1996 asume la Rectoría de la Universidad Monseñor Felipe Bacarreza Rodríguez. Durante su gestión, se adquirieron los terrenos y el edificio que Fundación Chile poseía junto al Campus San Andrés, lo que significó un incremento de los terrenos de la Institución; se construyó la Capilla Cristo, Sabiduría de Dios, en el Campus Santo Domingo y se inauguró el Museo de Arte Religioso a un costado de la Iglesia Catedral de Concepción. En agosto de 1996 fue creada la Facultad de Medicina, iniciando sus actividades bajo el nombre de Facultad de Ciencias de la Salud en el primer semestre de 1997, con las carreras de Medicina y Enfermería. En el año 2000, esta Facultad firmó un importante Convenio Docente Asistencial con el Servicio de Salud Ñuble (SSÑ), que provee el principal Campo Clínico de la unidad a través del Hospital Herminda Martín de Chillán, un hospital líder en gestión hospitalaria en el país, lo que permite que los estudiantes desarrollen los periodos de internado en dicho establecimiento. El 2004, el Convenio con el SSÑ se extendió por un periodo de 15 años, acuerdo inédito entre una universidad y un servicio de salud. En 1998 inicia sus actividades en la Facultad de Educación el programa de postgrado Magíster en

Ciencias de la Educación y con posterioridad se implementan las Menciones en Evaluación Curricular, Evaluación de los Aprendizajes y Didáctica e Innovación Pedagógica. En enero de 2001, el abogado y académico de la Facultad de Derecho, Fernando Jiménez Larraín, asumió como el primer Rector laico de la Universidad. Durante sus cinco años de gestión, se inició un exhaustivo trabajo para elaborar los Lineamientos Estratégicos de la Universidad y bajo su autoridad la Institución se presentó voluntariamente al primer proceso de Acreditación Institucional convocado por el Ministerio de Educación a través de la Comisión Nacional de Acreditación de Pregrado (CNAP). En agosto de 2002 inicia sus actividades en la Facultad de Educación el programa de postgrado de Magíster en Educación Superior, mención en Pedagogía Universitaria. En el año 2003 la Universidad amplió su oferta académica abriendo las carreras de Nutrición y Dietética y Trabajo Social; en el año 2004 se crearon las carreras de Pedagogía Media en Lenguaje y Comunicación y de Pedagogía Media en Inglés, además de la Licenciatura en Ciencias Religiosas por admisión especial, iniciando la admisión ordinaria al año siguiente. En tanto, en 2006 se sumaron las carreras de Licenciatura en Filosofía, Pedagogía Media en Biología y Ciencias Naturales, y Educación Diferencial. En enero de 2006 asume como Rector el Dr. Juan Miguel Cancino Cancino. Sus principales planes de trabajo se centraron en la profundización del Proyecto Educativo Institucional, el mejoramiento y ampliación de la cultura autoevaluativa de la Universidad, el fortalecimiento de los procesos de enseñanza aprendizaje para enriquecer la formación de los estudiantes que ingresan al pregrado,

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

el potenciamiento de la investigación y de la relación de la Universidad con el entorno. En ese mismo año se inician las actividades académicas de postgrados dictados por la Facultad de Medicina, el Magíster en Gestión Alimentaria, mención en Servicios de Alimentación y Nutrición, y el Magíster en Salud Pública basada en Evidencia, mención Epidemiología para la Gestión. En marzo de 2007 se incorpora el Magíster en Ciencias de la Familia con mención en Orientación y Mediación Familiar y cuatro nuevas carreras de pregrado: Licenciatura en Historia, Ingeniería Civil en Logística, Ingeniería Civil en Biotecnología Acuícola y Química Ambiental. Las tres últimas corresponden a reformulaciones de las carreras de Ingeniería Marítimo Portuaria, Ingeniería en Acuicultura y Pesca, y Química Marina respectivamente, las cuales habían descontinuado el ingreso de nuevos estudiantes por el año 2006, a fin de reformular los currículos respectivos. En el año 2007 la Universidad consolida el Campus San Andrés, adquiriendo la propiedad colindante de 7.57 hectáreas. En 2008 se compran los terrenos de la ex Mutual de Seguridad, también vecinos a dicho Campus, con lo que la Institución alcanza cerca de 20 hectáreas de terreno. Gracias a esta última adquisición se comienza a materializar el anhelo de contar con un campo clínico propio que potencie el área de salud y la vinculación con la comunidad aledaña a la universidad. En la actualidad se avanza en alianza con CHRISTUS HEALTH para la implementación de un Centro Clínico UCSC. En el año 2008 se inauguran las dependencias del edificio San Juan Bosco, perteneciente a la Facultad de Educación. En sus cinco pisos se distribuyen salas de clases y oficinas para docentes, cuatro salas de estudio, dos laboratorios de

1. Comunicación personal de Ángel Muga Naredo, Talca, Agosto de 2007

computación y una sala taller. El edificio también cuenta con cafetería, un ascensor y facilidades de acceso para facilitar el desplazamiento de estudiantes o personal en situación de discapacidad. Durante los últimos años se ha expandido la oferta académica de pregrado, abriéndose las carreras de Kinesiología, Pedagogía Media en Matemática e Ingeniería Civil Geológica el año 2011; las carreras de Pedagogía Media en Educación Física e Ingeniería Civil Eléctrica durante el 2012. En 2014, en tanto, inicia sus actividades la carrera Dirección Audiovisual y Multimedia; y el pasado año 2015, la carrera de Tecnología Médica. En cuanto al Instituto Tecnológico, el 2012 abre su programa de Técnico Universitario en Refrigeración Industrial y el Programa de Continuidad de Estudios de Ingeniería Ejecución en Prevención de Riesgos. Al año siguiente comienza a dictarse Técnico Universitario en Administración, y el 2015, Técnico Universitario en Topografía. Para el año 2015, la Universidad cuenta con una oferta de 33 carreras de pregrado con grado de licenciatura impartidas en sus ocho Facultades: Derecho, Educación, Ciencias, Medicina, Ingeniería, Ciencias Económicas y Administrativas, y Comunicación, Historia y Ciencias Sociales y en el Instituto de Teología. El Instituto Tecnológico, en tanto, imparte 17 programas entre carreras técnicas, programas de continuidad de estudios e ingenierías de ejecución sin grados de licenciatura. Cada unidad académica y cada sede del Instituto Tecnológico disponen de sus propios laboratorios de computación equipados con software específicos para las distintas disciplinas. Asimismo, más de 43 mil títulos y 129 mil volúmenes componen la colección de material bibliográfico disponible en las 7 instalaciones del Sistema de Bibliotecas de la Universidad, para apoyar la acti-

vidad académica de profesores y estudiantes. La comunidad universitaria del plantel está constituida por más de 14 mil personas entre estudiantes, académicos y administrativos. El equipo académico está compuesto actualmente por más de 1.180 profesores los que suman 446 JCE, 116 JCE con grado de Doctor y 173 JCE con grado de Magíster. Existe un equipo de más de 528 profesionales administrativos y auxiliares, que apoya las labores académicas, y cerca de 12.930 estudiantes de pre y postgrado provenientes de distintas ciudades y localidades del país. Asimismo, se cuenta con más de 11.800 titulados UCSC, de los cuales 10.810 son de carreras de pregrado y 430 de planes de postgrado. La Universidad Católica de la Santísima Concepción mantiene vínculos con importantes centros académicos del mundo. En este contexto, los acuerdos de cooperación y programas de intercambio permiten a la Universidad tener acceso a importantes centros de investigación y conocimiento, lo que genera un impacto positivo en el ámbito regional y nacional. Los convenios se extienden a agencias y universidades de la Unión Europea, Latinoamérica, Norteamérica y Asia, a través de acuerdos bilaterales y multilaterales,

(5)Anexo 4. Decreto de Gran Cancillería 09/2015. Nombramiento autoridades de la UCSC

que benefician tanto a académicos como a estudiantes. Algunos de ellos son los convenios firmados con la Universidad Complutense de Madrid, Universidad de Granada y Universidad Pontificia de Salamanca (España), Universidad de Gent y Universidad de Amberes (Bélgica), Universidad de Ulm (Alemania), Universidad de Gales, Bangor (Reino Unido), Universidad Interamericana de Puerto Rico, Universidad de Pécs (Hungría), Universidad Mayor San Marcos y Universidad San Martín de Porres (Perú), Pontificia Universidad Católica San Pablo (Bolivia), Corte Interamericana de Derechos Humanos de San José (Costa Rica) y Universidad del Sudoeste de Finanzas y Economías (China). En enero de 2016 asume la rectoría el académico de la Facultad de Derecho y Prorrector, a la fecha, Sr. Christian Schmitz Vaccaro, según Decreto de Gran Cancillería(5). Dentro de sus principales líneas de trabajo para los próximos 5 años se encuentran: incentivar el aumento de la productividad académica en pos de la acreditación del área de investigación, potenciar las relaciones entre los diferentes estamentos al interior de la Universidad, incrementar la vinculación con el medio local y regional, y remarcar el sello UCSC en la comunidad universitaria.

01

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

1.3

Datos institucionales relevantes

Identificación de la Institución Nombre Fecha de Fundación Tipo de Institución

Universidad Católica de la Santísima Concepción 10 de julio de 1991

Gran Canciller Rector

Monseñor Fernando Chomalí Garib Christian Schmitz Vaccaro

Unidades Académicas

Institución de Educación Superior, organizada como Corporación de Derecho Público perteneciente a la Iglesia Católica, fundada por decreto del Arzobispado de la Santísima Concepción.

Facultad de Ciencias Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Facultad de Comunicación, Historia y Ciencias Sociales Facultad de Derecho Facultad de Educación Facultad de Ingeniería Facultad de Medicina Instituto de Teología Instituto Tecnológico

Campus

Campus San Andrés (Casa Central) Campus Santo Domingo (Facultad de Derecho)

Sedes del Instituto Tecnológico

Instituto Tecnológico, Sede Cañete Instituto Tecnológico, Sede Chillán Instituto Tecnológico, Sede Los Ángeles Instituto Tecnológico, Sede Talcahuano

Dirección Casa Central

Avenida Alonso de Ribera 2850 Campus San Andrés, Concepción.

Acreditación Vigente

Acreditada por 4 años desde el 12 de noviembre de 2012 al 12 de noviembre de 2016 en áreas de Gestión Institucional y Docencia de Pregrado. (Res. Acreditación Nº 187)

Académicos 2012

2013

2014

2015

Total académicos

961

1.011

1.065

1.188

Total académicos planta

384

384

391

394

Total académicos a honorarios

538

595

665

789

Jornadas Completas Equivalentes (JCE)

414,6

412,0

416,2

446,2

JCE con postgrado

192,6

226,8

234,3

277,7

JCE con doctorado

76,6

95,6

100,3

113,5

Promedio edad académicos de planta

46,5

47,3

46,7

47,2

2012

2013

2014

2015

Total estudiantes

11.830

11.680

12.423

12.931

Total estudiantes de pregrado con licenciatura

7.712

7.549

7.788

8.044

Total estudiantes pregrado sin licenciatura

3.460

3.524

3.630

3.799

Total estudiantes de postgrado

445

444

552

564

Total estudiantes de diplomados y postítulos

213

163

453

524

2012

2013

2014

2015

Total admisión pregrado

3.340

2.772

3.244

3.847

Total admisión pregrado con licenciatura

1.819

1.517

1.814

1.919

Total admisión pregrado sin licenciatura

1.521

1.255

1.430

1.568

Promedio PSU

557,60

556,13

552,74

559,30

-

601,59

596,00

603,68

52,5%

51,4%

53,3%

53,9%

2012

2013

2014

2015

Retención de primer año

80,31%

80,74%

81,74%

83,25%

Tasa de aprobación primer año

80,3%

80,8%

82,3%

82,9%

Número de titulados

1.339

1.901

1.787

2.029

26,92%

30,18%

31,88%

30,76%

Estudiantes

Admisión de pregrado

Promedio puntaje Ranking Porcentaje admisión mujeres

Progresión académica pregrado

Tasa de titulación oportuna

01

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Carreras de pregrado 2012

2013

2014

2015

Carreras de pregrado con licenciatura

31

31

32

33

Carreras de pregrado sin licenciatura

19

19

17

17

% carreras de pregrado con licenciatura acreditadas

58,1%

67,7%

65,6%

66,6%

% carreras de pregrado sin licenciatura acreditadas

0%

0%

0%

17,6%

2012

2013

2014

2015

Carreras de postgrado

Programas de Doctorado

0

0

1

2

Programas de Magíster

14

17

21

22

Número de Magíster acreditados

2

2

3

3

2012

2013

2014

2015

Publicaciones WoS (Ex ISI)

54

43

72

59

Publicaciones Scopus

61

51

76

63

Publicaciones SciElo

15

17

16

12

Proyectos Conycit

12

21

20

14

Publicaciones científicas

CAPITULO

02

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Avance Proceso de

Evaluación Anterior

Los cuatro procesos de evaluación realizados por la Institución han permitido la instalación de una cultura evaluativa radicada en claros lineamientos estratégicos e indicadores de logro, en donde cada estamento de la Universidad contribuye a su cumplimiento. La cultura de autorregulación va más allá de la instalación de mecanismos y la evaluación de resultados, puesto que incorpora al trabajo cotidiano prácticas como el constante trabajo en equipo, la sistematización del levantamiento de evidencias, el monitoreo continuo de indicadores y una mayor participación de los cuerpos docentes en la toma de decisiones, entre otros. Lo anterior ha permitido a la Institución contar con un gran número de carreras acreditadas y un

2.1

avance sostenido en sus programas de postgrado, por lo que la UCSC puede dar garantía pública de que cuenta con procesos eficaces para asegurar el cumplimiento de sus propósitos y objetivos a través de procedimientos y mecanismos de control que permiten mejorar la calidad de los servicios que ofrece. Después de otorgada la acreditación periodo 2012-2016, la Universidad incorporó en su plan de mejoramiento las debilidades a superar, detectadas en la Resolución 187 de la CNA(6). A continuación se presentan a modo de resumen los aspectos contemplados en el último acuerdo de acreditación por área de evaluación y los avances que estos aspectos presentan a la fecha.

Área de gestión institucional

Se destaca en la evaluación realizada por la CNA que la Universidad cuenta con una estructura organizacional coherente con su sistema de gobierno, que su funcionamiento es regulado por normativas claras y conocidas, que sus autoridades cuenta con las credenciales requeridas, que existen un alto compromiso de sus funcionarios y que la infraestructura es suficiente y de calidad. Sobre esta área, el acuerdo recomienda trabajar en los siguientes aspectos incluidos en la resolución 187: Debilidad 1: “Resulta importante avanzar en la in-

ternalización de un concepto de calidad que oriente las prácticas y procedimientos de toda la Comunidad universitaria”. Acciones y resultados obtenidos La Universidad, a partir del año 2000, comienza a internalizar el concepto de calidad, con los primeros procesos de autoevaluación institucional y de carreras. Durante el año 2011, se comienza a levantar el Mapa Institucional de Procesos. Todo lo anterior permite instalar en la comunidad una cultura de autorregulación que es la base de la actual política de

(6) Anexo 5. Resolución 187 Comisión Nacional de Acreditación. Acreditación Institucional UCSC

02

Aseguramiento de la Calidad, formalizada mediante el Decreto de Rectoría 133/2015. El concepto de calidad al que suscribe la Universidad se expresa en los siguientes términos: La Universidad Católica de la Santísima Concepción valora el aseguramiento de la calidad como un principio rector de su gestión, que fomenta una cultura de mejoramiento continuo, planificado, controlado y evaluado, en el marco de su Misión Institucional. La Universidad incorporará la mejora continua en todos sus procesos fundamentales de docencia, investigación, vinculación con el medio y gestión, en la consecución de sus fines u objetivos, considerando estándares nacionales e internacionales, con centralidad en la persona humana. De este modo, la UCSC se compromete a velar por asegurar procesos de calidad en todos los ámbitos de su quehacer y concordancia con estándares externos. Para lograrlo, la Universidad promueve el aseguramiento de la calidad y el cumplimiento de su misión a través de diversas instancias, consecuencia de la experiencia acumulada en los procesos de autoevaluación y acreditación tanto institucional como de programas. Entre estas, podemos mencionar: · Comité de Autoevaluación Institucional: Organismo integrado por representantes de todas las Facultades y Unidades de la Universidad. Su misión principal es organizar, coordinar y supervisar las actividades vinculadas a los procesos de autoevaluación. Esto tiene el fin de contribuir al desarrollo de una cultura de aseguramiento de la calidad, en vistas a lograr la acreditación de los programas ante los organismos externos correspondientes, de acuerdo a los Lineamientos Estratégicos Institucionales. · Comité de Gestión Estratégica: Órgano que presta asesoría en la gestión institucional de la Universi-

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

dad, cuya misión es evaluar dicha gestión a la luz de los lineamientos y metas establecidas en la Planificación Estratégica Institucional, efectuar análisis y proponer estrategias y acciones que vayan en pro de mejorar la capacidad de gestión de la Institución. · Comité de Implementación Curricular: Su objetivo es proponer a la autoridad central de la Institución una arquitectura curricular, en consonancia con el Proyecto Educativo de la UCSC, que favorezca la implementación curricular para el logro de una educación superior de calidad. · Comité de Vinculación Institucional: Está compuesto por representantes de la Facultades e Institutos, directores de la Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad, así como los Directores de Docencia e Investigación, cuyo objetivo es articular las directrices de esta Vicerrectoría con las diferentes unidades de la Universidad, de manera de establecer parámetros y líneas de acción que permiten efectuar un trabajo en permanente coordinación. · Comité de Infraestructura: Tiene por objeto evaluar y proponer al Rector la aprobación de los proyectos de construcción, urbanización y destino de la infraestructura de la UCSC, soporte informático y computacional, priorizando las inversiones en esta área para los distintos campus de la Universidad y sedes del Instituto Tecnológico. Complementario a lo anterior, a partir del año 2014 la Institución incorpora los procesos administrativos en un Sistema de Gestión de la Calidad bajo norma ISO. Lo anterior con el objeto de instalar el mejoramiento continuo de los procesos de soporte a la gestión académica, apuntando a la eficacia y la eficiencia de ellos. En la actualidad la Universidad cuenta con un concepto de calidad claramente demarcado tanto por los lineamientos emanados desde la Comisión Na-

cional de Acreditación (CNA) como los autoimpuestos, que se refleja en la sólida estructura de aseguramiento de la calidad que opera en la institución, tanto en la parte académica como en la administrativa. Actualmente la Universidad cuenta con más del 79% de sus carreras de pregrado con licenciatura acreditadas, lo que habla de un concepto de calidad que guía el quehacer cotidiano de las carreras. Desde el proceso anterior, se ha iniciado también el trabajo de acreditación del postgrado, que ya tiene un 14% de los magister acreditados. Dos más debiesen obtener su acreditación durante 2016. En esta área es relevante mencionar la creación del Modelo de Aseguramiento de la Calidad emanado desde la Dirección de Postgrado, el que considera principios orientados a la autorregulación para el diseño e implementación de planes de mejoramiento, instauración de una cultura autoevaluativa a nivel del postgrado y la acreditación de programas como evidencia de calidad. Debilidad 2: “La estructura organizacional da cuenta de un estilo de trabajo centralizado, coherente con el sistema de gobierno. Estos elementos resultan adecuados, considerando el proyecto institucional de la Universidad. Su funcionamiento es regulado a través de cuerpos normativos claros y pertinentes. Sin embargo, no se observa la inclusión explícita del Instituto Tecnológico, apreciándose una asimetría en la organización funcional de la Universidad en cuanto a no hacerse cargo apropiadamente del nivel técnico. Ello impacta desfavorablemente en la gestión del Instituto”. Acciones y resultados obtenidos: El rol del Instituto Tecnológico (IT) dentro de la UCSC se define claramente a través de sus estatutos,

según consta en Decreto de Rectoría 70/2015, y se refleja a través de la participación de un representante del IT en diversas instancias institucionales, tales como el Consejo Superior, el Comité de Autoevaluación Institucional, Comité de Implementación Curricular. La Universidad, reconociendo las complejidades de gestión del Instituto Tecnológico al funcionar en sedes, es que refuerza su estructura organizacional, instalando mecanismos de coordinacion con todas sus sedes, lo que se ve reflejado en la nueva estructura matricial que entró en vigencia durante 2015, formalizada en el Decreto de Rectoría 69/2015. Con lo anterior se buscó mejorar asimetría funcional y la eficiencia de sus procesos, así como paliar la asimetría a la que hace referencia la resolución Nº187. Para diseñar la nueva estructura organizacional del IT, se conformó en primer lugar una comisión de trabajo. En las primeras etapas, el Director del Instituto, realizó un trabajo en conjunto con los directores de sedes, recogiendo opiniones y analizando cada una de las funciones establecidas en las descripciones de cargos, sus coordinaciones con las unidades centrales y sus dependencias. El trabajo incluyó el análisis de la información cualitativa y cuantitativa recogida en las todas las sedes de IT, así como sesiones con el personal docente del Instituto cuyo objetivo central era recoger información de opinión para retroalimentar la implementación de la nueva estructura, o eventualmente introducir mejoras. Finalmente, a través de un proceso participativo se organizaron -entre otras- jornadas de socializa-

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ción en las que se expuso ampliamente la nueva estructura, mostrando el nuevo organigrama, los fundamentos que llevaron a su construcción y las ventajas de la estructura matricial, permitiendo de esta forma una transición expedita desde la estructura antigua. La nueva estructura asegura una mayor coordinación entre el Instituto y las direcciones centrales de la Universidad y a través de ello permite un desarrollo más homogéneo de los procedimientos de las actividades docentes y administrativas en las distintas sedes y asegura estándares de calidad. Con lo anterior se busca mejorar la eficiencia de los procesos y funciones del Instituto. Uno de los principales cambios de esta estructura es la incorporación de una Secretaría Docente central, entre cuyas funciones está mantener una comunicación sistemática y fluida con las direcciones de las Vicerrectorías de la Universidad, especialmente en materia de calidad de la docencia, y en general coordinar y gestionar los procesos académicos del IT. Se incorpora, además, la figura del Consejo del Instituto, que reemplaza al antiguo Consejo Directivo como máxima autoridad colegiada. Este Consejo está integrado por: Director y Secretario Docente del IT, los Directores de cada sede, un encargado de área que corresponda a la sede en que sesiona el Consejo, y un representativo de los estudiantes similar a lo ya constituido en los Consejos de Facultad. A este Consejo le corresponde fijar las políticas generales por las que se regirá el Instituto Tecnológico de la Universidad. Uno de los logros importantes de esta estructura es la división de las labores de gestión y administrativas de la parte curricular. Anteriormente, ambas áreas estaban a cargo del Director de Sede. En la actualidad, los procedimientos curriculares están a cargo de un Coordinador Docente que planifica,

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organiza, dirige y controla las actividades de las carreras en colaboración con los encargados de área. Este cargo también se ocupa de proponer modificaciones o actualizaciones curriculares al Secretario Docente. Debilidad 3: “Resalta, además, las acciones de perfeccionamiento, capacitación pedagógica e inducción destinadas a los docentes, aunque es necesario mejorar la aplicación del plan de perfeccionamiento a fin de establecer un protocolo que oriente su funcionamiento”. Acciones y resultados obtenidos: El Centro de Innovación y Desarrollo Docente (CIDD) está a cargo de la capacitación pedagógica a nivel institucional. El protocolo que norma dicha capacitación existe desde el año 2010, según se establece en el Decreto de Rectoría 120/2010. El plan de capacitación más relevante del CIDD es el Programa de Competencias Pedagógicas, cuyo objetivo es capacitar a los docentes de planta y partime en cinco competencias básicas para la implementación del Modelo Educativo basado en Resultados de Aprendizaje y Competencias. Este Programa también tiene un procedimiento definido, oficializado a través del Resolución de Vicerrectoría Académica 45/2010. Ambos documentos orientan el funcionamiento del CIDD, dando así cumplimiento a los lineamientos estratégicos de la Institución, en lo que respecta a la docencia de pregrado. Lo anterior, ha permitido que al año 2015, se cuente con una cobertura del 71% del total de académicos de la institución capacitados en competencias pedagógicas, tal como se visualiza en el gráfico siguiente y como se desarrollará en profundidad en el capítulo IV.

Gráfico 1. Cobertura de académicos en capacitaciones pedagógicas (2011 – 2015)

Porcentaje total de académicos 80% 71%

70%

64%

60% 50%

48%

40% 30%

39%

22%

20% 10% 0% 2011

2012

2013

2014

2015

Fuente: Unidad de Análisis Institucional

Desde el 2015 la capacitación docente adquiere un importante vínculo con la Evaluación de Desempeño Docente, instrumento mediante el cual los estudiantes evalúan la labor de sus académicos en cuatro grandes áreas de desempeño. Para el caso de aquellos docentes que obtengan resultados de rendimiento deficientes en las distintas áreas, se generarán propuestas de capacitación específicamente orientadas a las debilidades reflejadas por la evaluación, permitiendo de esta forma el trabajo focalizado en la mejora de las áreas deficitarias. Por otra parte, el artículo 45 del Reglamento de Evaluación Académica, señala lo siguiente: “En las observaciones de los académicos que hayan sido mal evaluados en el aspecto de docencia, deberá incluirse la obligación de participar en los cursos de capacitación pedagógica que organiza la universidad”.

Con respecto a los procesos de inducción docente, estos están a cargo de cada Unidad Académica. A los nuevos docentes, ya sean de planta o partime, se les entrega el perfil de egreso de la carrera, el Modelo Educativo de la Universidad, las competencias a las que reporta su asignatura, el programa de la misma y en general toda la documentación pertinente a sus funciones. Así mismo, los docentes participan regularmente de reuniones de carrera en las cuales se tratan diversos temas relacionados con sus actividades académicas. Debilidad 4: “Cabe mencionar que no se observó la existencia de acciones sistemáticas que apunten a garantizar homogeneidad entre las instalaciones utilizadas por la Universidad en su conjunto, considerando Sedes y Campus”.

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Acciones y resultados obtenidos: El año 2001 la Universidad crea la Comisión de Infraestructura, cuyas funciones actualmente son: · Velar por una jerarquización espacial determinada para los distintos Campus e instar por el aprovechamiento eficiente de la infraestructura física. · Cautelar el desarrollo armónico y eficiente de la plataforma computacional e informática de la Universidad. · Evaluar el plan de uso y mantención de la infraestructura, instalaciones y equipamiento que permita entregar servicios de calidad. Esta comisión está integrada por el Prorrector, quien la preside, los Vicerrectores, el Secretario General, el Director de Gestión Estratégica y el Director de Administración. Se encarga, entre otras funciones, de proponer criterios, estándares y prioridades para la adquisición, diseño y construcción de la infraestructura de la Universidad; así como la jerarquización y aprobación de todos los proyectos que involucren la construcción o renovación de infraestructura en la Universidad. Estos proyectos son presentados a la comisión en forma anual en base a las necesidades estratégicas y curriculares de desarrollo de cada una de las sedes, campus y Unidades Académicas. Lo anterior ha permitido que desde el 2012 a la fecha las instalaciones de las cuatro sedes del Instituto Tecnológico hayan tenido mejoras sustanciales. Lo anterior se fortaleció aún más con la adjudicación del Proyecto PMI USC 1312, que permitió, entre otras mejoras, la habilitación de 15 talleres para la docencia, con recursos para la enseñanza y equipamiento, en áreas de construcción, salud y educación. Por otra parte se habilitaron las bibliotecas con conexión al sistema Aleph

permitiendo automatizar los préstamos de texto a los estudiantes. Se agrega a lo anterior la fuerte inversión realizada en recursos bibliográficos, tanto en formato físico, digital y bases de datos(7). La Sede de Chillán fue ampliada duplicando sus metros cuadrados construidos en aumento de salas de clases, oficinas, biblioteca y el auditorio. Debilidad 5: “Se evidencia una alta dependencia y frecuente uso de líneas de crédito, además de una ajustada liquidez, con proyecciones deficitarias del flujo de caja, sumándose una ajustada cobertura de provisiones en relación a la morosidad potencial. A partir de lo anterior, se concluye que, si bien la posición financiera muestra excedentes positivos, se aprecia un aumento de los niveles de endeudamiento”. Acciones y resultados obtenidos: Desde el año 2014 a la fecha, la Universidad ha mejorado notablemente su posición financiera, gracias a las medidas de ahorro y aumento paulatino de ingresos producto de las matrículas que se han incrementado durante los siguientes años. Complementario a lo anterior, se han ejecutado acciones como: reducciones de costos, planes de incentivo al ahorro, diversificación de los ingresos, reestructuración financiera. La liquidez durante los años 2012 - 2013 presentó una baja preocupante, debido a múltiples factores que llevaron a la Universidad a contar con una razón corriente de un 0,3. Una de las principales fue el retraso de las remesas de dinero entregadas por el Ministerio de Educación, lo que obligó a hacer uso de las líneas de crédito de corto plazo para financiar parte del gasto corriente de la Universidad; a eso se sumó el mayor gasto ori-

(7)El Proyecto PMI USC 1312 considera una inversión total de 944.470.000 cuya aporte del Ministerio de Educación es de 700 millones.

ginado en la construcción del Edificio Monseñor Ricardo Ezzati. Para el año 2014, los recursos de Becas y del Fondo Solidario Crédito Universitario llegaron casi a fines de año, lo que nuevamente generó un endeudamiento de corto plazo. Sin embargo, las medidas de control impuestas por la autoridad, el apoyo de las diferentes unidades en el control de sus propios gastos, sumado a una política de reestructuración de deuda de corto a largo plazo, permitieron finalmente mejorar este índice a un 0,68.

Junto a la implementación de acciones para incentivar el ahorro, el aumento de la eficiencia operacional mediante el control de los gastos y el aumento de la matrícula, ocurre un evento importante para el año 2015 que se debe a la gestión de las autoridades, esto es, la obtención de un aporte basal, que junto con las medidas antes señaladas, mejoran este índice notablemente esperando alcanzar un 0,99 y así tener una mejor perspectiva para hacer frente a las obligaciones de corto plazo.

Gráfico 2. Evolución de la razón de liquidez entre los años (2011 – 2015) 1,20 1,00 0,80

0,99 0,83 0,68

0,60 0,40

0,31

0,32

0,20 0,00

2011

2012

2013

2014

2015

Fuente: Unidad de Análisis Institucional

Otro índice a analizar junto con el de liquidez es el cálculo del capital de trabajo. Si bien la Universidad aún opera con resultados negativos al respecto, este ha mejorado en el tiempo. En el periodo crítico, que comenzó en el año 2012, se contaba con un capital de trabajo negativo de MM$8.500 producto del incremen-

to de los gastos en la operativa habitual de la institución. Durante el 2015 se espera alcanzar los MM$133 negativo. La siguiente tabla muestra la evolución del capital de trabajo, que evidencia una tendencia positiva, con lo que se espera llegar a cifras favorables en el mediano plazo.

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Tabla 1. Evolución del capital de trabajo años 2012 – 2015 en M$

Capital de Trabajo (M$)

2012

2013

2014

(1.281.267)

(8.476.658)

(8.940.082)

2015 (132.709)

Fuente: Unidad de Análisis Institucional

En cuanto a los flujos de caja, la institución ha cautelado el control y uso eficiente de los recursos, mediante revisiones periódicas de su presupuesto comprometido versus el devengado y el real, lo que ha permitido resguardar el uso de los recursos, teniendo en consideración la poca claridad respecto de la periodicidad de las remesas. Estos resguardos han permitido iniciar el presente año con un saldo de MM$2.600 sin que fuera necesario recurrir a la banca para cubrir los gastos en los primeros meses de funcionamiento. Por su parte, las provisiones respecto de la morosidad potencial siguen los criterios comúnmente aceptados y así avaladas año a año por los auditores externos en su revisión anual de los Estados Financieros. Evidencia de lo anterior es que desde la fecha en que la institución asume el proceso de revisión, sus dictámenes no han presentado observaciones. En el caso de la UCSC, la morosidad alcanza en promedio el 2,4% sobre el arancel real, considerada una morosidad controlada y un índice bajo comparado con otras casas de estudio. Debilidad 6: “Resulta fundamental precisar el rol y proyectar claramente el desarrollo del Instituto Tecnológico, haciéndolo partícipe como una unidad relevante dentro de la Universidad, considerando el crecimiento que éste ha tenido en los últimos años”.

Acciones y resultados obtenidos: Después de lograda la acreditación institucional 2012, la Universidad continúa mejorando la integración del Instituto Tecnológico a los procesos de la UCSC. Ya se habían realizado avances importantes gracias a la homologación en cuanto a la infraestructura de sus Sedes con una misma línea arquitectónica, la integración de las bases de datos académicos a partir del año 2010 y la incorporación de los servicios para estudiantes. Desde 2015, además, todas las bibliotecas de las sedes del Instituto Tecnológico están conectadas en línea con la Biblioteca Central para los procedimientos de préstamo, devolución, reserva y renovación del material bibliográfico. A esto se suma la nueva estructura organizacional antes mencionada, que al ser matricial apunta a mejorar la comunicación y la coordinación entre diversas instancias, así como mejorar la eficiencia de recursos. El rol del IT dentro de la UCSC se define claramente en sus estatutos, y se refleja a través de la participación de un representante de este en diversas instancias institucionales, como el Consejo Superior, el Comité de Autoevaluación Institucional, el Comité de Implementación Curricular, entre otras. Los estatutos del IT lo definen como “Una entidad docente de la Universidad Católica de la

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Santísima Concepción, que tiene por Misión la formación de técnicos universitarios, incluidas las ingenierías de ejecución, en áreas relevantes para el desarrollo socioeconómico de la Región del Biobío y del país, dentro del marco de los principios de la doctrina católica, capacitando a los estudiantes para actuar con sentido social y ético en el campo tecnológico de la empresa y la innovación”. Sus fines principales son: · Programar y desarrollar planes y programas docentes conducentes a título de técnico universitario o ingeniero de ejecución; · Proyectar, implementar, desarrollar y evaluar programas de capacitación y de formación continua en coordinación con las demás unidades de la Universidad que corresponda; · Promover e implementar vínculos y convenios con empresas, organismos, instituciones de formación técnica o de educación superior, nacionales y extranjeras; · Efectuar procesos permanentes de planificación y organización tomando en consideración las oportunidades y desafíos que le imponga el medio interno y las fortalezas y debilidades de su ámbito interno, plasmados en un Plan de Desarrollo Estratégico. En cuanto a la proyección de desarrollo del IT, sus lineamientos están claramente establecidos en el Plan Estratégico 2013-2017. Un importante impulso al cumplimento de las metas establecidas en él fue la adjudicación, el año 2013, del Convenio de Desempeño PMI Técnico-Profesional “Rediseño curricular basado en competencias, considerando la articulación y vinculación con el sector productivo”, con un costo total de ejecu-

ción de $944.470.000. Tiene una duración de tres años e involucra a las cuatro sedes del Instituto, beneficiando a 3.400 estudiantes. El trabajo desarrollado por la Universidad y el Instituto Tecnológico está dando buenos resultados, prueba de ello es la acreditación de las primeras tres carreras técnicas: Técnico Universitario en Enfermería (5 años), Técnico Universitario en Educación de Párvulos (4 años) y Técnico Universitario en Gastronomía Intercultural (4 años). Asimismo, se está trabajando con otras 5 carreras que deberían terminar sus procesos de acreditación durante el 2016.

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2.2

Área de docencia de pregrado

En la evaluación realizada por la CNA se destaca que la Universidad ha definido con claridad su Proyecto Educativo, Marco Curricular y Modelo Formativo, y que estos logran orientar el diseño de carreras, las capacitaciones pedagógicas y las metodologías de enseñanza-aprendizaje. Se destaca además la instalación de los mecanismos de aseguramiento de la calidad, el aumento de las carreras acreditadas y los procesos de renovación curricular. Asimismo, se valora la creación del Centro de Acompañamiento del Estudiante para apoyar la nivelación de competencias básicas y del Centro de Innovación y Desarrollo Docente como evidencia de calidad de sus procesos formativos. Por último, se menciona el compromiso de sus egresados. En cuanto a los aspectos a mejorar en el área de Docencia de Pregrado se establece que: Debilidad 1: “No se percibe claramente la existencia y aplicación de mecanismos eficaces que aseguren calidad académica equivalente entre las distintas sedes de la Institución”. Acciones y resultados obtenidos: Es necesario recordar que las únicas carreras de la UCSC que se encuentran en más de una sede son las impartidas por el Instituto Tecnológico (IT). Como ya se mencionó anteriormente, a partir

del año 2013 se comienza a trabajar en la renovación curricular de todas las carreras del IT bajo el Proyecto Educativo de la Universidad, logrando en la actualidad contar con el 94% de sus carreras operando bajo el enfoque de Resultados de Aprendizaje y Competencias. Lo anterior permitió contar con programas comunes de todas las actividades curriculares y syllabus únicos, logrando con ello unificar y homologar las actividades curriculares en cada una de las sedes. La nueva estructura organizacional, además, garantiza contar con mecanismos de aseguramiento de la calidad equivalentes a las ya existentes en las carreras de pregrado con licenciatura. El Secretario Docente es quien gestiona y coordina los procesos y actividad docente del Instituto Tecnológico de manera centralizada a las cuatro sedes del IT. Esta función es implementada en las sedes por los Coordinadores Docentes. Por último, se incorporan los Encargados de Área quienes son los responsable del proceso formativo que permita el logro del perfil de egreso de la(s) carrera(s) de su área, a través del liderazgo de la planificación, implementación y evaluación curricular. Los Encargados de Área de cada sede conforman el Comité de Carrera, instancia responsable de analizar la marcha global de esta, la implementación del plan de estudios, el seguimiento a la progresión y actualización del perfil de egreso,

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revisión, y actualización de los programas de las actividades curriculares, seguimiento a la progresión de los estudiantes, entre otras funciones. A nivel global, la UCSC cuenta con: · El Programa de Competencias Pedagógicas para todos los docentes de la Universidad, tanto de planta como a honorarios. · Disponibilidad y uso de la plataforma EV@ como apoyo a la docencia, para todas las actividades curriculares de la UCSC. · Evaluación de Desempeño Docente en el Aula. · Incorporación del Secretario Docente a los comités de Autoevaluación Institucional y de Implementación Curricular. Todo lo anterior permite garantizar que se cuenta con mecanismos de aseguramiento de la calidad en toda la institución y estos están dando buenos resultados: la Universidad cuenta con un 76% de las carreras acreditadas a nivel de pregrado con licenciatura y las primeras 3 carreras de pregrado sin licenciatura acreditadas por un promedio de 4,3 años. Debilidad 2: “El proyecto educativo declarado por la Universidad ha implicado adoptar un nuevo currículo, el cual se adecúa a los nuevos paradigmas educacionales. Sin embargo, y considerando los niveles de educación ofrecidos (licenciatura, profesional y técnico), resulta necesario que la Institución asuma explícitamente las responsabilidades que ello implica, poniendo atención en los mecanismos de admisión, los procesos de enseñanza y aprendizaje y sus correspondientes resultados. Adicionalmente, y con el propósito de mejorar las prácticas pedagógicas, es importante

fortalecer los canales de comunicación y difusión sobre el rediseño y desarrollo del Modelo Curricular actualmente en implementación”. Acciones y resultados obtenidos: La Institución, para concretar su proyecto y modelo educativo, ha definido cinco criterios a concretar con los programas impartidos al interior de la Universidad: (I) Perfil de egreso por competencias validado interna y externamente, (II) Mapa de competencias en que se establecen las tributación de las actividades curriculares a las competencias mediantes los resultados de aprendizaje; (III) Programa de actividades curriculares según la tributación de la competencia; (IV) Uso de metodologías activas de enseñanza y de evaluación, con profesores capacitados; y (V) Mecanismos de monitoreo del logro del perfil de egreso. Lo anterior se ha intencionado en la renovación curricular que tiene un avance del 84% en las carreras de pregrado (94% en pregrado sin licenciatura y 79% en pregrado con licenciatura). Para la implementación del Modelo Educativo, la UCSC cuenta con dos centros cuyo objetivo principal es el acompañamiento en la implementación de este nuevo enfoque curricular, basado en resultados de aprendizaje y competencias. Uno es el Centro de Acompañamiento del Estudiante (CEADE), que tiene como objetivos principales apoyar a los estudiantes desfavorecidos académicamente, fortalecer las competencias básicas de los estudiantes en los ámbitos de Desarrollo Personal, Lógico-matemático y Lingüístico-comunicativo y constituirse en un espacio de reflexión, investigación e innovación de las experiencias de aprendizaje de los estudiantes. Por otra parte, se encuentra el Centro de Innova-

ción y Desarrollo Docente (CIDD), que tiene bajo su responsabilidad la capacitación de los docentes en el uso de estrategias didácticas y tecnológicas que les permitan llevar a cabo una acción pedagógica efectiva y de calidad en el contexto del enfoque curricular de la UCSC. A nivel central, para la difusión del modelo se cuenta con:

a cinco coma tres (5,3). El mismo decreto regula la postulación a los Programas de Continuidad de Estudios. Debilidad 3: “La institución presenta poca agilidad en la difusión de sus procesos de evaluación y mecanismos de apoyo a la docencia, afectando incluso la proporción de profesores según categorías”. Acciones y resultados obtenidos:

· Comité de Implementación Curricular · Coloquios de docencia (actividad anual) · Fondo de Apoyo a la Docencia · Programa de capacitación pedagógica · Taller para Jefes de Carrera y encargados de área (actividad anual) Con todo lo expresado anteriormente, la Universidad asume la responsabilidad de la innovación curricular con claros mecanismos de acompañamiento y de actividades que garantizan la reflexión y seguimiento en su implementación. Prueba de lo anterior es la creación del Comité de Implementación Curricular, equipo conformado por el Vicerrector Académico, decanos, directores administrativos y jefes de unidad que se encarga de revisar y analizar el estado de avance de la implementación del modelo en la Institución. Los mecanismos de admisión también han sido modificados para adaptarse no sólo a las necesidades del nuevo currículo, sino también a los cambios de la Educación Superior. De esta forma, el Decreto de Rectoría 74/2013 modifica el Reglamento de Admisión del Instituto Tecnológico e incorpora el ranking del estudiante, dando prioridad a aquellos que acrediten un puntaje ranking mayor al estándar, que corresponde a su promedio de notas de enseñanza media igual o superior

Terminado el último de proceso de evaluación y categorización académica el año 2014, se realiza un análisis de los documentos normativos con el fin de superar las debilidades encontradas. Esto finalmente se traduce, en la modificación del Reglamento Académico, el Reglamento del Proceso de Evaluación y el Reglamento de Categorización Académica. Los reglamentos antes mencionados, incorporaron grandes avances en este ámbito: · Articulación entre el Compromiso de Desempeño Académico y el Proceso de Evaluación Académica. Esto permite objetivizar la evaluación con productos concretos y alinear las metas individuales del académico con las metas de las unidades académicas e institucionales. · Articulación de la Evaluación de Desempeño Docente en el Aula con el Proceso de Evaluación Académica. Esto permitirá focalizar las capacitaciones de los académicos en atención a las debilidades que arroje dicho instrumento. · El Proceso de Evaluación Académica pasa de ser un proceso diferenciado por facultades a uno normalizado, esto es, con criterios únicos, institucionalizados y replicados al interior de las unida-

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des académicas, manteniendo el respeto por las particularidades de cada disciplina. · La normativa incluye de manera explícita al Instituto Tecnológico, que a partir del año 2016 comenzará a regirse por estos parámetros de acuerdo a su propia especificidad. · El proceso de Categorización Académica está articulado con el Proceso de Evaluación Académica (artículo 16, Reglamento de Categorización Académica), que condiciona la promoción con los resultados del proceso de evaluación. Al cierre del presente documento, se encuentra en desarrollo el proceso de evaluación académica para dar paso luego al de categorización, cuyos resultados serán sometidos a nuevos análisis. Debilidad 4: “Respecto de mecanismos de aseguramiento de la calidad, en general, y de acreditación de carreras en particular, la Universidad ha experimentado un aumento significativo en el número de carreras acreditadas. Este avance no se ha replicado en las carreras técnicas o profesionales sin licenciatura. El retraso en la acreditación de estos programas se ha visto condicionado por el escaso avance en el diseño e implementación de procesos de renovación curricular y la falta de mecanismos de evaluación del logro del perfil de egreso. En este sentido, y en cuanto al proceso de formación radicado en las carreras, se aprecia ausencia de mecanismos de evaluación del logro del perfil de egreso”. Acciones y resultados obtenidos: Para concretar su Proyecto y Modelo Educativo, durante el año 2012 se implementan las primeras carreras renovadas de formación técnica con un 47% del total de su oferta. Al año 2016, solo resta

una carrera técnica por renovar, alcanzando con ello un 94% de cobertura. Consecuentemente con esto, y como ya se mencionó anteriormente, durante el mismo año se acreditaron las tres primeras carreras del Instituto Tecnológico, otras cinco iniciaron procesos de autoevaluación que debieran culminar durante el primer semestre de 2016 y dos más debieran comenzar sus procesos en marzo. Esto llevará a que durante el 2016 se encuentren acreditadas el 62% de las carreras acreditables del IT. Por otra parte, la nueva estructura organizacional del Instituto Tecnológico ha creado, tanto cargos como instancias, que han permitido la instalación de mecanismos de aseguramiento de la calidad, como el Secretario Docente, el Coordinador Docente, los Encargados de áreas y los comités de carrera, instancias que ya se describieron con anterioridad. Con respecto al mecanismo de evaluación del logro del perfil de egreso, la Universidad cuenta con un modelo para tal efecto, que está diseñado en el 56% e implementado. Debilidad 5: “A pesar de reconocer las iniciativas emprendidas por la Institución para vincularse a sus egresados, se observa que la Universidad no ha logrado instaurar mecanismos sistemáticos y formales de seguimiento de egresados que le permitan obtener información relevante para el mejoramiento de la docencia, a excepción de lo sucedido en el marco de los procesos de acreditación institucional y de carreras”. Acciones y resultados obtenidos: Es necesario aclarar que la Institución cuenta desde 2004 con un Sistema de Seguimiento de Titulados (SST) que recopila sistemáticamente información sobre los mismos y la entrega a las carreras un informe anual.

En este contexto, la Institución reconoce la importancia de obtener información relevante de sus egresados sobre sus procesos internos, especialmente aquellos que tienen que ver con el desarrollo y mejoramiento de la docencia. Por ello, y en coherencia con su Modelo Educativo, la UCSC ha trabajado en un Modelo de Evaluación de Competencias del Perfil de Egreso que incluye la recolección de información de empleadores y titulados. En el caso de estos últimos, la información obtenida a través del SST cobrará aún más relevancia.

La Universidad ha determinado que la validación de las competencias del perfil de egreso deberá hacerse a más tardar en los años de duración de la carrera. Dado que las primeras carreras de la UCSC en suscribirse al modelo basado en Resultados de Aprendizaje y Competencias entran en régimen a partir de diciembre de 2015, se espera contar con los mecanismos formalizados durante este año (2016), cuando se comenzará a aplicar el Modelo de Evaluación. Se destaca en la evaluación realizada por la CNA el esfuerzo que la Universidad está

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2.3

Área de vinculación con el medio

Se destaca en la evaluación realizada por la CNA el esfuerzo que la Universidad está desarrollando para avanzar en la consolidación de su vinculación con el medio, especialmente con la creación de la Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad, y de las múltiples acciones que en esta materia se realizan en la Institución”. En cuanto a los aspectos a mejorar, la Resolución de Acreditación Institucional nº187, en el área de Vinculación con el Medio, establece: Debilidad 1: “No se observa una contribución efectiva y consolidada de la Vicerrectoría al logro de los objetivos de Vinculación definidos en el Plan Estratégico. A lo anterior, se suma una insuficiente socialización de las funciones y objetivos de la referida unidad al interior de la comunidad universitaria”. Acciones y resultados obtenidos La Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad (VRVS) se estructura en cinco direcciones. Cada una de ellas cuenta en la actualidad con un Plan Estratégico (2013 – 2017) con indicadores de logro y metas que intencionan acciones conjuntas y enfocadas en las áreas y programas definidos institucionalmente. Al menos una vez al año se realiza seguimiento y evaluación para verificar su nivel de cumplimiento. Todo lo anterior permite articular las acciones de la Vicerrectoría al cumplimiento del PDE institucional. Durante las Jornadas de Reflexión Institucional de los años 2014 y 2015, la VRVS dio cuenta de los avances del área de vinculación con el medio,

presentó los desafíos pendientes, se socializaron los planes de trabajo por área de vinculación y se recogieron aportes de los participantes a través de talleres de trabajo. Durante el año 2015, la Vicerrectoría realiza encuentros con Directores de sedes, Decanos y Secretarios Académicos, Directores de Servicios, Directores de Escuela, Jefes de Departamento, Jefes de Carrera y Jefes de Programas de Postgrado para orientar sus actividades de vinculación a las áreas y programas definidos institucionalmente. Se hizo un levantamiento de requerimientos por parte de las distintas unidades las que serán incorporadas en la planificación 2016. Debilidad 2: “Aunque la Institución ha establecido una Vicerrectoría para organizar la Vinculación con el Medio, aún no se definen políticas que coordinen la multiplicidad de acciones que la Universidad ha emprendido en el área. Aún está pendiente formalizar las directrices que orienten el desarrollo de dichas acciones, incluyendo a las sedes, puesto que la apertura de éstas no constituyen en sí una actividad de Vinculación con el Medio si no está orientada por la política correspondiente”. Acciones y resultados obtenidos Durante las Jornadas de Reflexión Institucional del año 2014 se desarrolló un taller participativo donde se recogieron las opiniones y sugerencias de la comunidad universitaria, para consensuar y delimitar el concepto de Vinculación con el Medio. Esta activi-

dad marcó el inicio de la discusión de lo que serían también las primeras políticas del área, que fueron finalmente aprobadas por Decreto de Rectoría 59/2014. En ellas se incorporó el concepto de Vinculación y los criterios institucionales que la rigen. Para canalizar la multiplicidad de acciones de vinculación que realizaba a través de las unidades académicas y de la propia vicerrectoría, la institución definió en el año 2015 tres áreas de vinculación: · Vinculación Social para el Desarrollo de Oportunidad. · Vinculación con el Sector Económico y Productivo Regional. · Vinculación Cultural.

Cada una de estas áreas cuenta con programas, iniciativas, mecanismos de vinculación e indicadores de impacto. Para dar a conocer lo anterior, la VRVS elabora un documento guía de vinculación para orientar a las unidades académicas y a las carreras, permitiéndoles el cumplimiento de sus planes estratégicos, además de los compromisos adquiridos en sus procesos de acreditación. Como se explica en el capítulo anterior, el Instituto Tecnológico (IT) tiene presencia en las cuatro provincias de la Región del Biobío, a saber: Ñuble, Arauco, Concepción y Biobío. Dada esta particularidad, la unidad cuenta con un Plan de Vinculación que recoge los lineamientos institucionales. Este busca fortalecer el posicionamiento de la Universidad en

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toda la Región y propender al mejoramiento del proceso de formación a través de la vinculación con el sector productivo, industrial, educacional y social en las provincias donde tiene presencia. El plan, en sus primeros años, ha permitido establecer un vínculo permanente con establecimientos educacionales técnico-profesionales de la zona, con el sector privado a través de los Consejos Asesores Empresariales, con los egresados y titulados del IT, entre otros. Debilidad 3: “A través de los registros conocidos, se constata la realización de múltiples actividades de vinculación en diversas áreas, las cuales son de importancia para la región. A pesar de la relevancia de estas actividades y de su positiva valoración, estas no se encuentran intencionalmente articuladas con el desarrollo de la docencia ni de la investigación realizada por la Universidad. A lo anterior se suma la ausencia de indicadores que faciliten el seguimiento y la evaluación de impacto de las acciones ejecutadas”. Acciones y resultados obtenidos En la actualidad la Universidad cuenta con tres áreas de vinculación, 11 programas asociados y 29 iniciativas. Lo anterior, bajo un modelo de vinculación que permite la articulación de las diferentes instancias y estructuras, internas y externas, que

intervienen en los procesos de vinculación, permitiendo que las acciones sean asumidas de manera integral por los diferentes estamentos de la Universidad y coordinadas por la VRSV. El área de “Vinculación social para el desarrollo de oportunidades” está enfocada principalmente a impactar en la docencia mediante la metodología A+S (Aprendizaje más Servicio), pasantías, inserción al mundo laboral, prácticas profesionales, entre otras. Estos programas, a través de sus distintas iniciativas, permiten entregar oportunidades de aprendizaje para que los estudiantes logren un proceso formativo integral, aportando a la realidad local y de acuerdo al Proyecto Educativo Institucional. El área “Vinculación con el sector económico y productivo regional” incluye dos programas: uno de ellos se focaliza en los proyectos de investigación con impacto en la Región de acuerdo a las líneas de investigación institucionales, y otro en innovación y emprendimiento. Tales programas buscan promover el rol de la UCSC como actor destacado en la generación de conocimiento y en el desarrollo productivo regional y del país. A la fecha, la Institución ha definido los indicadores para evaluar los impactos internos y externos de cada programa asociado a las áreas de vinculación, restando solo la evaluación de ellos. Lo anterior permitirá definir estrategias de mejoramiento y/o una redefinición de los programas existentes.

03

CAPITULO

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Proceso de Evaluación Institucional

3.1

Planificación IV proceso de evaluación institucional

El proceso de evaluación institucional de la Universidad Católica de la Santísima Concepción se ha estructurado bajo los lineamientos establecidos en la Ley 20.129 que señala el Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior y se ha basado en sus propios propósitos institucionales. A partir de la acreditación otorgada en noviembre del año 2012 y del análisis realizado al Informe Institucional 2012, al informe de los pares evaluadores y a la resolución de acreditación Nº187 de la CNA, la

Universidad ajustó su plan de mejoramiento y asignó la tarea de seguimiento de las acciones comprometidas al Comité de Gestión Institucional(8). Así, en diciembre del año 2014 se dio inicio al cuarto proceso de evaluación institucional , cuya coordinación se radicó en la Dirección de Gestión Estratégica. El proceso se organizó en torno a una estructura participativa que diera cabida a representantes de los distintos estamentos de la Universidad, a través de cuatro niveles, según se explica en la siguiente figura:

Figura 1. Estructura del IV Proceso de Evaluación Institucional

EQUIPO DIRECTIVO

EQUIPO EJECUTOR

EQUIPO ESTRATÉGICO

· Rector · Prorrector · Vicerrectores · Secretaria General · Director de Gestión Estratégica

· Director DGE · Líderes Áreas · Equipo Estratégico

· Unidad de Autoevaluación · Unidad de Control de Gestión · Unidad de Análisis Institucional

COMISIONES DE TRABAJO POR ÁREA

Este equipo fue el encargado de liderar el proceso de Evaluación Institucional, revisando periódicamente el avance del proceso y zanjando decisiones que involucrasen una mirada institucional.

Este equipo se encargó de coordinar el trabajo de las comisiones por áreas, analizar el trabajo resultante y consolidar en unúnico documento lo trabajado.

Este equipo se encargó de revisar los aspectos técnicos del proceso, apoyar al equipo ejecutor en el trabajo con la áreas y la formación necesaria para el informe institucional.

Cada área contó con una comisión de expertos que programó su trabajo y sesiones incorporando a distintos actores asociados a las áreas evaluadas. Planificaron su trabajo diseñando el cuerpo de su área desarrollando análisis y reflexión.

(8) Anexo 6. Material de Proceso de Acreditación Institucional 2015-2016: Decreto de Rectoría 149/2014, Declara Iniciado Cuarto Proceso de Evaluación Institucional; Resultados proceso de Evaluación Institucional; Resultados proceso de encuestas de acreditación; Resultados de talleres de informantes claves.

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

El Equipo Ejecutor lo integran el Coordinador Institucional (Director de Gestión Institucional) y los líderes de áreas (Director de Docencia, Director de Investigación y Director de Comunicaciones), quienes fueron escogidos según su cargo y pertinencia. Además de los integrantes de las unidades de Planificación y Control de Gestión, de Autoevaluación y de Análisis Institucional de la Dirección de Gestión Estratégica. La primera actividad realizada fue la planificación del proceso. Su objetivo fue establecer las líneas de acción basándose en los documentos orientadores entregados por la CNA.

l. Consultas a informantes claves. m. Realización del primer taller de análisis. n. Entrega del primer borrador Informe de Evaluación Institucional.

Respecto a la organización del proceso, se estableció un plan de trabajo que consideró las siguientes actividades:

r. Revisión, compilación y aprobación del informe final s. Envío de la documentación a la Comisión Nacional de Acreditación (CNA) t. Difusión de los resultados del proceso de Evaluación Institucional con la comunidad.

I. Planificación y organización del proceso de Evaluación Institucional: a. Diseño de planificación del IV proceso evaluación institucional. b. Aprobación de la propuesta de planificación por parte del Consejo Superior. c. Puesta en marcha del proceso. d. Monitoreo y evaluación del plan de acción remedial 2012. e. Elección de los líderes de las áreas. f. Planificación y organización del proceso de socialización. g. Socialización del proceso a la comunidad universitaria. h. Invitación a la comunidad. i. Elección de los líderes de las sub-áreas. j. Conformación de los equipos de trabajo.

II. Trabajo de análisis de la información y reflexión: k. Recolección y organización de la información.

III. Análisis y consistencia con criterios de la CNA: o. Revisión externa. p.Trabajo de reflexión de las comisiones y el equipo ejecutor. q. Entrega segundo borrador Informe de Evaluación Institucional. IV. Socialización interna:

Para abordar la evaluación institucional se conformaron cuatro comités de expertos, con la participación de un total de 41 personas. Para esta conformación, el Rector invitó formalmente a la comunidad universitaria a participar, buscando con ello representatividad de toda la comunidad y de todos los niveles de la organización. El proceso fue dividido en cuatro etapas. La primera de ellas comprendió la planificación y la organización del trabajo en base a una estructura interactiva y participativa. La elección de los líderes de área se mantuvo del proceso anterior, con los cargos más pertinentes al área de trabajo. Después de esa etapa se llamó a la comunidad universitaria a inscribirse de manera voluntaria logrando con ello la

conformación de cuatro comités de expertos, con un total de 41 personas. La segunda etapa del proceso de evaluación consistió en el análisis de la información y reflexión. Esta etapa comenzó con las Jornadas de Reflexión de la Universidad, que se realizaron entre el 6 y el 9 de enero de 2015. Cada día se presentó el estado actual de un área de la Institución, datos que sirvieron de insumo a los distintos Comités de Expertos. Esta etapa terminó con la elaboración del primer borrador del Informe Institucional, en julio de 2015. La tercera etapa incluyó un nuevo hito evaluativo en el proceso: análisis y consistencia con criterios de la CNA. Como una forma de obtener una mirada externa respecto al trabajo realizado en estos cuatro años, se solicitó a dos académicos expertos la revisión del primer borrador de Informe de Evaluación Institucional. Posterior a esto se desarrolló una visita, que tuvo como objetivo central nutrir el análisis y ser un insumo más del trabajo de reflexión de los distintos comités de expertos.

Como resultado de esta etapa de análisis, la Universidad define que, producto del nivel de desarrollo de cada una de las áreas, se presentará a evaluación ante la Comisión de Acreditación las áreas de Gestión Institucional, Docencia de Pregrado y Vinculación con el Medio. La cuarta etapa se centró en la socialización interna. Para ello, en una primera instancia el Informe de Evaluación Institucional se puso a disposición de los académicos, de las autoridades de la universidad y del Consejo Superior. Las diversas observaciones resultantes fueron recogidas y analizadas por el Equipo Ejecutor, el que elaboró la versión final del documento. Finalmente, los resultados del Proceso de Evaluación Institucional, así como el presente informe emanado, serán socializados con los distintos estamentos de la Comunidad Universitaria para dar a conocer los principales hallazgos detectados.

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3.2

Participación de la comunidad universitaria

En todo proceso de evaluación institucional uno de los más importantes insumos proviene de la Comunidad Universitaria integrada por estudiantes, docentes, autoridades, administrativos, titulados y empleadores. Una debilidad presentada en el anterior proceso y consignada en la resolución Nº187 de la CNA, mencionó que: “La participación de actores internos y externos resultó poco efectiva en el proceso de autoevaluación desarrollado por la Universidad, teniendo en consideración la cobertura alcanzada en el proceso de consulta a informantes clave y la difusión de las conclusiones”. En el actual proceso se aumentó la muestra a un total de 4.333 informantes claves. De ellos, 3.241 fueron estudiantes lo que corresponde a un 40,96%, ampliamente superior a los 800 (10,64%) alcanzados en el proceso pasado. Para profundizar la participación de la comunidad se utilizaron las siguientes estrategias: a. Encuesta Durante la primera etapa del proceso se aplicaron las encuestas a los informantes clave. En ellas participaron 3.241 estudiantes, 6 autoridades superiores, 19 autoridades académicas (Decanos, Secretarios Académicos, Directores de Escuela), 418 académicos y docentes, 142 administrativos, 408 titulados y 100 empleadores. Este instrumento permitió, principalmente, verificar si las políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad

eran conocidos y aplicados de manera sistemática por la comunidad universitaria. Previo a la aplicación de las encuestas, los instrumentos propuestos fueron revisados por los líderes de área, en conjunto con las autoridades superiores, quienes realizaron las mejoras necesarias para obtener información actualizada en todos los niveles pertinentes considerando los criterios de evaluación de la CNA. Luego de terminada esta etapa, la Unidad de Análisis Institucional incorporó al trabajo a una socióloga que asesoró en la elaboración de distintas pautas de validación de preguntas para consultar a informantes claves, con el objetivo de evaluar la comprensión integral del enunciado de la pregunta y la posible existencia de conceptos o conjunto de palabras de difícil entendimiento. Con la aplicación de las pautas antes mencionadas, se rediseñaron los enunciados de las preguntas de acuerdo a los hallazgos detectados en la validación, obteniendo como resultado las encuestas oficiales. Luego de la aplicación y el análisis de los resultados por parte de la Unidad de Análisis, el instrumento se presentó para su aprobación ante los comités de área. La encuesta se aplicó a través de un gestor de encuestas online, que permite integrar los cuestionarios digitales en la intranet universitaria y al sitio web dedicado (http://encuesta.ucsc.cl/) para que sean accesibles por los miembros de la comunidad universitaria seleccionados. Las tasas de respuestas se presentan en la siguiente tabla:

Tabla 2. Tasa de respuesta informantes claves 2015 INFORMANTE CLAVE

TAMAÑO MUESTRA 6

ENCUESTADOS 6

TASA DE RESPUESTA

ERROR DE ESTIMACIÓN

100,0%

IC01

Autoridades Superiores

IC02

Decanos, Directores, Secret. Académicos y Directores de Escuela

19

19

100,0%

IC03

Jefes de Carrera

32

32

100,0%

IC04

Jefes de Postgrado

18

16

88,9%

8,4%

IC05

Jefes de Departamento

29

23

79,3%

9,5%

IC06

Académicos de Planta

232

150

64,7%

4,8%

IC07

Académicos Part time

300

117

39,0%

7,1%

IC08

Académicos de Postgrado

151

55

36,4%

10,6%

IC09

Directores de Unidades de Servicio

IC10

Administrativos

IC11

Estudiantes de Pregrado

IC12

24

24

100,0%

200

142

71,0%

4,4%

7.542

3.122

41,4%

1,3%

Estudiantes de Postgrado

371

119

32,1%

7,4%

IC13

Titulados

780

408

52,3%

3,4%

IC14

Empleadores

180

100

55,6%

6,6%

9.884

4.333

43,84%

1,1%

TOTAL Fuente: Unidad de Análisis Institucional

b. Talleres con la comunidad universitaria

c. Jornada de Análisis Institucional

Para extender la participación de todos los estamentos de la comunidad universitaria más allá de los datos estadísticos entregados por las encuestas, se organizaron jornadas con modalidad de taller, en las cuales se abordaron temas relacionadas con las áreas asumidas. El objetivo principal de estos talleres consistió en profundizar la información obtenida a través de las encuestas, con especial énfasis en aquellas áreas consideradas más débiles por los informantes. Para ello, durante los días 3 y 4 de junio de 2015 se llevaron a cabo 8 mesas de trabajo en las áreas de Gestión, Docencia de Pregrado, Investigación y Vinculación con el Medio. En ellas participaron autoridades académicas, directivos administrativos, estudiantes, docentes de planta y part time, Jefes de Carrera, Encargados de Área, Jefes de Departamento y académicos investigadores.

La actividad se llevó a cabo el 6, 7, 8 y 9 de enero de 2015 y contó con la participación de cerca de 140 asistentes, entre académicos, autoridades y personal administrativo. Cada día fue destinado al trabajo en un área distinta del proceso de Evaluación Institucional (Gestión, Docencia de Pregrado, vinculación con el Medio e Investigación y Postgrado), entregándose información relevante a través de exposiciones. A continuación, dicha información fue analizada en talleres de reflexión cuyas conclusiones fueron recogidas por la Dirección de Gestión Estratégica para servir como insumo en el proceso.

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3.3

Participación de la comunidad universitaria

Para la elaboración del documento final se requirió la participación de un equipo de expertos de las diferentes áreas que el informe abarca. Este equipo revisó el anterior Informe de Evaluación Institucional a la luz del Informe de Pares Evaluadores, del Acuerdo Nº187 de la CNA y de las nuevas orientaciones respecto a los procesos de evaluación institucional emanadas por el mismo organismo. Con la información general recolectada en las encuestas, talleres, análisis de las políticas, mecanismos, procedimientos y avances en cada área se levantó el primer borrador del Informe de Evaluación Institucional, el cual fue socializado con toda la comunidad universitaria en el mes de octubre del año 2015. Luego de este proceso, la institución realizó una revisión externa con dos académicos de reconocida trayectoria, que permitió tener una retroalimentación del informe considerando a los criterios establecidos por la CNA, así como una evaluación respecto al avance de la Institución en estos últimos años. Después de este importante hito, el Equipo Ejecutor

en conjunto con las comisiones por área elaboró el documento final, incorporando cambios de estructura, profundización de temas y la entrega de más información cuantitativa que permitiera reforzar juicios evaluativos. Después de esta etapa, nuevamente se abre a la participación a la Comunidad Universitaria, esta vez no sólo informando sobre los resultados, sino poniendo a su disposición el documento completo para su revisión. La versión final del Informe de Evaluación Institucional y del Plan de Mejoramiento, se entrega al Consejo Superior, para su aprobación final. El Plan de Mejoramiento resultante incluye una serie de acciones que apuntan a subsanar las debilidades encontradas en el proceso de Evaluación Institucional. Dichas actividades cuentan con recursos programados para su ejecución, que serán administrados a través de un fondo anual, asignado a la Prorrectoría y monitoreado su avance por el Comité de Gestión Estratégica.

Estructura del informe de evaluación institucional

3.4

El presente documento se estructura de acuerdo a las orientaciones entregadas por la Comisión

Nacional de Acreditación de la siguiente manera:

Figura 2. Estructura Informe de Evaluación Institucional

Descripción del área

Área Evaluada

Presentación del área

Propósitos y fines Políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad

Principales procesos

Descripción y resultados

Síntesis evaluativa Conclusiones del área

Fortalezas y debilidades Plan de mejoramiento

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CAPITULO

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Área de Gestión Institucional

4.1

Descripción del área de gestión institucional

La Universidad Católica de la Santísima Concepción, define gestión institucional como el conjunto de políticas, mecanismos y procedimientos cuyo propósito es aportar al cumplimiento de la misión institucional, cumplir con las metas establecidas en el Plan de Desarrollo Estratégico y entregar un servicio de calidad a los estudiantes y a la comunidad. Para conocer el desarrollo de la gestión institucional es necesario hacer una revisión de los principales aspectos relacionados con ésta área. En el presente documento se considerará los siguiente subtemas: propósitos y fines del área, políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad, estructura y organización, sistema de gobierno, planificación estratégica, gestión de personas, gestión de recursos físicos, gestión de recursos financieros, gestión de la información y análisis institucional, gestión del sistema de la calidad y las conclusiones del área. La Universidad desde su creación se ha ido adaptando a los requerimientos y cambios en el contexto nacional, regional y a las modificaciones de la reglamentación vigente en Educación Superior. El crecimiento sostenido, tanto en el número de programas, como de estudiantes, académicos y administrativos, ha hecho necesario ir fortaleciendo la gestión institucional. La Universidad responde a este desafío generando e implementado diversas políticas en aspectos como: Gestión Global, Gestión de Personas, Gestión Financiera, Investigación, Vinculación con el Medio, Aseguramiento de la Ca-

lidad, Propiedad Intelectual, Políticas de Servicios Informáticos, entre otras. De esta forma, la Institución cuenta con orientaciones claras respecto de su quehacer en los diversos ámbitos de la gestión. Para asegurar la calidad de la gestión y promover una cultura de autorregulación permanente, se han ido implementando, y fortaleciendo diversas instancias y herramientas que permiten monitorear el cumplimiento de las metas y consolidando los mecanismos de aseguramiento de la calidad, entre ellos están: el Comité de Gestión Estratégica, el Sistema de Gestión de la Calidad, el Comité de Autoevaluación Institucional, el Comité de Infraestructura, entre otros. Respecto de la organización y estructura, ésta se ha ido adecuando de acuerdo a los requerimientos del propio crecimiento de la institución, manteniendo siempre la relación con los propósitos y metas institucionales. Es así como las vicerrectorías y sus respectivas direcciones se han actualizando de acuerdo a los desafíos impuestos, lo que se traduce en normativas y funciones actualizadas que permiten el seguimiento de las mismas. La Universidad cuenta con un sistema de gobierno definido por los Estatutos Generales de la Universidad y de las Facultades e Institutos, y por otras instancias definidas. Esto permite la toma de decisiones a nivel central y en las distintas unidades académicas en el marco de los propósitos institucionales. En la actualidad la Institución cuenta con una

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Plan de Desarrollo Estratégico 2012 – 2016, que fue diseñado con base a un diagnóstico del ámbito interno y externo, que permitió definir metas y acciones destinadas a cumplir el proyecto educativo institucional, estableciendo mecanismos de seguimiento y monitoreo. A partir de marzo de 2016, comienza un nuevo proceso de planificación estratégica para el periodo 2017 – 2021. Con respecto a la gestión del recurso humano, se encuentran claramente establecidos las normas y procedimientos asociados a la selección, contratación, evaluación y perfeccionamiento del personal, tanto académico como administrativo. Los recursos físicos y financieros cuentan con claras políticas y mecanismos que permiten la planificación, ejecución y control de estos, asegurando la estabilidad y viabilidad institucional, procurando una gestión y administración eficaz y eficiente con

4.2

la finalidad de satisfacer en forma oportuna los requerimientos de la comunidad universitaria. La Universidad dispone de sistemas de información que facilitan la gestión operativa y estratégica para ser utilizada en la toma de decisiones de las autoridades. Lo anterior se complementan con estudios propios y externos en temáticas como: servicios estudiantiles, clima laboral, desarrollo de la investigación, diseño y desarrollo de la oferta académica, entre otros. Como último aspecto a abordar, la Institución se encuentra en el proceso de implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad para los procesos administrativos. Este sistema es un insumo fundamental para la implementación de la norma ISO 9001 dentro del área administrativa, como mecanismo de mejora continua y aseguramiento de la calidad.

Propósitos y fines del área

Los propósitos del área de gestión son desarrollar y aplicar las políticas, procesos y mecanismos que, a través de una adecuada organización de acciones y recursos, permiten a la Universidad alcanzar sus objetivos en materia de docencia, investigación y vinculación con el medio, con calidad y sustentabilidad en el tiempo. En la Universidad Católica de la Santísima Concepción, su estructura, organización y procesos de gestión se organizan y gestionan para dar cumplimiento a la Misión y Visión institucional y son el medio destinado a asegurar el desarrollo adecuado de todas las funciones universitarias.

Orientaciones estratégicas La Universidad orienta su quehacer a través del Plan de Desarrollo Estratégico 2012-2016, en este se establecen las prioridades y las principales iniciativas estratégicas para el cumplimiento y logro de su misión y visión institucional. VISIÓN “Centro de excelencia en la búsqueda de la verdad e irradiación del saber para el bien de la humanidad”

MISIÓN “Somos una institución de educación superior partícipe de la misión de la Iglesia ¬Católica, que posee una comunidad académica de alto nivel y en permanente perfeccionamiento, orientada a formar personas y a ofrecerles oportunidades de educación continua, en un marco de cercanía, acogida y apoyo a sus necesidades académicas y personales. Impulsamos, desde la región del Biobío, la generación y aplicación del conocimiento, aportando al desarrollo social, cultural, económico, científico, moral y espiritual del país, sustentados en un proyecto educativo integral, de alto estándar de calidad, y en vinculación con una amplia red de instituciones y organizaciones nacionales e internacionales" Lo anterior se hace efectivo en cuatro grandes líneas estratégicas, de las cuales se desprenden desafíos, estrategias, acciones fundamentales e indicadores de seguimiento. Las cuatro líneas estratégicas son: · Línea estratégica 1: La Universidad como centro destacado de generación de conocimiento y de formación de personas al más alto nivel académico. · Línea estratégica 2: La Universidad reconocida como centro de excelencia por la calidad de su docencia de pregrado. · Línea estratégica 3: La Universidad como centro destacado al servicio de la región y actor relevante en el desarrollo de la sociedad. · Línea estratégica 4: La Universidad como centro que posibilita el desarrollo integral de cada miembro de la comunidad universitaria.

Estos lineamientos estratégicos se ven reflejados en seis desafíos que la Universidad hace suyos como parte de su mejoramiento continuo. Estos son: Impulsar la investigación y el postgrado a niveles compatibles con su acreditación, a fin de posicionar a la Universidad entre las Instituciones Chilenas de Educación Superior con altos niveles de producción científica y formación de capital humano avanzado del país. Brindar a nuestros estudiantes una real posibilidad de cumplir con sus expectativas de obtener formación universitaria y un desarrollo personal y profesional, con servicios de calidad. Vincular eficazmente a la Universidad con la sociedad, contribuyendo a su desarrollo integral, particularmente en la región del Biobío. Generar un vínculo permanente de la Universidad con los colegios de iglesia y apoyar eficazmente a estudiantes de colegios vulnerables en sus aspiraciones educativas. Fortalecer el sello de la Universidad en sus estudiantes, su personal y sus familias. Mejorar la gestión institucional para alcanzar niveles sobresalientes en sentido de pertenencia, clima laboral y calidad de servicios.

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

4.3

Política y mecanismos de aseguramiento de la calidad en la gestión

Políticas institucionales Una comisión conformada por integrantes del Consejo Superior es la que se ha encargado de proponer y actualizar las diversas políticas institucionales, permitiendo articular los mecanismos ya existentes y potenciar otros en pro del aseguramiento de

la calidad y la sustentabilidad del proyecto Educativo. La UCSC durante los últimos años ha definido e implementado un conjunto de políticas, normativas y mecanismos de aseguramiento de la calidad que sustentan la gestión en los cuatro ámbitos del quehacer institucional, tal como se presenta en la siguiente tabla:

Tabla 3. Políticas institucionales(9) y mecanismos de aseguramiento de la calidad AMBITOS

POLITICAS Gestión Global (DR Nº69/2014) La Universidad planificará y ejecutará las acciones para conseguir sus metas y fines institucionales.

MECANISMOS Declaración de principios y Estatutos Generales. Estatutos de unidades académicas. Reglamento de funcionamiento Comité de Gestión Estratégica. Plan de Desarrollo Estratégico Institucional Planes de Desarrollo de Unidades académicas y administrativas Compromiso de Desempeño Académico Reglamentación Académica y Administrativa Estructura y descripciones de cargo de directivos académica y administrativa Reglamento interno de orden, Higiene y Seguridad. Plan de Auditorías internas y reglamento que establece el procedimiento para sumarios. Sistema de Gestión de la Calidad

Gestión Institucional

Aseguramiento de la calidad (DR Nº133/2015) La Universidad incorporará la mejora continua en todos sus procesos fundamentales de docencia, investigación, vinculación con el medio y gestión, en la consecución de sus fines u objetivos, considerando estándares nacionales e internacionales con centralidad en la persona humana.

Gestión financiera (DR Nº70/2014) La política financiera de la universidad deberá velar por la sustentabilidad de la Institución de manera que permita y facilite el cumplimiento de sus fines.

(9) Anexo 7. Políticas Institucionales de aseguramiento de la calidad

Normativa y procedimientos de funcionamiento del Comité de Autoevaluación Institucional Autoevaluación de programas Procedimiento de seguimiento de Planes de Desarrollo y planes de mejoramiento institucional y de programas. Auditorías Contraloría Sistema de Administración Universitaria Auditorías a los estados financieros. Reglamento que regula el Fondo de Crédito Universitario Normativa que regula el Comité de Infraestructura Institucional Reglamento de usuarios del sistema de bibliotecas Plan de mantenimiento anual Plan Director de Infraestructura. Reglamento para la ejecución de obras mayores y menores.

AMBITOS

POLITICAS

MECANISMOS

Gestión de Personal DR Nº94/2015 La Universidad promoverá, de acuerdo a sus Estatutos generales, procesos orientados al desarrollo integral, que faciliten el encuentro y participación, con un trato humanizado, del personal de la Universidad. La selección y contratación de personal en la Universidad será realizada a través de procedimientos claros, transparentes y conocidos, basados en criterios técnicos, de excelencia, y coherentes con la Declaración de Principios y Estatutos Generales de la Universidad.

Gestión Institucional

Universidad propenderá a la movilidad y desarrollo personal de académicos y administrativos, que considere la excelencia en los ámbitos posibles de su desempeño, bajo criterios evaluables, conocidos y transparentes buscando el objetivo superior de la Institución. La Universidad promoverá que el personal se integre a la comunidad universitaria, adhiera y respete los principios de la Institución, en cuanto Universidad Católica, constituyendo una comunidad que acoge a todo aquel que pertenece a ella.

Definición de familias de cargos administrativos. Descripciones de cargo de autoridades superiores Reglamento de evaluación del Desempeño personal administrativo. Reglamento de contratación Reglamento del académico, de evaluación y categorización. Plan de retiro voluntario Plan de capacitación institucional Política de prevención de riesgos Plan de salud ocupacional y seguridad laboral.

La renovación de personal en la Universidad debe enmarcarse en criterios objetivos, basados en los reglamentos e instrucciones, en función de las necesidades, las metas institucionales y de acuerdo a la legislación laboral vigente. Se incentivará el uso de mecanismos transparentes y conocidos tendientes a motivar el retiro de las personas al cumplir la edad de jubilación como forma de apoyar la movilidad y renovación del personal. Servicios informáticos DR Nº29/2008 Los sitios Web de dominio institucional, el correo electrónico institucional y la intranet corporativa son medios oficiales de comunicación de la UCSC. La Dirección de Servicios Informáticos es la entidad de la UCSC encargada de velar y mantener una adecuada infraestructura tecnológica que apoye el quehacer institucional. La universidad a través de la Dirección de Servicios Informáticos custodia por la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información institucional generada a través de los medios informáticos.

Normativa de servicios informáticos institucionales. Sistema de Gestión de Calidad bajo norma ISO 9000.

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 3. Políticas institucionales y mecanismos de aseguramiento de la calidad AMBITOS

POLITICAS Investigación (DR Nº95/2015)

Investigación

A través de la investigación, en tanto una de las áreas esenciales de la misión institucional, la Universidad Católica de la Santísima Concepción impulsa la generación y aplicación del conocimiento, aportando al desarrollo social, cultural, económico, científico, moral y espiritual de la región y del país. Por ello, la investigación en las diferentes disciplinas debe adherir a los valores de la antropología cristiana y enmarcarse en el dialogo fe y razón, respetando a la persona humana en el inicio, desarrollo y final de sus vida. · Promoción de la investigación, desarrollo e innovación de excelencia · Fortalecimiento de las capacidades institucionales I + D + i · Articulación · Evaluación de la Investigación · Divulgación de resultados y difusión de las actividades de investigación.

MECANISMOS Definición de familias de cargos administrativos. Descripciones de cargo de autoridades superiores Reglamento de evaluación del Desempeño personal administrativo. Reglamento de contratación Reglamento del académico, de evaluación y categorización. Plan de retiro voluntario Plan de capacitación institucional Política de prevención de riesgos Plan de salud ocupacional y seguridad laboral.

Propiedad Intelectual (DR Nº60/2014) La Universidad impulsa la generación y divulgación de conocimiento creado por la comunidad universitaria La Universidad procura clarificar y regular la protección, gestión y comercialización de los derechos de propiedad intelectual que se generen en la Universidad, preservando la libertad de la comunidad universitaria para realizar investigación La universidad promueve las relaciones de colaboración con las empresas, entidades públicas y otras instituciones de investigación con el objeto de contribuir a la educación, generación y aplicación del conocimiento.

Vinculación con el medio

Vinculación con el Medio (DR Nº59/2014) La Universidad debe mostrar su identidad, garantizando de forma institucional una presencia cristiana del mundo universitario en los grandes problemas de la sociedad y la cultura. Proyecto Educativo (DR Nº73/2015)

Docencia de Pregrado

La Universidad orienta su quehacer a través de su Proyecto Educativo Institucional el que contiene los criterios fundamentales de la formación y la docencia y su integración con la investigación, la extensión y la proyección con la sociedad, a la luz de los principios y normas que inspiran la misión institucional.

Fuente: Dirección de Gestión Estratégica

Plan de Desarrollo Intercultural Guía orientadora de vinculación. Principios orientadores de comunicación. Reglamento Fondos de Apoyo

Reglamento Admisión UCSC. Reglamento del estudiante de pregrado. Reglamento del estudiante de postgrado. Normativa de perfeccionamiento de los académicos de la UCSC. Modelo Educativo. Normativa de apertura y cierre de programas. Reglamento de titulaciones. Reglamento de defensa de tesis de postgrado.

Aseguramiento de la calidad de la gestión institucional La política de la calidad UCSC, enfatiza la mejora continua en todos sus procesos fundamentales de docencia, investigación, vinculación con el medio y gestión, en la consecución de sus fines u objetivos, considerando estándares nacionales e internacionales con centralidad en la persona humana. Para ello la UCSC ha diseñado e implementado diversas instancias de aseguramiento de la calidad de la gestión a través de comités(10) formalmente establecidos por Decretos de Rectoría, con el fin de asesorar a las autoridades superiores en la implementación de las políticas institucionales. a.Comité de Gestión Estratégica En el año 2008 la Dirección Superior determina la necesidad de establecer un órgano específico que, formal y regularmente, evalúe el avance institucional a la luz de los lineamientos estratégicos y de los planes de mejoramiento comprometidos en los procesos de acreditación institucional. Para ello, a través del Decreto de Rectoría Nº 26/2008 se crea el Comité de Gestión Estratégica cuyo fin es el análisis y asesoría de la gestión Institucional de la Universidad para el fortalecimiento de las capacidades de gestión institucional. Este comité reporta directamente al Rector a través del Director de Gestión Estratégica, identificando áreas que requieran establecer o potenciar acciones que procuren el mejoramiento continuo de los servicios que la Universidad entrega. Está formado por: Prorrector, Vicerrector Académico, Vicerrector de Vinculación con la sociedad, Vicerrector de Administración y Finanzas, Director de Gestión Estratégica, un académico nombrado (10) Anexo 8. Comités Institucionales de la UCSC

por el Rector y el Jefe de la Unidad de Planificación y Control de Gestión. En este marco, durante los años 2012 y 2015 el Comité sesiona periódicamente y sus temáticas más relevantes se relacionan con: · Avances y ajustes del PDE Institucional 2012-2016 · Avances del Plan de Mejoramiento Institucional · Presentaciones de Planes de Desarrollo Unidades Académicas 2013-2017 · Presentaciones de avance de Planes de Desarrollo b.Comité de Autoevaluación Institucional Este organismo se crea en el año 2000, es representativo de todas las Facultades e Institutos de la Universidad, tiene como misión principal organizar, coordinar y supervisar las actividades vinculadas a los procesos de autoevaluación para fines de mejoramiento, de acuerdo a los Lineamientos Estratégicos Institucionales. Asimismo contribuye al desarrollo de una cultura de aseguramiento de la calidad y promover la acreditación de los programas ante los organismos externos correspondientes. La Universidad declara en sus lineamientos asegurar la calidad en los procesos de autoevaluación y acreditación del siguiente modo: “La Universidad Católica de la Santísima Concepción, manifiesta su intención de acreditar y mantener acreditados, todos sus programas académicos de pregrado y postgrado de acuerdo a su planificación estratégica y al mandato de su misión institucional. Complementario a lo anterior, la Universidad apoyará los programas que busquen la internacionalización en los procesos de acreditación” Este Comité es formalizado a través de Resolución de Rectoría 02/2000; 14/2004; 05/2013 y es

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

integrada por el Vicerrector Académico, Director de Gestión Estratégica, Jefe de Ia Unidad de Autoevaluación, un académico representante del Instituto de Teología, de cada una de las Facultades y del Instituto Tecnológico de la Universidad, todos nombrados por el Rector. Durante su funcionamiento se ha promovido la instalación de la cultura de autorregulación en la Universidad y garantizado procesos de autoevaluación participativos, trasparentes y ajustados a los procedimientos establecidos tanto por la CNA como por la propia institución. Los resultados de lo anterior han permitido la acreditación de 22 carreras de pregrado con licenciatura, el trabajo emprendido a nivel de postgrado con tres programas acreditados y, a nivel de carreras profesionales sin licenciatura, con sus tres primeros programas acreditadas a la fecha. c. Comité de Implementación Curricular Este organismo se crea por Resolución de Vicerrectoría Académica Nº71 en el año 2014, con representación de unidades académicas y administrativas. En la actualidad tiene como objetivo principal, levantar información referida a la experiencia de la implementación curricular: logros y dificultades, analizarlas y proponer mejoras a la autoridad central en concordancia con el Proyecto Educativo de la UCSC. Lo integran el Vicerrector Académico, Director de Docencia, Director de Registro Académico, Director de Postgrado, Decanos de las Facultades de Ingeniería, Educación y Medicina, Directores de Escuela de Ingeniería y Educación, Jefe Unidad de Evaluación y Jefe Unidad de autoevaluación. El trabajo de este Comité se focalizó durante el año 2014 y 2015 en: Actualización del Proyecto

Educativo de la UCSC y del Modelo Educativo Institucional (a partir del Marco Curricular y Modelo Formativo) y el nuevo procedimiento para el diseño e innovación de carreras. d. Comité de Ética-Bioética Su objetivo es analizar, evaluar y velar que los proyectos de investigación que presenten los académicos, cumplan, en todas sus etapas, los principios éticos, bioéticos, según el caso. Está integrado por el Vicerrector Académico, quien lo preside, Director de Investigación e Innovación, Director del Instituto de Teología, Decano de la Facultad/Instituto que corresponda al tema o proyecto a evaluar y un académico con experiencia en el tema de investigación en el caso de evaluaciones bioéticas. Su creación y funcionamiento se encuentran regulados por Decreto de Rectoría 37/2013 y Nº04/2015. Desde su conformación este comité ha revisado y emitido certificados de ética o bioética de proyectos adjudicados por los concursos Fondecyt de Conicyt, de acuerdo a lo requerido por las bases que los rigen. Del mismo modo ha realizado auditoria de ética de tres proyectos Fondecyt de Iniciación y ha certificado dos tesis de postgrado que involucraban aspectos éticos y bioéticos en su desarrollo. e. Comité de Bioseguridad Su objetivo es velar por el cumplimiento de las normativas establecidas en el Manual de Bioseguridad de CONICYT, publicar y/o actualizar el manual de procedimientos de la Institución y asegurar su debida difusión y socialización al interior de la comunidad universitaria. Deberá mantener un registro de las actividades de investigación vinculadas

a Bioseguridad, que se desarrollen en la Universidad. Además será quien certifique el cumplimiento de la normativa de bioseguridad por parte de los proyectos investigación postulados a fondos concursables. Está formado por el Director de Investigación e Innovación quien lo preside, además de tres académicos con experiencia en el tema de bioseguridad. Su creación y funcionamiento se encuentran regulados por los Decreto de Rectoría 4/2015 y Resolución de VRA 72/ 2015. El comité de Bioseguridad ha certificado el cumplimiento de normas de bioseguridad de proyectos de I+D adjudicados por Fondecyt o Fondef de Conicyt. Para el cumplimiento de sus funciones realizó un levantamiento del nivel de bioseguridad de los Laboratorios de Investigación de la Universidad y se elaboró un informe que incluyó el cumplimiento de los aspectos de bioseguridad evaluados y las sugerencias respectivas para subsanar las debilidades encontradas. Trabaja en coordinación con la Unidad de Prevención de Riesgos de la Institución. f. Comité de Propiedad Intelectual Es un órgano consultivo y de apoyo a la gestión de la propiedad intelectual de la Universidad y su objetivo consiste en revisar las prácticas de gestión de la propiedad intelectual y sugerir mejoras, según sea necesario; proporcionar recomendaciones en relación a nuevos problemas identificados y asesorar sobre inversión en protección de la propiedad intelectual, cuando sea necesario. Está formado por el Director de Investigación e Innovación, el Encargado de la Oficina de Transferencia Tecnológica, dos académicos con experiencia en investigación aplicada y/o conocimientos en

temas de propiedad intelectual e innovación, y un abogado especialista en propiedad intelectual. Su creación y funcionamiento se encuentra regulado en los Decretos 60/2014, 3/2015 y 4/2015. g. Comité de Vinculación Institucional El Comité de Vinculación, liderado por el cargo de Vicerrector de Vinculación con la Sociedad y compuesto por representantes de las facultades e institutos, directores de la VRVS, así como los directores de docencia e investigación, cuyo objetivo es articular las directrices de esta Vicerrectoría con las diferentes unidades de la Universidad, de manera de establecer parámetros y líneas de acción comunes que permitan efectuar un trabajo en permanente coordinación. En este Comité, que sesiona al menos una vez al semestre, se socializan, comparten y discuten las directrices de vinculación, fijando pautas generales concordantes con el PDE institucional. h. Comité de Infraestructura El Comité de Infraestructura fue creada por Decreto de Rectoría 63/2001, y tiene por misión la regularización de los procedimientos para la aprobación de proyectos de infraestructura física y de mantenimiento de las distintas instalaciones de la Universidad, así como velar por la unidad arquitectónica de la misma. Además, establece el orden de priorización de proyectos en base a la disponibilidad de recursos y las necesidades institucionales, determinando el paso desde las fases preliminares de las ideas propuestas a la elaboración de los proyectos de arquitectura, y posteriormente a la de licitación de obras para su ejecución. El Reglamento define que

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toda obra de construcción y/o remodelación deberá ser previamente aprobada por esta comisión. Este comité está integrado por el Prorrector, quien la preside, el Vicerrector de Administración y Finanzas, la Secretaria General, Vicerrector Académico, Vicerrector de Vinculación con la Sociedad, Director de Gestión Estratégica y el Director de Administración; este último actúa como Secretario de Actas. Las sesiones son convocadas por el presidente de la comisión, en función de los proyectos presentados por las unidades y los estados de avance en proyectos en desarrollo. Esta instancia evalúa y prioriza, en concordancia con el PDE Institucional, los proyectos de infraestructura de la UCSC, que las facultades y áreas de la Universidad postulan a ser desarrollados, viendo la pertinencia en función de las necesidades y la disponibilidad de recursos. Se han abordado proyectos orientados al cambio de destino de espacios para habilitar salas clases y de estudio y también de la ampliación de edificios y nuevas facilidades para estudiantes con capacidades diferentes. La comisión se apoya en las evaluaciones técnicas de arquitectos, ingenieros y constructores a fin de optimizar los recursos obtenidos de fondos externos e institucionales.

Sistema de Gestión de la Calidad Complementario a lo anterior, desde el 2010 en adelante la UCSC ha avanzado en la implementación de la norma ISO 9001, como mecanismo de aseguramiento de la calidad en las unidades administrativas, basado en el enfoque de procesos; ello ha intencionado la identificación de las interrelaciones de sus funciones con los procesos institucionales, más allá del aspecto funcional de las direcciones administrativas.

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Durante el año 2014 la UCSC se adjudica un proyecto MECESUP en la línea de Planes de Mejora (PM); este proyecto recoge como línea base lo avanzado hasta la fecha por la institución en relación a la instalación de un modelo de aseguramiento de la calidad que incluya los servicios de soporte de sus acciones fundamentes, entendiendo por ellos a todas las direcciones administrativas dependientes de las vicerrectorías. En julio de 2015, mediante el Decreto de Rectoría 100/2015 se crea la Unidad de Gestión de la Calidad, dentro de la Dirección de Gestión Estratégica cuya misión es promover, apoyar y gestionar la implementación y mantención del Sistema de Gestión de Calidad (SGC) referenciada bajo la norma ISO en las direcciones administrativas de la Universidad, “generando las bases de una cultura de mejoramiento continuo”. En el primer año de funcionamiento la unidad ha realizado el levantamiento y documentación de los procesos de las direcciones administrativas pertenecientes a las tres vicerrectorías, insumo esencial para implementar el SGC. Actualmente el levantamiento está en las revisiones finales por parte de las autoridades superiores de la Universidad. Durante el primer semestre 2016, y en una primera etapa, se encuentra en implementación el SGC incorporando las direcciones administrativas de: Finanzas, Servicios Informáticos y Biblioteca, teniendo como horizonte la integración al SGC de todas las direcciones administrativas de la Universidad. El SGC en las direcciones administrativas agrega valor a la gestión institucional incorporando los métodos que permiten el monitoreo y evaluación sistemática de su quehacer y promoviendo la cultura de la mejora continua en busca de satisfacer

las necesidades y expectativa de los usuarios y el cumplimiento de los requisitos legales aplicables a los servicios que se entregan, manteniendo in-

4.4

formadas a las autoridades superiores sobre el estado de la calidad de los procesos institucionales, como también de la propuesta de mejoras.

Estructura y organización

La estructura institucional de la Universidad Católica de la Santísima Concepción está definida por los Estatutos Generales en los títulos III “De los Miembros de la Universidad”, IV “De la Estructura de la Universidad”, y V “De las Autoridades Superiores de la Universidad” así como los estatutos propios de las Facultades e Institutos(11). La Dirección Superior está encabezada por la Gran Cancillería, cuya función primordial es velar por que la Universidad responda a su finalidad de Institución de Educación Superior, orientado normativa y decisivamente por la Fe Católica, promoviendo iniciativas conducentes a este propósito. El Consejo Superior es el máximo organismo co-

legiado de la institución y le corresponde, entre otras funciones, la aprobación o modificación de los Estatutos de la Universidad, aprobar las líneas fundamentales de políticas institucionales, aprobar el proyecto de presupuesto institucional, conocer las cuentas periódicas del Rector, establecer la organización académica de la Universidad y determinar la estructura entre otras. Está integrado por el Rector, quien lo preside, el Prorrector, el Secretario General, los Vicerrectores, los Directores del Instituto de Teología y del Instituto Tecnológico, los Decanos de Facultades, dos representantes académicos y el Presidente de la Federación de Estudiantes.

(11) Anexo 9. Decreto de Rectoría 13/1994 “Determina Texto Oficial de los Estatutos Generales de la UCSC”.UCSC”.

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Figura 3. Organigrama Dirección Superior

Gran Cancillería Pastoral Consejo Superior

Rectoría

Jefe de Gabinete

Secretaría General

Dirección de Gestión Estratégica

Contraloría

Editorial

Vicerrectoría Académica

Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad

La Rectoría está liderada por el Rector de la Universidad a quien le corresponde, entre otras funciones, proponer al Consejo Superior políticas, programas de actividades y planes de trabajo generales; le corresponde la representación judicial y extrajudicial de la institución. El Rector ejerce sus atribuciones, principalmente, a través del Prorrector y de los Vicerrectores. Desde el año 2014 la Rectoría cuenta con un Prorrector, el que tiene como principal función apoyar y colaborar, directa e indirectamente con el Rector, en el gobierno y gestión superior de la Universidad particularmente en materias relacionadas con el desarrollo de la institución, la planificación, el

Vicerrectoría de Administración y Finanzas

aseguramiento de la calidad, en coordinación permanente con los Vicerrectores y organismos propios de la Dirección Superior(12). La Secretaría General, de acuerdo a los Estatutos Generales, es el Ministro de Fe de la Universidad y le corresponde, entre otras funciones, proponer y certificar normativas internas, así como velar por el cumplimiento de estas. La Dirección de Gestión Estratégica de la Universidad asesora a las autoridades superiores en materias de gestión universitaria en ámbitos académicos y administrativos, apoyando la implementación armónica de las políticas institucionales tendientes al aseguramiento de la calidad.

(12) Anexo 10. Decreto de Rectoría 57/2014 “Establece descripción y funciones del cargo de Prorrector de la UCSC”.

La Contraloría tiene la misión de analizar y fiscalizar, en forma oportuna e independiente, que los procedimientos y operaciones universitarias se desarrollen en concordancia con la normativa y los lineamientos estratégicos de la Universidad(13). La Vicerrectoría Académica tiene a su cargo la gestión y supervisión de todas las unidades académicas, docentes y de servicios relacionados con el

quehacer académico. Como se presenta en la figura 4, las unidades de servicios que apoyan a la vicerrectoría son: la Dirección de Docencia, Dirección de Investigación e Innovación, Dirección de Postgrado, Dirección de Admisión y Registro Académico, Dirección de Bibliotecas y Dirección de Apoyo a los Estudiantes.

Figura 4. Organigrama Vicerrectoría Académica Vicerrectoria Académica

Facultades e Institutos

Direcciones de Vicerrectoría

Facultad de Derecho Dirección de Docencia

Dirección de Admisión y Registro Académico

Facultad de Educación

Instituto de Teología

Facultad de Ciencias

Dirección de Investigación e Innovación

Dirección de Posgrado

Facultad de Ingenieria

Facultad de Medicina Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Facultad de Comunicación Historia y Ciencias Sociales

Instituto Tecnológico Sede Talcahuano Instituto Tecnológico Sede Chillán

Instituto Tecnológico Instituto Tecnológico Sede Los Ángeles Instituto Tecnológico Sede Cañete

(13) Anexo 11. Decreto de Rectoría 76/2015 “Modifica funciones del cargo de Contralor Interno de la UCSC”.

Dirección de Bibliotecas

Dirección de Apoyo a los Estudiantes

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Las Facultades e Instituto de Teología son unidades académicas que cuentan con sus propios estatutos que definen su estructura, en términos generales están conformadas por Decanos o Director, Consejo de Facultad, Secretarios Académicos, Jefes de Carrera, Jefes de Departamento, Directores de Escuela. El Instituto Tecnológico es una unidad docente, también dependiente de la Vicerrectoría Académica, cuya misión es la formación de técnicos universitarios e ingenierías de ejecución en áreas relevantes para el desarrollo socioeconómico de la Región del Biobío y del país(14). Las autoridades que lo conforman son el Director del Instituto Tecnológico, Consejo del Instituto Tecnológico, Secretario Docente, Directores de Sede, Coordinadores Docentes y Encargados de Áreas. Desde el punto de vista de la estructura funcional de las Facultades e Instituto de Teología un hito importante fue la decisión de organizar las facultades y el Instituto de Teología según departamentos (Decreto de Rectoría 71/2007). Dicha decisión se adopta, porque se advierte que las unidades académicas alcanzaron un nivel de desarrollo tanto por el aumento de oferta docente de pregrado y postgrado como por el nivel alcanzado en las áreas de investigación y extensión. De ese modo, se entiende que el departamento es aquella organización de académicos que tiene como objeto el estudio científico, la generación de conocimiento de una o más disciplinas y la colaboración en actividades de docencia. A partir de 2007 las Facultades e Instituto de Teología fueron adhiriendo progresivamente al proceso de departamentalización. A la fecha existen 29 departamentos pertenecientes a 7 de las Facultades e Instituto. Cada uno de ellos, es liderado por un Jefe de Departamento quien organiza la actividad

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académica, docencia, investigación y servicios. Asimismo, en dichas unidades se definen las líneas disciplinares de investigación y docencia. A nivel institucional, desde de 2015 los jefes de Departamento son responsables de planificar y consensuar por períodos de 2 años los compromisos de los académicos adscritos a éste, en docencia, investigación, gestión y vinculación con el medio expresados en el Compromiso de Desempeño Académico (CDA). De este modo, los departamentos representan las unidades centrales que favorecen y promueven el alcance de las metas y objetivos de la universidad. La Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad tiene como misión implementar la política de vinculación, promoviendo y coordinando los vínculos entre la Universidad y la sociedad, a través de la generación de redes nacionales e internacionales, la comunicación, difusión, extensión académica y extensión artística-cultural, contribuyendo a posicionar a la Universidad como un actor relevante en la Región del Biobío y el sistema de educación superior nacional, en concordancia al plan estratégico. En la figura 5 se presentan las direcciones que dependen de la Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad: la Dirección de Relaciones Institucionales, Dirección de Extensión Académica y de Servicios, Dirección de Comunicación y Relaciones Públicas, Dirección de Difusión, Dirección de Extensión Artística y Cultural, y otros centros dependientes relacionados.

(14) Anexo 12. Decreto de Rectoría 69/2015 “H. Consejo Superior Aprueba Nueva Estructura del Instituto Tecnológico de la Universidad”.

Figura 5. Organigrama Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad Vicerrectoria de Vinculación con la Sociedad

Centros Unidades de Servicios

Direcciones de Vicerrectoría

Dirección de Comunicaciones y Relaciones Públicas Dirección de Difusión Dirección de Relaciones Institucionales Dirección de Extensión Artísitca y Cultural Dirección de Extensión Académica y de Servicios

La Vicerrectoría de Administración y Finanzas es la encargada de ejecutar las políticas universitarias en todo aquello que se refiere a la planificación, programación, organización y gestión de los recursos físicos, financieros y administrativos de la Universidad. Dependen de esta vicerrectoría

la Dirección de Finanzas, Dirección de Gestión de Personal, Dirección de Desarrollo Organizacional, Dirección de Administración, Dirección de Servicios Informáticos y el Fondo Solidario de Crédito Universitario. Finalmente, en la figura 6 se muestra el organigrama de dicha vicerrectoría.

Figura 6. Organigrama Vicerrectoría de Administración y Finanzas

Vicerrectoria Administración y Finanzas

Fondo Solidiario de Crédito Universitario

Dirección de Finanzas

Dirección de Administración

Dirección de Desarrollo Organizacional

Dirección de Gestión de Personal

Dirección de Servicios Informáticos

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

4.5

Sistema de gobierno

El sistema de gobierno de la Universidad es de carácter centralizado con instancias participativas a través de sus cuerpos colegiados y autoridades unipersonales en diversos ámbitos de acción, responsabilidades, atribuciones y funciones. Se establece en los Estatutos Generales que los miembros de la comunidad universitaria son las autoridades superiores, académicos, estudiantes y funcionarios administrativos. Estos son responsables de la Universidad de acuerdo a la capacidad objetiva que tengan para contribuir al ordenado y eficaz desarrollo de la vida universitaria. Las autoridades superiores de la Universidad son el Gran Canciller, el Consejo Superior, el Rector, el Prorrector, el Secretario General y los Vicerrectores. El Gran Canciller tiene la alta tuición de la Universidad y su función primordial es velar para que la Universidad responda a su finalidad de institución de educación católica. El Consejo Superior es el máximo organismo colegiado al cual corresponde la determinación de las líneas fundamentales de política universita-

ria y, entre otras atribuciones y deberes, adopta decisiones relativas a la creación de facultades, institutos o centros, grados académicos y títulos profesionales y, la aprobación de programas de pregrado y postgrado. El gobierno universitario corresponde al Rector, quien tiene la representación de la Universidad con las facultades que establecen los Estatutos Generales y con las que le otorgue el Consejo Superior en ejercicio de sus atribuciones. La gestión del Rector está apoyada, además, por la Dirección de Gestión Estratégica y la Contraloría, cada una con funciones y atribuciones determinadas por decreto de rectoría. La función académica de la Universidad se cumple a través de las Facultades e Institutos, los cuales se estructuran en la forma que establecen sus Estatutos. La dirección administrativa, de carácter unitaria, le corresponde a un Decano en el caso de las Facultades y a un Director en el caso de los Institutos.

Figura 7. Estructura de dependencia de Facultades e Instituto de Teología

Decano / Director Secretario Académico Administrador

Jefe de Departamento A Director de Escuela

Jefe de Carrera Pregrado 1

Jefe de Carrera Pregrado 2

Jefe de Postgrado

Jefe Programa de Postgrado/ Formación Continua 1 Jefe Programa de Postgrado/ Formación Continua 2

Jefe de Departamento B

Jefe de Departamento C

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Figura 8. Estructura de dependencia del Instituto Tecnológico

Director Instituto

Secretario Docente Consejo

Director Sede A

Director Sede B

Director Sede C

Coordinador Docente

Encargado de Area 1

Respecto a las funciones de apoyo que prestan las direcciones administrativas a las facultades e institutos, para el adecuado desarrollo de sus actividades, son prestadas por unidades centrales , organizadas funcionalmente de forma matricial garantizando la uniformidad de criterios y procedimientos al interior de todas la unidades académicas. La Universidad cuenta con una positiva evaluación de su estructura organizativa con un 82% de aceptación en el último periodo, según la encuesta de calidad de vida laboral; donde se consulta a

Encargado de Area 2

Encargado de Area 3

los académicos y administrativos si “la pertinencia y funcionamiento de la estructura de las unidades permite cumplir los propósitos estratégicos institucionales” Los resultados anteriores son coherentes con los obtenidos de la Encuesta de Acreditación Institucional 2015, en la que la mayoría de los encuestados (70%) ratifica la siguiente afirmación: “la Institución cuenta con una estructura organizacional que facilita el funcionamiento y logro de los objetivos. Con respecto a la afirmación “en la estructura

organizacional, los directivos superiores tienen responsabilidades, funciones y atribuciones claramente definidas”, nuevamente gran parte de los encuestados se manifestaron de acuerdo, con porcentajes altos de respaldo, en promedio de más del 90%. Por último, ante la afirmación “la Institución cuenta

4.6

con mecanismos para evaluar y proyectar la estructura organizacional de la Institución”, las opiniones se muestran favorables siendo las de las autoridades superiores las que muestran el porcentaje más alto con un 100%, mientras que las autoridades de las facultades e institutos lo están con un 84%.

Planificación estratégica y control de gestión

A la fecha se han realizado 4 procesos de planificación estratégica en la Universidad. El actual es el segundo que cuenta con indicadores de seguimiento focalizados en 6 grupos de influencia, los que se presentan en la figura 9. En cada uno de estos gru-

pos de influencia, se identificaron las fortalezas y desde ellas se definieron estrategias que responden a propuestas de valor que la universidad puede ofrecer a cada uno de estos grupos.

Figura 9. Grupos de Influencia UCSC

Estudiantes

Comunidad de la Región del Biobío

Establecimientos Educacionales

Personal UCSC

Mineduc Institutciones públicas y privadas, nacionales e internacionales

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Proceso de planificación institucional Entre los años 2011 y 2012 se realiza el último proceso de planificación, el que fue liderado por el Rector y coordinado por la Dirección de Gestión Estratégica; en su elaboración participaron los miembros del Honorable Consejo Superior integrado por las autoridades superiores de la Universidad, además de los Secretarios Académicos, Directores de Escuela, Jefes de Departamento, Jefes de Carrera, académicos, estudiantes, direcciones dependientes de las vicerrectorías y otros funcionarios. El proceso se desarrolló durante el año 2011 y se dividió en cinco etapas: · En la primera etapa se identificó y caracterizó a los principales grupos de influencia de la Universidad. · En la segunda etapa se establecieron las propuestas de valor para cada uno de los grupos de influencia. · En la tercera etapa se realizó un análisis estratégico de la Universidad en cuanto a sus capacidades internas y oportunidades - amenazas del medio externo. ·En la cuarta etapa se definió para cada grupo de influencia las estrategias y planes de acción. · En la quinta etapa, a partir de las propuestas de valor, las estrategias y planes de acción por grupo de influen-

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cia, junto con el análisis estratégico, se procedió a definir las líneas estratégicas y los desafíos para el quinquenio 2012-2016, así como los indicadores con sus respectivas metas y responsables. Finalmente, en abril del año 2012, se promulga el Plan de Desarrollo Estratégico correspondiente al período 2012-2016 según Decreto de Rectoría Nº 17/2012(15). A raíz de los análisis efectuados durante la implementación de los dos primeros años del PDE Institucional y con el fin de cumplir con las metas comprometidas, durante el 2014 se diseñaron dos instrumentos de gestión que vienen a apoyar la implementación del PDE y que se presentan en la figura 10: · El Plan General Anual de Rectoría fija la ruta de la autoridad superior en un periodo, con el objetivo de impulsar e implementar todas las acciones transversales necesarias para el logro del cumplimiento de las metas institucionales. · El Compromiso de Desempeño Académico es un instrumento que permite la articulación entre las metas institucionales, las de las unidades académicas y las individuales de los académicos. Este instrumento se suscribe entre el académico, su Jefe de Departamento y el Decano por un periodo bianual y en él se refleja la planificación del trabajo académico durante este periodo.

(15) Anexo 13. Decreto de Rectoría 17/2012. Aprueba Plan de Desarrollo Estratégico Institucional 2012-2016

Figura 10. Proceso de Planificación Estratégica

PDE INSTITUCIONAL Metas e Indicadores

PLAN DE RECTORIA

PDE FACULTADES/ DIRECCIONES Metas e Indicadores

COMPROMISO DE DESEMPEÑO

Seguimiento y ajustes del plan de desarrollo institucional El Plan de Desarrollo Estratégico UCSC es monitoreado anualmente por la Unidad de Planificación y Control de Gestión. Para facilitar el proceso de se-

guimiento y control, la UCSC cuenta con un sistema informático (SIGES), alojado en la intranet institucional y administrado por la Dirección de Gestión Estratégica, el que permite registrar el avance del cumplimiento de las metas institucionales con sus respectivos medios de verificación.

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Figura 11. Sistema de Gestión (SIGES)

Ejemplo 2015: El número de estudiantes en programas de diplomados y postítulo superó la meta en un 3%.

Complementario a lo anterior, el Comité de Ges(16) tión Estratégica analiza los resultados del monitoreo y entrega informes a las autoridades superiores para la toma de decisiones. Como resultado de este monitoreo, el año 2013

se incorporaron nuevos indicadores con estándares exigidos para las instituciones de educación superior financiadas por el estado, nuevos énfasis institucionales y lo definido en la Resolución de Acreditación Institucional Nº187 de la CNA.

(16) Ver anexo 8. Comités Institucionales. Comité de Gestión Estratégica, creado en el año 2008 que tiene como propósito, analizar y asesorar en materias de gestión institucional de la Universidad, a través de la verificación del cumplimiento de las metas institucionales

Figura 12. Proceso de seguimiento PDE Institucional

Ajustes

Monitoreo

Comité de Gestión Estratégica

Medios de verificación

SIGES

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Tabla 4. Cumplimiento metas institucionales PDE AREA

INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

INDICADOR

CUMPLIMIENTO

Número de publicaciones ISI

62% (59/95)

Número de proyectos I+D+i en fondos competitivos adjudicados por año.

50% (14/28)

Número de publicaciones Scopus.

61% (63/104)

Total de publicaciones ISI de los últimos 5 años.

95% (267/280)

N° de programas de especialidad médica vigentes.

100% (2/2)

Número de programas de doctorado.

100% (2/2)

Tasa de titulación efectiva institucional

94% (59%/ 63%)

Tasa de titulación oportuna institucional

81% (31%/38%)

Tasa de retención al tercer año

101% (71%/70%)

Tasa de aprobación Ciencias Básicas

80% (64%/67%)

DOCENCIA DE PREGRADO

Tasa de Aprobación lenguaje y Comunicación

109% (93%/85%)

AVANCES Con el fin de impulsar la investigación, la universidad ha fortalecido la estructura y funciones de la Dirección de Investigación, se ha definido una política de impulso a la generación y aplicación del conocimiento, se establecieron 2 áreas prioritarias de investigación (Educación y desarrollo en contextos de vulnerabilidad y Desarrollo costero sustentable), se definieron e implementaron dos centros de alta productividad y se han definido mecanismos de vinculación entre Postgrado, docencia e investigación que han permitido que tanto académicos como estudiantes de pre y postgrado puedan realizar investigaciones asociadas a las diversas disciplinas. Por otro lado, se encuentran en proceso la definición de líneas emergentes de investigación, la priorización de los mecanismos de apoyo a la investigación en relación a las líneas prioritarias y emergentes, y la capacitación y asesoría a los académicos en la postulación de proyectos, entre otras. En postgrado se avanza en mejorar las condiciones para la creación de nuevos postgrados tanto académicos como profesionalizantes, en instalar y aplicar mecanismos de aseguramiento de la calidad en los programas, mecanismos de reinserción de egresados y un sistema institucional de becas para estudiantes de postgrado.

La Universidad ha desarrollado diversas iniciativas entre las cuales se encuentra la implementación del Modelo Educativo Institucional, el fortalecimiento de la capacitación pedagógica de los docentes, especialmente de las carreras renovadas y la orientada a los docentes del Instituto tecnológico y el mejoramiento de la evaluación de desempeño docente. Paralelamente se avanza en el diseño e implementación de trayectorias de articulación entre planes de estudios renovados y antiguos, articulación entre la Enseñanza Media Técnico Profesional (EMTP) y carreras técnicas, y estas últimas con las correspondientes carreras profesionales con licenciatura y entre pregrado y programas de postgrado. Por otra parte se avanza en la revisión y diseño de propuestas remediales de los mecanismos de apoyo a la retención y progresión académica.

AREA

INDICADOR

CUMPLIMIENTO

Porcentaje de Estudiantes que ingresan por vías complementarias a la PSU.

72% (6%/9%)

Nº de proyectos adjudicados con enfoque regional

54% (7/13)

Número de Direcciones de soporte incorporadas al Sistema de Gestión de Calidad

67% (2/3)

Porcentaje de administrativos capacitados de acuerdo a evaluación del desempeño.

100% (100%/100%)

Porcentaje de directivos capacitados en gestión.

118% (100%/85%)

Índice de satisfacción con la calidad de los servicios y pertenencia

98% (78%/80%)

VINCULACIÓN CON EL MEDIO

GESTIÓN INSTITUCIONAL

AVANCES En esta línea se han definido e implementado áreas prioritarias de desarrollo, organizando el quehacer a través de diversos programas que facilitan la vinculación institucional. Por otro lado se han priorizado fondos de apoyo a la vinculación en el marco de las áreas prioritarias de trabajo. En proceso se encuentra potenciar el área de servicios de la universidad, los mecanismos de articulación con la docencia e investigación y el diseño de procedimientos de medición de impactos. En esta área se ha logrado definir una política de gestión global que define que la universidad planifica su quehacer y realiza las acciones tendientes al cumplimiento de sus metas. Por otro lado ha implementado diversas políticas entre las cuales se encuentran: Política de aseguramiento de la calidad, Políticas de Gestión del personal, Políticas financieras, etc. En ese marco se ha avanzado en la implementación, en forma progresiva, de un sistema de gestión de la calidad institucional asociada al área administrativa. Por otro lado se crea durante el año 2015 un programa de Desarrollo Organizacional, se ha generado un plan de fortalecimiento del sello, se han definido las competencias necesarias para los cargos directivos de gestión académica y se ha definido un plan de capacitación orientado a los cargos directivos.

Fuente: Unidad de Planificación y Control de Gestión

En el último proceso de revisión del cumplimiento del PDE institucional, con fecha de corte a diciembre del año 2015, se cuenta con un avance general promedio de un 85,3% de cumplimiento de las

metas del año. En el siguiente gráfico se presenta un resumen del nivel cumplimiento de las acciones comprometidas de acuerdo a las líneas de desarrollo definidas en el PDE.

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Grafico 3. Nivel de cumplimiento metas institucionales, por línea estratégica PDE

Línea Estratégica 1

La Universidad como centro destacado de generación de conocimiento y de formación de personas al más alto nivel académico

Línea Estratégica 2

La Universidad reconocida como centro de excelencia por la calidad de su docencia de pregrado

Línea Estratégica 3

La Universidad como centro destacado al servicio de la región y actor relevante en el desarrollo de la sociedad.

Línea Estratégica 4

La Universidad como centro que posibilita el desarrollo integral de cada miembro de la comunidad universitaria.

0

10

20

30

40

50

81,8

60

76,4

70

80

83,5

99,4

100

90

Fuente: Unidad de Planificación y Control de Gestión

Plan anual de trabajo general A partir de la Política de Gestión Global, desde el año 2015 se elabora el Plan Anual de Trabajo General(17), el cual se estructura sobre la base de las cuatro líneas del PDE Institucional, considerando las brechas respecto de las acciones y metas pro-

puestas. En él se focalizan las principales acciones a implementar durante el año 2015, en total 63 acciones, con el fin de avanzar hacia el logro de los compromisos institucionales. Las acciones contempladas en dicho plan son asignadas a distintas unidades responsables que deben dar cuenta de su cumplimiento a las autoridades superiores. El cumplimiento de estas se presenta en la siguiente tabla:

Tabla 5. Cumplimiento de Plan Anual de Trabajo General 2015 AREA

DESAFIOS

Nº DE ACCIONES

ACCIONES 2015 LOGRADO

EN PROCESO

NO LOGRADO

INVESTIGACION

3

11

5

4

2

POSTGRADO

5

12

3

8

1

DOCENCIA DE PREGRADO

3

12

6

4

2

VINCULACION

5

14

5

8

1

GESTION INSTITUCIONAL

6

14

8

6

0

43%

48%

9%

% LOGRO Fuente: Unidad de Planificación y Control de Gestión

(17) Anexo 14. Plan Anual de Trabajo General

Si bien es cierto el Plan de Rectoría se define para el período 2015, también se establece que muchas de las acciones consideradas sobrepasan ese horizonte o son permanentes, por lo cual se plantea la continuidad futura y la necesidad de integrarlas en el plan 2016 y siguientes si fuese necesario.

Proceso de planificación unidades académicas Durante los años 2012-2014, la UCSC trabajó en la implementación del Plan de Desarrollo Estratégico Institucional (PDE 2012-2016) en todas las unidades académicas y administrativas, con un desfase de un año para el quinquenio 2013-2017. Esta tarea se realizó con la guía y acompañamiento de la Dirección de Gestión Estratégica, y comenzó con el levantamiento de información tanto del medio interno como del medio externo, actividad que se realizó cautelando la articulación orgánica y progresiva de las distintas definiciones o lineamientos institucionales, tales como: · Las líneas estratégicas institucionales con sus principales iniciativas e indicadores; · Los desafíos y metas comprometidos en el proceso de autoevaluación institucional y de las carreras de cada unidad académica; · Los desafíos y prioridades propios de cada Facultad e Instituto; · Los compromisos adquiridos en los proyectos de carácter institucional adjudicados. Las unidades proyectaron sus metas de acuerdo a lo establecido en el PDE Institucional, considerando las capacidades internas y su proyección futura. En relación con el proceso de planificación de

las unidades académicas, estas contaron con la participación de su cuerpo colegiado. En paralelo se avanzó en la implementación de la planificación en todas las unidades administrativas de las tres Vicerrectorías, identificando y definiendo áreas prioritarias de desarrollo, con indicadores y metas verificables en cada una de ellas. Esto con el fin de aportar al cumplimiento de las metas definidas institucionalmente. En la actualidad el 100% de las Facultades, Institutos y Direcciones cuentan con un Plan de Desarrollo con objetivos, estrategias, metas e indicadores claros y verificables, los cuales son aprobados por los respetivos vicerrectores y su nivel de cumplimento es verificado anualmente por el Comité de Gestión Estratégica. Los resultados de la encuesta institucional 2015 muestran que a nivel de Directores y Decanos el reconocimiento del aporte de las planificaciones al PDE institucional mejoró desde un 72,22% a un 91,67% en relación a la consulta realizada en el proceso anterior. Esto da cuenta de un proceso más participativo y mayor socialización de los ejercicios de planificación tanto institucional como de las unidades.

Seguimiento y ajustes de planes de desarrollo de unidades académicas A partir del año 2013 se implementa un nuevo procedimiento de seguimiento y monitoreo de los planes de desarrollo de las unidades académicas y administrativas, el que finalmente se formaliza a través de Decreto de Rectoría 11/2015(18). Esto con el fin de realizar una revisión sistemática del grado de avance de las acciones y metas comprometidas por cada una de las unidades. Tanto las Facultades, Institutos como Direccio-

(18) Anexo 15. Decreto 11/2015. Procedimiento de seguimiento y monitoreo de los planes de desarrollo de las unidades académicas.

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

nes deben realizar el seguimiento a los planes de desarrollo, dejando constancia a través de medios de verificación que respalden el cumplimiento. Es la DGE la encargada de solicitar dichos informes y la rendición de cuentas del Plan de Desarrollo Estratégico en el Comité de Gestión Estratégica. A la fecha, el 100% de las Direcciones académicas y administrativas realizan este seguimiento en forma sistemática y permanente permitiendo a las unidades encauzar sus acciones asegurando el cumplimiento de las metas de las unidades y por tanto el PDE institucional. El proceso de seguimiento se presenta en la siguiente figura: Figura 13. Proceso de seguimiento PDE Unidades

Comité de Gestión Estratégica

Monitoreo semestrel

Las evaluaciones realizadas por las distintas unidades en al año 2015 presentan un nivel de cumplimiento de un 77% en promedio, tal como se visualiza en la siguiente tabla: Tabla 6. Nivel de cumplimiento de PDE unidades académicas año 2015 UNIDAD ACADEMICA

CUMPLIMIENTO PROMEDIO

Instituto Tecnológico

91%

Instituto de Teología

61%

Facultad de Ciencias

82%

Facultad de Ingeniería

67%

Facultad de Medicina

79%

Facultad de Educación Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

74% 83%

Facultad de Derecho

86%

Facultad de Comunicaciones, Historia y Ciencias Sociales 

74%

PROMEDIO

77%

Fuente: Unidad de Planificación y Control de Gestión

Compromiso de desempeño académico

Ajustes

Medios de verificación

(19) Anexo 16. Decreto de Rectoría 61/2015. Compromiso de Desempeño Académico.

Uno de los mayores desafíos de la implementación de los PDE en las Facultades e Institutos ha sido la instalación de los compromisos adquiridos a nivel de sus respectivos académicos. Durante el 2014 se trabajó en el diseño de esta herramienta de gestión, para articular y alinear la actividad de los académicos con los objetivos estratégicos de su Unidad. Esta herramienta se conoce como el Compromiso de Desempeño Académico(19) (CDA) que se formaliza a través de DR Nº 61/2015. El Compromiso de Desempeño Académico es un acuerdo formal e individual, en él se registra la actividad académica que cada académico realizará en

un periodo de dos años, este compromiso debe estar en concordancia con los objetivos estratégicos de su unidad. El CDA vincula a las partes relacionadas (Dirección Superior - Facultades - Académicos) para establecer compromisos de acción, considerando las potencialidades, características, evolución histórica y particularidades de cada una de las instancias comprometidas. En su primera implementación, por acuerdo del Consejo Superior, la aplicación del CDA se realizó considerando solo el período de un año, esto con el fin de alinearlo con el proceso de evaluación académica 2014-2014. Este CDA define 53 productos, de los cuales 17 son del área de docencia, 15 de investigación y 21

de vinculación. Entre los productos definidos en el CDA se encuentran: Publicaciones académicas, proyectos de I+D+i, participación en capacitación docente, Aplicación Metodología A+S, organización de congresos, coordinación de actividades con exalumnos, pasantías e intercambios, proyectos artístico-culturales, entre otros. En el proceso 2015 los académicos se comprometieron con 3.472 productos y al 31 de diciembre del 2015 fueron realizados un total de 2.561 productos en estas 3 áreas (73,8%). Este proceso ha permitido identificar a los académicos que desarrollan este tipo de actividades y que requieren del apoyo y asesoría institucional, además de sistematizar las acciones en este ámbito.

Tabla 7. Productos comprometidos en el CDA periodo 2015 AREA

COMPROMETIDO

VALIDADO (31-12-2105)

Investigación

658

379

Docencia

1894

1209

Vinculación

920

973

TOTAL

3472

2561

Fuente: Unidad de Análisis Institucional

La evaluación de los CDA comprometidos por los académicos de la UCSC es realizada por los Jefes de Departamento respectivos. El resultado de la evaluación además sirve como insumo para el

proceso de evaluación académica y posteriormente para el proceso de categorización. Este proceso se explica con mayor detalle en el punto 4.7 de este mismo capítulo.

04

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Figura 14. Modelo de evaluación Gestión Académica

Evaluación Desempeño Docente en el aula

Compromiso de Desempeño

Esta herramienta se articula además con otros procesos institucionales relevantes, como lo son: la Evaluación Académica, Planificación Estratégica y Categorización Académica, permitiendo con ello ser un elemento clave para avanzar y consolidar el Modelo de Gestión de la UCSC.

Evaluación Autoridad Superior

Evaluación Académica

CATEGORIZACION

4.7

Gestión y desarrollo de las personas

La Universidad Católica de la Santísima Concepción (UCSC), dedica la cuarta línea estratégica del PDE al desarrollo de las personas, explicitando “La Universidad como centro que posibilita el desarrollo integral de cada miembro de la comunidad universitaria” y teniendo como centro de su accionar la dignidad de la persona. En este contexto se enmarcan las definiciones de políticas, los procedimientos y mecanismos que abordan las diversas problemáticas de esta comunidad, particularmente en lo referido a los procesos de selección,

(20) Ver anexo 7. Políticas Institucionales.

contratación, evaluación, promoción y desarrollo, y retiro de sus funcionarios. La Universidad ha declarado como Política de Gestión de Personal(20) lo siguiente: “A través de la gestión de personal, la Universidad promoverá, de acuerdo a sus Estatutos Generales, procesos orientados al desarrollo integral, que facilite el encuentro y participación, con un trato humanizado, del personal de la Universidad.” De la misma forma, en el Decreto de Rectoría indicado, se establecen políticas específicas de

Gestión de Personal, en los ámbitos de selección y contratación, promoción y desarrollo, identidad y pertenencia, y desvinculación y renovación del personal. La Dirección de Gestión de Personal(21) es la unidad que articula e implementa las políticas y lineamientos institucionales y tiene dependencia de la Vicerrectoría de Administración y Finanzas. Para cumplir sus funciones cuenta con cuatro unidades administrativas: Unidad de Contratación y

Registro, Unidad de Remuneraciones, Unidad de Bienestar y Unidad de Prevención de Riesgos. Todas las unidades cuentan con personal especialista y el apoyo tecnológico necesario para cumplir sus funciones. El personal de la UCSC se clasifica contractualmente en personal académico y personal administrativo. En la siguiente tabla se presenta la composición de este, en el período comprendido entre los años 2011 al 2015.

Tabla 8. Evolución del personal académico y administrativo de planta de la UCSC (2011-2015)

AÑO

PERSONAL ACADEMICO

PERSONAL ADMINISTRATIVO

2011

363

492

2012

384

534

2013

384

541

2014

391

449

2015

394

528

Fuente: Base de datos DGP, con información al 31 de mayo de cada año.

Personal académico Los académicos de la Universidad son nombrados en categorías, de acuerdo a sus méritos académicos y las responsabilidades propias de las mismas. Las categorías se clasifican en ordinarias y especiales(22) y su definición y particularidades son las siguientes: Categorías ordinarias son aquellas categorías cuyos miembros realizan en forma permanente, a lo largo de su carrera, todas las funciones académicas de la Universidad, se incorporan a la carrera académica y gozan de la plenitud de los derechos reconocidos en el presente Reglamento del Académico(23). Las categorías académicas ordinarias

son las siguientes, por orden jerárquico: a) Profesor Titular b) Profesor Asociado (ex adjunto) c) Profesor Asistente d) Profesor Auxiliar Categorías especiales son aquellas categorías cuyos miembros no están sujetos a todas las funciones académicas, sus derechos y obligaciones están consignados en el reglamento del Académico. Las categorías especiales son las siguientes: a) Profesor Visitante b) Docente Asistente c) Docente Auxiliar d) Investigador Asociado

(21) Anexo 17. Decreto de Rectoría 05/2008, Crea y modifica dependencias, funciones y denominación a reparticiones administrativas de la universidad (22) Anexo 18. Decreto de Rectoría 120/2015. Reglamento del Académico; Decreto de Rectoría 121/2015. Reglamento General del Proceso de Evaluación Académica y Decreto de Rectoría 122/2015. Aprueba reglamento de Categorización de los Académicos (23) Ver anexo 18. Reglamento del Académico

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Independiente de su categoría, todo académico de la Universidad se rige por: · La legislación canónica vigente, en lo que sea aplicable y las normas particulares de la Santa Sede para las Universidades Católicas; · La Declaración de Principios, los Estatutos Generales y los Reglamentos de la Universidad; · La normativa laboral y de la seguridad social del país; · El Reglamento del Académico; y

· Los Estatutos y reglamentos internos de la Facultad u otra entidad académica a la que está adscrito. El personal académico está compuesta por académicos con contrato de trabajo indefinido y con contrato a plazo fijo. Por su parte el personal docente a honorarios lo integran aquellos con contratos de prestación de servicios docentes. La composición de ellos en el periodo 20112015 se presenta en la siguiente tabla:

Tabla 9. Evolución de número de académicos por tipo de contrato de la UCSC (2011 - 2015) Tipo de Contrato Académicos con contrato indefinido

2011

2012

363

384

2014

2015

384

391

394

9

5

2013

Académicos con contrato a plazo fijo

30

39

32

Docentes a honorarios

771

538

595

665

789

1.164

961

1.011

1.065

1.188

Total

Fuente: Base de datos DGP, con información al 31 de mayo de cada año

Como se puede apreciar en la tabla anterior, los docentes a honorarios se han incrementado en comparación a los académicos con contrato, esto debido principalmente al crecimiento de la matrícula en los programas de pregrado, específicamente aquellos sin licenciatura (Técnicos e Ingenierías de Ejecución). Estos programas, por su orientación al mercado laboral, demandan una mayor cercanía de sus docentes al entorno laboral, enriqueciendo la docencia con su

experticia en la industria en la que se desarrollan. Al realizar el mismo análisis expresado en Jornadas Completas Equivalentes (JCE), presentados en la tabla anterior, se puede evidenciar que el crecimiento de los docentes a honorarios es marginal respecto al crecimiento de los académicos con contrato indefinido, solo el 2015 presenta una disminución producto de académicos que se acogieron al retiro.

Tabla 10. Evolución de Jornadas Completas Equivalentes (JCE) por tipo de contrato (2011 – 2015) Tipo de Contrato

2011

2012

2013

2014

2015 333,7

Académicos con contrato indefinido

287,7

287,7

316,8

319,4

Académicos con contrato a plazo fijo

7,3

7,3

19,8

5,4

3,50

93,1

93,1

75,5

91,4

108,98

388,05

388,05

412,05

416,20

446,17

Docentes a honorarios Total

Fuente: Base de datos DGP, con información al 31 de mayo de cada año.

Con relación a los niveles de perfeccionamiento del personal académico y docente a tiempo parcial de la UCSC en el mismo periodo, la tabla 11 presenta la distribución nivel de formación, destacándose el crecimiento de los académicos con

postgrado con un aumento de un 19,5%, esto se explica por el Plan de Perfeccionamiento Académico y los requisitos mínimos de contratación de la planta académica, de exigir el grado de doctor y productividad científica comprobada.

Tabla 11. Evolución de número de académicos planta UCSC, por niveles académicos (2011 – 2015) Niveles Académicos

2011

2012

2013

2014

2015

Doctorado

79 (21,8%)

80 (20,8%)

96 (25%)

102 (26,1%)

112 (28,4%)

Magister

96 (26,4%)

106 (27,6%)

111 (28,9%)

126 (32,2%)

138 (35%)

30 (8,3%)

26 (6,8%)

34 (8,9%)

13 (3,3%)

35 (8,9%)

128 (35,3%)

115 (29,9%)

80 (20,8%)

87 (22,3%)

99 (25,1%)

27 (7,4%)

53 (13,8%)

60 (15,6%)

59 (15,1%)

7 (1,8%)

Técnico de Nivel Superior

1 (0,3%)

1 (0,3%)

1 (0,3%)

2 (0,5%)

1 (0,3%)

Sin Título ni Grado

2 (0,6%)

3 (0,8%)

2 (0,5%)

2 (0,5%)

2 (0,5%)

363

384

384

391

394

Con Especialidad Médica Título Profesional Licenciatura

Total

Fuente: Base de datos DGP, con información al 31 de mayo de cada año.

En el año 2015 aún se encuentran en su periodo de perfeccionamiento 6 académicos que deben obtener su grado de doctor durante el año 2016.

Procesos de selección y contratación del personal académico La Universidad ha reglamentado la contratación de personal académico y administrativo de planta(24), estableciendo los requisitos, plazos y etapas. Anualmente cada Facultad, Escuela o Instituto realiza una revisión de su cuerpo académico estableciendo sus necesidades en función de su respectivo plan de desarrollo, al mismo tiempo, debe establecer los requisitos mínimos que deben reunir los postulantes. El procedimiento de convocatoria a concurso público es determinado por la Vicerrectoría Aca-

démica, la que comunica a la Dirección de Gestión del Personal para que organice el concurso público correspondiente, la que debe estar aprobada presupuestariamente por la Vicerrectoría de Administración y Finanzas. El proceso de selección se realiza a través de una comisión integrada por académicos de la propia Facultad y un representante de las autoridades superiores, la que se constituye en cada unidad académica. La respectiva comisión tiene la facultad de declarar desierto el concurso por falta de postulantes idóneos. Como etapa final, los postulantes deben someterse a un examen psicológico, cuya coordinación depende de la Dirección de Gestión de Personal para finalmente la proceder a la confección y firma del contrato de trabajo respectivo. El sueldo base para los cargos está determinado

(24) Anexo 19. Decreto de Rectoría 21/2001, Reglamenta contratación de personal de la UCSC y Decreto de Rectoría 17/2005, Modifica reglamento de contratación de personal académico de la UCSC

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

por la escala de remuneraciones que tiene, para el personal académico, 26 niveles dividido en tramos según la categoría académica con la que ingrese el profesional. En el caso de la contratación de los servicios de los docentes a honorarios, este proceso está alineado con la programación académica del semestre y automatizado mediante la intranet universitaria. El Jefe de Departamento o Coordinador docente realizan la programación de los cursos, selecciona a los docentes y genera la solicitud de contrato respectiva. Esta solicitud es luego validada en línea por la Dirección de Docencia y la Dirección de Finanzas, generando un contrato de prestación de servicios docentes. Una vez procesados los contratos, la Dirección de Gestión al Personal autoriza los pagos por los servicios correspondientes. La Universidad establece escalas de sueldos de 34 niveles para personal administrativos, las que se encuentran disponibles en la página Web de la DGP.

Procesos de promoción y desarrollo del personal académico El proceso de evaluación académica está dirigido a los académicos de planta de la institución y su fin es calificarlos de acuerdo a su desempeño en su respectiva unidad académica. Por otra parte, el proceso de categorización académica es una evaluación integral, con el fin de incentivar el desarrollo de la carrera académica. A continuación se describen cada uno de estos procesos: a.Proceso de evaluación académica La evaluación académica es un proceso norma(25) Ver Anexo 18. Proceso de Evaluación Académica

do(25) conducente a una calificación que expresa la calidad del trabajo de los académicos en correspondencia con su categoría por un periodo de dos años según se establece en el reglamento del académico. La evaluación académica es una actividad obligatoria para todos los académicos que tengan a lo menos dos semestres lectivos de permanencia en la universidad con contrato indefinido y con una jornada igual o superior a 22 horas. Los académicos con jornada inferior a 22 horas son evaluados fundamentalmente en la dimensión de docencia. Para llevar a cabo el proceso, todos ingresan sus antecedentes a la plataforma institucional (SISCON) a través de la intranet de la Universidad. La información es validada por los distintos responsables institucionales según el tipo de actividad realizada o por la Secretaria Académica correspondiente, en mérito de la información aportada. Una vez que se cuenta con toda la información, se constituyen los Comités de Evaluación por Facultad, en los que participan académicos de las dos más altas categorías. El actual proceso de evaluación se basa en 3 insumos: el Compromiso de Desempeño Académico (CDA), el informe cualitativo del Decano y la evaluación del desempeño docente. El CDA comenzó su implementación a partir del último año y, como se señaló anteriormente, es realizado por los Jefes de Departamento en acuerdo con cada académico, teniendo a la vista los objetivos de desarrollo de las facultades y de la universidad. Los compromisos asumidos dicen relación con actividades como docencia de pre y postgrado, proyectos de investigación, publicaciones, iniciativas en actividades institucionales y gestión, entre otros. Al cierre de este informe, se está ejecutando la evaluación de los académicos del periodo 2014

- 2015, y sus resultados estarán disponibles a partir de abril de 2016. Dicha información constituirá uno de los insumos del proceso de categorización

académica. En la siguiente tabla, se presenta un resumen de los resultados de los últimos 4 procesos de evaluación:

Tabla 12. Resultados de los procesos de evaluación académica de los últimos 4 períodos Escala de calificación

2006-2007

2008-2009

2010-2011

2012-2013

Muy bueno

55,7%

73,2%

70,6%

79,5%

Bueno

40,7%

22,4%

26,3%

12,8%

Con Observaciones

3,6%

3,9%

3,1%

7,4%

Insuficiente

0,0%

0,5%

0,0%

0,3%

Total evaluados

100%

100%

100%

100%

Fuente: Vicerrectoría Académica

b. Proceso de categorización académica El personal académico de la UCSC con contrato de trabajo indefinido es categorizado en función del Reglamento Académico de la Institución(26). Los objetivos de esta acción son básicamente promover el perfeccionamiento, incentivar la carrera académica y reconocer los esfuerzos y méritos. Para llevar a cabo esta tarea, se constituye una Comisión de Categorización de la Universidad propuesta por el Rector conforme el actual Reglamento del

Académico de la UCSC. Los resultados finales son registrados por la Dirección de Gestión al Personal en virtud de los correspondientes decretos emitidos por el Rector. En el proceso de categorización(27) realizado durante el año 2015, se presentaron 166 profesores, de los cuáles 78 avanzaron en su categoría y 88 la mantuvieron. En la tabla 13, se presenta el resultado de dicho proceso.

Tabla 13. Resultados del proceso de Categorización Académica, enero de 2015 PRESENTACIÓN 2014 Categoría anterior

RESULTADOS PROCESO CATEGORIZACIÓN 2015

Nº de profesores

Auxiliar

Asistente

Asociado

Titular 1

6

3

1

1

Profesor Auxiliar

122

60 (49%)

57 (47%)

5 (4%)

Profesor Asistente

31

22 (71%)

9 (29%)

Profesor Asociado

7

6

1

80

21

2

Sin categoría

Total proceso

166

63

Fuente: Base de datos DGP, con información obtenida de la Vicerrectoría Académica.

(26) Ver Anexo 18. Reglamento del Académico de la UCSC (27) Anexo 18. Reglamento de Categorización de los Académicos

04

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Como se aprecia en la Tabla 13, del total de profesores auxiliares el 51% logra ascender a las siguientes categorías y de los asistentes, lo logra el 29%. Tal situación revela que el sistema de promoción académica presentaba debilidades, razón por la que desde 2015 se implementa el Compromiso de Desempeño Académico (CDA) que tiene

como fin que cada académico planifique su actividad en las dimensiones de docencia, investigación y vinculación, y – de ese modo – contribuya tanto al desarrollo de su carrera académica como al quehacer de la universidad. Procedimentalmente, los resultados de cada proceso de categorización son registrados en la DGP.

Tabla 14. Evolución de número de académicos por categorías, en el periodo 2011 al 2015. Jerarquía

2011

2012

Profesor Titular

10

11

11

9

9

Profesor Asociado

54

50

51

55

54

2013

2014

2015

64

65

63

87

112

181

194

201

158

155

Docente Asociado

44

49

47

63

61

Sin categoría

10

15

11

19

3

363

384

384

391

394

Profesor Asistente Profesor Auxiliar

Total Fuente: Dirección de Gestión al Personal

Los datos de la tabla 14 revelan que, en general, la promoción de los académicos se mantiene estable entre 2011 y 2013, y decrece el número de académicos en la categoría más alta. Sin embargo, a partir de 2014 se advierte un aumento en el número de académicos que avanza desde la categoría Auxiliar a Asistente, especialmente el 2015. Actualmente, se está llevando adelante el primer proceso de evaluación académica bajo el nuevo reglamento de evaluación, el CDA con su consecuente actualización de pautas y lineamientos institucionales que orientan el proceso. Con ello se espera promover de mejor manera la carrera académica así como avanzar en el alcance de los objetivos de la universidad. Una vez que finalice el proceso de evaluación, se dará inicio al proceso de categorización académica, el que también se realizará con un reglamento modificado que básicamente cambia la conformación y estructura de

funcionamiento de la comisión de categorización e incorpora la Evaluación con el insumo del CDA.

Personal administrativo El personal administrativo de la Universidad es el encargado de dar el apoyo a las labores académicas; estos están agrupados en familias de cargo(28), según sus funciones y responsabilidades. Estas agrupaciones de cargos se basan en el Modelo de Gestión por Competencias, mediante esta vía se busca apoyar el desarrollo personal y profesional de esta planta. Las familias de cargos y sus cargos asociados, son los siguientes:

(28) Anexo 20. Decreto de Rectoría 32/2012. Determina las Familias de Cargo de la Planta Administrativa de la Universidad Católica de la Santísima Concepción y sus Cargos Asociados

Tabla 15. Familias de cargos FAMILIAS DE CARGO

CARGOS Rector

Autoridades

Prorrector Secretaria General Vicerrector Contralor Interno Director de Gestión Estratégica Directores

Director

Ejecutivos

Jefe de Unidad

Especialista

Especialista

Administrativos

Asistente Secretaria Auxiliar

Trabajador de Campus

Guardia Trabajador Agrícola Hombre de Mar Fuente: Dirección de Gestión al Personal

La provisión de cargos administrativos comprende desde la familia del “Director” hasta el “Trabajador de Campus”, los cargos asociados a “Autoridades”, por la importancia que revisten y por ser de la confianza del Rector, en general son cubiertos por académicos que desempeñan tareas de administración superior y su nombramiento requiere la aprobación del Gran Canciller, esto por la

normativa institucional vigente. El personal administrativo de la UCSC se compone de personal con contrato indefinido y personal con contrato a plazo fijo. Como se observa en la siguiente tabla, la Universidad ha procurado mantener un adecuado equilibrio entre el crecimiento de la institución y su planta administrativa.

Tabla 16. Evolución de número de administrativos de la UCSC, por tipo de contrato (2011- 2015). TIPO DE CONTRATO

2011

2012

2013

2014

2015 481

Contrato Indefinido

465

496

507

406

Contrato a plazo fijo

27

38

34

43

47

Total

492

534

541

449

528

Fuente: Base de datos DGP, con información al 31 de mayo de cada año.

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

En la tabla siguiente se presenta la composición actual del personal administrativo de la UCSC, en función de los cargos definidos: Tabla 17. Distribución del personal administrativo de la UCSC, en función de los cargos definidos FAMILIA DE CARGO

Indefinido

Plazo Fijo

Total

Director de Gestión Estr.

1

1

Directores

14

14

Jefe de Unidad

35

1

36

Especialista

150

36

186

Asistente

80

5

85

Secretaria

79

2

81

Auxiliar

89

1

90

Guardia

26

2

28

Trabajador agrícola

5

Hombre de mar

2

Total

481

5 2 47

528

Fuente: Base de datos DGP, con información actualizadas diciembre 2015.

Cabe destacar que la mayoría de los administrativos con contrato a plazo fijo, se encuentran cumpliendo funciones comprometidas a través de proyectos adjudicados. Al finalizar estos, si el compromiso del proyecto y la evaluación del desempeño de administrativo lo amerita, pasa a formar parte de la planta indefinida.

Proceso de selección y contratación del personal administrativo La normativa en relación a la provisión de cargos de la planta administrativa se encuentra definida en cuanto a los requisitos, plazos y etapas. En relación a la selección y contratación de personal, la política específica declarada por la Universidad es la siguiente: “La selección y contratación de personal en la Universidad será realizada a través de procedimientos claros, transparentes

y conocidos, basados en criterios técnicos, de excelencia, y coherentes con la declaración de principios y estatutos de la Universidad. Para ello deberá considerar las planificaciones estratégicas de las unidades y de la Universidad, las necesidades operacionales y el correspondiente respaldo presupuestario”(29). En relación al perfil del personal administrativo, la DGP se rige por el Decreto de Rectoría correspondiente, la descripción de cargos(30)y el Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad(31)de la Universidad, que trata del registro de cargos y funciones de la UCSC, para académicos y administrativos.

Evaluación y desarrollo del personal administrativo El personal administrativo de la Universidad

(29) Ver anexo 7. Políticas Institucionales (30) Ver anexo 20. Determina las familias de cargos del personal administrativo de la UCSC y sus cargos asociados. (31) Anexo 21. Decreto de Rectoría 50/2013, promulga el Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad.

se evalúa conforme a un instrumento basado en el modelo de descripción de cargo por competencias. Este modelo tiene como objetivo fundamental generar un vínculo entre los objetivos estratégicos de la organización con los procesos de administración del desempeño y de capacitación. Los cargos se definen con competencias sello, transversales a toda la Institución. Y son las siguientes: integridad, orientación de servicio al cliente, compromiso organizacional, calidad y eficiencia, y trabajo en equipo. Por lo demás, se contemplan competencias específicas que se es-

tablecen en base a los requerimientos para desempeñar con éxito cada cargo. La primera evaluación formal bajo este modelo, se efectuó en el año 2012. Con los resultados de esta se definió un plan de capacitación para mejorar las competencias que se detectaron en niveles más bajos que el esperado para el cargo. La evaluación clasifica a los administrativos en 4 categorías, siendo para la institución una nota deficiente aquella comprendida entre 1 y 2,99. Los resultados de las dos aplicaciones de la evaluación se muestran en la siguiente tabla:

Tabla 18. Comparación Evaluación cargos administrativos (2014 – 2015) RANGOS DE EVALUACIÓN TIPO DE CONTRATO

Nº Total

1,00 - 2,99

3,00 - 3,99

4,00 - 4,99

5

2014

481

12%

38%

45%

5%

2015

446

11%

32%

46%

11%

Fuente: Base de datos DGP, con información al 31 de mayo de cada año.

La segunda evaluación del desempeño por competencias se efectuó en el mes de enero de 2015, con una participación de 446 personas. Respecto de los dos periodos en que se ha aplicado la evaluación, se puede observar que ha existido un mejoramiento en los niveles de evaluación, incrementándose en 7 puntos porcentuales las mayores evaluaciones. Los resultados anteriores han permitido diseñar planes integrales de capacitación del personal administrativo tendientes a armonizar las necesidades de las distintas unidades, a fin de superar las brechas detectadas en la evaluación de desempeño correspondiente.

Capacitación y beneficios para el personal La capacitación en el ámbito administrativo de la Universidad se orienta a lograr una mayor identificación con la misma, una mejora en la productividad y una mayor eficiencia en los procesos administrativos. Es así que la capacitación se enfoca en dos ámbitos, a saber: Inducción y capacitación interna en los procesos de la Universidad, y capacitación personal a los funcionarios para el fortalecimiento de las competencias definidas por cada nivel de cargos.

04

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

a.Inducción y capacitación interna en los procesos de la Universidad Desde el año 2008, se viene realizando en forma periódica el Plan de Capacitación Institucional (PCI). Este plan de inducción, tiene como objetivo que los funcionarios recién incorporados conozcan de manera más profunda la identidad, principios y valores que orientan la Institución y así puedan aportar al cumplimiento de la misión institucional. Esta inducción se realiza en una jornada que cuenta con la participación de las autoridades máximas de la Universidad, quienes abordan los siguientes temas: Gran Canciller, el tema relacionado con la Declaración de Principios de la UCSC; Secretaria General, los aspectos organizacionales y jurídicos de la Universidad; Vicerrector de Vinculación con la Sociedad, la descripción de las políticas y actividades de vinculación de la Universidad con el entorno; Vicerrector Académico, los temas asociados a la realidad y desafíos de la academia universitaria; Vicerrector de Administración y Finanzas, lo relacionado con el financiamiento universitario; y el Director Gestión de Estratégica, presenta el Plan de Desarrollo Estratégico de la UCSC. En el mismo contexto, se han desarrollado otras jornadas de inducción de carácter más específico, en las cuales normalmente las Direcciones inductoras dan a conocer procesos relevantes y de importancia transversal para la gestión en las distintas áreas del quehacer universitario. La programación de estas jornadas radica en la DGP y se programan anualmente. b. Capacitación al personal para el fortalecimiento de las competencias Para financiar las actividades de capacitación,

(32) Anexo 22. Comité Bipartito de Capacitación y plan de capacitación

la UCSC hace uso de la Franquicia Tributaria establecida por la Ley Nº 19.518, que fija el Estatuto de Capacitación y Empleo. Para el desarrollo de las actividades de capacitación se ha establecido convenio de administración de la Franquicia con el Organismo Técnico Intermedio de Capacitación (OTIC) dependiente de la Cámara Chilena de la Construcción. A partir del año 2009 se constituye el Comité Bipartito de Capacitación conformado por representantes de la administración, del Sindicato de trabajadores y del personal no sindicalizado. Este Comité revisa el programa de capacitación anual propuesto por la DGP, el que una vez aprobado se presenta al Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), con el propósito de iniciar los trámites que requiere la franquicia para obtener porcentaje adicional de cobertura por el valor hora de capacitación, lo que permite disponer de mayores recursos para esta área. En el año 2015, se renovó la constitución del Comité Bipartito de Capacitación(32) y fue elaborado el Plan de Capacitación para el año. Este se realiza considerando los resultados de: la Evaluación de Desempeño del personal administrativo, la Encuesta de Necesidades de Capacitación que se realiza en el mes de octubre de cada año, la Encuesta de Calidad de Vida Laboral, la Encuesta de Servicio Estudiantil y los recursos disponibles para estas actividades. A continuación se presenta la información de la capacitación de los años 2011 al 2015.

Tabla 19. Información de Capacitación para el personal de la UCSC (2011- 2015). TIPOS DE CAPACITACIÓN Plan de Inducción Institucional (PCI) Capacitación personal para el fortalecimiento de las competencias

2011

2012

2013

3

1

Nº participantes PCI

86

66

Nº Cursos

58

47

Nº PCI

2014

2015 2

1

40

82

73

53

114

52

1

Nº asistentes cursos

602

286

479

644

378

Gasto franquicia ($)

53.967.905

36.994.054

31.475.315

61.950.453

51.413.051

8.029.115

7.626.410

22.644.342

11.035.284

8.181.680

Costo UCSC ($)

Fuente: Base de datos DGP, complementada con información de OTIC de la Cámara Chilena de la Construcción.

c. Beneficios Institucionales del personal académico y administrativo Los beneficios institucionales están establecidos principalmente en un Contrato Colectivo de Trabajo(33), que se negocia cada dos años. Algunas de las cláusulas pactadas que dicen relación con el desarrollo del personal, son las referidas al seguro complementario de salud, fármacos para enfermos crónicos, seguro de vida, apoyo para acceso a vivienda propia, becas para estudios universitarios del trabajador y su grupo familiar, entre otros. Adicionalmente, importante es mencionar que la institución cuenta con otros convenios para su personal, tales como descuentos en tiendas comerciales, centros recreativos, préstamos bancarios, entre otros. d. Desarrollo de la identidad y pertenencia La política específica de Identidad y pertenencia, declara: “La Universidad promoverá que el personal se integre a la comunidad universitaria, adhiera y respete los principios de la Institución, en cuanto universidad católica, constituyendo una comunidad que acoge a todo aquel que pertenece a ella”.

La recreación y el esparcimiento resultan ser elementos necesarios para mantener y fomentar las buenas relaciones, concentración, bienestar y salud del personal. Debido a lo anterior, la Universidad organiza actividades recreativas, sociales, deportivas y de integración al trabajador y a su familia. El Contrato Colectivo de Trabajo entre el Sindicato de Trabajadores y la Universidad(34) contempla actividades de las que se hace cargo y organiza la Institución, y que se hacen extensivas a todo el personal. Estas son: Día del Trabajador Universitario, celebración de Fiestas Patrias y fiesta de Navidad para hijos de funcionarios. El deporte también contribuye a la integración y desarrollo de las personas, es por ello que se mantiene el programa deportivo para funcionarios que incluye: spinning, entrenamiento funcional, pilates, tenis de mesa y musculación, así como también las facilidades necesarias para el uso de gimnasios e instalaciones deportivas para la práctica de deportes. Para incorporar también a la familia, particularmente a los hijos de funcionarios, durante vacaciones escolares de verano, se implementa un programa recreativo destinado a menores de hasta 12 años. Esta actividad contempla actividades recreativas y deportivas.

(33) Anexo 23. Contrato Colectivo de Trabajo entre el Sindicato de Trabajadores y la UCSC 2012 – 2015. (34) Ver anexo 23. Contrato Colectivo de Trabajo entre el Sindicato de Trabajadores y la UCSC 2012 – 2015.

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Al término de cada año, y desde el año 2007, se aplica a todo el personal la Encuesta Calidad de Vida Laboral(35). Esta medición permite conocer las percepciones que tienen los funcionarios de las estructuras y procesos que ocurren en su medio laboral, información con la que se pueden generar planes de acción que apunten a mejorar los niveles de satisfacción en las áreas que presenten resultados más bajos. Los promedios de aprobación alcanzados en la dimensión “Satisfacción” en la últimas cuatros mediciones han mantenido el nivel de satisfacción por sobre 87%; destacándose la satisfacción por trabajar y pertenecer a la UCSC (prestigio, impacto en el medio, importancia, servicios a la comunidad, rubro) con un 89,4% en el último período.

Organizaciones del personal Parte del personal académico y administrativo de la Universidad se encuentra organizado principalmente en el Sindicato de Trabajadores Universidad Católica de la Santísima Concepción, cons-

tituido el año 1980. A través de este el personal afiliado negocia colectivamente y en forma reglada beneficios y prestaciones destinados a procurar el bienestar de sus asociados. La Universidad mantiene, a través de la Dirección de Gestión de Personal, una fluida y cordial comunicación con la organización sindical, basada en relaciones de confianza construidas a través del tiempo, mediante un diálogo permanente con su directiva, sin perjuicio de otras reuniones sobre temas específicos con las autoridades superiores de la Universidad. Se encuentra conformada una mesa bipartita compuesta por dos integrantes del directorio sindical o sus delegados designados al efecto y dos representantes de la Universidad, siendo estos últimos nombrados por el Vicerrector de Administración y Finanzas, ello para el caso de enfrentar cualquier controversia o diferencia sobre la interpretación del contrato (Cláusula 34 Contrato Colectivo). En la actualidad, el 27% del total de académicos y el 65% del total de administrativos se encuentran sindicalizados.

Tabla 20. Número de sindicalizados. Periodo comprendido entre los años 2011 al 2015. Sindicalizados

2011

2012

2013

2014

2015

Académicos Administrativos

116

121

115

104

104

324

337

340

303

Total

318

440

458

455

407

422

Fuente: Elaboración propia en base de datos de DGP.

Por otra parte, en una manifestación de la libertad de asociación, desde los inicios de la Universidad, se encuentra presente en ella la Agrupación de Secretarias, que reúne a 38 funcionarias, a la cual se adhieren voluntariamente aquellas que desempeñan dichas labores. Posee una directiva

elegida anualmente, programa de trabajo anual e integran la correspondiente Agrupación de Secretarias del Consejo de Rectores de Chile (CRUCH), sin perjuicio de que sus asociadas estén afiliadas al Sindicato antes referido.

(35 ) Anexo 24. ITI Nº2014-04 Informe Resultados encuesta de Calidad de Vida Laboral, 2013-2014.

Desvinculación y renovación del personal La política específica de desvinculación y renovación del personal, declara: “La renovación de personal en la Universidad debe enmarcarse en criterios objetivos, basados en los reglamentos e instrucciones, en función de las necesidades, las metas institucionales y de acuerdo a la legislación laboral vigente. Se incentivará el uso de mecanismos transparentes y conocidos tendientes a motivar el retiro de las personas al cumplir la edad de jubilación como forma de apoyar la movilidad y renovación del personal”. a. Plan de retiro voluntario La Universidad Católica de la Santísima Concepción ha establecido un sistema especial de retiro de su personal académico y administrativo, denominado Plan de Retiro Voluntario del Personal, cuyos recursos para financiarlo se contemplan en el presupuesto operacional anual de la Universidad. Este plan comenzó a regir el 1° de abril de 2012 con el objeto de otorgar un incentivo para el retiro voluntario a funcionarios que han cumplido la edad legal de jubilación y promover la renovación de los cuadros académicos y administrativos. El incentivo consiste en un beneficio económico especial para aquellos que teniendo contrato indefinido de a lo menos 22 horas, opten por acogerse al plan de retiro voluntario, renunciando por escrito a permanecer vinculados contractualmente con la Universidad, cumpliendo las formalidades y procedimientos que detallan los referidos decretos, dentro de dos años anteriores a cumplir la edad legal de jubilación. El incentivo se calcula multiplicando el factor

0.5 por el número de años equivalentes de trabajo ininterrumpido que tenga el funcionario al momento de su retiro voluntario y por el sueldo base, según la escala de sueldos que le corresponda al momento de su retiro voluntario. Entre los años 2012 al 2014, 17 funcionarios se han acogido a este plan de retiro voluntario, 10 académicos y 7 administrativos. b. Desvinculación por reglamentación académica La labor de los académicos de la UCSC se rige bajo lo señalado en el Reglamento Académico vigente. De acuerdo a este documento, el académico pierde su calidad como tal de acuerdo a alguna de las siguientes causales: · Por renuncia aceptada por la autoridad competente. La renuncia al contrato de trabajo implicará simultáneamente la renuncia al respectivo nombramiento cuando suponga el alejamiento total del académico de la Unidad Académica a la que pertenece; · Por impedimento físico o mental que le prive de la capacidad para desempeñar sus funciones, previo informe competente ante la autoridad correspondiente; · Por destitución, previa indagación formal, cuando se haya comprobado una infracción del académico a sus deberes o a los principios que rigen la Universidad; · Por destitución, cuando como resultado del proceso de evaluación, el académico sea calificado con el concepto de "insuficiente", o en dos periodos consecutivos con el de "con observaciones". · Por exigirlo las necesidades de funcionamiento, organización o reestructuración de la Universidad, de sus Unidades Académicas o de otras reparticiones de ella, siempre que se cumpla con la normativa vigente de la Universidad;

04

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

· Por aplicación de cualquiera de las causales que ponen término al contrato de trabajo según la legislación laboral vigente. Finalmente, para efectos de la desvinculación

4.8

laboral del personal docente y administrativo, la Universidad Católica de la Santísima Concepción se ajusta estrictamente a lo establecido en la legislación laboral vigente.

Gestión de recursos físicos

Para el cumplimiento de su misión y sus propósitos institucionales, la Universidad cuenta con la infraestructura necesaria y se encuentra realizando constantes esfuerzos para la evolución de los recursos físicos. El desarrollo de la infraestructura se orienta en las definiciones del Plan de Desarrollo Estratégico Institucional y el Plan Director de Desarrollo de Infraestructura, canalizándose a través del Comité de Infraestructura. En la actualidad, la institución cuenta con las siguientes dependencias: · Campus San Andrés, ubicado en la ciudad de Concepción, en el que se desarrolla el concepto de campus integrado. En el año 2012 y 2013 se construyeron 2.879, y 9.625m2, respectivamente. Cabe destacar que el 2013, la mayor obra fue el nuevo edificio Monseñor Ricardo Ezzati con 9.027m2. Este edificio reúne salas de clases, el centro de extensión y la administración superior de la Universidad. · Museo de Arte Religioso, ubicado en la ciudad de Concepción, y corresponden a una propiedad recibida en comodato de parte del Arzobispado de Concepción. Posee 315 m2 construidos.

• Campus Santo Domingo, ubicado en la ciudad de Concepción, donde funciona la Facultad de Derecho. Propiedad recibida en comodato de parte de la Congregación Los Dominicos, posee 2.840 m2 construidos. · Campus Clínico en Chillán, el cual se encuentra al interior del Hospital Herminda Martín de Chillán. Posee 400 m2 construidos · Laboratorio Costero Lenga, ubicado en Camino Lenga, sector ex Cantera, Comuna de Hualpén, con una construcción de 400m2, en el cual se desarrollan actividades de investigación y docencia por parte de la Facultad de Ciencias, principalmente. Adicionalmente, el Instituto Tecnológico cuenta con cuatro sedes distribuidas en las provincias de la Región del Biobío: · Sede Chillán, correspondiente a la única propiedad arrendada para el funcionamiento del Instituto, posee 2.048 m2 construidos. · Sede Los Ángeles, ubicada en el centro de la ciudad del mismo nombre; y cuenta con 1.322 m2 construidos.

· Sede Cañete, cuenta con un terreno propio de 4.380 m2 y 2.393 m2 construidos.

en forma íntegra en el Comité de Infraestructura. a. Proyectos de infraestructura ejecutados

· Sede Talcahuano, cuenta con una infraestructura nueva, construida post terremoto con 3.788 m2. Desde el año 2012, los proyectos de crecimiento del Instituto Tecnológico en cuanto a compra de terrenos nuevos y construcciones son evaluadas

Durante los años 2011 al 2015, se incorporaron a la infraestructura universitaria 13.529 m2 en nuevas obras. El detalle de ellas se presenta en la tabla siguiente.

Tabla 21. Obras de construcción realizadas (2011-2015) OBRAS

AÑOS 2011

2012

2013

2015

Inversión MM$

Mts2 1.025

493,7

Construcción Escaleras con bloques de Hormigón, Campus San Andrés

-

11,6

Muros cortina Edificio Santa Teresa de Jesús de Ávila

-

18,6

Proyecto Acceso a UCSC Movimiento de Tierras, pavimentación, aguas lluvia

-

72,5

Pavimentación estacionamiento y acceso Campus Cañete

-

62,6

Graderías Cancha de Futbol, Campus San Andrés

-

22,5

704

337,8

Construcción Instituto Tecnológico, II Etapa Campus Talcahuano

Ampliación Facultad de Medicina Construcción de espacios de estacionamiento, Campus San Andrés

2.175

19,1

Construcción Edificio Monseñor Ezzati.

9.027

5.792,7

Ampliación Facultad Cs. Económicas y Administrativas

396

184,1

Construcción Salas de Clases, Campus Santo Domingo

202

122,8

Camino asfaltado Campus San Andrés

32,6

Aumento capacidad alimentador principal Campus San Andrés

21,9

Total Inversión MM$ 686,3

379,4

6099,6

54,5

Fuente: Dirección de Administración

Las incorporaciones de nuevos terrenos en el periodo de los años 2011 al 2015, se presentan en la siguiente tabla: Tabla 22. Nuevos terrenos adquiridos en el periodo 2011-2015 Años

Ciudad

2010

Concepción

2015

Llico

Fuente: Dirección de Administración

Dirección Calle Las Heras 1550

M2

Inversión MM$

Inversión Total MM$

1.756

250

250

8.000

50

50

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Respecto a las remodelaciones y adecuaciones a instalaciones existentes, en la siguiente tabla, se presentan las principales obras. Tabla 23. Remodelaciones de infraestructura (2011-2015) OBRAS

AÑOS 2011

Reparación de daños por manifestaciones (no incluye equipamiento)

2012

Habilitación de paseo peatonal, Campus San Andrés

Mts2

Inversión MM$

28,2

28,2

40

1.315,1

Remodelación Centro de Salud UCSC (ExMutual)

1275,1

2013

Remodelación Laboratorios y Talleres Facultad Ingeniería

181,2

181,2

2014

Remodelación Laboratorio Climatización IT Talcahuano

11,61

11,61

2015

Remodelación Laboratorio Ing. Civil Geológica Facultad Ingeniería

74,1

Habilitación Taller IT Talcahuano

6,5

Remodelación Salas de Clases 2° Piso Instituto Tecnológico Chillán

36,6

Remodelación Taller de Construcción, Instituto Tecnológico Chillán

12

Remodelación Taller de Construcción, Instituto Tecnológico Cañete

10

139,2

Fuente: Dirección de Administración

La Universidad, a través de los años y producto del crecimiento en las áreas de docencia, investigación y extensión, ha generado los mecanismos que permiten gestionar los proyectos de nueva infraestructura, como también la existente en los casos de remodelaciones y ajustes. Es importante que uno de los criterios para el desarrollo de la

infraestructura es ofrecer una formación universitaria bajo altos estándares de calidad; un ejemplo de ello son los edificios nuevos del Instituto Tecnológico, Sede Talcahuano, y el edificio Monseñor Ricardo Ezzati en el Campus San Andrés. En la tabla siguiente, se observa el crecimiento en infraestructura entre los años 2010 y 2015.

Tabla 24. Infraestructura en número y metros cuadradros por Sede, años 2010 y 2015 DESCRIPCIÓN Total de Inmuebles Edif. y Construc. (Nº) Superficie en Terreno (Mts2) Superficie Construida (Mts2) Superficie Total de Predios Agrícolas (Mts2) Total salas de clase (Mts2) Total de salas de clases (Número) Total de oficinas (Mts2) Total de oficinas (Número) Total de auditorios(Número)

Concepción 2010 2015 28

Talcahuano 2010 2015

27

203.917 222.264 42.203

65.825

Chillán 2010 2015

Los Ángeles 2010- 2015

Cañete 2010 2015

UCSC 2010 2015

Variación %

8

2

4

1

2

2

6

14.897 14.897

3.146

3.352

745

1.993

4.380

4.380

227.085 246.886

8,7%

3.788

1.348

1.994

1.320

1.322

1.353

2.393

49.103 75.322

53,4%

650.000 650.000

750.000 650.000

-13,3%

4

2.879

37

47

27,0%

0

0

0

0

0

0

100.000*

0

5.184

6.958

666

711

216

282

373

445

539

655

6.978

9.051

29,7%

86

132

11

16

6

9

10

10

14

15

127

182

43,3%

4.343

5.602

188

329

59

119

67

67

30

213

4.687

6.330

35,1%

385

528

14

34

7

14

7

7

3

16

416

599

44,0%

6

6

0

1

1

1

1

0

0

0

8

8

0,0%

Fuente: Dirección de Administración * Las 100.000 m2, corresponden al previo Rarinco, que fue devuelto en comodato al arzobispado de Santa María de Los Ángeles

En la tabla anterior, se observa que a nivel global, en el periodo 2010 al 2015, la Universidad ha crecido en 8,7% en terrenos, en 53,4% en metros cuadrados construidos; particularmente en salas de clases y oficinas creció en 43,3% y 44,0%, respectivamente. Para el tamaño de la Universidad, es significativo el crecimiento en cuanto a metros construidos focalizados principalmente en el Campus San Andrés, Concepción, y en las Sedes del Instituto Tecnológico de Cañete y Talcahuano. Este crecimiento en infraestructura responde a las acciones propuestas en el PDE y al Plan de Mejoramiento propuesto en el proceso de acreditación anterior. b. Actualización y mantención de los recursos físicos La normativa de actualización de los recursos disponibles está definida por la administración central y es dependiente de la naturaleza de los recursos, así por ejemplo, para los recursos tecnológicos existe una política administrada por la Dirección de Servicios Informáticos. Para la renovación de los equipos, la aplicación de esta política es considerada en el presupuesto anual y es la dirección mencionada la que administra esos recursos. Con relación a la mantención de la infraestructura, es la Dirección de Administración quien tiene la misión de establecer las necesidades y planes

de mantenimiento, para su ejecución. La Dirección de Administración dispone anualmente de un presupuesto para realizar las mantenciones de infraestructura que no depende de las unidades académicas. Adicionalmente, las Facultades e Institutos cuentan con presupuesto para la realización de mantenciones menores en el interior de sus dependencias. El mecanismo formal atiende, por una parte, a mantenciones planificadas anualmente por las distintas unidades académicas para atender necesidades de mejora o habilitación de infraestructura, previa aprobación del Comité de Infraestructura y, por otro, las necesidades emergentes, las cuales son gestionadas a través de solicitudes emitidas por las distintas unidades a la Dirección de Administración. Posteriormente se fijan plazos de ejecución de las mantenciones o reparaciones solicitadas. Así también, si los recursos no alcanzan en el año de ejecución, estos se proyectan y priorizan en el presupuesto del año siguiente. Una vez que recogen las distintas necesidades de mantenimiento de los distintos Campus y Sedes, la Dirección elabora el plan de mantenimiento anual, acompañado con el presupuesto respectivo. La Dirección de Administración mantiene, como criterio de priorización en las obras de mantenimiento, la seguridad de las funciones académicas y administrativas. En la tabla 25, se presentan el presupuesto anual de mantenimiento por unidades académicas.

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 25. Presupuesto anual de mantenimiento en M$ por unidad académica (2011-2015). TIPO DE CONTRATO

2011

2012

2013

2014

2015

Facultad de Derecho

6.479

13.879

4.862

8.791

3.581

Facultad de Educación

3.862

6.394

3.535

6.319

8.399

Facultad de Ciencias

9.652

2.090

7.976

4.312

118

Facultad de Ingeniería

12.428

12.066

10.080

5.326

4.953

Facultad de Medicina

8.044

7.181

15.333

3.536

1.226

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

5.509

8.127

6.011

2.342

457

Facultad de Comunicaciones, Historia y Cs Sociales

1.613

1.552

2.982

1.987

697

Instituto de Teología

1.096

269

235

538

65

Instituto Tecnológico

16.326

19.603

23.675

13.963

13.521

184.913

126.170

124.213

125.044

126.484

Dirección de Administración Fuente: Dirección de Finanzas

La Universidad Católica de la Santísima Concepción mantiene seguros vigentes para sus instalaciones (seguros generales), con coberturas de incendio y adicionales de sismo, actos vandálicos, robos, eventos oceanográficos, entre otros, tanto para las edificaciones como para sus contenidos. De igual forma se tiene cubierto, en pólizas especiales, a los equipos electrónicos y los vehículos con los que cuenta la Universidad, incluyendo objetos valiosos y embarcaciones. Como política de asegurar los activos fijos (equipamiento) adquiridos por proyectos de investigación externos, la Universidad indexa anualmente estos equipos a la nómina de activos para asegurarlos.

Recursos disponibles a. Recursos de apoyo académico - Biblioteca La Dirección del Sistema de Bibliotecas es una unidad dependiente de la Vicerrectoría Académica, cuyo objetivo principal es prestar servicio re-

ferido a la gestión de información y la provisión de documentos adecuados a los requerimientos de los estudiantes, docentes e investigadores. Actualmente esta Dirección gestiona las Bibliotecas del Campus San Andrés, Campus Santo Domingo, Campo Clínico Chillán y las cuatro bibliotecas correspondientes a las sedes del Instituto Tecnológico: Talcahuano, Chillán, Cañete y Santa María de Los Ángeles. Con el objeto de contribuir a mejorar la calidad de los servicios de la Universidad, se utiliza el software Aleph, versión 22.0, el cual ha permitido la gestión automatizada de todas las bibliotecas pertenecientes al sistema. También pone a disposición un descubridor bibliográfico, PRIMO, que permite a los estudiantes, docentes e investigadores un solo punto de acceso y búsqueda a los recursos académicos impresos y digitales adquiridos por la Universidad. El Sistema de Biblioteca tiene en su colección impresa un total de 40.100 títulos y 133.180 ejemplares. En formato digital con aportes institucionales se encuentra suscrito a las siguientes Bases de

Datos: ProQuest, Jstor, vLex, Legal Publishing, UptoDate, Clinical Skill, ASCE (America Society of Civil Engineers), Harvard Deusto - Business Review, Scopus y El Mercurio Legal. También cuenta con suscripción a libros electrónicos a través de E-Libros (70.000 libros a texto completo), Digitalia (4.000 e- books), Past Master (Filosofía), Igi Global TIC e Ingeniería Science Direct. Por medio del Consorcio CINCEL: ISI Web Of Knowledge (WOS-JCR), MetaPress, Annual Reviews, Wiley-BlackWell, Science/AAAS, Science Direct (Elsevier), SpringerLink, Nature, American Chemical Society y Oxford University Press. Todas estas suscripciones se pueden acceder de manera remota a través del servidor EZproxy disponible desde el sitio web de la Dirección de Biblioteca. A través de un proyecto externo del Fondo de Desarrollo Institucional, denominado: “Disminución de barreras físicas y tecnológicas que favorezcan la inclusión de los estudiantes en situación de discapacidad de la UCSC”, implementa tecno-

logía inclusiva (en software y equipos) en las siete bibliotecas de la UCSC. Finalmente se encuentra en desarrollo un Plan de Mejoramiento PM USC1405 “De Biblioteca a CRAI: para modernizar los servicios bibliotecarios en apoyo a la enseñanza, el aprendizaje y la investigación”, el cual pone a disposición para préstamo dispositivos electrónicos en todas sus bibliotecas, entregándoles préstamo de calculadoras científicas, tablet, notebooks para que los estudiantes puedan acceder a la información, además, incluye un programa de competencias informáticas e informacionales con talleres orientados al desarrollo de habilidades de información. - Laboratorios y talleres La modernización de laboratorios y talleres en los últimos años ha sido creciente, de acuerdo a las demandas generadas por la comunidad universitaria alcanzando los 4.171 m2 construidos. En la tabla 26, se presenta el detalle de lo que en la actualidad cuenta la UCSC por campus y sedes del Instituto Tecnológico.

Tabla 26. Laboratorios y/o talleres académicos por campus y sedes del Instituto Tecnológico CAMPUS/SEDES IT

Número de Laboratorios

M² construidos de laboratorios

Número de Talleres

M² construidos de talleres

Nº de PC disponibles para los estudiantes

783

Campus San Andrés y Santo Domingo

51

2.550

11

795

Laboratorio Costero Lenga

7

150

0

0

0

Sede IT Cañete

0

0

2

100

29

Sede IT Chillán

0

0

5

61

35

Sede IT Los Ángeles

0

0

6

70

34

Sede IT Talcahuano

0

0

7

445

37

Fuente: Dirección de Administración

04

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

b. Recursos complementarios - Recintos deportivos En forma correlacionada con la evolución de la infraestructura, la Institución cuenta con 2 recintos deportivos, uno techado y uno al aire libre, cuya superficie total es de 9.799 m2. En el recinto techado,

se tiene un gimnasio con una superficie de 3.250 m2 que alberga las canchas de básquetbol, voleibol y musculación, entre otras. En el recinto al aire libre se tiene 1 cancha de tenis, 1 multicancha, 1 cancha de baby fútbol, 1 cancha de fútbol de pasto sintético. Estos recintos se ubican en su totalidad en el Campus San Andrés. En la tabla siguiente se despliega el detalle de las instalaciones deportivas.

Tabla 27. Cuadro con instalaciones deportivas INSTALACIONES DEPORTIVAS

Superficie en M²

Gimnasios

2.165

Canchas de fútbol

5.383

Canchas de tenis

1.166

Canchas de baby fútbol y básquetbol

1.085

Total de metros cuadrados en infraestructura deportiva

9.799

Fuente: Dirección de Administración

Plan Director de Desarrollo de Infraestructura La Universidad cuenta con un Plan Director de Desarrollo de Infraestructura, el que tiene una proyección de largo plazo, con una visión del desarrollo futuro de la Institución. El citado plan sirve de orientación para las decisiones de inversión en proyectos de infraestructura, las cuales se tramitan en todo el proceso relacionado con su aprobación a través de la Comisión de Infraestructura. La Universidad ha realizado un esfuerzo significativo en homologar la calidad de las instalaciones utilizadas en los Campus y Sedes, particularmente en Cañete, Chillán, Talcahuano y Los Ángeles. De esta forma se ha respondido a la planificación del desarrollo de las sede, teniendo en cuenta las ob-

servaciones realizadas en la resolución 187-2012 de acreditación institucional. En los últimos 4 años, se han implementado en las sedes 20 talleres. Se fortalecieron las bibliotecas e instalaciones disponibles para el estudio de los estudiantes, se amplió la infraestructura de la sede de Chillán en un 100%, equipando a las carreras con los laboratorios y talleres necesarios para la correcta implementación de los programas que allí se imparten, prueba de ello es la acreditación de 3 programas técnicos. Se proyecta durante el 2016 llegar a acreditar más del 60% de ellos. En el contexto descrito, el último proyecto aprobado en el año 2011 y entregado en diciembre de 2013, corresponde al ya mencionado edificio Monseñor Ricardo Ezzati, el que posee 7 pisos y dos niveles inferiores. Este edificio concentra la Rectoría

de la Universidad, los servicios de la Dirección de Apoyo a los Estudiantes, el Centro de Acompañamiento de los Estudiantes (CEADE), Bienestar Estudiantil, el Programa de Inclusión Estudiantil y 36 aulas de clases. Además, en las instalaciones de los niveles inferiores se encuentra el Centro de Extensión UCSC con una amplia sala de exposicio-

4.9

nes, salones de ensayo y un Teatro con capacidad de 266 espectadores. La superficie total construida corresponde a 9.800 Mts2. Con el desarrollo de esta infraestructura se espera mantener el equilibrio de crecimiento de la población estudiantil con la infraestructura necesaria para el desarrollo académico.

Gestión de recursos financieros

Propósitos Institucionales La gestión financiera institucional la realiza la Vicerrectoría de Administración y Finanzas, a través de la Dirección de Finanzas, Para dar cumplimiento a los propósitos institucionales, las autoridades se preocupan de coordinar los recursos materiales y financieros de la Universidad, mediante una planificación controlada de las actividades de acuerdo a los lineamientos definidos en el PDE. La institución proporciona autonomía a las unidades académicas para que administren el presupuesto aprobado y efectúen los cambios que estimen pertinentes respecto de los gastos definidos presupuestariamente. Adicionalmente, a través de la generación de recursos propios de las respectivas unidades, se les permite reutilizarlos en diversas actividades académicas, tales como pasantías, participaciones en congresos, infraestructura, adquisición de activos fijos, entre otros. La gestión administrativa financiera está orientada a generar las condiciones necesarias para el desarrollo óptimo del proyecto universitario, tanto en los aspectos académicos de docencia, extensión e investigación. Ello ha implicado instalar una administración de (36 ) Ver anexo 7. Políticas Institucionnales. Política Financiera de la UCSC

los recursos desde la Vicerrectoría de Administración y Finanzas que: (a) ordena sus prioridades de inversión hacia proyectos académicos acordados por el equipo directivo de la Universidad; (b) mantiene un vínculo permanente con la Vicerrectoría Académica para definir líneas de inversión y fuentes de financiamiento; y (c) busca generar alternativas de financiamiento a través de la definición de proyectos estratégicos, en coordinación con la Dirección de Gestión Estratégica.

Políticas y Normas La Institución, en el año 2014, establece la Política Financiera de la Universidad(36), la que resguarda la sustentabilidad institucional de manera de permitir y facilitar el cumplimiento de una gestión eficiente. Además, establece que se ejecuta anualmente sobre la base de un presupuesto aprobado por el H. Consejo Superior. La política definida establece los siguientes criterios: (I) Criterio de endeudamiento, (II) Criterio de margen operacional, (III) Criterio de gestión financiera y (IV) Criterio de información financiera.

04

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Con la finalidad de dar un orden a la utilización de los recursos, derivados de la generación de ingresos, se establecen procedimientos para gastos, se definen fechas de pagos, control de cada uno de los centros de gestión definidos previamente, buscando dar viabilidad a lo que se está ejecutando.

Ingresos económicos Los ingresos de la UCSC se clasifican en 2 grupos: aranceles de pregrado y postgrado, e ingresos por otras actividades de la operación; la sub clasificación de ellos es la siguiente: · Aranceles de pregrado y postgrado. · Aranceles de pregrado con licenciatura.

· Aranceles de pregrado sin licenciatura. · Aranceles de postgrado. · Ingresos por otras actividades de la operación. · Aportes fiscales. · Diplomados, seminarios y cursos. · Aportes por proyectos. · Asesorías profesionales. · Prestación de servicios. · Otros. En la siguiente tabla se puede observar la evolución de los ingresos durante los últimos cuatro años, presentando un crecimiento total de un 27,6% desde el año 2012. Las principales fuentes de ingreso continúan siendo los aranceles de carreras de pregrado, explicando el 72,8% de los ingresos.

Tabla 28. Evolución de la estructura de Ingresos (2012-2015) Estructura de Ingresos

2012

2013

M$

2014

%

M$

%

M$

2015 %

M$

%

Aranceles de pregrado con licenciatura

$16.237.538

64,0%

$16.757.033

63,5%

$17.978.748

62,9%

$19.709.435

60,8%

Aranceles de pregrado sin licenciatura

$2.865.426

11,3%

$3.063.831

11,6%

$3.455.723

12,1%

$3.895.986

12,0%

$788.990

3,1%

$757.548

2,9%

$941.131

3,3%

$954.150

2,9%

$1.283.217

5,1%

$1.382.570

5,2%

$1.496.993

5,2%

$1.621.121

5,0%

$466.606

1,8%

$475.829

1,8%

$559.324

2,0%

$554.234

1,7%

Aportes por proyectos

$1.298.717

5,1%

$1.847.286

7,0%

$1.986.186

6,9%

$3.546.229

10,9%

Asesorías profesionales

Aranceles de postgrado Aportes fiscales Diplomados, seminarios y cursos

$1.295.609

5,1%

$1.139.840

4,3%

$1.362.215

4,8%

$1.454.063

4,5%

Prestación de servicios

$397.783

1,6%

$260.145

1,0%

$223.044

0,8%

$265.822

0,8%

Otros

$753.011

3,0%

$692.363

2,6%

$600.601

2,1%

$396.326

1,2%

$25.386.897

100,0%

$26.376.445

100%

$28.603.965

100%

$32.397.366

100%

Total ingresos

Fuente: Dirección de Finanzas, año 2015 Estados Financieros provisorios

Se destaca de la tabla anterior que los ingresos de aportes por proyectos han aumentado significativamente en estos últimos 4 años, pasando desde un 5,1% dentro de la estructura de ingresos totales de la Universidad, a un 10,9% en el año 2015.

Aportes fiscales (directo e indirecto) Los ingresos asociados a los aportes fiscales, si bien han experimentado un crecimiento de un 16,7%, al analizarlo respecto al resto de los ingresos, continúan explicando el 5,2% del total de ellos; esto porque, si

bien han ido aumentando, lo han hecho en la misma magnitud respecto al resto de los ingresos institucionales. Al analizar el comportamiento de esta variable en las Universidades Católicas del Sur, se observa que el aumento del aporte registrado durante este periodo es significativamente menor que el que presentó la Universidad Católica de Temuco en el mismo periodo (43%), esto se explica básicamente por el aumento de publicaciones y proyectos que ha tenido durante los últimos años.

Tabla 29. Cuadro comparativo aportes fiscales Universidades católicas del Sur en M$ (2012-2015) Universidades Católicas del SUR

2012

2013

2014

2015

Universidad Católica del Maule

$1.829.419

$1.996.282

$2.156.976

$2.357.010

Universidad Católica de Temuco

$1.145.212

$1.294.097

$1.483.413

$1.639.896

Universidad Católica de la Ssma. Concepción

$1.283.217

$1.382.570

$1.496.993

$1.621.121

Fuente: Decretos AFD y AFI MINEDUC.

Durante el año 2015 se recibieron alrededor de $1.602 millones adicionales gracias al acuerdo alcanzado por el CRUCH con el Ministerio de Educación de garantizar un piso mínimo de MM$2.500 millones anuales de Aportes Fiscales. Para lograr este acuerdo, los rectores de las universidades católicas del sur jugaron un papel fundamental, destacando el rol social que tienen nuestras universidades en sus respectivas regiones.

Ingresos por formación continua La UCSC se ha propuesto como una de las vías de diversificación de los ingresos el desarrollo de la Formación Continua, para ello ha actualizado la normativa

con la clara intención de que las Facultades e institutos desarrollen posgrados, postítulos, diplomados y cursos de capacitación de acuerdo al desarrollo de sus áreas del conocimiento y a sus planes estratégicos respectivos. Los ingresos que se generen por estos conceptos están sujetos a un overhead de un 20% que reporta a los fondos centrales de la institución y la utilidad que se genere de la ejecución de estos programas pasa a ser un fondo de libre disponibilidad (fondo propio), el cual puede ser utilizado para financiar proyectos de desarrollo interno o apoyar el perfeccionamiento de sus académicos, en línea con los objetivos y metas de su PDE. Durante el periodo del 2011 al 2015 estos ingresos presentaron un crecimiento de un 173%, lo que es mayor a la tasa de aumento de los otros ingresos.

04

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 30. Evolución ingresos por Educación Continua en $M (2011 – 2015). 2011

Tipo

2012

2013

2014

2015

Cursos

$68.331

$150.982

$112.471

$124.327

$117.589

Diplomados

$65.098

$106.772

$355.133

$403.597

$295.402

Postitulos

$61.783

$87.129

$62.466

$81.170

$186.800

Postgrados

$384.845

$653.269

$549.192

$1.023.063

$982.764

Total

$580.057

$998.152

$1.079.262

$1.632.157

$1.582.555

Fuente: Decretos AFD y AFI MINEDUC.

Aportes por proyectos

las metas propias del Instituto Tecnológico y el Convenio de Desempeño de Formación Inicial de Profesor, adjudicado el año 2015 por un monto aproximado de $1.300 millones. Durante estos años la institución está realizando aportes anuales de contraparte del orden de MM$250 millones con el objetivo de fortalecer la implementación del PDE institucional y el logro de sus metas. Por otra parte, la Institución se ha enfocada en captar recursos desde los fondos concursables externos vinculados con el desarrollo de la investigación; estos recursos provienen principalmente de Conicyt e Innova Chile de Corfo, según se detalla en la tabla siguiente:

Una de las vías de financiamiento para la implementación de planes de mejora institucionales es la postulación a las distintas líneas de financiamiento disponibles para cada área de desarrollo, es así que por esta vía durante el los últimos años se han generado más MM$5.000 millones. Entre los proyectos de mayor envergadura se destacan los Convenios de Desempeño para el Fortalecimiento de la Formación Técnica Profesional, adjudicado el año 2013, el que permitió agilizar la implementación del plan de mejora institucional con

Tabla 31. Evolución de Recursos adjudicados en Fondos Concursables Externos UCSC (2011-2015) Tipo Proyecto

2011 #

2013

2012

Aporte (M$)

#

Aporte (M$)

#

2014

Aporte (M$)

#

2015

Aporte (M$)

#

Aporte (M$)

I (Investigación)

7

327.510

9

460.808

24

1.354.318

13

589.411

8

399.601

I+D (Investigación y Desarrollo)

3

154.949

2

87.447

3

344.094

3

230.418

3

334.974

Otros

1

13.050

0

0

2

122.311

3

136.365

3

172.292

TT (Transferencia Tecnológica)

3

62.379

2

78.000

1

18.000

1

120.074

0

0

14

557.888

13

626.255

30

1.838.723

20

1.076.267

14

906.868

Total Fuente: Dirección de Finanzas

Los recursos provenientes de proyectos de Investigación tienen su origen principalmente en la adjudicación de proyectos Fondecyt (iniciación, regulares y

postdoctorado). En la siguiente tabla se puede ver la evolución del número de proyectos adjudicados, entre los años 2003 y 2015:

Tabla 32. Evolución del número de proyectos Fondecyt (2003-2015) FONDECYT

2003-2006

2007-2010

2011-2015

Iniciación

2

11

21

Regular

4

5

9

Postdoctorado

0

0

4

Total

6

16

34

Fuente: Dirección de Investigación e Innovación

Otros ingresos Estos ingresos corresponden a los que se generan por las asesorías profesionales y prestaciones de servicios que realizan las Facultades e Institutos, los que están afectos al overhead institucional de un 10% de los ingresos. Al igual que en la formación continua, sus excedentes pasan a formar parte de los fondos propios de la Facultad o Instituto. Los ingresos generados por las unidades de servicio institucionales, el arriendo, las donaciones y cualquier otra fuente de ingreso fuera de explotación también forman parte de esta agrupación y, a diferencia de las primeras, estas no están sujetas a overhead ya que sus excedentes pasan a los fondos centrales todos los años.

Mecanismos e instrumentos para la gestión financiera a. Formulación y gestión presupuestaria La formulación y gestión presupuestaria está a cargo de la Vicerrectoría de Administración y Finanzas, responde a los criterios de disciplina, calidad, eficiencia,

optimización y productividad del gasto. La asignación presupuestaria para cada unidad se realiza de acuerdo a las metas del Plan de Desarrollo Estratégico Institucional y propio, las necesidades para el adecuado desarrollo de las carreras y los planes de mejoramiento. El sistema presupuestario que utiliza la Universidad es el denominado “base cero”, lo que significa que el saldo de presupuesto de las actividades regulares de las distintas unidades se cierra al final de cada año, partiendo en el nuevo periodo desde cero. Para el resto de las actividades o proyectos asociados a un centro de gestión distinto de los regulares, los saldos del período son traspasados a los fondos propios de la Facultad y en el caso de los proyectos no adscritos a las Unidades Académicas, el saldo del período es traspasado como saldo inicial del programa en el periodo siguiente. Los proyectos terminados se cierran y el saldo positivo o negativo se imputa a los fondos propios Importante es mencionar, que de acuerdo a lo establecido en Resolución de Vicerrectoría de Administración y Finanzas 02/2015, las unidades tienen la posibilidad de contar con recursos adicionales para el siguiente año, en la medida que optimicen la ejecución presupuestaria del año en curso, un porcentaje de los

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

ahorros generados serán incorporados en el siguiente presupuesto en calidad de fondos propios. Para el proceso de formulación presupuestaria cada unidad tiene que estimar el gasto en el recurso humano (planta académica y administrativa), gastos de operación en bienes y servicios e inversiones. El presupuesto de planta académica y administrativa se ajusta según lo establecido en los distintos contratos y convenios colectivos de trabajo, más las nuevas contrataciones autorizadas en conjunto por las Vicerrectoría Académica (VRA) y Vicerrectoría de Administración y Finanzas (VRAF). El proceso de formulación consta de cinco etapas: Etapa uno: Cada una de las diferentes unidades académicas deben proyectar el número de estudiante esperados para cada año, tales como: · Carreras de pregrado y programas especiales. · Programas de postgrados, magíster, postítulos y especialidades médicas. Se debe proyectar el total de aranceles que se espera recibir durante el siguiente año, así como también presupuestar los ingresos no arancelarios. Etapa dos: Cada centro de gestión vigente debe proyectar sus gastos de acuerdo a las actividades a desarrollar según su plan estratégico; para ello, cada unidad debe entregar la siguiente información: · Informe de inversiones: En él se deben presupuestar todos los egresos por inversiones físicas de acuerdo a las actividades que cada unidad espera desarrollar durante el año, así como las posibles mejoras que puedan proporcionar un mejor avance. · Informe de gastos de operación: En él se deben justificar las diferentes partidas de gastos de operación. Etapa tres: Análisis conjunto de la formulación presupuestaria entre las distintas unidades y las vicerrectorías.

Etapa cuatro: Consolidación y análisis centralizado de las formulaciones recibidas. Etapa cinco: Propuesta y aprobación del presupuesto institucional para el año siguiente por el Consejo Superior. b. Control y gestión presupuestaria El control presupuestario consiste en la verificación periódica del cumplimiento asociado a las asignaciones de recursos para desarrollar las actividades de las unidades, lo que permite organizar y optimizar el recurso financiero. El año 2014 la Universidad generó las políticas y mecanismos para el control e implementación del presupuesto anual 2015, publicando el documento Guías de Cumplimiento Presupuestario. La Dirección de Finanzas es la responsable de controlar el presupuesto general de la Universidad. Para ello, durante los últimos años, se han comenzado a integrar distintas variables que definen el perfil del estudiante, tales como: estructura de financiamiento, rendimiento y permanencia académica, acceso a beneficios internos, número de egresados y titulados, entre otras, con las cuales proyecta el comportamiento de pago, y a su vez lo correlaciona con los gastos proyectados. Este trabajo se realiza en los meses de octubre y noviembre de cada año, y con ello se concreta la operacionalización de las distintas actividades y las funciones universitarias del año siguiente. c. Activos fijos brutos El crecimiento en activos fijos ha sido sostenido a lo largo del tiempo; en la siguiente figura se puede ver que el crecimiento desde el 2003 al 2014 alcanza el equivalente a un 461%. Entre los hitos que adquirieron mayor relevancia en los últimos 7 años tenemos:

· 2007 adquisición de terreno Ex- Caracol en Lomas de San Andrés, MM$3.925 · 2007 adquisición de terrenos del Instituto Tecnológico en Talcahuano y terrenos de Campus Clínicos. · 2009 adquisición de terrenos e instalaciones de la ex mutual de seguridad, colindante al Campus San

Andrés. MM$2.736 más adiciones por MM$1.670 · 2013 construcción del edificio Monseñor Ricardo Ezzati en dependencias del Campus San Andrés, Concepción. MM$5.610 · 2014 adquisición de terreno de Las Heras MM$250 · 2015 adquisición de terreno en Llico, MM$50

Gráfico 4 . Activo fijo bruto anual (MM$) de la UCSC años 2003 al 2015

80.000 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000

2015

2014

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2003

0

2004

10.000

Fuente : Dirección de Finanzas, año 2015 Estados Financieros provisorios

En el gráfico anterior, se aprecia un aumento significativo de sus activos fijos. En ellos destaca el año 2013 respecto del año 2012, cuyo incremento se produce por varias razones, una de ellas dice relación con la construcción del edifico Monseñor Ricardo Ezzati, como ya se ha mencionado, con la finalidad de generar mayores espacios para los estudiantes (salas, anfiteatro, sala de exposiciones, entre otros), además de albergar las dependencias de las autoridades superiores de la Universidad. Adicionalmente, dicho incremento se origina por la retasación

de los edificios y terrenos tras la conversión de normas desde los Principios Contables Generalmente Aceptados a normas internacionales de contabilidad IFRS en sus estados financieros. d. Gestión de recursos para los estudiantes En la UCSC, una preocupación central es realizar todos los esfuerzos para ayudar a garantizar la permanencia y finalización de sus programas a los estudiantes y que ninguno abandone su carrera por

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

problemas socioeconómicos. Para dar cumplimiento a ello, la unidad de Gestión Financiera Estudiantil se preocupa permanentemente de informar y asesorar a los estudiantes de los distintos procedimientos que deben realizar, tales como la postulación a créditos, beneficios y becas, pago de la brecha financiera, fechas y requisitos, entre otras; programando jornadas informativas en todas las facultades e institutos. Adicionalmente, existe un acceso desde la Intranet Universitaria que actúa como mesa de ayuda, desde donde se responde al estudiante sus inquietudes. Además se disponde de un portal en línea denominado “Mis Cuentas” donde puede consultar su cuenta corriente, beneficios asignados, cuotas a pagar, morosidades, fechas de pago, entre otras y a través de él puede cumplir con sus pagos. Con este mismo objetivo, el año 2013, se agregó a la plataforma el estado de los beneficios de becas y créditos de Mineduc, donde el estudiante puede anticipadamente conocer el estado de estos beneficios. Otra acción realizada para dar un mejor servicio en las modalidades de pago de los estudiantes, es que desde el 2012 al 2015 se implementaron nuevas alternativas para dar cumplimiento a sus obligaciones, tales como: webpay.cl, webpay Plus y una aplicación móvil “UCSC móvil” con la información de gestión financiera en línea.

La administración financiera de cada estudiante se materializa a través de una cuenta corriente en la cual se encuentra el historial de créditos, becas, cuentas por cobrar, etc. Cada año la unidad de Gestión Financiera Estudiantil controla e informa a cada estudiante el estado de su financiamiento en relación a la evolución curricular, para asegurar la continuidad de sus becas y créditos. Para dar cumplimiento a estas labores y brindar atención de calidad a los estudiantes, la Dirección de Finanzas está en etapa de levantamiento y certificación de sus procesos bajo la normativa ISO 9001/2008. En la tabla 33, se presenta la estructura del arancel y la estructura de financiamiento, respectivamente. En ella se evidencia que de toda la estructura de financiamiento de nuestros estudiantes, solo los pagos directos y las cuentas por cobrar son afectas a morosidad (23,2%), el resto del financiamiento es percibido íntegramente desde el MINEDUC a la institución en base a la permanencia del estudiante. Dado que el mayor ingreso es por concepto de aranceles es relevante destacar que no existen problemas graves de morosidad, esto permite proyectar los ingresos anuales con relativa certeza respecto a lo que ocurre en la realidad.

Tabla 33. Estructura del arancel de estudiantes en M$, periodo 2012 al 2015. Item/Año

2012

2013

2014

2015

Becas Externas

5.945.485

6.911.814

7.774.381

9.302.487

FSCU

5.424.246

5.387.611

5.656.511

5.324.281

CAE

1.846.452

1.797.563

1.909.528

1.994.347

670.354

751.800

888.297

1.098.617

Pagos Directos

4.930.527

4.797.920

5.156.283

5.605.271

Cuentas por Cobrar

1.074.890

931.704

990.602

1.234.568

19.891.954

20.578.412

22.375.602

24.559.571

Créditos internos

Ingreso total por arancel Fuente: Dirección de Finanzas, año 2015 Estados Financieros provisorios

Esta estructura de financiamiento refleja las cuentas corrientes vigentes de la totalidad de los estudiantes de la UCSC: pregrado con licenciatura, pregrado sin licenciatura, postítulo, postgrado, diplomados y estudiantes de intercambio. Cabe señalar que desde el año 2014 los créditos a los estudiantes para financiar el diferencial entre al arancel real y el de referencia (brecha) se realiza con fondos del FSCU, permitiendo a la universidad disponer de esos ingresos dentro del año.

Avances y desafíos de la gestión financiera La Institución ha debido recurrir a la banca para financiar el desarrollo de los proyectos de infraestructura necesarios para dar cumplimiento a sus fun-

ciones y proyectos de mayor inversión, por lo que se ha visto afectada por un aumento constante del financiamiento adquirido con entidades financieras desde el año 2012. Estos aumentos de las obligaciones se generan a través de los siguientes hitos: · Adquisición de mayores compromisos con entidades financieras para cumplir con la construcción del nuevo edificio, lo que se traduce en un aumento por año superior al 30% por concepto de gastos financieros. · Menor ingreso por Aportes Fiscales debido a una disminución en la matrícula nueva de estudiantes de pregrado el año 2013. · Aumento sostenido de los gastos relacionados con remuneraciones, tal como se aprecia en la siguiente tabla.

Tabla 34. Ingresos por matrículas y aranceles, y gastos en remuneraciones en MM$ (2012- 2015) Item/Año

2012

2013

2014

2015

Matrícula y aranceles

19.891.954

20.578.412

22.375.602

24.559.571

Remuneraciones

15.978.555

17.167.664

16.897.652

18.333.016

686.458

1.797.190

2.183.969

1.189.109

-270.012

1.435.364

Variación anual en aranceles Variación anual en remuneración Fuente: Dirección De Finanzas, año 2015 Estados Financieros provisorios

04

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

En la siguiente figura, se observa un aumento de los pasivos financieros de corto y largo plazo del año

2012 al 2015, esto para financiar crecimiento en infraestructura y capital de trabajo.

Gráfico 5. Evolución de las obligaciones financieras periodo 2011- 2015

25.000.000 20.000.000 15.000.000 10.000.000 10.000.000 5.000.000 0

2011

2012

2013

2014

2015

OTROS PASIVOS FINANCIEROS NO CORRIENTES

OTROS PASIVOS FINANCIEROS CORRIENTES Fuente: Dirección de Finanzas, estados financiero IFRS, año 2015 Estados Financieros provisorios

Respecto a los pasivos corrientes, durante el periodo 2011 – 2013, se incurrió en el uso de líneas de crédito para financiar la operación producto de retrasos en las remesas de pagos asociadas a becas y créditos de los estudiantes. Adicionalmente, durante los años 2012 y 2013 se ejecutó la obra de construcción del Edificio Monseñor Ricardo Ezzati, esta obra fue financiada por una línea de crédito a corto plazo para la construcción, y una vez finalizada se renegocia en un crédito a largo plazo, esto explica el aumento de los pasivos de largo plazo y la disminución de los pasivos corrientes, a partir del 2014. Desde el año 2013 en adelante, la Universidad ha implementado un plan de restructuración de su

deuda, con el objeto de disminuir las obligaciones de corto plazo traspasándolas a largo plazo y de renegociar las de largo plazo con mejores condiciones financieras. Respecto a la evolución de las obligaciones y gastos financieros, en términos de liquidez, se aprecia una baja considerable para los años 2012 y 2013 respecto de la capacidad que han tenido los activos más líquidos para cubrir los compromisos de corto plazo, el que se revierte en el 2014 y 2015 y se proyecta que para el año 2016 se mantenga la tendencia que se observa en el siguiente gráfico, esto porque los gastos financieros proyectados están asociados principalmente a la programación de pagos de los prestamos de largo plazo.

Gráfico 6. Obligaciones y gastos financieros en el periodo 2003 al 2015. 25000 20000

MM$

15000 10000 5000

PASIVOS FINANCIEROS MM$

2015

2014

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

0

GASTOS FINANCIEROS EN MM$

Fuente: Dirección de Finanzas, año 2015 Estados Financieros provisorios

Acciones estratégicas en el mejoramiento de la gestión financiera y económica Frente a la baja en las proyecciones de matrículas de estudiantes nuevos en carreras con licenciatura durante el año 2013 y a los resultados financieros negativos que enfrentó la institución en el año 2012, la autoridad definió un conjunto de acciones que permitieron mejorar la situación financiera, tales como: · Por acuerdo del Honorable consejo Superior se aprobó durante el 2013 un ajuste presupuestario, este consistió en la reducción de los gastos para el año 2014 de un 10% en las unidades administrativas y 7% en las unidades académicas. · Un Plan de ahorro en los gastos generales, a través del seguimiento y control de cada uno de ellos

por cada campus y edificio, generando ahorros por más de 100 millones por año. · Plan de reestructuración y cierre de las unidades de servicios no rentables, generando ahorros cercanos a los 130 millones de pesos. · Disminuir los gastos de arrendamiento de las dependencias en el centro de Concepción que albergaban a la autoridades superiores, las cuales son trasladadas al Campus San Andrés, edificio Monseñor Ricardo Ezzati. · Proceso de desvinculación de personal que había sido contratados por proyectos terminados. · Promover el proceso de jubilación para el personal que ya había cumplido los requisitos legales. · Disminuir el gasto en remuneraciones por profesores jornada parcial, a través de ajustes en la carga docente anual de los profesores de jornada completa, mediante incorporación de cursos compartidos y regulando el valor hora que se cancela por la docen-

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

cia part-time a valores promedio de mercado. · Durante el año 2013 y con el fin de hacer frente al riesgo de liquidez, la Universidad inició un proceso de reestructuración de los otros pasivos financieros corrientes con los Bancos BCI, Estado, Corpbanca y Servicios Financieros Tanner. Desde 2014 se comenzaron a reestructurar pasivos financieros principalmente de corto plazo bajo las mismas garantías, con Servicios Financieros Tanner por $2.000 millones, Banco Estado por $500 millones, Banco Corpbanca por $2.255 millones y con Banco BCI por $4.310 millones. · Potenciar las matrículas de pregrado fortaleciendo la campaña de difusión incorporando nuevas es-

trategias, realizadas en conjunto con las respectivas facultades, y carreras, lo que permitió mejorar sus ingresos para dicho año. · Intencionar los planes de transición en carreras que poseen más de un plan de estudio, producto de la renovación curricular, estableciendo equivalencias entre cursos. Estas acciones concretas lograron bajar en forma significativa el costo operacional. En el siguiente gráfico, se observa el impacto de las acciones antes señaladas en el año 2014. En él, se observa la evolución de ingresos totales versus los gastos totales para el periodo 2012 al 2015.

Gráfico 7. Ingresos versus gastos en M$ 35.000.000 33.000.000 31.000.000 29.000.000 27.000.000 25.000.000 23.000.000 21.000.000 19.000.000 17.000.000 15.000.000

2012

2013 INGRESOS OPERACIONALES

Fuente: Dirección de Finanzas. Estados financieros auditados de la UCSC, año 2015 estados provisorios.

2014 GASTOS OPERACIONALES

2015

Estas medidas financieras y económicas han permitido mejorar el índice de liquidez, así como también una disminución de su riesgo operacional, mejorando en un 100% el índice de liquidez corriente , disminuyendo el déficit de capital de trabajo a un

20% del 2012 y mejorando el EBITDA en un 86% respecto al mismo año. Los resultados provisorios del año 2015 permiten proyectar un mejoramiento respecto al año 2014.

Tabla 35. Indicadores financieros (2012-2015) INDICADORES

2013

2012

2014

2015

$2.046.956

$2.357.024

$3.819.395

$6.089.668

Capital de Trabajo

-$8.476.658

-$8.940.082

-$2.742.790

-$132.709

Liquidez Corriente

0,31

0,32

0,68

0,99

Razón de Endeudamiento

0,43

0,50

0,49

0,48

Razon de Apalancamiento

0,77

0,99

0,98

0,91

EBITDA

Fuente: Dirección De Finanzas, Estados Financieros auditados de la UCSC, año 2015 estados provisorios.

Los resultados operacionales y del ejercicio de la Universidad desde el año 2012 presentan una evolución positiva debido las estrategias de aho-

rro y manejo financiero, implementadas desde el año 2014. Esto se visualiza la evolución en el siguiente gráfico:

04

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Gráfico 8 . Evolución de los resultados UCSC en M$ 2012-2015 5.000.000

4.910.030

4.000.000 3.000.000 2.439.895

2.720.380

2.000.000 1.000.000 637.848

-1.000.000

363.125 (557.716)

(595.119)

2012

441.891

2013

RESULTADO EJERCICIO

2014

2015

RESULTADOS OPERACIONALES

Fuente: Dirección de Finanzas, año 2015 Estados Financieros provisorios

Los flujos proyectados de la institución, permiten un mejoramiento de la posición financiera durante los próximos años, manteniendo un control eficiente de la ejecución del gasto fomentando la diversifica-

4.10

ción del ingreso y el crecimiento de la matrícula total a través de la mejora de los procesos de enseñanzaaprendizaje y la renovación de la oferta de programas.

Sistemas de gestión de la información y análisis institucional

Estructura informática institucional La Institución dispone de un sistema informático y Servicios de TI para las necesidades de la institución y apoyo al logro de sus estrategias. Para lo anterior, cuenta con una unidad organizada y estructurada de manera apropiada. En la Institución, esta responsabi-

lidad recae en la Dirección de Servicios Informáticos (DSI) dependiente de la Vicerrectoría de Administración y Finanzas. La dirección organiza su quehacer en torno a tres niveles conceptuales: · Estratégico

· Productivo · Soporte y Monitoreo

do por la Vicerrectoría de Administración y Finanzas. b. Nivel productivo de los servicios

a. Nivel estratégico de los servicios Enfocado a determinar los lineamientos generales de las tecnologías de información, generando directrices esenciales para su buen funcionamiento, así como la alineación con la estrategia institucional (Ej. políticas y normativas, planes estratégicos, lineamientos técnicos y procedimientos documentados). Abarca conceptos referidos a las políticas institucionales, estrategia de la Dirección y mecanismos de aseguramiento de la calidad, como son: · Políticas institucionales de la plataforma informática(37). · Normativa de los servicios informáticos institucionales . · Lineamientos técnicos y procedimientos que rigen los servicios informáticos, los que son revisados y evaluados periódicamente en cuanto a su validez y pertinencia. · La DSI, realiza su quehacer habitual dentro del marco de su Sistema Gestión de la Calidad bajo norma ISO 9001:2008, con el propósito de generar la mejora continua de sus prestaciones. · La planificación de la gestión de tecnología de la información se organiza mediante los siguientes instrumentos: >Plan estratégico (2012-2016). La Dirección enfoca sus esfuerzos de acuerdo a lo establecido en su plan estratégico que se encuentra alineado al Plan de Desarrollo Estratégico Institucional. >Necesidades institucionales detectadas en instrumentos que evalúan la eficacia y pertinencia de las tecnologías de información. >Formulación Presupuestaria: realiza su gestión anual, en base a presupuesto presentado y aproba-

(37 ) Ver anexo 7. Políticas Institucionnales. Política Financiera de la UCSC

Este nivel está orientado a dar respuesta a los requerimientos de los usuarios de las tecnologías de la información dentro del marco regulatorio en el que operan, velando principalmente por la seguridad y confiabilidad de la información. Los principales servicios que DSI presenta en este nivel son: · Administración correo electrónico institucional · Soporte técnico en sitios web institucionales · Administración Intranet institucional · Soporte técnico a usuarios (hardware, software y capa física de redes) · Desarrollo, mantención y soporte a usuarios en sistemas institucionales · Servicio inteligencia de negocio. c. Nivel de soporte y monitoreo de los servicios Orienta sus esfuerzos a proveer tecnologías de información estables y seguras, que estén operativas en el momento y lugar que los usuarios la requieran. Los principales servicios que DSI presta en este nivel son: · Diseño y mantención red institucional y comunicación de datos. Administración de servidores y bases de datos institucionales · Monitoreo de la plataforma tecnológica · Monitoreo y gestión de la plataforma tecnológica

Sistemas informáticos institucionales La UCSC cuenta con sistemas informáticos que apoyan los principales procesos académicos, administrativos y financiero-contables, con la finalidad de alcanzar una mayor eficiencia en la gestión institu-

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

cional, así como proveer información relevante para apoyar la toma de decisiones en las diversas áreas de la institución. Los sistemas informáticos se organizan en tres bloques o agrupaciones de sistemas y aplicativos organizados por su orientación o áreas de apoyo, donde las del ámbito académico estudiantil y ámbito académico administrativo se vinculan a las del ámbito gestión de la información a través de la plataforma de Inteligencia de Negocio o Data Warehouse. Tanto los sistemas o aplicaciones del ámbito académico estudiantil y ámbito académico administrativo son principalmente de naturaleza transaccional, orientados al apoyo de actividades operativas y administrativas. En cambio, los aplicativos del ámbito gestión de la Información son de naturaleza estratégica. Se construyen a partir de los datos registrados en los sistemas de ámbito transaccional con el fin de dar respuesta a las necesidades de información que requieren los niveles directivos y estratégicos de la Institución. Se cuenta con un catálogo de sistemas institucionales donde se detalla la totalidad de ellos y aplicativos que conforman la plataforma tecnológica de la Institución. Respecto a las capacidades generales de los mismos, se puede señalar lo siguiente: a. Ámbito académico estudiantil El ámbito académico estudiantil cuenta con sistemas informáticos que apoyan la labor docente y de gestión académica, en aspectos relacionados con la generación y análisis de información de las actividades académicas estudiantiles, apoyando a los distintos actores involucrados en ellos, como son: estudiantes, académicos, administrativos y directivos. Cabe destacar que los sistemas informáticos de este ámbito tienen la capacidad de:

· Optimizar los procedimientos administrativos relacionados con los estudiantes y el servicio de docencia, relacionado con: > Admisión. > Programación e inscripción de cursos. > Control curricular. > Certificación académica. > Otorgamiento de títulos y grados. > Entorno virtual de aprendizaje para carreras de pregrado y postgrado. > Biblioteca. > Administración de otorgamiento de beneficios (créditos , becas). > Servicios de apoyo al estudiante (salud, deporte, bienestar). · Realizar seguimiento de estudiantes titulados, lo que implica el conocimiento de las trayectorias laborales y formación continua de los titulados. · Consolidar información de académicos, referida a: > Investigación (proyectos y publicaciones). > Docencia (docencia histórica, proyectos FAD, capacitación docente, y encuestas de desempeño docente). > Antecedentes de los títulos y grados académicos. > Evaluación y categorización académica. > Proyectos de apoyo a la extensión académica. > Actividades académicas validadas por la facultad (elaboración de material de apoyo a la docencia, dirección de tesis, informante de tesis, organizador de eventos científicos, árbitro de artículos científicos y libros, estadías de investigación, programas de entrenamiento, proyectos de transferencias tecnológica, elaboración de proyectos FDI o MECESUP, participación en comisiones de evaluación y categorización, participación en charlas, seminarios, congresos y jornadas, premios y distinciones, entre otras). · Generar estructuras de evaluación por los docentes, las que pueden ser reutilizadas, modificadas y

compartidas por distintas asignaturas, así como el registro de las notas parciales, cálculo de notas finales y generación de las respectivas actas finales. Además le permite al docente generar: > Control de asistencia. > Registro de objetivos de aprendizaje y fechas de evaluaciones. > Publicación y alerta de notas en intranet, permitiendo mantener al estudiante actualizado en la publicación más reciente de notas.

> Administrar los recursos humanos, en relación con la información concerniente a la gestión de remuneraciones, perfeccionamiento, bienestar y licencias médicas. · Gestionar las áreas de financiamientos, beneficios y becas, y seguimiento de créditos de los estudiantes y ex alumnos. · Gestión de convenios de la Institución, tanto nacional como internacional. c. Ámbito gestión de la información

b. Ámbito académico administrativo. El ámbito académico-administrativo, posee sistemas informáticos que apoyan la labor administrativa, financieras-contable y de recursos humanos, en lo relacionado con la generación y manipulación de información de los diversos procesos administrativos de la Institución, apoyando a los distintos actores involucrados en ellos, tales como: administrativos, académicos, docentes, directivos, estudiantes y ex alumnos. Los sistemas informáticos de este ámbito tienen la capacidad de: > Optimizar los procedimientos administrativos relacionados con la gestión periódica de los funcionarios, en lo relacionado con: > Solicitudes administrativas en línea (permisos administrativos, viáticos nacionales e internacionales, solicitudes de comprar, fondos por rendir y pedidos de bodega). > Ingreso, mantención, seguimiento, control y gestión de la información financiera-contable y presupuestaria de la Institución. > Estado de avances de indicadores definidos en el PDE. > Aplicación de encuestas.

El ámbito de gestión de la información, a través de una plataforma de inteligencia de negocios, apoya la labor de los directivos de la institución mediante la disposición de información de manera oportuna y precisa. En cuanto a los actores que acceden a este tipo de reportes se pueden señalar: Rectoría, Vicerrectores, Contralor, Secretaría General, Directores, Decanos, Secretarios Académicos, Directores de Unidad, Comisiones de Acreditación y Jefes de Proyectos. Las aplicaciones de este ámbito tienen la capacidad de: · Apoyar la gestión de las autoridades, por medio de reportes y aplicaciones, en cuanto a: · Análisis y reportes de indicadores institucionales. > Informes estadísticos relacionados con datos de admisión, registro académico y títulos y grados (% de matrícula por área del conocimiento, rendimiento y retención por año de ingreso, tiempo promedio de titulación, entre otros). > Análisis cuantitativo de docencia académica, que entrega información de la docencia realizada por académicos, permitiendo realizar diversos análisis según las necesidades. > Consultor dinámico de apoyo a la gestión, que permite la consulta de información financiera y curricular.

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> Informes estadísticos históricos relacionados con datos de admisión, registro académico y títulos y grados para apoyar gestión de unidad de la información de la Dirección de Gestión Estratégica. A partir del año 2014, periódicamente la Institución, administra una encuesta a los usuarios de aplicaciones y sistemas informáticos institucionales, con el objetivo de conocer la percepción que tiene la comunidad de estos, así como también para determinar las mejoras a implementar. El instrumento se estructura con una serie de consultas para determinar el grado de acuerdo con la aseveración de que las aplicaciones informáticas son estables, fáciles de usar y apoyan su gestión. Respecto a la evaluación 2014, se obtiene niveles de satisfacción sobre el 91%.

Análisis institucional y de manejo de información para la gestión La necesidad de información para la gestión, hoy se hace más latente que nunca, debido a las exigencias del medio, la transparencia y la necesidad de contar con información oportuna y confiable para el apoyo en la toma de decisiones de los procesos vinculados principalmente a la planificación estratégica y al aseguramiento de la calidad, entre otros del quehacer universitario. Desde el año 2003 la dirección superior ha impulsado el proceso de planificación estratégica, con indicadores y acciones medibles, como herramienta de gestión institucional. En este contexto se pueden mencionar algunos hitos importantes que apuntan a reforzar esta visión y demuestran el alto grado de preocupación de la autoridad universitaria por esta línea. · La creación de la Dirección de Gestión Estratégica con la misión de proveer de información para la toma

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

de decisiones, a través de la unidad de análisis, y liderar los procesos de aseguramiento de la calidad a través de la unidad de autoevaluación. · La instalación de plataforma de Inteligencia de Negocios (BI) orientada al control de gestión gracias a la adjudicación del proyecto “Evaluación, selección e implantación de una plataforma informática orientada al control de gestión”( FDI 2008) · En el año 2012, a partir del Proyecto del Fondo Basal por Desempeño “Hacia una cultura de indicadores de desempeño en la Educación Superior”, se fortalece la Unidad de Análisis Institucional en recursos humanos y técnicos constituyéndose en la fuente oficial de información para usuarios internos y externos de la UCSC. · En el año 2014, se adjudica en la línea de Planes de Mejoramiento de Programa del MECESUP, el proyecto “Fortalecimiento de las capacidades institucionales de gestión y análisis para el aseguramiento de la calidad de los procesos académicos y administrativos”, en él se busca fortalecer las capacidades en gestión con miras a mejorar la efectividad institucional. En la actualidad, la Dirección de Gestión Estratégica (DGE), fruto de la madurez institucional alcanzada a través de la consolidación de los procesos de planificación, se encuentra participando activamente de todos los procedimientos de implementación y seguimiento de los planes de acción y mejora definidos en los objetivos estratégicos e informes de autoevaluación institucional y de programas, con el fin de facilitar procesos, difundir información, apoyar tareas específicas y coordinar acciones entre grupos. Todo ello tiene la clara intencionalidad de facilitar la instalación de capacidades de gestión y de autorregulación de la calidad en todos los niveles institucionales. Esta dirección concentra la tarea de controlar los indicadores del Plan de Desarrollo Estratégico (PDE), tanto institucional como por unidades (Unidad de Planifi-

cación y Control de Gestión), la coordinación de las acreditaciones de carrera e institucional (Unidad de Autoevaluación), la entrega de información a las autoridades superiores y unidades sobre el medio interno y externo (Unidad de Análisis Institucional) y la implementación y ejecución del Sistema de Gestión de Calidad en todas las direcciones académicas y administrativas de las vicerrectorías (Unidad de Gestión de Calidad). A través de la Unidad de Análisis Institucional se realizan reportes de gestión periódicos en los distintos ámbitos de la universidad, de carácter interno y externo, con el objetivo de dar soporte analítico a la toma de decisiones dentro de la institución y moni-

torear el desarrollo de las distintas actividades que en ella se realizan. Estos reportes están dirigidos a la Dirección Superior, Consejo Superior, Vicerrectorías y Unidades Académicas, además de instancias gubernamentales como el Servicio de Información de Educación Superior (SIES), Ministerio de Educación, Consejo Nacional de la Educación, Consejo de Rectores de la Universidades Chilenas, Red de Universidades Públicas no Estatales (G9), Asociación Universidades Regionales, entre otras. Estos informes se encuentran detallados en la tabla 36, 37 y 38:

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 36. Estudios externos, como insumo de análisis institucional Tipo de Informe/ Documento

Rankings de Universidades Chilenas

Estudio de imagen y posicionamiento de Marcas

Compendio estadístico de las Educación Superior

Informes/Documentos Ranking Revista Qué Pasa Ranking Revista América Economía Ranking Universitas: Grupo de estudios avanzados en Educación Superior SCImago Institutions Rankings (SIR Global y SIR Iber) QS University Rankings: Latin America Evaluación de Imagen de Marcas de Universidades en el Gran Concepción Análisis comparativo de ratios financieros de las universidades del CRUCH o de las últimas que han sido acreditadas Panorama de la Educación Superior en Chile Brechas de Género en la Educación Superior en Chile Educación Superior Vespertina en Chile, evolución de oferta y Matrícula Oferta académica Fichas regionales

Empresa Revista Qué Pasa Revista América Economía Universitas SCImago

Consultora "Visión Humana" y Agencia de Marketing y Publicidad "Creatividad e Inteligencia" SIES

SIES SIES SIES SIES SIES

Principales indicadores cienciométricos de la actividad científica chilena

CONICYT

Estadísticas y Análisis de las principales tendencias de matrícula período 2005-2015

Tendencias de Matrícula

CNED

Estadísticas y Análisis de las principales tendencias de matrícula período 2005-2015

Estadísticas de Género Matricula Primer Año

CNED

Estadísticas Matrícula Primer Año

Estadísticas de Género Matricula Primer Total

CNED

Lista de vacantes, postulaciones y matrícula, procesos de admisión

LISCAR Compendio estadístico Procesos de Admisión

DEMRE DEMRE

Informes de proyectos con financiamiento externo Mineduc Panorama Universidades del Cruch

Anuarios Institucionales

Mecesup

Anuarios Estadísticos Memorias de Financiamiento Estudiantil Beneficios entregados por año

Consejo de Rectores Beneficios Estud. Educ. Superior Beneficios Est. Ed. Superior

Investigación en Instituciones Chilenas

Becas y beneficios a estudiantes Fuente: Unidad de Análisis Institucional

Tabla 37. Estudios internos, realizados unidad de análisis institucional Tipo de Análisis

Académico

Gestión

Financiero

Informes/Documentos generados Análisis de Evolución de Personal Académico UCSC por grado, categoría y jornada Análisis de Personal Académico UCSC por JCE Análisis de publicaciones de académicos UCSC Informe de Estados académicos de Estudiantes de Programas de Postgrado Anuario Estadístico Análisis de Progresión Estudiantil Institucional (Postulaciones Efectivas, Admisión Total, Matricula Total, Tasa de Retención, Tasa Aprobación y Reprobación y Tasa de Titulación) Análisis de Progresión Estudiantil Facultades UCSC (Postulaciones Efectivas, Admisión total, Matricula Total, Tasa de Retención, Tasa Aprobación y Reprobación y Tasa de Titulación) Análisis de Progresión Estudiantil Carreras UCSC(Postulaciones Efectivas, Admisión total, Matricula Total, Tasa de Retención, Tasa Aprobación y Reprobación y Tasa de Titulación) Encuesta de Autoevaluación Estudiantes (Carreras de pregrado con y sin licenciatura, Programas de Postgrado) Encuesta de Autoevaluación Académicos (Carreras de pregrado con y sin licenciatura, Programas de Postgrado) Encuesta de Autoevaluación Titulados (Carreras de pregrado con y sin licenciatura, Programas de Postgrado) Encuesta de Autoevaluación Empleadores (Carreras de pregrado con y sin licenciatura, Programas de Postgrado) Informe Encuesta de Autoevaluación Estudiantes (Carreras de pregrado con y sin licenciatura, Programas de Postgrado) Informe Encuesta de Autoevaluación Académicos (Carreras de pregrado con y sin licenciatura, Programas de Postgrado) Informe Encuesta de Autoevaluación Titulados (Carreras de pregrado con y sin licenciatura, Programas de Postgrado) Informe Encuesta de Autoevaluación Empleadores (Carreras de pregrado con y sin licenciatura, Programas de Postgrado) Informe Institucional de Calidad de Vida Laboral - Funcionarios UCSC Informe Institucional de Seguimiento de Titulados (incluye empleabilidad) Informe Institucional de Satisfacción de Servicios a los Estudiantes Informe Institucional de Satisfacción Estudiantes de Primer Año Informe Institucional de Avance de Plan de Desarrollo Estratégico Análisis de Aporte Fiscal Directo e Indirecto

Fuente: Unidad de Análisis Institucional

Tabla 38. Estudios con información comparativa Fuente de Información

Informes/Documentos Análisis de demanda de Carreras UCSC vigentes por área de conocimiento Informe de Análisis de apertura de nuevas carreras de Pregrado con licenciatura

Diversas fuentes externas e internas

Informe de Análisis de apertura de nuevas carreras de Pregrado sin licenciatura Informe de Análisis de apertura de nuevos programas de Postgrado y Especialidades Médicas Análisis de Aranceles de carreras UCSC con Aranceles de Referencia Análisis de Aranceles de carreras UCSC y Universidades comparables Análisis de Evolución de publicaciones UCSC y Universidades comparables Análisis de Años de Acreditación y Áreas acreditadas, Universidades comparables

Fuente: Unidad de Análisis Institucional

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Difusión y procesos en que se utilizan informes y análisis comparativos Los informes y estudios desarrollados por la Dirección de Gestión Estratégica son remitidos a las autoridades superiores, decanos y directores para que estos sean utilizados en sus propios procesos y difundidos entre sus colaboradores. Además, la información que es de carácter general, es difundida a la comunidad desde las distintas plataformas de comunicación interna. Los principales procesos que son retroalimentados por los estudios mencionados anteriormente son, entre otros: · Elaboración y monitoreo de la Planificación Estratégica Institucional. · Procesos de autoevaluación institucional y de programas. · Creación, innovación y cierre de programas. · Elaboración de Planificación Estratégica de Unidades · Diseño y ajustes de los planes de mejoramiento institucional y de programas. · Elaboración de Plan de Capacitación Institucional. · Elaboración y seguimiento de los Proyectos institucionales. · Cuenta Anual Universitaria y otras instancias de socialización de las autoridades. · Proceso de admisión y difusión de la oferta académica. · Vinculación y seguimiento de los titulados. · Gestión financiera.

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Los estudios de análisis de demanda de programas realizados, han permitido respaldar la decisión de apertura de diversas carreras y programas. En el último periodo se han ofertado como nuevos programas: las carreras de Ingeniería Civil Eléctrica, Técnico Universitario en Refrigeración y Climatización Industrial, Magíster en Negocios y Magíster en Gestión Tributaria y Financiera en el año 2012; Técnico Universitario en Administración, Magíster en Derecho Privado, en el año 2013; durante el año 2014 las carreras de Dirección Audiovisual y Multimedia, Magíster en Psicopedagogía, Magíster en Ingeniería Civil, las primeras Especialidades Médicas en Anestesiología y Traumatología, además del primer Doctorado en Educación. Las últimas carreras abiertas corresponden a Tecnología Médica y Magíster en Medio Ambiente en el año 2015. El 2016 se espera la apertura de las Especialidades Médicas de Psiquiatría Infantil y de Adultos, y el Magister de Matemática Aplicada. Por su parte la encuesta de Servicios a los Estudiantes ha permitido incorporar mejoras en las distintas unidades administrativas. Se destaca la ampliación horaria de la sala de estudios de la Biblioteca Central a 24 horas, la ampliación del casino del campus San Andrés, la licitación de nuevas cafeterías en la universidad entre otras. La Encuesta de Clima Laboral que se aplica cada dos años a los funcionarios, tanto académicos como administrativos, ha permitido orientar las acciones que la institución y sus unidades emprenden en el área de capacitación y en estrategias para el mejoramiento del clima laboral como cursos de fortalecimiento de equipos de trabajo, actividades de esparcimiento y de pertenencia.

4.11

Conclusiones área de gestión institucional

Síntesis evaluativa área de gestión institucional Propósitos y fines del área La Universidad cuenta con claras orientaciones que guían su accionar y que están internalizadas en la comunidad universitaria. Lo anterior es respaldado por el 91,6% de los informantes clave los que manifiestan que: “La labor que desempeño contribuye al cumplimiento de la Misión, Visión y Objetivos de la Institución”. Tanto en la misión institucional, como en el Plan de Desarrollo Estratégico consideran las áreas de acreditación como un factor clave para incrementar la complejidad y calidad del proyecto académico. Los propósitos institucionales permiten el levantamiento de Planes de Desarrollo Estratégico, tanto de la Universidad como de las unidades que lo forman, orientando su quehacer y estableciendo prioridades a través de metas e indicadores medibles y verificables. Política y aseguramiento de la calidad La Universidad Católica de la Santísima Concepción cuenta con políticas y mecanismos que le permiten asegurar la calidad de la gestión en todas las áreas de la institución. Los procedimientos para el diseño y aprobación de las políticas son de competencia

del Consejo Superior, generando las directrices que permiten articular tanto los mecanismos existentes, como nuevos de acuerdo a las necesidades emergentes y el crecimiento de la institución. En la actualidad la Universidad releva el concepto de calidad a una clara política, incorporándola como un principio rector de la gestión institucional, fomentando el mejoramiento continuo, controlado y evaluado, en el marco de su Misión Institucional. Lo anterior, está siendo incorporado en todos los procesos fundamentales de docencia, investigación, vinculación con el medio y gestión. Con ello se promueve la instalación de una cultura de aseguramiento de la calidad en todos los ámbitos del quehacer universitario. Complementario a lo anterior, la Universidad se encuentra incoporando los procesos administrativos de soporte a la actividad académica mediante un Sistema de Gestión de la Calidad, basado en la norma ISO:9001. Estructura, organización y sistema de gobierno La estructura organizacional de la Universidad Católica de la Santísima Concepción está regulada y formalizada en los Estatutos Generales y en Decretos de Rectoría y Gran Cancillería, que garantizan una clara definición de responsabilidades, funciones y atribuciones de las distintas autoridades unipersonales que se encuentran a cargo. Dichos documentos son difundidos para asegurar el conocimiento público.

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Las autoridades superiores, cuentan con las calificaciones suficientes para asumir cargos de alta responsabilidad. En los resultados de la encuesta de Calidad de Vida Laboral del año 2014, instrumento de evaluación que se aplica periódicamente, se aprecia que un 82% de los encuestados declara que la estructura organizacional de la UCSC es conocida y que un 76,8% considera que facilita el funcionamiento y el logro de los objetivos. Esta evaluación es coherente con lo recopilado en el proceso de Evaluación Institucional 2015, en el cual los académicos y administrativos consultados declaran estar de acuerdo o muy de acuerdo con las funciones, responsabilidades y atribuciones de los directivos de la Universidad 84,9%. Asimismo, la Universidad ha estado elaborando desde el año 2014 un programa de revisión de la estructura y funciones de los directivos de la Universidad de acuerdo a las nuevas necesidades detectadas a partir de las directrices del PDE Institucional 2012-2016 y su evaluación, los Planes Estratégicos de las propias unidades, los Planes de Mejoramiento entre otras. Como resultados de esta revisión se han reestructurado la Dirección de Investigación e Innovación, Dirección de Docencia, Dirección de Gestión Estratégica y los nuevos Estatutos y Estructura Organizacional del Instituto Tecnológico, entre otras. Sobre este tema un 81,6% de los informantes claves consultados, reconoce la existencia de mecanismos para evaluar y proyectar la estructura organizacional. En cuanto a las modificaciones de Estatutos y Estructura Organizacional del Instituto Tecnológico, una de las medidas adoptadas, fue instalar una Secretaría Docente a nivel central para la homogenización y la articulación académica interna entre el nivel técnico y profesional en las distintas sedes. Además de lo anterior, la nueva estructura considera la crea-

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

ción del Consejo del Instituto al cual le corresponde proponer las políticas generales con las que se rige el IT, la instalación de las figuras de Encargado de Vinculación, Encargado Observatorio de Empleabilidad, Encargado de Área y Coordinador Docente con nuevas funciones pertinentes a sus cargos. Una de las primeras evidencias del impacto que ha tenido la instalación de la nueva estructura en el funcionamiento de las sedes y en la articulación con las direcciones administrativas centrales, es la reciente acreditación de los programas técnicos, dando garantía de los mecanismos de gestión institucionales que buscan asegurar una cultura de calidad. Dado el crecimiento y la actual dinámica de la Universidad, se requiere continuar avanzando en la formalización de los procedimientos de revisión, evaluación, actualización y socialización de la estructura organizacional a la luz de las estrategias asumidas. Planificación estratégica y control de gestión La universidad cuenta con un Plan de Desarrollo Estratégico para el período 2012-2016, elaborado en conjunto con una serie de actores relevantes para la Institución y socializado al interior de la comunidad universitaria. Este Plan orienta el quehacer institucional y el de las unidades tanto académicas como administrativas que la componen. Por otro lado, se han instalado mecanismos permanentes y sistemáticos de monitoreo y seguimiento de los avances, lo que permite retroalimentar y realizar los ajustes y tomar las medidas pertinentes. La encuesta de evaluación institucional muestra que el 91,2% de los encuestados declara conocer el Plan de Desarrollo Estratégico de la Universidad y un 95,5% reconoce que este plan tiene definidas claramente las metas. A fin de comprometer la contribución de las uni-

dades académicas en las metas institucionales y de asegurar la coherencia con el PDE Institucional, la Dirección de Gestión Estratégica acompañó a cada unidad en la elaboración de sus planificaciones estratégicas, las que contaron con una participación de los integrantes de cada unidad. La comunidad universitaria valora el trabajo realizado, al declarar que conoce el Plan de Desarrollo Estratégico de la unidad a la que pertenece en un 88% y además que dicho plan aporta al PDE Institucional en un 96,5%. Por otra parte, la institución cuenta con claros mecanismos de seguimiento y control de las metas definidas lo que ha permitido contar en el año 2015 con un promedio de 85% de cumplimiento. Al ser consultados respecto de si existen procedimientos para realizar el seguimiento de las acciones y metas comprometidas por las unidades, un 92,7% declara en forma favorable. Gestión y desarrollo de las personas La gestión del personal en la Universidad Católica de la Santísima Concepción ha evolucionado en forma coherente con el desarrollo de la propia Institución. En concordancia con lo anterior, se han generado normativas, desarrollado sistemas y herramientas necesarias para la administración y gestión de las actividades relacionadas con las personas. Por su parte, la Universidad cuenta con el personal suficiente en cantidad y calidad para cumplir con su proyecto académico. El cuerpo académico, ha ido creciendo tanto en Jornadas Completas Equivalentes como en perfeccionamiento, lo que ha permitido contar en la actualidad con 446 JCE y un 72% de académicos con postgrado. Se destaca el alto grado de pertenencia, compromiso y satisfacción laboral de la comunidad académica y administrativa con un 88.5%, 94.5%, 75.6%

respectivamente. Lo anterior facilita el avance en el cumplimiento de las metas institucionales. Respecto a la evidencia recogida por la encuesta de acreditación, un 76% reconoce la existencia del proceso de selección y contratación claramente establecidas para cubrir los requerimientos profesionales de nuestra institución. Esto evidencia que ha existido una adecuada socialización de la normativa que rige el proceso. La evaluación del personal administrativo, basada en competencias, constituye una herramienta adecuada para alcanzar los objetivos institucionales, permitiendo levantar un plan de capacitación institucional para cubrir las brechas detectadas. Sobre este aspecto los informantes clave reconocen en un 76,9%, que existen instancias de capacitación y desarrollo proporcionadas por la Universidad y que las evaluaciones del personal administrativos se desarrollan periódicamente en un 74,2%. Sin embargo, en el caso particular del personal administrativo la percepción baja a un promedio cercano al 60% y 62% respectivamente. En este sentido se requiere revisar el sistema de evaluación del desempeño administrativo, incorporando otras variables asociadas al ejercicio de cada cargo, especialmente en cuanto a sus logros y contribución a los planes estratégicos. En cuanto a los sistemas de registro y emisión de información, se cuenta con un sistema de remuneraciones y con una plataforma alojada en la intranet de la Universidad que concentra los procedimientos necesarios para la gestión del personal. Sin embargo, se requiere fortalecer estos sistemas para facilitar la generación de informes de gestión que permita la toma de decisiones. Gestión de recursos físicos La Universidad en este aspecto cuenta con un

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

crecimiento sostenido y equilibrado de acuerdo al incremento que ha experimentado en relación a la matrícula durante los últimos 5 años. Lo anterior permite el desarrollo armónico de la docencia, investigación, vinculación y gestión. En el marco del PDE, la infraestructura expresada en construcciones nuevas en el periodo 2010 a 2015 presentó un crecimiento del 53,4% y el número de salas, un 43,3%. El desarrollo de la infraestructura y equipamiento cuenta con una aprobación promedio por parte de los informantes claves de un 76,8%. Además reconocen que se aplican los procedimientos definidos para la adquisición o construcción de infraestructura y equipamiento en un 77,8%, y respecto a la aplicabilidad de los procedimientos para mantenimiento de infraestructura y equipamiento lo aprueban en 78,4%. Se destaca en este aspecto, el fortalecimiento que han tenido las sedes del Instituto Tecnológico en cuanto a infraestructura y equipamiento para el desarrollo de la docencia. Entre las más importante se encuentran, la implementación de los talleres, la modernización de las bibliotecas y la ampliación de la sede Chillán. Gestión de recursos financieros La Universidad Católica de la Santísima Concepción durante los años 2012 y 2013 mantuvo una delicada situación financiera, que le obligó a tomar medidas de reducción de gastos, medidas de ahorro, y nuevas políticas de eficacia financiera que le permitieron en el trascurso de los dos años siguientes, mostrar indicadores financieros con tendencia positiva. La Universidad cuenta en la actualidad con nuevas políticas y normativas que regulan la gestión financiera, ello es validado con el 73,4% de los informan-

tes claves. La aplicabilidad de las políticas de gestión de recursos económicos y financieros cuenta con una aprobación del 75,8%. Con respecto a las principales fuentes de ingreso de la Institución, estas aún se mantienen condicionadas a la matrícula de estudiantes, alcanzando el 72,8% de los ingresos. Con el escenario actual respecto a las reformas de la Educación Superior, es relevante continuar con la estrategia de diversificación de ingresos. El nivel de aprobación de la gestión de los recursos financieros de los directivos alcanza un 58,33% esto ratificado en los talleres de reflexión, los que permitió identificar algunos factores necesarios para el desarrollo institucional en esta área, identificando la necesidad de tener mayor flexibilidad y transparencia en la gestión del presupuesto anual de cada unidad, así como la necesidad de herramientas para una adecuada gestión presupuestaria, ya que dificultan la generación expedita de informes de gestión. Sistemas de gestión de la información y análisis institucional En relación a la gestión de la información, la UCSC cuenta con herramientas informáticas y sistemas de apoyo al desarrollo del quehacer académico adecuados y que le permiten el funcionamiento. Sobre lo anterior, la comunidad reconoce, que estos garantizan el buen funcionamiento de los procesos universitarios en un 82%. Si bien la evaluación está en un rango aceptable, se evidencia que las evaluaciones más bajas se concentran en los informantes claves de niveles directivos (Decanos, directores de sede y secretarios académicos) con un 78,25%, que son el grupo que requiere seguir fortaleciendo las herramientas de apoyo a su gestión. Por otro lado, de acuerdo a los resultados de la

04

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

encuesta aplicada a los informantes clave, en la sub área “utilización de la información institucional”, se puede aseverar que esta área presenta en promedio un 83,41% de aprobación. Además la comunidad reconoce, en un 84,8%, que se cuenta con una unidad que provee información válida y confiable, y que se realiza periódicamente análisis interno y del entorno para la toma de decisiones de carácter institucional en un 76,7%. Sin embargo, el grupo de decanos tienen sobre este aspecto una percepción más baja de un 47,37%. Sobre este último aspecto, y con el objeto de apoyar la gestión de las decanaturas, es importante avanzar en la difusión de los productos existentes y en la generación de nuevos informes que satisfagan sus requerimientos.

Fortalezas y debilidades del área de gestión institucional Fortalezas 1. La institución considera las áreas sometidas a acreditación, tanto en su misión como en su planificación estratégica, como un factor clave para incrementar la complejidad y calidad de su proyecto académico. 2. Existe una Misión y Visión institucional, y un Plan de Desarrollo Estratégico 2012 – 2016 coherentes entre sí. Dicho plan define las líneas estratégicas, los desafíos, acciones fundamentales, indicadores de desempeño y de seguimiento, con sus líneas base, y metas de logro en el periodo del plan con los responsables de su implementación y de su seguimiento. 3. El proceso de planificación estratégica, de segui-

miento y monitoreo están consolidados en todos los niveles de la Institución, articulados y conocidos por la comunidad universitaria, con evidencia de cumplimiento y mecanismos de ajustes. 4. Existe un sistema de gobierno consistente con sus propósitos institucionales. Este sistema de gobierno, descansa sobre un marco normativo acorde que regula y establece las funciones, atribuciones, modalidades de elección y nombramiento de las autoridades unipersonales y órganos colegiados. Tanto el sistema de gobierno como la normativa que lo sustenta, se aplican, son conocidos y respetados por la comunidad. 5. En la institución existe un alto grado de pertenencia, compromiso y satisfacción laboral, destacándose las acciones que promueven el clima laboral, beneficios, relación con organizaciones de trabajadores, contratación, desarrollo y capacitación que permiten avanzar hacia el cumplimiento de las metas del PDE. 6. La Institución cuenta con infraestructura y recursos de apoyo para la enseñanza suficiente en calidad y cantidad, para asegurar el cumplimiento responsable de su misión institucional y proyectar su crecimiento futuro. Debilidades 1. Falta una instancia permanente que revise, evalúe y proponga a la dirección superior, las actualizaciones de la estructura organizacional para cautelar su alineamiento con los propósitos institucionales. 2. El sistema de evaluación del personal administrativo contribuye insuficientemente al mejoramien-

to del desempeño de las unidades y su alineamiento con las metas institucionales. 3. Las herramientas disponibles de los sistemas informáticos institucionales respecto a la gestión de personas (Académicos y administrativos) y de recursos financieros, dificultan la generación expedita de

reportes para la toma de decisiones en los niveles directivos. 4. Baja captación de ingresos por conceptos alternativos a la matrícula de pregrado, lo que dificulta proyectar el financiamiento de las actividades distintas a la docencia en el mediano y largo plazo.

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Plan de mejoramiento área de gestión institucional DEBILIDAD

ACCIONES

Corresponden a aquellos puntos débiles más relevantes detectados en la evaluación y que se propone subsanar.

Son las principales tareas que se deben cumplir para corregir las debilidades detectadas en la evaluación.

1. Falta una instancia permanente que revise, evalúe y proponga a la dirección superior, las actualizaciones de la estructura organizacional para cautelar su alineamiento con los propósitos institucionales.

Definición de instancia formal de revisión sistemática de la estructura organizacional.

2. El sistema de evaluación del personal administrativo contribuye insuficientemente al mejoramiento del desempeño de las unidades y su alineamiento con las metas institucionales.

3. Las herramientas disponibles de los sistemas informáticos institucionales respecto a la gestión de personas (Académicos y administrativos). y de recursos financieros dificultan la generación expedita de reportes para la toma de decisiones en los niveles directivos.

FECHA

RESPONS.

INDICADORES ASOCIADOS

Es la determinación del mes y año en que las acciones deben realizarse.

Es la definición de quién deberá responder por la realización y cumplimiento de las actividades proyectadas.

Instrumentos de medida de la eficacia de las acciones, que permiten introducir medidas correctoras.

mayo 2016

Prorrectoría % de unidades actualizadas de acuerdo a nuevos procedimientos

Diseño de normativa, instrumentos y criterios de evaluación de la estructura organizacional.

diciembre 2016

Prorrectoría

Revisión del actual sistema de evaluación de personal administrativo.

diciembre 2017

DGP-DDO

Actualización del sistema de evaluación alineado al cumplimiento de metas institucionales.

diciembre 2018

DGP-DDO

marzo 2019

DGP-DDO

diciembre 2016

VRAF-CAMSI-DGP

Diseño de plan de capacitación institucional de acuerdo a brechas detectadas.

Diseño y desarrollo de un sistema integrado de información para la gestión de personas (Académicos y administrativos).

Diseño y desarrollo de un sistema integrado de información para la gestión presupuestaria. Capacitación a directivos en el análisis y en la gestión eficiente de los recursos.

Cobertura de capacitación de acuerdo a evaluación

% de evaluaciones al personal administrativo a nivel satisfactorio

% de satisfacción por los sistemas de apoyo a la gestión diciembre 2017

VRAF-CAMSI-DGP

diciembre 2017

VRAF-CAMSI-DGP

% de directivos y académicos con cargos de gestión capacitados.

METAS

PLAZOS

Representa los resultados deseados o nivel que se pretende alcanzar en los indicadores.

Corresponde al año en que la institución pretende la meta comprometida.

100%

80% de cobertura

80% de los evaluados a nivel satisfactorio

70% de satisfacción de los directivos

100% de directivos y académicos con cargos de gestión capacitados

2017

2019

2020

MEDIO DE VERIFICACION Es el instrumento a través del cual se acredita el cumplimiento de las metas

Actas de aprobación

Listas de asistencia

Informe de resultados de la evaluación

RECURSOS Procedencia de fondos para realizar las distintas acciones y medidas proyectadas.

Presupuesto de Prorrectoría

Presupuesto de Dirección de Gestión al personal

Presupuesto de la Dirección de Desarrollo Organizacional

Presupuesto Dirección de Gestión Al Personal 2017

2018

Informe de resultados de encuesta

Listas de asistencia

Presupuesto Dirección de Finanzas

Presupuesto Dirección de Servicios Informáticos

DEBILIDAD

4. Baja captación de ingresos por conceptos alternativos a la matrícula de pregrado, lo que dificulta proyectar el financiamiento de la actividades distintas a la docencia en el mediano y largo plazo.

ACCIONES

FECHA

RESPONS.

Análisis y readecuación de las unidades de servicio de la Institución.

marzo 2017

VRVS-VRAFDEAS

Diseño e implementación de un sistema de incentivo a la generación de ingresos.

marzo 2017

Prorrectoría -VRAF

Re evaluación de la actual estructura y puesta en marcha de potenciales instancias para la generación y seguimiento de proyectos

agosto 2016

Prorrectoría

INDICADORES ASOCIADOS

% de otros ingresos respecto del total de ingresos

METAS

20% los ingresos respecto del total de ingresos

PLAZOS

2018

MEDIO DE VERIFICACION

Informe financiero

RECURSOS

Presupuesto Dirección de Extensión Académica y Servicios

CAPITULO

05

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Área de docencia de pregrado

5.1

Descripción General de la Docencia de Pregrado

La Universidad Católica de la Santísima Concepción dispone de una amplia oferta educativa de carreras de pregrado, en las áreas del saber en las que tiene competencias pertinentes para el desarrollo de la región y del país, además de ser coherente con los principios fundamentales que la rigen. La institución imparte 33 carreras de pregrado con licenciatura, administradas por 7 Facultades y un Instituto de Teología, y 17 carreras sin licenciatura que dependen del Instituto Tecnológico. Los mecanismos de aseguramiento de la calidad de las diferentes ofertas educativas están bajo la tutela de las Facultades e Institutos, las que poseen normas, procedimientos e instancias especialmente diseñadas para garantizar la calidad de la docencia. A nivel central, la Vicerrectoría Académica, a través de la Dirección de Docencia, es la encargada de entregar las directrices necesarias para dar orientación y guía a las diferentes unidades académicas, con el fin de mantener niveles de calidad equivalentes en toda la institución. En este mismo contexto, dicha dirección técnica mantiene liderazgo a la hora de la capacitación pedagógica

docente, utilización de herramientas tecnológicas y la asesoría en la innovación curricular de toda la Universidad, en coherencia con sus documentos prescriptores. La nivelación de competencias básicas, otro importante aspecto en esta área, es asumido por la Dirección de Apoyo al Estudiante. Para el desarrollo de la gestión de la docencia, la Universidad cuenta con el Proyecto Educativo Institucional y el Modelo Educativo, los cuales entregan la concepción global de la formación de pre y postgrado velando por el sello educativo que la institución quiere plasmar en sus estudiantes. Para conocer el desarrollo de la gestión académica, es necesario hacer una revisión de los diversos aspectos relacionados con esta área. En la evaluación se consideran ocho sub temas que se complementan para crear el marco de estudio necesario para conocer el trabajo que se está realizando en la Institución. Estos son: Propósitos y fines del área, políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad, estructura y organización, diseño y provisión de carreras, proceso de enseñanza, docentes, estudiantes y vinculación de la docencia de pregrado con la investigación.

05

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 39 Oferta académica de la UCSC según área de Conocimiento. ÁREA

% MATRÍCULA 2015

Tecnología (ingenierías)

34,68 %

Educación

19,40 %

Salud

18,76 %

Administración y Comercio

12,56 %

Ciencias Sociales

6,27 %

Derecho

4,87 %

Humanidades

1,91%

Ciencias Naturales y Matemáticas

1,59 %

Arte y Arquitectura

0,61%

Agropecuario

0,26 %

Fuente: Dirección de Docencia

Como lo muestra la tabla 39, la Universidad ofrece a los futuros estudiantes una variedad de carreras y programas que abarcan las distintas áreas del conocimiento establecidas por la UNESCO, entre las que destacan la formación en tecnología, educación, salud y administración y comercio. En total, la Universidad ofrece 50 carreras de pregrado vigentes en el año 2015(38). De ellas, 33 son licenciaturas, 30 de ellas conducentes a título profesional, agrupadas en siete Facultades (Derecho,

Educación, Ciencias, Medicina, Ingeniería; Comunicación, Historia y Ciencias Sociales, y la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas) y un Instituto de Teología. Junto a ello, la Universidad cuenta con el Instituto Tecnológico con presencia en las ciudades de Talcahuano, Los Ángeles, Chillán y Cañete, en donde se imparten 17 carreras, otorgando los respectivos títulos técnicos y profesionales sin grado de licenciatura. La tabla siguiente detalla la oferta de carreras de pregrado del año 2015:

(38) Se entiende por carreras vigentes aquellas que se ofertaron con vacantes el año 2015.

Tabla 40 Carreras por Unidad Académica año 2015 Facultad

Educación

Cs Económicas y Administrativas

Ingeniería

Medicina

Derecho Ciencias

Comunicación, Historia y Ciencias Sociales

Instituto de Teología

Instituto Tecnológico

Nº

Carreras

1

Pedagogía Media en Religión y Educación Moral

2

Pedagogía en Educación Media en Lenguaje y Comunicación

3

Pedagogía en Educación Media en Inglés

4

Pedagogía en Educación Media en Biología y Ciencias Naturales

5

Pedagogía en Educación Básica con Menciones

6

Pedagogía en Educación Diferencial

7

Educación de Párvulos

8

Pedagogía en Educación Media en Matemática

9

Pedagogía en Educación Física

10

Programa de Formación Pedagógica para Licenciados en Historia

11

Programa de Formación Pedagógica para Licenciados en Filosofía

12

Programa de Formación Pedagógica para Licenciados en Ciencias Religiosas

13

Ingeniería Comercial

14

Contador Auditor

15

Ingeniería Civil Informática

16

Ingeniería Civil Industrial

17

Ingeniería Civil

18

Ingeniería Civil Geológica

19

Ingeniería Civil Eléctrica

20

Nutrición y Dietética

21

Enfermería

22

Tecnología Médica

23

Medicina

24

Kinesiología

25

Derecho

26

Química Ambiental

27

Biología Marina

28

Trabajo Social

29

Periodismo

30

Licenciatura en Historia

31

Dirección Audiovisual y Multimedia

32

Licenciatura en Ciencias Religiosas y Estudios Eclesiásticos

33

Licenciatura en Filosofía

34

Técnico Universitario en Gastronomía Intercultural

35

Técnico Universitario en Enfermería

36

Técnico Universitario Agropecuario

37

Técnico Universitario en Prevención de Riesgos

38

Técnico Universitario en Logística

05

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Facultad

Instituto Tecnológico

Nº

Carreras

39

Técnico Universitario en Construcción

40

Técnico Universitario en Automatización Industrial

41

Técnico Universitario en Alimentos

42

Técnico Universitario en Topografía

43

Técnico Universitario en Educación de Párvulos

44

Técnico Universitario en Actividad Física y Salud

45

Técnico Universitario en Refrigeración y Climatización Industrial

46

Técnico Universitario en Administración

47

Ingeniería de Ejecución Industrial, mención Mantenimiento y Logística

48

Continuidad de Estudios de Ing. de Ejecución en Administración de Empresas

49

Continuidad de Estudios de Ingeniería de Ejecución en prevención de Riesgos

50

Continuidad de Estudios de Ingeniería de Ejecución Industrial

Fuente: Dirección de Docencia

En la Universidad se cautela la pertinencia de la oferta en relación la misión institucional. En efecto, como se verá más adelante, los proyectos de nuevas carreras se guían por procedimientos y formatos preestablecidos que requieren una “formulación estratégica” que busca controlar el alineamiento con la misión de la Universidad. La oferta anual de carreras se decide mediante procedimientos predefinidos. En el caso de las carreras de licenciatura, cuyo ingreso mayoritario

es por la vía del Sistema Único de Admisión, se solicitan las vacantes a los decanos. Las Vicerrectorías Académica y de Administración Finanzas analizan el consolidado y, eventualmente, proponen cambios a los decanos. El paso final, es someter la aprobación la oferta anual al Consejo Superior de la Universidad. Finalmente, la Dirección de Admisión Registro Académico realiza la propuesta técnica de convocatoria que permite lograr el uso óptimo de las vacantes.

5.2

Propósitos y fines

La Universidad desarrolla la búsqueda de la verdad en la libre asociación de maestros y discípulos. En tanto católica, esta búsqueda se acomete en la certeza de conocer ya la fuente de la verdad, lo cual plantea la exigencia permanente de la convergencia entre razón y fe, mediante el diálogo interdisciplinar(39). Esta exigencia normativa la UCSC la contextualiza a su realidad a través de su Proyecto Educativo Institucional(40) (en adelante, PEI) el que “contiene los criterios orientadores fundamentales de la formación y la docencia y su integración con la investigación, la extensión y la proyección a la sociedad, a la luz de los principios y normas que inspiran la misión institucional” (pp.5). El PEI corresponde, entonces, a la lectura que realiza la UCSC de los desafíos contemporáneos de la educación universitaria, desde su particular identidad, buscando de esta forma equilibrar sus propósitos corporativos permanentes con las demandas que como organización le plantea el desafiante entorno en que se sitúa. En el ámbito de la docencia de pregrado, el PEI plantea las siguientes exigencias atingentes a la formación de los estudiantes: Exigencia ética: Formación ética basada en la antropología cristiana a fin de superar la dicotomía entre fe y razón. Integración de los saberes: Perspectiva interdisci-

plinaria e integradora de la formación. Esto implica la exigencia de formación integral del estudiante, entendida como el alcance de una visión orgánica y no fragmentada de la realidad y del saber humano. Servicio: Promoción de la vocación de servicio en favor del progreso de la sociedad y del bien común. El PEI establece además tres criterios orientadores en lo que concierne a las características de la organización curricular, los cuales son: Pertinencia: Relación orgánica entre el currículum, el PEI y las exigencias del entorno. Coherencia: Lógica relación de las distintas áreas del currículum las que deberán estar equilibradas, secuenciadas e integradas entre sí. Flexibilidad: Posibilidad que otorga el currículum para favorecer su periódica adecuación, la movilidad estudiantil, el avance curricular y el reconocimiento de estudios. Por su parte, el Plan Estratégico 2012 – 2016 establece la excelencia como objetivo de la docencia de pregrado. Para ello la Universidad realiza esfuerzos de apoyo integral a los estudiantes en un ambiente de cercanía y acogida que fortalezca el desarrollo personal y familiar, la armonización curricular, la generación y fortalecimiento de los vínculos con instituciones de educación superior y el perfeccionamiento pedagógico de los profesores.

(39) Juan Pablo II. Constitución Apostólica Ex Corde Ecclesiae (40) Anexo 26. Decreto de Rectoría Nº 73/2015. Proyecto Educativo Institucional de la UCSC. Cabe señalar que este documento es del año 2003 y el año 2015 sólo tuvo una actualización de forma.

05

Para la Universidad, la concreción de su Proyecto Educativo es una tarea siempre inacabada, en el sentido que este documento plantea más un horizonte permanente que una meta. La operacionalización del PEI en la docencia configura el Modelo Educativo que distingue a la UCSC(41). Al respecto, la Universidad ha encontrado en el currículum basado en resultados de aprendizaje y competencias, promovido por la política pública, una oportunidad de articular la exigencia de superación de la fragmentación del saber humano del PEI con las exigencias del entorno, en una lectura realizada a partir de su propia identidad. Los ejes orientadores del Modelo Educativo(42) y del consecuente proceso de innovación curricular que ha tenido la Universidad desde el año 2009 son: Integración del saber mediante un currículum basado en resultados de aprendizaje y competencias: Fundar tanto el diseño del currículum formal y prescriptivo (mallas curriculares) como el proceso de enseñanza – aprendizaje, en un referencial de desempeños profesionales complejos a los que subordinan los contenidos disciplinares y los resultados de aprendizaje. Proceso de Enseñanza – Aprendizaje centrado en el estudiante: Usar metodologías activas de enseñanza, ya que el aprendizaje es una transformación del estudiante gatillada más por lo que él

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

realiza bajo la guía del profesor, que por lo que realiza el profesor bajo la mirada pasiva del estudiante. Formación centrada en el diálogo entre fe y razón y coherencia ética: Enseñar una antropología cristiana en la que se fundamenta la unicidad de la realidad, el diálogo entre fe y razón y el comportamiento ético. Integración de la actividad académica con la sociedad: Promover la enseñanza contextualizada en los problemas reales de la sociedad regional y nacional, promoviendo el bien común. El proceso de instalación y escalamiento del Modelo Educativo ha sido constante desde entonces. Actualmente, el 80% de las carreras se encuentran diseñadas bajo los ejes orientadores del Modelo Educativo. Es preciso señalar que este es un proceso que no ha estado exento de dificultades y desviaciones las que, por lo demás, son esperables en todo cambio que implique la instalación de un nuevo paradigma curricular. Esto llevó a la Universidad en el año 2014 a crear el Comité de Implementación Curricular(43), instancia permanente presidida por la Vicerrectoría Académica, la que se abocó inicialmente a la realización de un diagnóstico del proceso de innovación. Entre los principales resultados del mismo se cuentan:

(41) En este caso se usa la expresión Modelo Educativo en forma general y no refiriéndose a un documento específico. Los documentos que contienen y rigen el Modelo Educativo de la UCSC son el Marco Curricular y Modelo Formativo (válidos hasta el año 2015) y el Modelo Educativo (válido desde el año 2016). (42) Anexo 27. Documentos política curricular (Modelo Educativo de la UCSC son el Marco Curricular y Modelo Formativo) (43) Este Comité tiene como objetivo principal, levantar información referida a la experiencia de la implementación curricular: logros y dificultades, analizarlas y proponer mejoras a la autoridad central en concordancia con el Proyecto Educativo de la UCSC. (44) Ver evidencias en el sub capítulo “Estudiantes”

Tabla 41. Resultados del diagnóstico del proceso de innovación curricular. FORTALEZAS Innovaciones pedagógicas en aula tienen efectos positivos en el rendimiento estudiantil(44). Aplicación sistemática del sistema de créditos transferibles en el diseño curricular. Incremento de las capacidades institucionales de innovación a nivel micro-curricular, mediante la institucionalización del Programa de Competencias Pedagógicas del Centro de Innovación y Desarrollo Docente y las diversas acciones de apoyo al estudiante de primer año que realiza el Centro de Apoyo y Acompañamiento al Estudiante (CEADE). Perfiles de egreso bien definidos y planes de estudios coherentes con los mismos, lo que evidencia los criterios de pertinencia y coherencia. Modernización de la tecnología de apoyo mediante el incremento de la red inalámbrica universitaria, la implementación de proyectores y computadoras en todas las salas, pizarras electrónicas, seguimiento de estudiantes, plataforma de interacción pedagógica virtual (ev@), sistema de monitoreo de indicadores del proceso de enseñanza aprendizaje, flexibilización de la plataforma de registro académico estudiantil.

DEBILIDADES Dificultad en mantener una perspectiva institucional del proceso de innovación, debido a que se circunscribe al ámbito de cada carrera aisladamente y con escasa lógica de mejoramiento continuo.

Coexistencia de planes de estudio antiguos y renovados y falta de formalización de la homologación entre ellos, lo cual incrementa costos de la docencia.

Exceso de competencias genéricas prescritas. Desbalance en las proporciones de cursos del área filosófico-teológica prescritos y los disciplinares. Necesidad de mejorar mecanismos eficaces y normados de articulación curricular vertical (entre niveles). Pocas actividades curriculares orientadas de forma explícita a la promoción de la vocación de servicio. Escasa claridad en lo que respecta a la promoción de la integración del saber. Propósito fragmentado en cursos ad-hoc.

Fuente: Dirección de Docencia

Producto de este diagnóstico, en mayo de 2015 se aprobó una actualización del Modelo Educativo. Los cambios más sustanciales que se espera introducir de manera paulatina y de acuerdo a los ritmos de los planes de mejoramiento de cada carrera, a partir de este documento, son: 1. Disminución de las competencias genéricas

de once a cuatro. 2. Acotamiento de los cursos del área filosófico-teológica 3. Incorporación del servicio a la comunidad como competencia genérica. 4. Estandarización de las competencias genéricas de comunicación en lengua materna e inglés.

05

Las competencias genéricas constituyen el denominado Currículum Institucional y son las siguientes: 1. Autorregulación del desempeño: Analizar la transformación de las capacidades del estudiante a partir de la mejora de su desempeño académico y sociocultural. 2. Servicio: Colaborar responsablemente como agente de cambio en la implementación de acciones fraternas y consensuadas con la comunidad. 3. Comunicación en lengua materna: Comunicar de manera flexible y efectiva sus fines académicos y sociales 4. Comunicación en lengua inglesa: Comunicar en lengua inglesa de forma oral y escrita en diversas situaciones del ámbito académico y social. Este documento rige para todas aquellas carreras y programas que implementen diseños o innovaciones curriculares a partir de 2016, según sus propios ritmos de desarrollo y planes de mejoramiento. Además, en el plano práctico, la Dirección de Docencia ha abierto la posibilidad de adecuaciones a los planes renovados, cuando en el ejercicio se detectan problemas, desviaciones u omisiones. En ese orden de ideas, se avanza en una modalidad de mejoramiento continuo en la gestión del currículo.

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

05

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

5.3

Políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad

Con la finalidad de asegurar la calidad en la docencia de pregrado, la UCSC dispone de políticas, mecanismos e instrumentos de diversa índole. Tanto a nivel institucional como al interior de cada unidad académica, se cuenta con estructuras que garantizan la aplicación de los mismos. El mejoramiento continuo lo realizan las unidades académicas a través de las escuelas, jefaturas de carrera o los encargados de área, los que son responsables de la implementación de los planes de estudios y de velar por su calidad de la ejecución y evaluación de una docencia que se adecúe y sea coherente con el modelo educativo. Como ya se ha señalado, el Proyecto Educativo constituye la piedra angular que guía la formación y la docencia. A su vez, a través del Modelo Educativo y un Manual de diseño curricular, se busca asegurar que las exigencias de aquel se cumplan en el diseño e implementación de los planes de estudio. A nivel de los procesos microcurriculares se cuenta con programas de perfeccionamiento pedagógico de los profesores y programas de apoyo a las necesidades educativas de los estudiantes. Asimismo, existe evaluación del perfil de egreso con mecanismos de instalación reciente que, por lo mismo, aún no abarcan todas las carreras. La docencia de pregrado está regida, en lo normativo, por el Reglamento del Estudiante de Pregrado, el que establece los derechos y deberes de los alumnos. Existen además diversos reglamen-

tos complementarios, como el Reglamento de Admisión, de Convalidaciones, de Salud Estudiantil, etc. así como normativas específicas por facultad y carrera. El seguimiento de la progresión estudiantil se realiza mediante una plataforma de Business Intelligence que entrega en línea información sobre caracterización social y académica de los estudiantes, tasas de retención, tasas de aprobación, titulación oportuna, tiempo de egreso de los estudiantes, etc. Los Jefes de Carrera tienen además la posibilidad de solicitar la construcción de información específica para el apoyo de sus planes de mejoramiento o proyectos particulares. Como dispositivo de garantía de calidad al interior de los programas, se encuentran los comités de carrera o de currículum. Estos se definen como órganos colegiados insertos dentro de cada una de las carreras, y se conforman como una instancia de asesoría a las labores del Jefe de Carrera tanto a nivel curricular como de progresión de los estudiantes. Su principal objetivo es implementar correctamente el plan de estudios, generando espacios de análisis, reflexión y mejoramiento de los procesos de enseñanza-aprendizaje de la carrera respectiva, teniendo en cuenta los requerimientos de la sociedad actual, los desafíos que demanda una educación de calidad, con coherencia, pertinencia y en continua autoevaluación a la luz del Proyecto y Modelo Educativo de la Universidad.

Dentro de los objetivos específicos de los comités de carrera están: 1. Asesorar en la coordinación de procesos de seguimiento del avance curricular, tasas de aprobación y reprobación, de egreso y de titulación oportuna. 2. Proponer cambios en las áreas de estudio y en los contenidos programáticos de las distintas actividades curriculares del plan de estudios de los programas académicos. 3. Promover el cumplimiento del plan de estudio y el logro del perfil de egreso. 4. Generar instancias de diálogo y reflexión con distintos actores tanto internos como externos para la evaluación del perfil de egreso y plan de estudios. A nivel central existe el Comité de Implementación Curricular cuyo fin es velar por un proceso de calidad y armonización en la implementación del Modelo Educativo en toda la Universidad. Este comité de carácter permanente es liderado por la Vicerrectoría Académica, en conjunto con la Dirección de Docencia, y cuenta con la participación de Decanos, Directores de Escuela, Directores de Unidades Administrativas y Jefes de Unidad. Sesiona dependiendo del trabajo asignado, pero como mínimo cuatro veces en el año. La Universidad cuenta con una sólida estructura organizacional vinculada a la acreditación de carreras, que cautela en particular el desarrollo de los procesos de autoevaluación y acreditación tanto de la Institución como de sus programas en los diferentes niveles. Existe el Comité de Autoevaluación Institucional(45) (CAI), instancia que organiza, coordina y supervisa las actividades vinculadas a los procesos de autoevaluación para fines de mejoramiento, de acuerdo a los Lineamientos

Estratégicos Institucionales. Cuenta con un representante de cada una de las Facultades e Institutos y está encabezado por la Vicerrectoría Académica. Su misión principal es contribuir al desarrollo de una cultura de aseguramiento de la calidad y de asegurar la acreditación de los programas ante los organismos externos correspondientes. Los procesos de autoevaluación de programas de pre y postgrado son encabezados por un equipo de académicos responsable de ejecutar la autoevaluación, los que se constituyen como comité de autoevaluación que depende a su vez de la Dirección de Gestión Estratégica. La Unidad de Autoevaluación entrega apoyo en los aspectos técnicos del proceso y en la construcción del cronograma de trabajo, elaboración y aplicación de instrumentos de recolección de información y levantamiento de evidencia, todo enmarcado dentro del procedimiento establecido para la realización de estos procesos(46). Los programas en proceso de autoevaluación también cuentan con el apoyo de la Unidad de Planificación y Control de Gestión, dependiente de la Dirección de Gestión Estratégica, cuyo rol en el proceso se focaliza en entregar asesoría en la elaboración de planes de mejoramiento y colaborar en el seguimiento de los mismos a lo largo del tiempo. Estos organismos se coordinan para asegurar procesos de autoevaluación participativos y transparentes, cuyo objetivo central sea el mejoramiento continuo. De esta forma se cumple lo declarado por la Institución en sus lineamientos: “La Universidad Católica de la Santísima Concepción, manifiesta su intención de acreditar y mantener acreditados, todos sus programas académicos técnicos, pregrado y postgrado de acuerdo a su planificación estratégica y al mandato de su mi-

(45) Ver anexo 8. Comités Institucionales. Creación Comité de Autoevaluación Institucional (46) Anexo 28. Procedimiento procesos de autoevaluación y seguimiento planes de mejoramiento

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sión institucional. Complementario a lo anterior, la Universidad apoyará los programas que busquen la internacionalización en los procesos de acreditación”. El Plan de Desarrollo Estratégico anterior (2007 - 2011), identificó las primeras metas de la UCSC en cuanto a la acreditación de sus programas. Durante los 4 años de desarrollo debía elevar el número de carreras acreditadas de 2 a 21. Esta meta estuvo focalizada en las carreras de pregrado con licenciatura. Al término del periodo señalado, la UCSC logra llegar a 19 carreras con un

promedio de 3,6 años de acreditación. Para el actual Plan de Desarrollo Estratégico, la UCSC se compromete a seguir mejorando estos indicadores sumando a las carreras de pregrado con licenciatura, las carreras técnicas y los programas de postgrado. La tabla 42 muestra las metas de la UCSC a este respecto, para el año 2017 y el grado de cumplimiento el 2015. El mayor desafío que se enfrenta es en el logro de las metas de acreditación de las carreras técnicas y profesionales sin licenciatura.

Tabla 42. Metas institucionales sobre acreditaciones de programas en la UCSC. Tipo de Programas

Meta 2017

Real 2015

Pregrado con licenciatura acreditables

95%

79%

Pregrado sin licenciatura acreditables

80%

20%

Programas de postgrado acreditables

50%

14%

Fuente: Unidad de Análisis Institucional

Tabla 43 Programas acreditados y años de acreditación PROGRAMAS ACREDITADOS

AÑOS DE ACREDITACIÓN

Biología Marina

4

Contador Auditor

4

Ingeniería Civil

4

Educación de Párvulos

5

Ingeniería Civil Informática

3

Ingeniería Comercial

5

Licenciatura en Derecho

6

Licenciatura en Enfermería

6

Licenciatura en Medicina

4

Trabajo Social

5

Nutrición y Dietética

6

Pedagogía en Educación Diferencial

4

Pedagogía en Educación Básica

5

Pedagogía en Educación Media en Biología y Ciencias Naturales

4

Pedagogía en Educación Media en Inglés

6

Pedagogia en Educación Media en Lenguaje y Comunicación

5

Pedagogía Media en Religión y Moral

4

Periodismo

6

Ingeniería Civil Industrial

5

Pedagogía en Educación Media en Matemáticas

3

Pedagogía en Educación Media en Educación Física

3

Química Ambiental

2

Técnico Universitario en Enfermería

5

Técnico Universitario en Educación de Párvulo

4

Técnico Universitario en Gastronomía Intercultural

4

Magíster en Ecología Marina

3

Magíster en Ciencias de la Educación

4

Magíster en Pedagogía Universitaria

3

Fuente: Unidad de Autoevaluación

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La tabla 43 permite apreciar los años de acreditación de los programas. En el caso de las carreras técnicas y en las carreras con licenciatura el promedio es de 4,5 años. Destacan las carreras de Derecho, Enfermería, Periodismo, Nutrición y Dietética y Pedagogía en Educación Media en Inglés, con 6 años de acreditación. Entre los desafíos recientes de las políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad, en el contexto de las innovaciones curriculares, está la articulación. Como ya se ha visto, la UCSC posee una amplia oferta de pregrado, que abarca desde el nivel técnico-vocacional, hasta la licenciatura, en una amplia gama de áreas del conocimiento. Esto justifica la búsqueda y concreción de mecanismos de articulación que permitan la fluidez y

el reconocimiento de estudios y aprendizajes previos formales e informales. La articulación curricular, como política, fomenta la equidad y mejora las oportunidades para el aprendizaje para toda la vida. Entre los recientes logros de la institución sobre el particular, está la concreción de convenios de articulación entre la enseñanza media técnico profesional y las carreras técnicas de nivel superior que imparte el Instituto Tecnológico. Estos convenios permiten el Reconocimiento de Aprendizajes Previos (RAP), sobre la base del estudio de la convergencia de competencias entre ambos niveles de estudio y el posterior seguimiento y nivelación de competencias de los estudiantes beneficiarios.

Figura 15. Mecanismo Articulación RAP - UCSC

Matrícula Alumnos Vinculación EMTP

Conformación Comisión Curricular

Inducción a la Vida Universitaria Nivelación comp. Específicas / Nivelación comp. Básicas

CARRERA IT RENOVADA EN R.A Y COMPETENCIA Difusión estudiantes EMTP

Generación propuesta en base a Guías RAP

Validación propuesta RAP (DD)

Firma de convenio

Acompañamiento estudiante Evaluación de la implementación del Mecanismo

Actualmente la UCSC cuenta con 6 carreras del Instituto Tecnológico articuladas bajo este procedimiento con Liceos Técnicos Profesionales en las

distintas sedes y con 2 carreras articuladas con carreras conducentes a grado, como se muestra a continuación:

Tabla 44. Carreras técnicas universitarias articuladas con especialidades técnicas de nivel medio

Nº

1

2

3

4

Carreras Instituto Tecnológico articuladas con EMTP

Técnico Universitario en Administración

Técnico Universitario en Logística

Técnico Universitario en Automatización Industrial

Técnico Universitario en Educación de Párvulos

Especialidad EMTP

Liceo

Contabilidad

Liceo Técnico Profesional Alonso de Ercilla y Zúñiga. Sede Cañete

Contabilidad

Liceo Comercial Enrique Oyarzún Mondaca (Cámara de la Producción y del Comercio de Concepción)

Contabilidad

Liceo Comercial Femenino de Concepción(Cámara de la Producción y del Comercio de Concepción)

Administración

Liceo Nuevo Mundo de Mulchén. Sede Los Ángeles.

Administración

Centro Educacional Adventista de Los Ángeles. Sede Los Ángeles.

Administración

Liceo Industrial de la Cámara de la Construcción “Hernán Valenzuela Leyton”.

Administración mención RRHH

Liceo Comercial Enrique Oyarzún Mondaca (Cámara de la Producción y del Comercio de Concepción)

Administración mención RRHH

Liceo Comercial Femenino de Concepción(Cámara de la Producción y del Comercio de Concepción)

Administración mención Logística

Liceo Comercial Enrique Oyarzún Mondaca (Cámara de la Producción y del Comercio de Concepción)

Administración mención Logística

Liceo Comercial Femenino de Concepción (Cámara de la Producción y del Comercio de Concepción)

Administración mención Logística

Liceo Técnico Profesional Lucila Godoy Alcayaga. Hualpén.

Electricidad

Liceo Industrial de Tomé (Cámara de la Producción y del Comercio de Concepción)

Electricidad

Liceo Industrial Fundación Federico W. Schwager (Cámara de la Producción y del Comercio de Concepción)

Electrónica

Liceo Industrial Fundación Federico W. Schwager (Cámara de la Producción y del Comercio de Concepción)

Atención del Párvulo

Liceo Técnico Profesional Mabel Condemarin. Sede Chillán.

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Nº

Carreras Instituto Tecnológico articuladas con EMTP

Especialidad EMTP

5

Técnico Universitario en Construcción

Construcción

6

Técnico Universitario en Refrigeración y Climatización Industrial

Refrigeración y Climatización

Liceo

Liceo Técnico Profesional Martín Ruiz de Gamboa. Sede Chillán.

Liceo Industrial de la Cámara de la Construcción “Hernán Valenzuela Leyton”. Hualpén.

Fuente: Dirección de Docencia

Otro ámbito de articulación utilizado en la UCSC es entre carreras Técnicas de Nivel Superior y los Programas de Continuidad de Estudios en Ingeniería de Ejecución Industrial, en Ingeniería de Ejecución en Administración de Empresas y en Ingeniería Ejecución en Prevención de Riesgos. De manera similar al caso anterior, en estos casos se rediseñan las carreras según resultados de aprendizaje y competencias estableciendo en el diseño la conver-

5.4

gencia que permite luego el reconocimiento de estudios. Por último, y de manera análoga, existe articulación entre Técnico Universitario en Educación de Párvulos y la carrera profesional Educación de Párvulos y entre Técnico Universitario en Enfermería y Licenciatura en Enfermería. En el primer caso, ya se han beneficiado a 18 estudiantes y en el segundo, la concreción de la articulación partirá en el año 2017.

Estructura y organización

Tal como se indica en la estructura administrativa institucional, la Vicerrectoría Académica tiene a su cargo la gestión y supervisión de las unidades académicas y de servicios para el quehacer académico. Este cometido los realiza con el apoyo y asesoría de las siguientes Direcciones:

Dirección de Docencia Dirección de Admisión y Registro Académico, Dirección de Apoyo al Estudiante Dirección de Bibliotecas Dirección de Investigación e Innovación Dirección de Posgrado

Las Facultades, Instituto de Teología e Instituto Tecnológico, tiene el rol de conducir la docencia de pregrado de acuerdo al Proyecto Educativo y Modelo Educativo, bajo la coordinación de la Dirección de Docencia. Las Facultades e Instituto de Teología desarrollan la docencia de pre y postgrado así como la de educación continua en las áreas que les son propias. Están organizados por Departamentos disciplinares a los que están adscritos los académicos y desde donde se realizan, además de la docencia,

la investigación, vinculación y gestión, cuando corresponde. Algunas Facultades, dado su tamaño, también cuentan con una Escuela que administra las carreras de una misma disciplina y que funcionan bajo lineamientos comunes. En este contexto, las autoridades responsables de la formación de los estudiantes son los Secretarios Académicos, Directores de Escuela y los Jefes de Carrera, quienes cuentan con el apoyo de los comités de currículum o carrera para la implementación de los planes de estudio y seguimiento de los mismos.

Figura 16 Estructura de organización de la docencia al interior de las Facultades. Decano

Departamento

Director de Escuela

Departamento

Departamento

Carrera Carrera Carrera

Por otro lado, el Instituto Tecnológico cuenta con un Director y un Secretario Docente, y cada sede posee un Director de Sede, coordinador docente, encargados de área y coordinadores de prácticas, quienes desarrollan y gestionan la docencia de la formación en carreras técnicas. La Dirección de Docencia tiene como misión proponer e implementar políticas institucionales que aseguren un proceso reflexivo de enseñanza aprendizaje de calidad, impulsando, integrando y sistematizando las experiencias de armonización e innovación, en el diseño, desa-

rrollo y evaluación curricular, en coherencia con el Proyecto Educativo y el Modelo Educativo. Mantiene una relación directa con las autoridades de las Facultades e Institutos para todos los ámbitos de la gestión de la docencia, entre los cuales se cuentan la programación académica, las innovaciones de los planes de estudio, el diseño de nuevos programas de pregrado, la capacitación pedagógica y acompañamiento docente a través de fondos de apoyo y desarrollo de la docencia y el uso de la plataforma virtual Ev@, entre otros.

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Las unidades de la Dirección de Docencia son: Unidad de Gestión y Desarrollo Curricular: Su misión es proponer e implementar las políticas institucionales a nivel curricular, en base a un estándar de calidad y mejora continua del proceso de enseñanza aprendizaje que permita la armonización curricular en carreras y programas. La unidad trabaja en conjunto con las unidades académicas en temas de diseño, innovación, adecuación, revisión y actualización de programas de actividad curricular. Unidad de Seguimiento y Evaluación Curricular: Su misión es proponer e implementar modelos de evaluación que aseguren un proceso reflexivo de enseñanza-aprendizaje del pregrado de acuerdo al Proyecto Educativo Institucional. Sobre la base de los modelos de evaluación, la unidad guía y orienta la evaluación del logro progresivo del perfil de egreso, coordina y orienta la implementación de la evaluación del desempeño docente y entrega informes de resultados a los Jefes de Carrera, departamentos y autoridades de las Facultades e Institutos. Unidad de Aprendizaje y Servicio: Su misión es implementar el modelo de Aprendizaje Servicio de la UCSC, procurando el mejoramiento continuo de éste, en las carreras y programas que imparte la Institución, entregando las herramientas necesarias para su seguimiento y evaluación, así como el acompañamiento y capacitación de los académicos. Esta unidad apoya desde el momento de la capacitación de los docentes hasta la implementación de la metodología en las actividades curriculares comprometidas, aportando desde la formación a la vinculación con el medio.

(47) Anexo 29. Decreto de Rectoría 30/2014. Centro de Acompañamiento del estudiantes

Centro de Innovación y Desarrollo Docente (CIDD): Su misión es el mejoramiento del proceso de enseñanza-aprendizaje, a través del apoyo a los docentes en capacitación pedagógica, según las demandas del Modelo Educativo Proyecto Educativo Institucional. Unidad de Análisis y Estudios: Su misión es apoyar la toma de decisiones de la Dirección de Docencia y diagnosticar permanentemente su desempeño, a través del análisis de la información generada en las diversas unidades y la emisión de informes que orienten a las unidades técnicas de la Dirección y a las unidades académicas de las Facultades. Unidad de Gestión de Procesos de la Docencia: Su misión es apoyar a la Dirección de Docencia a través del diseño, implementación y gestión de las condiciones operativas para el desarrollo curricular de los planes de estudio de las unidades académicas, con foco en los recursos y las políticas curriculares y de calidad de la docencia de la Institución, en colaboración con las unidades técnicas de la Dirección de Docencia. Como se verá con detalle más adelante, parte esencial de la estructura de organización de la docencia, por tener objetivos transversales en la misma, son el Centro de Acompañamiento del Estudiante (CEADE) y el Centro de Innovación y Desarrollo Docente (CIDD). El CEADE(47) depende de la Dirección de Apoyo al Estudiante y nace como resultado y concreción del proyecto MECESUP UCS0702, que tuvo por objetivo diseñar un modelo de nivelación, que contemplara la implementación de un plan de fortalecimiento y nivelación de las competencias

básicas en las áreas de desarrollo personal, pensamiento lógico matemático y lingüístico comunicativo. Este Centro comenzó a operar en julio de 2010, estableciéndose los siguientes objetivos: • Acompañar a los estudiantes, preferentemente de primer año o postulantes vía admisión especial, que requieran reforzamiento o nivelación académica. • Fortalecer las competencias básicas de los estudiantes en los ámbitos del desarrollo personal, lógico matemático, lingüístico comunicativo y otros que se requieran para su éxito académico. • Constituirse en un espacio de reflexión, investigación e innovación de las experiencias de aprendizaje de los estudiantes. Actualmente el CEADE cuenta con una planta de 11 profesionales, entre los cuales se incluyen profesores de Lenguaje y Comunicación, Matemática, Ciencias (Biología y Química), Psicólogos Educacionales y Clínicos, además de una profesional en el área de Informática y una en el área de la Sociología. En cuanto al espacio físico para atención de estudiantes se cuenta con 400 metros cuadrados, con oficinas, una

(48) Anexo 30. Decreto Rectoría 68/2010. Crea el Centro de Innovación y Desarrollo Docente (CIDD).

sala de Lenguaje y otra de Matemática, destinadas al apoyo y acompañamiento de estudiantes de distintas carreras y una Sala de Recursos. El CIDD depende de la Dirección de Docencia y se crea en el año 2010 para dar cumplimiento a los lineamientos estratégicos destinados a potenciar el cuerpo académico y mejorar los procesos de enseñanza aprendizaje(48). Su propósito es fortalecer la calidad de la docencia, a través del desarrollo de las capacidades pedagógicas en los académicos de la Universidad. Los objetivos del centro son: Capacitar a los docentes en el uso de estrategias didácticas, evaluativas y tecnológicas que les permitan llevar a cabo una acción pedagógica efectiva y de calidad en el contexto del modelo educativo basado en resultados de aprendizaje y competencias. Implementar un sistema de certificación de competencias docentes pedagógicas, que contribuyan a mejorar las prácticas pedagógicas en el aula.

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5.5

Diseño y provisión de carreras

Diseños curriculares innovados Los criterios que permiten afirmar la coherencia de los planes de estudio con las prescripciones del Modelo Educativo de la UCSC, tanto a nivel de diseño como de implementación, son: Perfil de egreso formulado por competencias, validado interna y externamente. Mapa de competencias, en que se establece la tributación de las actividades curriculares a las competencias, mediante los resultados de aprendizaje. Programas de actividades curriculares diseñados según la tributación a las competencias. Uso de metodologías activas de enseñanza y evaluación, con profesores capacitados. Mecanismos de monitoreo del logro del perfil de egreso. A fin de asegurar y controlar las etapas de formulación de innovaciones curriculares, se cuenta desde el año 2006 con un procedimiento establecido, el que fija las etapas que permiten cautelar la calidad de la formulación curricular, la pertinencia estratégica y la factibilidad económica(49). Dentro del proceso de innovación curricular, la cuidadosa construcción de perfiles de egreso basados en un referencial de competencias que atiende tanto a las demandas y posibilidades internas como a las

externas, se constituye en un elemento fundamental que guía el posterior diseño de planes de estudio (mallas), programas de actividades curriculares y syllabus. La construcción de perfiles de egreso busca cautelar los criterios de pertinencia y coherencia que prescribe el PEI. El conjunto de resultados de aprendizaje contenidos en las actividades curriculares, permite a los estudiantes ir alcanzando los niveles de dominio de las competencias definidas en el perfil de egreso. Esta coherencia se cautela al momento de diseñar o innovar los programas a través de una herramienta de diseño, llamada Mapa de Competencias. Además, se están introduciendo recientemente herramientas de evaluación intermedia (se aludirá a ellas más adelante), a fin de asegurar el logro del perfil de egreso, detectando debilidades para establecer mejoras. Cabe precisar también que la Universidad entiende que el logro de competencias es un proceso de escalamiento a través de la trayectoria que se define para cada carrera, hasta que se alcanza el logro del perfil de egreso. En ese sentido, se ha cautelado mantener en los años iniciales de las mallas curriculares la lógica de las ciencias básicas de cada carrera, sobre cuyos contenidos descansan los desempeños posteriores, atendidos también los vacíos de contenidos básicos que muestran los estudiantes al momento del ingreso(50). Por otra parte, la exigencia del diálogo entre fe y razón y de una visión orgánica y no fragmentada de la realidad y del saber humano se pretende lograr a

(49) Anexo 31. Decreto de Rectoría 132/2015. Procedimiento de Aprobación de los Programas de Estudio. (Este procedimiento se usa también para la creación de carreras. Por ello, el detalle de sus etapas está en el título siguiente). (50) Los documentos normativos que guiaron este proceso y que son posteriores al PEI, son: Marco Curricular, y Modelo Formativo. Ellos tuvieron vigencia hasta el año 2015, cuando se realizan ajustes que dan origen al documento Modelo Educativo.

través de una secuencia obligatoria de cursos de Filosofía y Teología y de cursos de Integración de los Saberes. El criterio de flexibilidad establecido en el PEI se logra mediante el currículum complementario, constituido por actividades curriculares electivas y por la posibilidad normativa de establecer adecuaciones a los planes de estudio que permitan un mejor logro del perfil de egreso. En el ámbito microcurricular se han generado las condiciones operativas de flexibilización de los tiempos de cierre de los semestres y registro de notas finales. La Dirección de Docencia cuenta con un Manual

que permite orientar a las unidades académicas en la innovación curricular para programas de pregrado. El objetivo del Manual es, por un lado, que las carreras cuenten con un proyecto académico que integre desde aspectos curriculares hasta los mecanismos de seguimiento, monitoreo y actualización y, por otro, asegurar el efectivo alineamiento de las carreras con el Proyecto Educativo y el Modelo Educativo. El proceso de presentación y aprobación de los proyectos curriculares innovados sigue la misma secuencia de etapas y temporalidad de la apertura de nuevas carreras, el que se describe a continuación.

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Creación de carreras y programas Según los estatutos de la Universidad, es el Consejo Superior la instancia que aprueba los planes y programas de estudio. La Universidad posee desde el año 2006 criterios y procedimientos

para la formulación y aprobación de proyectos de carreras o programas nuevos. En su versión más actual, se prescriben cinco (5) etapas previas a la presentación de un proyecto ante el Consejo Superior, cada una de ellas cauteladas por las autoridades correspondientes. Las etapas son:

Tabla 45. Procedimiento para la innovación curricular. NOMBRE

DESCRIPCIÓN

1

Iniciación del proceso

Cada Facultad o Instituto, por medio de su Decano o Director, envía una carta formal a la Vicerrectoría Académica señalando la intención de incorporar un nuevo programa de pre o post grado. Vicerrectoría Académica responde a la Facultad en un plazo no menor a diez (10) días hábiles.

Carta Formal de la Facultad o Instituto. Respuesta de Vicerrectoría Académica

2

Comienzo del análisis estratégico del Programa.

La Facultad o Instituto deberá preocuparse de la Formulación Estratégica del Programa, la cual debe ser presentada al Consejo de Facultad para su aprobación y despacho a la Vicerrectoría Académica, quien en conjunto con la Dirección de Gestión Estratégica, comunica aprobación o rechazo en un plazo no superior a quince (15) días hábiles desde la recepción.

Acta consejo de Facultad. Respuesta escrita de la Vicerrectoría Académica a la Facultad o Instituto.

3

Formulación del Proyecto Académico.

En esta etapa, la Vicerrectoría Académica solicita a la Dirección de Docencia o a la Dirección de Postgrado, según corresponda, la coordinación de los equipos de trabajo para comenzar con la formulación del proyecto académico. El cuál debe ser visado por la Vicerrectoría Académica.

Designación formal dirigida a la Dirección correspondiente de los miembros del equipo de trabajo. Proyecto académico visado por Vicerrectoría Académica.

4

Evaluación económica.

Una vez visado el proyecto académico, éste pasa por evaluación económica a cargo de la Dirección de Finanzas, quien cuenta con una planilla de evaluación para la formulación de un informe, el cuál debe ser visado por la Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Administrativos.

Informe de evaluación económica del proyecto académico visado por la Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Administrativos.

5

Aprobación Consejo de Facultad o Instituto del Proyecto Académico y la Formulación Económica.

La Facultad o Instituto deberá aprobar el proyecto académico completo a través de su Consejo, previo al envío a la Vicerrectoría Académica. Luego de ello, la Vicerrectoría Académica deberá presentar ante el Honorable Consejo Superior.

Proyecto completo con todas las aprobaciones anteriores visado por Vicerrectoría Académica.

FIN

Aprobación del Honorable Consejo Superior.

El Honorable Consejo Superior resuelve la creación del grado académico y/o Título profesional.

Resolución de Vicerrectoría Académica.

ETAPA

Fuente: Dirección de Docencia

EVIDENCIAS

La gestión de las etapas señaladas arriba se realiza con apego a un cronograma que busca articular el proceso con las necesidades internas de implementación y con las necesidades externas

de difusión y reporte oportuno ante las agencias externas, como el DEMRE y el MINEDUC. Las carreras creadas recientemente son las que se muestran en la tabla siguiente:

Tabla 46. Carreras abiertas UCSC (2011 – 2015) CARRERA

Año de Inicio

Pedagogía en Educación Media en Matemática

2011

Ingeniería Civil Geológica

2011

Técnico Universitario en Actividad Física y Salud

2011

Técnico Universitario en Gastronomía Intercultural

2011

Pedagogía en Educación Física

2012

Ingeniería Civil Eléctrica

2012

Técnico Universitario en Refrigeración y Climatización Industrial

2012

Técnico Universitario en Administración

2013

Dirección Audiovisual y Multimedia

2014

Tecnología Médica

2015

Técnico Universitario en Topografía

2015

Fuente: Dirección de Docencia.

Cierre de carreras y programas La decisión de cierre de una carrera o programa académico puede fundamentarse en tres causales: (I) bajo nivel de pertinencia del programa con los requerimientos del sector productivo, (II) bajo nivel de postulaciones y matrículas y, por último, (III) bajo nivel de empleabilidad de sus titulados en el mercado laboral. Lo anterior, sin perjuicio de que algunas carreras se mantengan por decisión institucional, fundamentada en los principios que la rigen. La Dirección de Gestión Estratégica provee la

información pertinente que considera estudios de matrícula, deserción, proyección de demanda, entre otros, para la toma de una decisión fundada. Desde el año 2011 a la fecha, el proceso de cierre ha tenido la siguiente evolución: Contador Auditor Vespertino (2011); Técnico Universitario en Pesquería (2012); Ingeniería Civil en Biotecnología Acuícola (2013) y las carreras Ingeniería Civil Logística, Biblioteconomía y Documentación, Administrador de Programas Sociales el año 2014.

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Evaluación de la docencia a. Evaluación intermedia del logro del perfil de egreso Las carreras están implementado crecientemente mecanismos de evaluación intermedia del perfil de egreso, a través de los hitos evaluativos integrados al itinerario formativo. Cada hito está relacionado a la evaluación de cada nivel de dominio de una competencia, el cual se implementa en un contexto similar al desempeño del futuro

profesional, integrando distintos tipos de metodologías y evaluación para poder determinar desde diversas perspectivas (estudiantes, docentes, empleadores) si se ha alcanzado lo comprometido en cada nivel. Los resultados obtenidos en cada hito sirven de insumo para realizar el seguimiento de los logros alcanzados por cada estudiante y establecer situaciones remediales que les permitan alcanzar lo esperado. La tabla siguiente muestra el estado de avance de esta implementación a enero de 2016:

Tabla 47. Estado de avance en la implementación de evaluación intermedia del perfil de egreso en carreras renovadas. ¿Considera evaluaciones intermedias de perfil de egreso?

Estado de avance

Educacion de Párvulos

Si

Implementada

Pedagogía en Educación Básica

Si

Implementada

Pedagogía en Educación Media en Inglés

Si

Implementada

Pedagogia en Educación Fisica

Si

Implementada

Pedagogia en Educación Media en Matemática

Si

Implementada

Licenciatura en Derecho

Si

Implementada

Facultad de Comunicación, Historia y Ciencias Sociales

Periodismo

Si

Implementada

Dirección Audiovisual y Multimedia

Si

Implementada

Trabajo Social

Si

Implementada

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Ingeniería Comercial

Si

Implementada

Contador Auditor

Si

Implementada

Biología Marina

Si

En Diseño

Ingeniería Civil Informática

Si

Implementada

Ingeniería Civil Industrial

No

-

Ingeniería Civil

No

-

Ingeniería Civil Geológica

No

-

Ingeniería Civil Eléctrica

No

-

Unidad Académica

Facultad de Educación

Facultad de Derecho

Facultad de Ciencias

Facultad de Ingeniería

Carrera

¿Considera evaluaciones intermedias de perfil de egreso?

Estado de avance

Licenciatura en Enfermería

Si

Implementada

Licenciatura en Medicina

Si

En Diseño

Nutricion y Dietética

Si

Implementada

Tecnología Médica

Si

En Diseño

Kinesiología

Si

Implementada

Técnico Universitario en Gastronomía Intercultural

Si

Implementada

Técnico Universitario en Enfermería

Si

Implementada

Técnico Universitario en Agropecuario

No

-

Técnico Universitario en Prevención de Riesgos

Si

En diseño

Técnico Universitario en Logística

Si

En diseño

Técnico Universitario en Construcción

Si

En diseño

Técnico Universitario en Automatización Industrial

Si

En diseño

Técnico Universitario en Alimentos

Si

En diseño

Técnico Universitario en Educación de Párvulos

Si

Implementada

Ingeniería en Ejecución Industrial, mención Mantenimiento y Logística

No

-

Continuidad de Estudios de Ingeniería de Ejecución Industrial

Si

En diseño

Continuidad de Estudios de Ing. de Ejecución en Adm. de Empresas

No

-

Continuidad de Estudios de Ing. de Ejecución en Prev. de Riesgos

No

-

Técnico Universitario en Refrigeración y Climatización Industrial

No

-

Técnico Universitario en Actividad Física y Salud

No

-

Técnico en Administración

Si

En diseño

Técnico Universitario en Topografía

No

-

Unidad Académica

Facultad de Medicina

Instituto Tecnológico

Carrera

Fuente: Dirección de Docencia

Como se aprecia en la tabla 47, de las 39 carreras que están renovadas, 28 de ellas contemplan evaluación intermedia del perfil de egreso y 18 ya la tienen implementada. A fin de acompañar y apoyar estos procesos, la Dirección de Docencia ha creado la Unidad Evaluación y Seguimiento Curricular, ya descrita. b. Revisión y actualización de programas de actividades curriculares Todas las actividades curriculares de los programas innovados bajo los ejes orientadores y su actualización, se diseñan por resultados de aprendizaje. Un

resultado de aprendizaje corresponde a la “declaración, contenida en una actividad curricular, de lo que un estudiante será capaz de hacer, definiendo estándares para su desarrollo y evaluación” (Modelo educativo pp. 37) El conjunto de resultados de aprendizaje contenidos en las actividades curriculares, permite a los estudiantes ir alcanzando los niveles de dominio y, por ende, las competencias definidas en el perfil de egreso. Esta articulación se cautela al momento de diseñar o innovar los programas a través de una herramienta de diseño, llamada Mapa de Competencias.

05

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Las carreras realizan periódicamente un análisis sobre las actividades curriculares implementadas o de la necesidad de diseñar nuevas, como optativos de profundización. A continuación, en el periodo establecido para ello por calendario académico, las Secretarías Académicas o Docentes de cada Facultad e Instituto envían a la Dirección de Docencia las solicitudes de los programas que requieren aprobación de los cambios sugeridos. Dichos cambios corresponden a las modificaciones en descripción, contenidos, bibliografía, y metodologías de enseñanza y evaluación, principalmente. La aprobación por parte de la Dirección de Docencia, a través de la Unidad de Gestión y Desarrollo Curricular, cautela la pertinencia del programa con los lineamientos institucionales y la coherencia interna dada por los elementos que lo componen con el fin de resguardar el logro de los resultados de aprendizaje y con ello las competencias del perfil de egreso. Para todos estos fines, existe un formato oficial estandarizado para expresar los programas de actividades curriculares, el que contempla: identificación de la actividad curricular, nombre de la

actividad, horas de docencia directa /indirecta, créditos SCT, descripción, competencias genéricas y niveles de dominio, competencias específicas y niveles de dominio, resultados de aprendizaje, contenidos, medios y evaluación para el aprendizaje, requisito de asistencia, recursos tecnológicos y bibliográficos para el aprendizaje, espacios. c. Mecanismos de adecuación curricular Este proceso comienza cuando la carrera va detectando aspectos a mejorar a medida que implementa su plan de estudios. El comité de carrera o currículum presenta la propuesta de mejora a la autoridad de la Facultad o Instituto, que, luego de la aprobación por parte de su consejo colegiado, envía de manera formal a la Dirección de Docencia. Esta última, a través de la Unidad de Gestión y Desarrollo Curricular, revisa el cambio propuesto. Cuando dicho cambio no afecta directamente el perfil de egreso o los créditos totales del plan de estudios, se considera como una adecuación curricular, siendo necesaria la aprobación de la Dirección de Docencia y posterior formalización a través de Resolución de Vicerrectoría Académica.

05

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

5.6

Proceso de enseñanza

Sistemas de admisión De acuerdo al mandato de su misión institucional, la UCSC prioriza, en el ámbito de la admisión estudiantil, la colaboración con los objetivos nacionales de equidad en la educación terciaria y la provisión de oportunidades de acceso. Dentro de la capacidad institucional, se apoya a todo aquel que posea el talento, motivación y vocación para hacer frente de forma exitosa a los desafíos de los estudios superiores, y pueda efectivamente beneficiarse mediante la movilización de sus capacidades. En el marco de esta política, la UCSC reconoce las siguientes vías de admisión(51): Admisión Ordinaria: Corresponde a la participación en el Sistema Único de Admisión de las Universidades del Consejo de Rectores(52). Este sistema tiene como características ser integrado, nacional, simultáneo, objetivo, transparente, flexible, dinámico y por ciclos anuales de admisión. La selección de los estudiantes se realiza según los factores de la Prueba de Selección Universitaria, las Notas de Enseñanza Media y el Puntaje Ranking de Notas, los que son ponderados según las necesidades de cada carrera. La UCSC pondera el Puntaje Ranking de Notas entre 30% y 40%, en el entendido que corresponde a una medida de valoración del rendimiento en contexto, de forma tal que permite detectar a los estudiantes de mayor talento

en todo el espectro social, con independencia de las diferencias en la calidad de las oportunidades educativas(53). La UCSC respalda la consideración del rendimiento en contexto de la enseñanza media, como una medida que, efectivamente, permite detectar a los estudiantes con mayores probabilidades de éxito en la educación superior. En efecto, como se observa el gráfico 9, al comparar la deserción/ retención entre los alumnos que ingresan con la bonificación del Puntaje Ranking de Notas y los que no lo hacen, los primeros muestran una mayor persistencia en los estudios. Gráfico 9. Persistencia y deserción en primer año, según ranking de notas, admisión 2014. 100% 90% 80%

40,9% 59,1%

70% 60% 50% 40% 30% 20%

Con Ranking

10% Sin Ranking

0% Deserta Fuente: Dirección de Docencia

(51) Anexo 32. Reglamento de Admisión a la Universidad Católica de la Santísima Concepción, Decreto de Rectoría 205/2004 (52) Véase http://sistemadeadmision.consejoderectores.cl/

Persiste

De la misma forma, los estudiantes con Puntaje Ranking de Notas bonificado exhiben un Promedio Ponderado Acumulado de primer año superior en 4 décimas al resto del alumnado. Admisión Especial: Está dirigida a postulantes que tienen características que constituyen cualidades que requieren una valoración de una naturaleza diferente a la que realiza el Sistema Único de Admisión. Bajo dicho concepto, las situaciones habilitantes para la vía de admisión especial son: Estudiantes que cursaron la enseñanza media en el extranjero. Egresados de enseñanza media con capacidades diferentes, cuyas necesidades especiales pueden ser atendidas por la UCSC. Egresados o titulados de otras carreras. Estudiantes de otras universidades que desean trasladarse a la UCSC. Egresados de enseñanza media especialmente destacados en el ámbito deportivo, científico o artístico. Egresados del Programa Propedéutico de la UCSC. Programa de Acompañamiento y Acceso Efectivo (PACE), dirigido a colegios vulnerables. Estudiantes que realizan articulación desde las ca-

rreras técnicas hacia carreras profesionales. La selección por admisión especial es realizada por una Comisión ad-hoc integrada por el Jefe de Carrera correspondiente, un representante de la Dirección de Admisión y Registro Académico y un representante de la Vicerrectoría Académica, quien la preside. Esta vía considera la evaluación de cada postulante, según las características de sus estudios de origen y su rendimiento académico previo(54). Dentro de la admisión especial cabe destacar al programa Propedéutico. Este se sustenta en la convicción de que los talentos están igualmente distribuidos en los diferentes estratos sociales, independiente del establecimiento educacional de procedencia. El objetivo central es generar nuevas oportunidades para los estudiantes talentosos, que ayuden a disminuir las brechas sociales en el ingreso a educación superior universitaria. Desde el año 2013 se ha instaurado el sistema Propedéutico UCSC en el que pueden participar estudiantes de cuarto año medio de establecimientos con alto índice de vulnerabilidad determinados por esta Institución. La Universidad Católica de la Santísima Concepción ofrece anualmente cincuenta vacantes para este Programa.

(53) Las calificaciones de la enseñanza secundaria entregan un puntaje que se pondera en el sistema de selección universitaria y que se denomina “Puntaje Notas de Enseñanza Media” (NEM). El “Puntaje Ranking de Notas” es igual o superior al NEM dependiendo de si el promedio del estudiante está por debajo o por encima del promedio histórico de su colegio. (54) Anexo 33. Resolución de VRA 49/2012. Reglamento de Admisión Especial.

05

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 48. Ingreso vía Propedéutico, 2014 – 2016. FACULTAD Y CARRERA Total UCSC

2014

2015

2016

10

7

13 1

Facultad de Ciencias

1

Biología Marina Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

3

Contador Auditor

2

Ingeniería Comercial

1

Facultad de Comunicación, Historia y Ciencias Sociales

2

Periodismo

1

Trabajo Social

1

Facultad de Derecho Licenciatura en Derecho Facultad de Educación

5

Educación de Párvulos

1

Pedagogía en Educación Diferencial

1

Facultad de Ingeniería Ingeniería Civil Industrial Facultad de Medicina

1

1

1

3

2

1

2

2 1

Pedagogía en Educación Media en Inglés Pedagogía en Educación Media en Matemática

2 1

1

Pedagogía en Educación Física Pedagogía en Educación Básica

2

1 1 1 1

7

Kinesiología

1

Licenciatura en Enfermería

3

Licenciatura en Medicina

1

Nutrición y Dietética

1

Instituto Tecnológico Ingeniería de Ejecución Industrial mención Mantenimiento y Logística Fuente:Dirección de Admisión y Registro Académico.

1 1

Tecnología Médica 1 1

La tabla 48 muestra los resultados del programa Propedeútico UCSC. La tasa de retención de primer año de la primera generación fue de un 91%, superior a la media de la UCSC. La UCSC espera ampliar el acceso inclusivo a partir de su participación en el Programa de Acompañamiento y Acceso Efectivo (PACE), cuyo objetivo es acompañar y apoyar académica, psicológica y vocacionalmente a los mejores estudiantes de colegios y liceos de sectores vulnerables, para que entren y se mantengan en la universidad o centros de formación técnica. Durante 2015, la UCSC fue invitada a implementar dicha iniciativa. Gracias a esto atendió a 15 establecimientos de la región del Biobío con una cobertura total que alcanzó a 1500 estudiantes 3º Medio. Durante el 2016, la universidad participará en una segunda etapa que considera la ampliación de la cobertura de establecimientos y la continuación del trabajo con estudiantes de 3ro y 4to Medio. El programa tendrá su primera admisión el año 2017 para lo cual la UCSC ha comprometido 229 cupos para estudiantes de rendimiento destacado que han participado en el PACE. Cabe también una mención especial al mecanismo de Articulación que proporciona una vía de acceso de equidad a egresados de las carreras técnicas de la UCSC a las profesionales. Por el momento, existe esta posibilidad para Técnico en Educación de Párvulos y Técnico en Enfermería, hacia las carreras de Educación de Párvulos y Enfermería. La articulación implica que el diseño curricular de las carreras de origen y de destino se encuentra armonizado en un continuo, de forma tal que se posibilita el reconocimiento de estudios. La UCSC se encuentra en proceso de actualización de la normativa de admisión especial, a fin de acoger estas nuevas realidades.

Admisión a Carreras Técnicas: Es la que corresponde al ingreso a las carreras conducentes al título de Técnico de Nivel Superior. En ella se exige el cumplimiento de los requisitos formales del caso según las normas nacionales y universitarias, y a la vez existe un procedimiento que permite dar prioridad en el acceso a los estudiantes de mayor rendimiento relativo en la enseñanza media(55). Admisión a programas de continuidad de estudios: La admisión a programas especiales de continuidad de estudios se rige por una normativa especial que busca cautelar la efectiva valoración de los aprendizajes formales previos de los estudiantes. El aseguramiento de la transparencia y la eficiencia operativa de los procesos de admisión especial se logra mediante la interacción entre los postulantes y las carreras por medio de una Ficha de Postulación en línea, coordinada por la Unidad de Admisión, que vela por el cumplimiento de la normativa interna. Un aspecto destacable como ejemplo de aseguramiento de la calidad es la regulación que estableció la Universidad en los mecanismos de admisión a las carreras técnicas y programas de continuidad de estudio. En efecto, en los procesos de homologación de los mecanismos de aseguramiento de la calidad de pregrado en las sedes, se detectó la ausencia de una política de selección y de procedimiento que garantizara el ingreso de estudiantes de talento y el cabal cumplimiento de los requisitos establecidos por las carreras. El Reglamento de Selección y Admisión de Estudiantes a Programas de Instituto Tecnológico ha permitido regular estos procesos. Asimismo, se crea un soporte operativo en la Dirección de Admisión y Registro Académico, organismo que reporta a la Vicerrectoría y supervisa las operaciones asociadas, según la normativa universitaria.

(55) Anexo 34. Decreto de Rectoría 74/2013. Reglamento de Selección y Admisión de Estudiantes a programas del Instituto Tecnológico de la UCSC.

05

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Características educacionales, demográficas y sociales de los estudiantes La UCSC prioriza el ingreso de estudiantes de mayor talento y esfuerzo, los que muchas veces se

han visto desfavorecidos por un contexto educativo de baja calidad y exigencia. Es así, por ejemplo, que la matrícula de estudiantes destacados de establecimientos municipales, particulares subvencionados y de administración delegada ha ido en aumento, tal como lo muestra la siguiente tabla:

Tabla 49. Ingreso de estudiantes con Beca de Excelencia Académica (56) Año

Matriculados

2007

80

2008

96

2009

101

2010

95

2011

105

2012

126

2013

131

2014

150

2015

164

2016

172

Fuente: Elaboración propia a partir de CUBIX

Asimismo, el promedio del Puntaje Ranking de Notas comparado con el promedio NEM se ha incrementado, lo que implica el aumento del núme-

ro de estudiantes con rendimiento relativo en la enseñanza media superior al promedio (tabla 50).

(56) Véase: http://portal.becasycreditos.cl/index2.php?id_contenido=29677&id_portal=74&id_seccion=4188

Tabla 50. Promedio de Puntaje Ranking de Notas y Promedio NEM 2013

2014

2015

2016

Promedio PRN

Items

602

596

604

608

Promedio NEM

586

576

581

586

Diferencia PRN – NEM

16

20

23

22

52,70%

58,08%

61,78%

78,20%

% de estudiantes con ranking Fuente: Elaboración propia a partir de CUBIX y Sistema Curricular UCSC

La tabla anterior muestra la diferencia entre la media del puntaje NEM y del Puntaje Ranking de Notas y el porcentaje de estudiantes que tienen esa diferencia. El aumento de ambos valores

muestra una evolución positiva de la captación de estudiantes que, en su contexto educativo, han tenido buen rendimiento.

Tabla 51. Promedio de Notas de Enseñanza Media por Sede (2010 - 2015). 2010

2011

2012

2013

2014

2015

General

SEDE

5,30

5,30

5,36

5,45

5,46

5,46

Cañete

5,41

5,44

5,44

5,52

5,49

5,47

Chillán

4,90

5,11

5,32

5,64

5,58

5,65

Los Ángeles

5,36

5,36

5,34

5,40

5,40

5,39

Talcahuano

5,23

5,21

5,29

5,29

5,38

5,39

Fuente: Elaboración propia a partir de CUBIX

Como se señaló arriba, en las carreras técnicas se prioriza el ingreso de estudiantes con buen rendimiento en el nivel previo. La tabla anterior permite apreciar que las notas de enseñanza me-

dia en dicho nivel de estudios se han incrementado sistemáticamente, lo que permite afirmar la efectividad de las normas y procedimientos creados al efecto.

05

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

En las licenciaturas y las carreras profesionales el promedio PSU en los últimos seis años es de

559,51 puntos. El desagregado por Facultad se observa en la tabla siguiente:

Tabla 52. Promedio PSU por año y Facultad, periodo 2010-2016. 2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

General

563,34

567,93

557,60

556,13

552,74

559,30

555,96

Facultad de Ciencias

531,49

523,86

515,68

518,75

523,83

520,71

519,58

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

549,42

541,27

537,99

530,32

540,88

550,83

546,19

Facultad de Comunicación, Historia y C. Sociales

544,47

524,58

517,41

514,46

521,66

521,48

533,96

Facultad de Derecho

602,50

594,73

585,14

576,84

573,41

572,52

576,24

Facultad de Educación

535,07

550,90

537,13

540,64

539,49

545,74

540,97

Facultad de Ingeniería

565,02

569,88

555,63

557,30

550,40

567,95

558,39

Facultad de Medicina

643,14

630,65

622,72

609,04

600,12

593,10

593,28

Instituto de Teología

529,65

517,55

552,25

619,25

520,00

554,38

505,19

Instituto Tecnológico

-

-

-

518,88

527,36

528,00

520,05

FACULTAD/INSTITUTO

Fuente: Elaboración propia a partir de CUBIX

La tabla 52 muestra una leve tendencia a la baja de los puntajes PSU en las carreras con licenciatura. Cabe señalar, sin embargo, que de acuerdo a lo que se ha puntualizado antes, los indicadores de rendimiento en contexto, que informan no tanto al tradicional concepto de mérito académico, sino

al potencial de los sujetos y su capacidad de aprovechar las oportunidades educativas, tienen una evolución positiva. En la UCSC se configura una matrícula con características particulares en lo social y demográfico, las que se muestran en la tabla 53.

Tabla 53. Características sociales y demográficas de los estudiantes de pregrado, 2015. Dimensión

% de la matrícula

% Pertenencia a los tres primeros quintiles

78,19%

% Madre sin estudios superiores

73,00%

% Egresados de colegio municipal y subvencionado

91,28%

% Región del Bío-Bío respecto país

88,70%

% Provincia del Concepción, respecto de región del Bío-Bío

61,20%

% Mujeres

53,77%

% Hasta 24 años

80,32%

% Con gratuidad (admisión 2016) Fuente: Elaboración propia a partir de CUBIX

61%

Se concluye que se trata de estudiantes con talento que constituyen nuevos actores de la educación superior y, en cuanto tales, tienen necesidades especiales de orden académico y personal para finalizar sus carreras con éxito y en tiempos razonables. La UCSC alinea, en un esfuerzo sistemático, sus procesos docentes a este perfil, según las particularidades que además se presentan en cada carrera. Con ese fin todos los años las unidades académicas reciben el listado de sus nuevos estudiantes con sus características académicas y socioeconómicas. También se ponen a disposición estadísticas agregadas de caracterización de los nuevos alumnos en el sistema Cubix. De forma adicional se aplica desde el año 2015 el Test Habilidades Mentales Primarias (HMP). Este es un instrumento que permite medir el grado de dominio en cada una de cinco habilidades: Comprensión verbal: Habilidad para entender ideas expresadas en palabras.

Comprensión espacial: Habilidad para visualizar objetos de dos o tres dimensiones. Raciocinio: Habilidad para solucionar problemas basados en deducciones lógicas y de vislumbrar un plan de desarrollo a seguir. Números: Habilidad para resolver rápida y fácilmente problemas cuantitativos. Fluidez verbal: Habilidad para hablar y escribir con facilidad. De acuerdo a los resultados obtenidos, se pueden afirmar que los estudiantes de primer año que ingresan a la Institución se caracterizan por obtener bajos rendimientos en la comprensión verbal y de números, siendo esta una constante independiente de la Facultad o Carrera a la cual accede el estudiante. La habilidad de fluidez verbal muestra niveles medios de rendimiento en prácticamente todas las facultades y carreras. No así la comprensión espacial y el raciocinio, que demostraron ser las habilidades mentales primarias con mejor rendimiento.

Gráfico 10. Resultados generales del test de habilidades mentales primarias, 2015. 100%

0,7%

2,1%

5,2%

90%

9,9%

37,9%

80% 70%

17,5%

9,7% 37,7% 19,0%

15,9%

29,5%

60%

17,7% 21,5%

50%

25,5%

Muy Alta 40% 30%

22,4% 16,7%

20%

Alta

68,8% 17,5%

54,9%

Media

11,4% 8,1%

10%

12,5%

26,5%

Baja

11,2%

Muy Baja

0% Compresión verbal

Compresión espacial

Raciocinio

Fuente: Centro de Acompañamiento del Estudiante.

Compresión de números

Fluidez verbal

05

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

La figura anterior grafica los resultados generales obtenidos en el diagnóstico aplicado el año 2015. Resulta evidente entonces que, habida cuenta de dichas características, los nuevos estu-

diantes de la UCSC requieren apoyo en su transición a la educación superior, tanto en términos cognitivos, como en relación a los aspectos sociales involucrados en este proceso.

Inducción a la vida universitaria y nivelación de competencias básicas

Desde su creación, en el año 2011, este programa se orientaba esencialmente a talleres de autoconocimiento, desarrollo personal y formación de redes. Recientemente y de acuerdo a la experiencia adquirida, la UCSC decidió equilibrar las actividades de integración social y de preparación académica. La decisión obedeció a la necesidad de concentrar esfuerzos en disminuir el riesgo académico, focalizando la actividad en las demandas educativas que se plantean en los primeros cursos, sin perjuicio de que se continúen realizando actividades socio-afectivas. El objetivo, entonces, está focalizado en proporcionar recursos académicos de apresto en las áreas de Lenguaje, Matemática, Ciencias y del ámbito personal, que favorezcan la adaptación a la vida universitaria. La población objetivo son los estudiantes nuevos de la UCSC en las carreras de pregrado con licenciatura, quienes participan en dos modalidades: presencial o virtual. En el año 2015 en la primera modalidad participaron 696 estudiantes y en la segunda, 1026(58). En el año 2016, el programa se escala abarcando también a las carreras técnicas y en todas las sedes, lo que le da cobertura universal en el pregrado. De esta manera la UCSC implementa mecanismos orientados a asegurar la calidad académica en las distintas sedes de la institución. La UCSC realiza además actividades de iniciación a la vida universitaria, orientadas a la recepción de los alumnos de primer año en las facultades a través de los jefes de carrera, docentes y estudiantes. El proceso total, entonces, cuenta con dos grandes

Estas evidencias han inspirado que la UCSC, en su Plan de Desarrollo Estratégico 2012-2016, se plantee como desafío: “Brindar a nuestros estudiantes una real posibilidad de cumplir con sus expectativas de obtener formación universitaria y un desarrollo personal y profesional, con servicios de calidad”(57). Para ello contempla dentro de sus acciones “implementar un plan de apoyo a los estudiantes en sus necesidades académicas, personales y particularmente en su entorno familiar”. Lo anterior ha exigido implementar planes de nivelación de las competencias de ingreso de los estudiantes y contar con procesos formativos más innovadores que permitan reducir las brechas con el objeto de impactar en el rendimiento académico. El programa de “Inducción a la vida universitaria y nivelación de competencias básicas” es un programa organizado a nivel central por el CEADE, el que cuenta con una serie de actividades secuenciales, estructuradas y relacionadas entre sí, destinadas a favorecer la adaptación a la vida universitaria de estudiantes de primer año, en el ámbito académico y de desarrollo personal. Tiene como principal propósito entregar herramientas para una buena vinculación universitaria y proporcionar recursos para disminuir la brecha existente de conocimientos, habilidades y competencias requeridas en primer año.

(57) Línea Estratégica 2: “La universidad reconocida como centro de excelencia por la calidad de su docencia de pregrado”. (58) Los estudiantes de cursos presenciales fueron seleccionados mediante un modelo matemático que calcula el índice de riesgo académico. Las cifras corresponden al año 2015. Al momento del cierre de este informe, el programa se encuentra en plena ejecución y no se dispone de datos definitivos.

etapas: primero las actividades de inducción y nivelación a nivel central, organizadas por el CEADE, las que incluyen la aplicación del diagnóstico HMP. Luego se llevan a cabo las actividades de re-

cepción en las Facultades las que están centradas en la integración de los nuevos estudiantes a su grupo de pares y a la orientación en cuestiones de orden académico y administrativo.

Gráfico 11. Variación Promedio Ponderado Acumulado primer semestre de 2014 y primer semestre de 2015, nuevos estudiantes prioritarios en inducción a la vida universitaria.

6 5

4,8

5,2

5,3 4,8

5,1

4,9 4,5

4

5,3

5,1 4,7

5,1

4,4 4,3

3,9

3 2 1 0 Facultad Ciencias

Facultad Cs. Econ. y Adm.

Facultad Com. Hist. y Cs. Sociales Año 2014-1

Facultad Derecho

Facultad Educación

Año 2015-1

Fuente: Centro de Acompañamiento del Estudiante.

Facultad Ingeniería

Facultad Medicina

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Como una manera de evaluar el impacto de la inducción a la vida universitaria, se comparó el rendimiento académico de primer semestre, medido por el Promedio Ponderado Acumulado, de los estudiantes que realizaron la inducción presencial en el año 2015, definidos como prioritarios por el modelo estadístico utilizado, con aquellos que el mismo modelo habría detectado en el año 2014 (gráfico 11). Como se aprecia, en todas las facultades, salvo en la de Ingeniería, hay incrementos en el rendimiento. Esto, sin ser concluyente, es un indicio de un impacto positivo del programa. Estos datos pueden complementarse con los indicadores de aprobación que se consignan más adelante en el subcapítulo “Estudiantes”, que muestran una positiva evolución.

Otras acciones de apoyo académico al estudiante Junto al programa descrito precedentemente, el CEADE y las unidades académicas realizan otras acciones de apoyo, como son las tutorías, talleres, participación en actividades curriculares y consejerías, las que se describen brevemente a continuación. A. Tutorías Proceso de acompañamiento mediante el cual se guía a los estudiantes de manera personalizada. Su objetivo es mejorar y elevar la calidad del proceso educativo a través de la atención personalizada de los problemas que influyen en el desempeño académico de los estudiantes. Dichas tutorías tienen diferentes características dependiendo de las problemáticas de cada disciplina y son realizadas por pares, ayudantes y profesores, tanto en el CEADE como en las facultades.

B. Talleres Planes de actividades prácticas, ofrecidos a las carreras a partir de sus necesidades detectadas internamente, abordando alguna competencia declarada en su perfil de egreso. Los talleres tienen como propósito contribuir al desarrollo de habilidades cognitivas y metacognitivas. En base a estos resultados, el Centro de Acompañamiento del Estudiante programa talleres transversales conducentes a potenciar las habilidades más carenciadas. Los talleres implementados a partir del año 2015 son: • Estrategias de comprensión lectora de carácter teórico/práctico, que le permitan comprender eficazmente lo que lee. • Expresión oral de carácter práctico, con el objetivo de que el estudiante desarrolle habilidades comunicativas verbales de manera eficaz. • Técnicas básicas de escritura de carácter teórico-práctico, con el objetivo de que el estudiante desarrolle la competencia comunicativa de escritura en un contexto académico, a través de construcción de textos simples. • Expresión oral y corporal de carácter teórico-práctica, con el objetivo de facilitar la incorporación de herramientas expresivas de manera lúdica, a través de la experiencia colectiva. • Comprensión lectora en la resolución de problemas matemáticos, con el objetivo de desarrollar y potenciar las habilidades de comprensión lectora y modelo de heurísticas para la resolución de problemas matemáticos. C. Apoyo en actividades curriculares del plan de estudio Actividades en donde profesionales del CEADE se insertan en la planificación de alguna actividad

curricular del plan de estudio, aportando instancias complementarias de aprendizaje. D. Consejerías Instancias de atención individual para determinar los factores que afectan el proceso de aprendizaje, activar las redes de apoyo tanto internas como externas (familiares, grupos de estudio, tutorías entre otros) y los recursos personales que son necesarios para revertir la situación. En casos puntuales en que se detectan problemas de salud mental, se derivan a los profesionales del área clínica para ser atendidos de forma oportuna. E. Programa beca de nivelación académica La Universidad ha contado con el Programa “Beca de Nivelación Académica” (BNA), entregada por el Ministerio de Educación, gracias al cual el año 2015 se entregó apoyo académico a 120 nuevos estudiantes de ocho carreras de la Universidad, para el desarrollo de habilidades estudiantiles. La iniciativa beneficia a jóvenes del primer y segundo quintil que demostraron ser talentosos en sus colegios o liceos durante la enseñanza media y permite llevar a cabo un plan de trabajo en diversas áreas, que apunta a potenciar competencias académicas y colaborar con el fortalecimiento del proceso formativo. El CEADE acompaña en todo el proceso a los estudiantes, cumpliendo con sus objetivos de nivelación de competencias básicas, y trabajo integral con los universitarios en áreas de desarrollo personal, y ámbitos lógico-matemático y lingüístico-comunicativo. La experiencia en la gestión de la Beca de Nivelación Académica ha permitido superar algunas de los problemas detectados, en especial el de la baja participación de los beneficiarios. Para la eje-

cución del programa se convoca e implementa un equipo de profesionales con dedicación exclusiva, con características de empatía, del área de la psicología, ciencias y matemática, que tengan experiencia en trabajo con jóvenes universitarios. La planificación de las actividades y los horarios son flexibles, adecuados en un 100% a las características cognitivas del grupo de estudiantes BNA. F. Carga tutelada de estudiantes en riesgo En su artículo Nº 40, el Reglamento del Estudiante de Pregrado de la UCSC establece que el Jefe de Carrera fijará la carga académica de aquellos alumnos que habiendo caído en causal de eliminación son autorizados para continuar en la carrera(59). A este proceso se le denomina Carga Tutelada, la cual va acompañada con una asesoría por parte del Jefe de carrera. Los estudiantes en causal de eliminación que sean autorizados a continuar con sus estudios, no podrán tener una carga académica superior al 50% de los créditos semestrales máximos establecidos por el Reglamento. Este mecanismo tiene como finalidad el control del número de créditos que inscriban, para cautelar el avance de acuerdo a sus capacidades y características de aprendizaje y no incurrir en una nueva reprobación o el abandono de sus estudios. Además, el estudiante debe concurrir periódicamente a entrevistas con el Jefe de Carrera para conversar sobre las diversas circunstancias relacionadas con su estado de avance en el plan de estudios. G. Programación de cursos críticos que no corresponden al nivel Cada unidad académica realiza una propuesta de programación de actividades curriculares

(59) Anexo 35. Decreto de Rectoría 38/2013 Texto Refundido del Reglamento del Estudiante de Pregrado.

05

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

que regularmente presentan altas tasas de reprobación y/o son críticas para el avance curricular de los estudiantes. Estas se realizan en semestres distintos a lo señalado en el plan de estudios, para facilitar el avance curricular de los estudiantes. H. Periodo docente de verano (PDV) EL PDV tiene por objetivo dar la oportunidad a los estudiantes de cursar hasta dos actividades

5.7

curriculares en los meses de diciembre y enero a fin de mejorar su avance curricular en asignaturas de alta reprobación. Esta iniciativa surge en el año 2004 y actualmente es parte de la programación académica. Para el PDV 2015 se programaron 26 cursos para 326 estudiantes. La alta tasa de aprobación que exhiben estos cursos valida el mantenimiento de esta estrategia que favorece la progresión académica.

Métodos pedagógicos

Para el logro de los resultados de aprendizaje y competencias de los perfiles de egreso, las carreras utilizan diversos métodos de enseñanza y de evaluación. Lo anterior se ha logrado gracias al fortalecimiento de las habilidades docentes, a través de la mejora del Programa de Capacitación Pedagógica (PCP), mayor reflexión de las prácticas docentes, acompañamiento en el aula, asesorías personalizadas en diseño de programas de activi-

dades curriculares y syllabus, con lo cual no sólo se ha mejorado la cobertura, sino principalmente la calidad de los instrumentos que apoyan la docencia en la Universidad. De esta forma las estrategias de enseñanza tradicionales se complementan con otras que son innovadoras y se centran en el estudiante, relevando su rol en su proceso de formación. A continuación se presentan las metodologías más utilizadas:

Tabla 54. Capacitación pedagógica en metodologías por Facultad Unidad académica

Metodologías Método de Preguntas

Facultad de Educación

Aprendizaje Cooperativo Método de casos Juego de roles

Facultad de Ingeniería

Método de Proyectos Clase Invertida Aprendizaje basado en problemas Aprendizaje colaborativo Organizadores gráficos

Facultad de Medicina

Juego de roles Aprendizaje Basado en Equipos Enseñanza Justo a Tiempo Método de casos

Facultad de Derecho

Debates Exposiciones interactivas Juego de roles Método de Proyectos

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Organizadores gráficos Aprendizaje colaborativo Aprendizaje basado en problemas

Facultad de Ciencias

Aprendizaje colaborativo Organizadores gráficos Método de casos

Facultad de Comunicación Historia y Ciencias Sociales

Juego de roles Método de preguntas Exposiciones interactivas

Instituto de Teología

Método de casos Dilema Método de proyectos

Instituto Tecnológico

Aprendizaje basado en problemas Método de casos

Fuente: Dirección de Docencia.

05

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Adicionalmente se impulsa el escalamiento en el uso de la metodología del aprendizaje-servicio. Para apoyar su implementación se cuenta con la Unidad de Aprendizaje-Servicio, dependiente de la Dirección de Docencia, que ha desarrollado el Modelo A+S(60), que corresponde al esquema teórico-práctico estándar como actividad curricular. Desde 2013 a la fecha se han capacitado 122 do-

centes en A+S, se ha implementado la metodología en 44 carreras (29 en proceso) y en 76 actividades curriculares (47 en proceso), beneficiando un total de 495 estudiantes que han prestado servicios a municipios y organizaciones de las cuatro provincias de la Región del Biobío. La tabla siguiente describe algunas de las actividades de A+S por carrera que se han ejecutado.

Tabla 55. Ejemplo de actividades realizadas por carreras con la metodología A+S. Carrera

Objetivo y Breve Descripción del Servicio

Ingeniería Civil Informática

El servicio consiste en atender la necesidad de apoyo al desarrollo de la identidad de las instituciones en la comunidad de Hualqui para atender mejor los requerimientos y consultas de ésta en materia de salud y educación, permitiendo con esta acción, influir en reducir tanto la migración de estudiantes de enseñanza media a establecimientos de otras comunas y pacientes del sistema de salud municipal.

Tec. Univ. Administración

El servicio se ejecutó a través de la Cámara de Comercio, Turismo y Gastronomía de Cañete, (Socio Comunitario). Los estudiantes realizaron capacitación a 20 Microempresarios de la Comuna en Marketing y ventas, terminando con un plan de Marketing.

Técnico Universitario En Enfermería

“Promoción de la salud del Adulto Mayor”, Club de adultos mayores “Espíritu Santo”. En Dependencias de la UCSC.

Técnico Universitario En Educación De Párvulos

Generar un espacio para favorecer el temprano enriquecimiento artístico cultural de los niños de la comunidad de Trapa Trapa, quienes dado su contexto geográfico y socio cultural se ven imposibilitados de presenciar obras artísticas pertinentes a su edad, que favorezcan su sensibilidad, creatividad y los contacte con expresiones artísticas diversas.

Enfermería

Química Ambiental

El servicio permite valorar problemas ambientales (físicos y/o socioculturales) para luego intervenir mediante una actividad educativa interactiva, denominada “expo salud”, utilizando medios educativos atractivos y otras acciones para fomentar el cuidado de los entornos. Los problemas recurrentes son: tenencia responsable de animales, manejo de basura, espacios de recreación no mantenidos, estilos de vida no saludables, entre otros. Los alumnos organizan la feria de la salud abordando los problemas pesquisados, implementando la educación mediante afiches, volantes, degustaciones de alimentos sanos, sesiones de baile entretenido, etc. Mediante este servicio, se atendió a la Comuna de Tucapel para que su comunidad tenga información básica acerca de sus recursos hídricos, específicamente la Laguna Trupán y sus tributarios (afluente y efluente). Para ello se realizó una caracterización biogeoquímica mediante el muestro y análisis de aguas y sedimentos, determinando parámetros como temperatura, salinidad, nutrientes (fosfatos, nitritos y silicatos), pigmentos (clorofila y carotenoides), material particulado en suspensión y materia orgánica total. Los resultados fueron realizados en cinco sesiones prácticas de laboratorio, culminando con la entrega de un informe a la comunidad de Tucapel.

Biología Marina

El objetivo de este trabajo fue realizar una asistencia técnica y cooperación para la elaboración de un diagnóstico y monitoreo ambiental de los cuerpos de agua de la Comuna de Tucapel. Para lo cual se realizó la caracterización físico –química y biológica de la Laguna Trupan, monitoreo de los ríos Laja y Cholguan

Periodismo

Radio comunitaria “La voz de la mujer” de Cerro La Pólvora de Concepción. La necesidad de realizar un programa de radio para una audiencia juvenil. Planteo de temas a la audiencia, debate, invitados reflexionan y dan su punto de vista, se conocen experiencias comunitarias, testimonios y síntesis final.

(60) Anexo 36. Modelo De Aprendizaje y Servicio (A+S)

Carrera

Objetivo y Breve Descripción del Servicio

Educación de Párvulos

Se realizó un diagnóstico que identificó los estilos de vida que tienen los agentes educativos de distintos centros educativos de Fundación Integra. Este servicio permite clarificar la temática mencionada en el punto anterior, entregando información sobre los estilos de vida que tienen los agentes educativos de 6 distintos establecimientos de la Fundación Integra en la Provincia de Concepción. Como se satisface la necesidad: Luego del diseño, aplicación y análisis de encuestas sobre estilos de vida saludable a todos los agentes de las distintas comunidades educativas.

Nutrición y Dietética

Crear un proyecto educativo en alimentación y nutrición para diversos grupos etarios del ciclo vital del Colegio Wenga Coronel y una agrupación de la tercera edad del Sector Boca Sur de la Comuna de San Pedro de la Paz. Este considera un diagnóstico preliminar para detectar necesidades nutricionales y alimentarias específicas de cada grupo, para luego intervenir mediante diversas técnicas educativas, pudiendo ser, desde clases didácticas a expositivas; que les permita a los estudiantes de nutrición y dietética de la UCSC, aplicar mediante la metodología de A+S contenidos y herramientas adquiridas en su actividad curricular actual y a través de su proceso general de enseñanza aprendizaje.

Ingeniería Civil

Levantamiento topográfico para el emplazamiento de la parroquia de la comunidad de Pehuén destruida por el terremoto del 27 de Febrero 2010. Realizar levantamiento topográficos georeferenciados para la regularización municipal y sanitaria de las escuelas rurales que sirven no solo de escuelas, sino como sedes de juntas de vecinos, lugar para operativos médicos y punto de encuentro de la autoridad con la comunidad. Apoyar a iniciar el proceso de recuperación del Remolcador de Alta Mar RAM Poderoso, importante Monumento Histórico, símbolo del Trabajo Marítimo Portuario Nacional. Para ello realizarán un levantamiento topográfico del sector donde se encuentra varada la nave, lo cual permitirá desarrollar el proyecto de ingeniería para trasladarla a una nueva ubicación

Fuente: Dirección de Docencia

Uso de tecnologías de la información y comunicación La Universidad ha desplegado un importante esfuerzo en apoyar a los docentes en su capacitación, promoviendo de esta forma el uso Tecnologías de Información y Comunicación en sus prácticas pedagógicas y la implementación de herramientas informáticas y entornos que favorezcan el aprendizaje. El Entorno Virtual de Aprendizaje EV@ es una herramienta que permite la implementación de metodologías activas ligadas con las tecnologías de la información y comunicación, favoreciendo la participación del estudiante como agente activo en su proceso de formación, facilitando su aprendizaje al abrir nuevas instancias de comunicación con sus docentes y pares en foros de discusión y mensa-

jería. Adicionalmente, permite integrar instancias de evaluaciones en línea, es soporte para material complementario y repositorio de clases realizadas, entre otras posibilidades. Para el año 2015, de los 2503 actividades curriculares programadas, 2111 utilizaban activamente EV@. Se ha detectado además un uso intensivo de los estudiantes de esta plataforma en las horas de docencia indirecta. Los Campus de la Universidad cuentan con áreas que disponen de tecnología de red inalámbrica Wi-Fi, para que estudiantes, profesores, funcionarios y visitas naveguen libremente a través de Internet. Las salas de clases de la Universidad están implementadas con tecnología para apoyar el proceso de enseñanza aprendizaje, cuentan con un proyector multimedia, un telón de proyección retráctil y un computador multimedia conectado a Internet.

05

Cabe agregar que el Centro de Innovación y Desarrollo Docente, CIDD, dependiente de la Dirección de Docencia, dicta cursos instrumentales en el uso de diversas herramientas tecnológicas orientadas al aprendizaje activo (ver detalle más adelante, en Capacitación Docente). Un ejemplo específico de la aplicación de tecnologías en el aprendizaje, es el uso de la plataforma Clinical Skills, en la carrera de Técnico en Enfermería. Clinical Skills es una herramienta online para el aprendizaje de las técnicas y procedimientos de enfermería. Mediante videos y animaciones muestra la realización de múltiples procedimientos. Cada procedimiento incluye: Vista Rápida: Esquema resumido del procedimiento Check List: Valoración de los objetivos/competencias que se deben adquirir Materiales: El equipo/materiales necesarios para realizar el procedimiento Autoevaluación: Corrección inmediata y su explicación Demostración: Un video o animación del procedimiento En profundidad: Descripción en profundidad del procedimiento incluido razonamiento, consideraciones importantes y referencias bibliográficas Referencias: Referencias bibliográficas y otros recursos online relacionados con el procedimiento La Dirección de Servicios Informáticos de la Universidad dispone de fondos regulares anuales para reponer tecnologías obsoletas y para la mantención de las tecnologías en uso.

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Sistema de bibliotecas El Sistema de Bibliotecas UCSC depende de la Vicerrectoría Académica y fue creado en 1992. Se define como una unidad de información en constante evolución, cuya misión está orientada a apoyar la gestión de las actividades de Docencia, Investigación y Extensión de la comunidad universitaria, a través de una variedad de servicios que guían hacia la información. El SIBUCSC dispone de 7 bibliotecas insertas en cada sede de la universidad, las que atienden a toda la comunidad UCSC (estudiantes, académicos y funcionarios). Cada biblioteca se encuentra automatizada y trabajan conectadas en red, a través de un sistema integrado de gestión de bibliotecas (ALEPH), permitiendo de esta manera entregar un servicio de calidad y equitativo a todos los usuarios. Para efectos del apoyo a la docencia, el Sistema de Bibliotecas trabaja en asociación con las carreras en la ejecución de talleres orientados al desarrollo de habilidades de información, para académicos y estudiantes, en los distintos recursos electrónicos que posee (bases de datos, descubridor, gestores bibliográficos y libros electrónicos). Programa, además, talleres en normas de citas bibliográficas (Vancouver, ISO 690, APA, etc.) según el requerimiento del docente. Desde el 2015, se ejecuta el Proyecto PM USC1405 “De biblioteca a CRAI: Modernizar los servicios bibliotecarios en apoyo a la docencia, el aprendizaje y la investigación”, el cual pretende trabajar en la mejora de estos talleres, orientándolos hacia estándares de Competencias Informáticas e Informacionales (CI2), que permitan otorgar una mejor calidad de sus servicios y contenidos de los talleres.

Por otra parte, el SiBUCSC entrega informes de coberturas bibliográficas a las carreras, lo que permite aportar información para una mejora continua por parte de las mismas en la actualización de sus recursos. Todo esto, por medio de coordinadores de biblioteca, rol que cumple un académico asignado por cada carrera y que se encarga de ser el nexo para el material a solicitar, evaluación de nuevos recursos, capacitaciones y todo aquello en lo cual considere que la biblioteca puede aportar en el crecimiento de los estudiantes. El SIBUCSC cuenta además con equipamiento inclusivo, para efectos de atender y cubrir las diferentes necesidades que puedan presentar los usuarios al momento de utilizar los recursos de biblioteca. A partir del año 2015, el SIBUCSC ha comenzado a abrir sus puertas con sala de estudio 24 horas, a fin de apoyar el estudio nocturno, otorgando a los estudiantes un entorno de estudio apropiado, en luminosidad, temperatura, seguridad y todo aquello que les facilite un aprendizaje efectivo. Hay avances recientes en el sistema de bibliotecas, orientados a la homologación del servicio en todo el pregrado: • Automatización de las cuatro sedes del Instituto Tecnológico • Compras centralizadas según programas de estudios para las carreras del Instituto Tecnológico • Préstamo de dispositivos electrónicos en todas las sedes : Tablet, notebooks, calculadoras científicas • Bibliotecas físicas habilitadas en todas las sedes • Todas las bibliotecas con equipamiento inclusivo

(61) Ver anexo 35. Reglamento del Estudiante de Pregrado.

• Biblioteca de Derecho implementada con estantería abierta • Todas las bibliotecas con catálogo en línea • Todas las bibliotecas con acceso a recursos electrónicos de manera remota

Procedimientos de evaluación de los aprendizajes Conforme a un Modelo Educativo basado en resultados de aprendizaje y competencias, la evaluación ha transitado desde evidenciar sólo el conocimiento hacia la demostración de desempeños integrados del estudiante en diversos contextos, como las prácticas tempranas y profesionales, salidas a terreno con metodología de aprendizaje servicio, exposiciones orales, redacción de informes, simulaciones, entre otros. Estas actividades se evalúan con distintos instrumentos como las rúbricas y pautas de cotejo, implementadas desde la hétero, auto y coevaluación, relevando la retroalimentación como instancia para el aprendizaje. Todo esto se cautela en el Reglamento del Estudiante de Pregrado de la Universidad Católica de la Santísima Concepción(61). Tanto las metodologías de enseñanza como las de evaluación están definidas en los programas de las actividades curriculares y especificadas en los syllabus, que son entregados al inicio de cada semestre para conocimiento de los estudiantes y están disponibles en la plataforma Ev@ durante todo el periodo académico.

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Movilidad estudiantil La movilidad estudiantil ofrece oportunidades para acceder a períodos de estudio, prácticas profesionales y pasantías en universidades nacionales y extranjeras. Las experiencias de movilidad son gestionadas por la Institución a través de la Dirección de Relaciones Institucionales. Actualmente la Universidad cuenta con 79 convenios internacionales, de los cuales 35 están operando como destinos de movilidad estudiantil. A esos se suman los convenios de movilidad nacional -diez

en total- que incluyen a las universidades católicas chilenas y a las agrupadas en la Red de Universidades Públicas no Estatales (G9). Para apoyar la movilidad nacional e internacional, la UCSC destinó, durante el periodo 20122015, becas de apoyo a un total de 90 estudiantes de los 180 que participaron de la movilidad estudiantil. Otro apoyo importante en recursos es la postulación de estudiantes a Becas Alianza del Pacífico, Becas Semestre en el Extranjero de Becas Chile para estudiantes de Pedagogía Media en Inglés, Beca Santander y Beca Botín.

Tabla 56. Movilidad Estudiantil en la UCSC, periodo 2012-2015. MOVILIDAD

2012

2013

2014

2015

TOTAL

Estudiantes UCSC en intercambio en el extranjero

34

39

52

34

159

Estudiantes UCSC en intercambio en Chile

15

4

1

1

21

Extranjeros en intercambio en la UCSC

39

42

66

42

189

Nacionales en intercambio en la UCSC

8

0

1

1

10

Total de intercambios

96

85

120

78

379

Fuente: Dirección de Relaciones Institucionales

Como se aprecia en la tabla anterior, en el período 2012 a 2015 han existido 379 estudiantes en movilidad vinculados a la UCSC, ya sea como estudiantes propios en otras universidades o como estudiantes de intercambio acogidos en la UCSC. Dentro de ese universo, es claro el predominio del intercambio desde y hacia instituciones extranjeras, lo que permite afirmar que el desafío es consolidar convenios a nivel nacional. A la fecha, la UCSC ha recibido 189 estudiantes extranjeros que han realizado diferentes actividades académicas, tales como cursos regulares, Programa de español para extranjeros, Programa de doble titulación

en Ingeniería Comercial, Programa de asistentes de idiomas en Facultad de Educación (British Council), Programas especiales (cursos adaptados de corta duración), Programa de pasantías médicas (estudiantes alemanes que realizan pasantía médicas en campos clínicos de Chillán). El desarrollo de la movilidad estudiantil como proceso se logra a través de un contrato para la homologación y reconocimiento de créditos, que detalla las actividades que el estudiante de la UCSC realizará en la universidad de destino y que cuenta con la revisión y previa aprobación del Jefe de Carrera y del Secretario Académico de la Facultad a la que pertenece el interesado.

5.8

Docentes

Características del cuerpo docente (62) La Universidad cuenta con 1.188 académicos, de los cuales 394 se encuentran con contrato indefinido, 5 con contrato fijo y 789 con contrato de servicios docentes a honorarios. De los docentes de planta, 28% cuenta con el grado de doctor y 44% con el grado de magister o especialidad médica.

Se destaca que la planta académica con grado de magister y doctor llega a un 72,3%, registrando un aumento respecto al periodo de acreditación anterior, en el que llegaba a 55,2%. En el año 2011, la UCSC contaba con 378,3 jornadas completas equivalentes (JCE). Actualmente la Universidad alcanza 446,2 JCE, lo que representa un crecimiento del 18%(63).

Tabla 57. Cuadro comparativo Universidades Cruch, categoría III según fondo basal. Sigla Institución

JCE 2011

JCE 2012

JCE 2013

JCE 2014

JCE 2015

UBB

438,7

432,1

464,2

483

509,6

UCSC

378,3

414,6

412,0

416,2

446,2

UCT

312,1

353,5

361,7

413,1

429,1

UPA

343,4

336,6

359,1

355,7

391,1

UCM

262,7

298

378,8

358,3

378,6

UAP

341,5

288,9

271,8

350,1

378,4

ULA

430,8

312,5

339,1

319,3

365,5

ATA

228,7

161,6

162,6

352,9

358,8

ULS

306,4

313,7

324,2

330,4

342,1

UMCE

251,2

260,4

320,7

308,3

323,4

UTM

257,8

228,5

269,8

286,2

302,3

MAG

197,7

170,6

224,8

243,3

269,4

Fuente: Unidad de Análisis Institucional

(62) Aquí se abarcan las características del cuerpo académico con foco en el proceso docente. Lo que se refiere a categorización y carrera académica se aborda en el capítulo de Gestión Institucional. (63) Cifras a diciembre de 2015

05

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En la tabla 57 se presenta un cuadro comparativo entre las universidades del Cruch con énfasis en la docencia. Los datos evidencian que la UCSC

se encuentra en la línea superior en este grupo de universidades en lo que concierne a su dotación académica.

Gráfico 12. JCE con postgrado o especialidad médica, año 2015.

400

427

450

350

184

119

100

184

211

150

201

U de Tarapacá

200

207

U de Playa Ancha de Ciencias de la Educación

286

295

UCSC

291

296

250

297

300

50 0 U Del Bío-Bío

UC del Maule

UC de Temuco U de Los Lagos U Metropolitana U Arturo Prat de Ciencias de la Educación

U Tecnológica U de La Serena U de Magallanes Metropolitana

Fuente: Unidad de Análisis Institucional

Asimismo, según muestra el gráfico 12, la UCSC presenta una dotación académica de 297 JCE con postgrado o especialidad médica, lo que la posi-

ciona en el segundo lugar de las universidades con énfasis en la docencia, en lo referente a la dotación de académicos postgraduados.

Tabla 58. Estudiantes por jornada completa equivalente, periodo 2011-2015. TIPO

2011

2012

2013

2014

2015

Número de estudiantes/ JCE

27

27

27

27

27

Número de estudiantes/ JCE de planta

37

36

35

36

35

Número de estudiantes / JCE postgraduados (sólo pregrado con licenciatura)

39

40

33

33

29

Fuente: Unidad de Análisis Institucional

Como se aprecia en la tabla 58, al relacionar el número de JCE con el número de estudiantes, se puede observar que la dotación académica se ha mantenido estable, pese a las dificultades econó-

micas ya mencionadas. Incluso, ha mejorado el indicador del número de estudiantes por JCE de postgraduados en las carreras de pregrado con licenciatura.

Contratación

Previamente, cada Facultad e Instituto establece sus criterios de selección de los académicos respectivos, considerando sugerencias de las autoridades académicas respecto de la formación académica de postgrado. Estos antecedentes son revisados por la Dirección de Docencia, que tiene la facultad de presentar observaciones a los antecedentes con el objeto de asegurar la idoneidad de postulante y un estándar para la calidad de la docencia. Cabe consignar que todos los académicos, independiente de su condición contractual, están adscritos a un departamento. Finalmente, la Dirección de Docencia autoriza la incorporación d el docente, activándose su perfil en los sistemas de información de la Universidad.

La estrategia de reclutamiento para proveer un cargo académico se realiza mediante petición de la Facultad o Instituto respectivo, la que de acuerdo a su desarrollo requiere la contratación para impartir docencia o para cumplir sus metas internas. Esta necesidad justificada se presenta a la Vicerrectoría de Administración y Finanzas y a la Vicerrectoría Académica, entidades que autorizan y dan paso al proceso de contratación, descrito anteriormente en el área de Gestión Institucional de este informe. En el caso de los docentes a honorarios, destinados a cumplir una labor académica acotada, es el Decano o Director quien envía una carta de presentación, junto con el currículum del académico y sus títulos legalizados, a la Dirección de Docencia para la correspondiente revisión y autorización.

05

Capacitación docente Tal como se señaló en el acápite sobre estructura organizacional de la docencia de pregrado, la Universidad cuenta con un Centro de Innovación y Desarrollo Docente (CIDD), que se sitúa en la Dirección de Docencia. El propósito de los programas y acciones de este centro es contar con el perfil de docentes que exige el Modelo Educativo de la UCSC. Los objetivos señalados se logran a través del Programa de Competencias Pedagógicas (PCP) y de los cursos de especialización y talleres instrumentales para los docentes de la institución. Este programa busca desarrollar en los docentes de la UCSC las competencias que los habiliten para el ejercicio profesional-docente. La capacitación exige por parte del docente asistencia obligatoria de un día de trabajo intensivo, el cual es complementado por un trabajo de implementación en el aula y la entrega final de un informe. Una vez entregados los productos de cada curso, se acredita y certifica la competencia. Las Competencias Pedagógicas se pueden certificar, además, vía el reconocimiento de la experiencia docente. El PCP tiene como principal objetivo habilitar a los docentes en las cinco competencias definidas: Diseño de un curso centrado en resultados de aprendizaje: Este curso permite contextualizar al docente en el modelo formativo basado en competencias y resultados de aprendizaje. Se busca a partir de la aplicación y contextualización del modelo en el programa de curso y el syllabus de la asignatura, desarrollar estrategias que contribuyan en términos prácticos a orientar la acción docente centrada en el desempeño del estudiante.

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Metodologías activas y complejas para el desarrollo de resultados de aprendizaje: Curso teórico e instrumental orientado a revisar y analizar las metodologías activas y complejas para desarrollar resultados de aprendizaje en el aula universitaria. Las TIC para potenciar los aprendizajes en la educación superior: Curso Teórico e instrumental que entrega las herramientas y procedimientos para evaluar los resultados de aprendizaje y competencias. Evaluación de los resultados de aprendizaje: Curso de carácter teórico práctico, modalidad b-learning, en el que se estudia, analiza y elaboran estrategias pedagógicas, metodológicas y didácticas implicadas en el proceso de inserción de las Tecnologías de Información y Comunicación en el aula universitaria. Propicia su uso didáctico como un medio de apoyo a la información, comunicación, aprendizaje y generación de conocimiento de los estudiantes. Generación de comunidades docentes en la educación superior: Curso de carácter teórico y práctico que busca la construcción de comunidades como espacios de formación con la idea de sistematizar experiencias de innovación con fines de divulgación. A diciembre de 2015, el Centro ha capacitado a 840 docentes, lo que corresponde a un 71% del total. La evolución experimentada va de acuerdo a la implementación progresiva del modelo educativo en todas las carreras de la Universidad, que en la actualidad es de un 84%.

05

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 59. Profesores capacitados en metodologías activas UCSC, 2011 – 2015. 2012

257

379

489

685

840

Total Docentes

1168

972

1018

1070

1188

Porcentaje

22%

39%

48%

64%

71%

Total Capacitados

2013

2015

2011

2014

Fuente: Estadísticas del CIDD a diciembre de 2015.

El número de asistentes a los diferentes cursos del Programa de Competencias Pedagógicas (PCP),

se detalla en la tabla siguiente.

Tabla 60. Asistentes a cursos Programa de Competencias Pedagógicas (PCP) Programa de Competencias Pedagógicas

N°

N° de docentes participantes

1

Diseño de un curso centrado en resultados de aprendizaje.

503

2

Metodologías activas y complejas para el desarrollo de resultados de aprendizaje

507

3

Evaluación de los resultados de aprendizaje.

535

4

Las TIC para potenciar los aprendizajes en la educación superior.

388

5

Generación de comunidades docentes en la educación superior.

49

Fuente: Estadísticas del CIDD a diciembre de 2015. Incluye docentes capacitados por cada competencia.

Como se aprecia en las tablas anteriores, ha existido un esfuerzo sistemático de la UCSC en el perfeccionamiento pedagógico y un alto nivel de compromiso de los académicos de planta y part-time por hacer parte de estas iniciativas. Sin perjuicio de los esfuerzos institucionales, se suma a lo anterior las capacitaciones que las

propias unidades académicas han realizado en el marco de sus renovaciones curriculares. Como ejemplo de lo anterior, gracias al PMI del Instituto Tecnológico, se realizaron capacitaciones pedagógicas al área técnica, tal como se presenta en la siguiente tabla:

Tabla 61. Asistente a cursos docentes Instituto Tecnológico Programa de Competencias Pedagógicas

N°

N° de docentes participantes

1

Planificación curricular de aula

128

2

Metodologías complejas

119

3

Evaluación de competencias y resultado de aprendizaje

114

Fuente: Centro de Innovación y Desarrollo Docente

La Institución entrega un incentivo financiero(64) a los docentes que, estando capacitados, obtengan su certificación en cualquiera de las competencias pedagógicas del programa de capacitación. Por

otra parte, el CIDD ofrece cursos de especialización que tienen una duración de 4 a 5 horas y están orientados a profundizar en alguna temática pedagógica, según se detalla en la siguiente tabla:

Tabla 62. Cursos de especialización. CURSOS

Total Capacitados

Análisis de la Práctica docente como proyecto de Investigación-Acción

10

Aprendizaje Basado en Problemas (ABP)

22

Aprendizaje Basado en Problemas (ABP) Integrado

6

Aprendizaje Basado en Proyectos (POL)

6

Aprendizaje cooperativo

11

Atlas-ti

19

Capacitación 1 Coordinadores I.T.

10

Cómo evaluar productos y desempeños

4

Cómo evaluar sin pruebas

39

Curso de aplicaciones TIC e Instrumentos de Evaluación para el aprendizaje

12

Curso de Metodologías y Evaluación de Competencias y Resultados de Aprendizaje - Carrera de Derecho

8

Curso de Técnicas Pedagógicas y Aplicaciones TIC

20

Curso estrategias didácticas y evaluativas

14

Curso TBL

22

Didáctica de las Matemáticas

6

Docencia y Estilos de Aprendizaje

3

El cine como recurso didáctico

8

Estrategias para motivar en el Aula

23

Inducción al Modelo Formativo UCSC@

15

Innovación educativa en Educación Superior Instrumentos de Evaluación Tradicionales La Pedagogía de Jesús Método de Casos

1 38 6 50

Pedagogía Teatral

16

Procedimientos para evaluar por observación (Desempeños y Productos)

13

Procedimientos para evaluar pruebas escritas.

40

Qué son los SCT y cómo se calculan

36

Total general

458

Fuente: Estadísticas del CIDD a diciembre de 2015

(64) Anexo 37. Resolución de Vicerrectoría Académica N°45/2010. Define procedimiento para el proceso de capacitación docente según el programa de competencias pedagógicas del Centro de Innovación y Desarrollo Docente.

05

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Por su parte, se dictan talleres instrumentales breves relacionados con temáticas y necesidades específicas emergentes de los docentes, cuyo ob-

jetivo es capacitar en herramientas básicas para su uso educativo. Sus temáticas se detallan en la tabla siguiente:

Tabla 63. Talleres instrumentales. TALLERES Actualización plataforma Ev@ 2.6

Total Capacitados 156

Aprendizaje Basado en Problemas con TIC

4

Aspectos avanzados de Ev@

40

Cómo activar la participación de los estudiantes

7

CoRubrics, una plantilla digital para evaluar con rúbricas

8

Creación de material Interactivo en EV@

18

Diseño de Presentaciones Efectivas

15

Diseño y adecuación de imágenes

16

Elaboración de Rúbricas

34

Enseñanza justo a tiempo

9

Estrategias para activar conocimientos previos

15

Evaluación de Habilidades Cognitivas en Pruebas Escritas

7

Evaluación KPSI on line

7

Evaluación on line

5

Excel Básico

3

Gestión del conocimiento aplicado a la innovación de la Docencia Universitaria

20

Herramienta colaborativa Google Drive.

41

Herramientas de la Nube

32

Hot potatoes. Diseño de actividades didácticas

17

Inducción a la plataforma EV@

363

Innovación pedagógica a través del Team Based Learning

9

Instrumentos para autoevaluar

11

Instrumentos para Coevaluar

13

La infografía una nueva competencia digital en educación.

9

La Investigación Acción como herramienta para mejorar la Práctica Educativa

23

Mapas Conceptuales Digitales

61

Micro Taller Administración de grupos o trabajo con grupos.

14

Micro Taller Cuestionarios

9

Micro Taller Foro

7

Micro Taller Glosario

8

TALLERES

Total Capacitados

Micro Taller Lecciones

7

Micro Taller Portafolio

2

Micro Taller Tareas

14

Nuevos Enfoques de la Evaluación Educacional: Mitos, Dificultades y Desafíos

16

Pizarra Digital Interactiva

3

Planificación eficaz de una clase

25

Póster Multimedia en Línea

7

Presentaciones dinámicas

11

Presentaciones efectivas en el aula

7

PREZI

90

Quieres innovar tu clase

6

Syllabus

19

Tareas, Glosarios y Consultas en EV@

33

Uso de Cuestionario en EV@

72

Uso de Foro en EV@

78

Uso de Foros y tareas en EV@

20

Uso de Tareas en EV@

29

Uso de Wiki en EV@ WebQuest Total general

9 47 1476

Fuente: Estadísticas del CIDD a diciembre de 2015

Adicionalmente, a través del CIDD se programan capacitaciones que tienen por objetivo mejorar la gestión de la docencia. Durante el año 2015, se realizaron capacitaciones en Notas en Línea para profesores de estudiantes BNA y Programación Académica para jefes de carrera, secretarios académicos y secretario docente. Para fortalecer la reflexión y compartir las bue-

nas prácticas docentes, a partir del año 2011 se desarrollan Coloquios de Docencia Universitaria, que buscan compartir experiencias docentes vinculadas a la instalación del Modelo Educativo en la UCSC. Los temas se relacionan con el estado de avance en la implementación del modelo educativo, según se detalla a continuación:

05

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 64. Coloquios organizados por la Dirección de Docencia. Nº

FECHA

TÍTULO DEL COLOQUIO

1

Los procesos de Innovación Pedagógica en el aula

2

Evaluación de Resultados de Aprendizaje y Competencias

30 de noviembre de 2011 31 de julio de 2012

3

Evidenciando Resultados de Aprendizaje

14 de enero de 2013

4

Experiencias Interdisciplinarias

09 de junio de 2013

5

Aprendizajes a través de evidencias: los aportes de una docencia innovadora

28 de noviembre de 2013

6

La Reflexión como Catalizador de Cambio en las Metodologías del Aula

14 de noviembre de 2014

7

Formación en Innovación Educativa

19 de noviembre de 2015

Fuente: Dirección de Docencia

Fondos concursables de apoyo a la docencia

Con los Fondos de Apoyo a la Docencia se financian proyectos que contemplan actividades para el logro de los siguientes propósitos:

La UCSC cuenta con un fondo competitivo para la promoción de la calidad de la docencia, denominado Fondo de Apoyo a la Docencia(65) (FAD), administrado por la Dirección de Docencia. Este fondo permite, desde el año 2001, la ejecución de proyectos de carácter anual liderados por profesores de planta, cuyos objetivos se enfocan en propuestas de innovación y mejoramiento del trabajo en aula contextualizada en sus actividades académicas.

a. Mejorar el proceso de enseñanza aprendizaje b. Desarrollar publicaciones de apoyo a la docencia. c. Confeccionar material audiovisual para la docencia que apoye el proceso de enseñanza aprendizaje. d. Aplicación de metodologías activas utilizando Tecnologías de Información y Comunicación (TIC). e. Investigar en docencia universitaria de pregrado.

Tabla 65. Proyectos Fondo de Apoyo a la Docencia ejecutados entre los años 2008 y 2016, según ámbito. Proyectos

%

Mejorar el proceso de enseñanza aprendizaje

26

35,14%

Confeccionar material audiovisual para la docencia

27

36,49%

Aplicar metodologías activas

15

20,27%

Realizar investigación en docencia universitaria de pregrado

6

8,11%

Total

74

100,00%

Ámbito

Fuente: Dirección de Docencia

(65) Anexo 38. Resolución de Vicerrectoría Académica 71/2015. Modifica reglamento del Fondo de Apoyo a la docencia (FAD); Resolución de Vicerrectoría Académica 44/2015. Autoriza excepcionalmente a prestadores de servicios docentes a participar en fondos de apoyo a la docencia.

Según se muestra en la tabla anterior, predominan los proyectos relacionados con aspectos de mejoramiento del proceso de enseñanza aprendizaje y confección de material de apoyo. El desafío es incentivar proyectos de mayor profundidad metodológica y, en especial, de investigación sobre la docencia.

El año 2015 se abre por primera vez una convocatoria especial para favorecer a los docentes part time, cuyo propósito es incentivar buenas prácticas pedagógicas. Estos proyectos se enfocan principalmente en metodología A+S y el uso de tecnologías de la información.

Evaluación del desempeño en aula

Docencia, a través de la Unidad de Seguimiento y Evaluación Curricular, que informa a cada docente y autoridades los resultados obtenidos. Los resultados constituyen un insumo para que los Jefes de Departamentos apliquen estrategias de mejoramiento. Tal como se puede visualizar en la tabla siguiente, los resultados obtenidos por los docentes de las distintas Facultades e Institutos muestran una positiva percepción estudiantil sobre el desempeño docente. De ellos destacan la dimensión de “Interacción con los estudiantes” como el mejor evaluado.

En la UCSC se evalúa sistemáticamente el desempeño de los docentes en el aula, lo que tiene como finalidad conocer la percepción de los estudiantes frente al desempeño de los profesores. Para ello se aplica una encuesta voluntaria y anónima, que se centra en 4 aspectos: (i) metodología y planificación, (ii) evaluación del aprendizaje, (iii) Interacción con los estudiantes y (iv) aspectos generales. La encuesta se aplica cada semestre y sus resultados son sistematizados por la Dirección de

Tabla 66. Resultados de evaluación docente. Semestre

Primer semestre de 2015

Fuente: Dirección de Docencia

Rango

Metodología y planificación

Evaluación del aprendizaje

Interacción con los estudiantes

Aspectos generales

1,0 a 3,9

7%

7%

4%

5%

4,0 a 5,9

43%

46%

35%

43%

6,0 a 7,0

49%

47%

61%

52%

05

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Recientemente, se detectó la necesidad de mejorar el alineamiento de la evaluación del desempeño de aula con el Modelo Educativo. El Modelo de Evaluación del Desempeño Docente en Aula considera, a partir del segundo semestre de 2015, cuatro dimensiones, las que están relacionadas con el programa de capacitación en competencias pedagógicas definidas por la Universidad para sus docentes:

1. Planificación de la sesión. 2. Metodologías utilizadas para el proceso de aprendizaje. 3. Evaluación del aprendizaje. 4. Actitudes para el desempeño docente/clima de aula. La figura 17 que explica gráficamente el Modelo de Evaluación del Desempeño Docente en el Aula:

Figura 17 Evaluación del desempeño docente en aula.

Autoevaluación

Evaluación estudiantes

Retroalimentación Jefe Dpto.

Instancias para el reconocimiento y situaciones de mejora

DESEMPEÑO DOCENTE

También se incorporó la autoevaluación del docente y una instancia de retroalimentación con su Jefe de Departamento, con el fin de establecer situaciones y espacios de reconocimiento y mejoras a la labor del docente. Como se mencionó en el capítulo anterior, un elemento importante que incorpora este modelo, es que los resultados obtenidos por los docentes están comenzando a ser

considerados en el actual Proceso de Evaluación Académica. Con este nuevo Modelo de evaluación del desempeño docente en aula, se espera superar debilidades que han sido detectadas, en particular la que dice relación con el escaso uso de la información del instrumento para el mejoramiento de la calidad de la docencia.

05

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

5.9

Estudiantes

Progresión

inicios de la carrera. El incremento general es de 7,1 puntos porcentuales, llegando a un 82,9% en el año 2015. Es destacable un mejoramiento en las tasas de aprobación en 6 de las nueve Facultades e Institutos. En el caso del Instituto de Teología la fluctuación porcentual no es significativa en comparación al global, debido al bajo número de estudiantes.

a. Rendimiento estudiantil Al analizar la tasa de aprobación de las asignaturas de primer año en primera oportunidad(66) (tabla 67), se puede observar una clara tendencia de mejoramiento del rendimiento estudiantil en los

Tabla 67. Tasa de aprobación de asignaturas de primer año en primera oportunidad, periodo 2008-2015. FACULTADES E INSTITUTOS

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

General UCSC

75,9%

80,4%

80,9%

79,7%

80,3%

80,8%

82,3%

82,9%

Facultad de Ciencias

60,2%

67,2%

62,7%

62,1%

55,5%

63,6%

64,4%

71,3%

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

71,6%

78,2%

79,7%

77,5%

75,5%

70,5%

76,3%

80,7%

Facultad de Comunicación, Historia y Ciencias Sociales

80,4%

81,9%

80,1%

76,8%

73,5%

80,6%

85,0%

88,2%

Facultad de Derecho

65,1%

62,8%

73,6%

61,4%

54,6%

61,7%

61,4%

72,2%

Facultad de Educación

87,5%

91,7%

89,7%

86,0%

88,8%

87,8%

86,5%

83,9%

Facultad de Ingeniería

54,6%

63,1%

63,3%

62,2%

61,5%

64,8%

65,5%

70,9%

Facultad de Medicina

95,3%

97,0%

97,0%

93,6%

94,8%

93,2%

93,4%

90,9%

Instituto de Teología

74,1%

73,1%

75,4%

73,1%

89,3%

100,0%

81,5%

65,2%

Instituto Tecnológico

80,0%

83,1%

83,4%

82,6%

81,8%

82,1%

84,0%

83,6%

Fuente: DARA (Cubix, Sistema de Estadísticas e Indicadores)

La tasa general de aprobación de asignaturas también muestra incrementos que se verifican en

la mayoría de las unidades académicas, según se muestran en la tabla siguiente:

(66) % de aprobación de asignaturas de primer y segundo semestre, en el universo de alumnos que las inscriben por primera oportunidad en la carrera. ((sumatoria de notas aprobatorias en oportunidad 1 de nivel 1 y 2) / (total de notas en oportunidad 1 de nivel 1 y 2)) * 100

Tabla 68. Tasa general de aprobación de asignaturas, periodo 2008-2014. FACULTADES E INSTITUTOS

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

General UCSC

80,6%

82,5%

83,4%

81,8%

82,7%

83,5%

83,5%

Facultad de Ciencias

71,7%

76,9%

76,3%

79,1%

76,4%

79,1%

78,0%

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

71,2%

74,3%

78,3%

76,0%

78,5%

76,9%

79,3%

Facultad de Comunicación, Historia y Ciencias Sociales

85,5%

85,7%

87,2%

83,3%

82,4%

86,9%

86,6%

Facultad de Derecho

68,3%

69,1%

72,6%

66,2%

63,7%

66,9%

67,1%

Facultad de Educación

88,5%

90,4%

90,3%

88,5%

89,3%

89,4%

88,9%

Facultad de Ingeniería

63,8%

66,6%

67,6%

66,9%

68,4%

70,7%

70,1%

Facultad de Medicina

95,7%

97,0%

96,8%

95,0%

96,2%

96,2%

95,2%

Instituto Dde Teología

74,3%

78,9%

79,7%

73,9%

81,8%

87,8%

87,3%

Instituto Tecnológico

83,8%

85,8%

86,9%

85,8%

86,1%

86,0%

86,2%

Fuente: DARA (Cubix, Sistema de Estadísticas e Indicadores)

Pese a lo anterior, según muestra la tabla siguiente, la tasa de retención de primer año es

prácticamente estable, mientras que las de segundo y tercer año han sufrido disminuciones.

Tabla 69. Tasa de retención de pregrado por cohorte de ingreso, en primer, segundo y tercer año, periodo 2008-2014. Tasa de retención

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Primer año

81,51%

84,92%

83,67%

79,93%

79,70%

80,54%

80,74%

Segundo año

74,53%

77,37%

74,24%

71,74%

67,14%

69,24%

Tercer año*

74,33%

79,15%

75,88%

72,94%

70,96%

Fuente: DARA (Cubix, Sistema de Estadísticas e Indicadores) * No se incluye carreras técnicas en retención de tercer año

La Universidad ha detectado que hay factores exógenos que pueden tener un impacto en las tasas de retención de cursos superiores. Los cambios en el Sistema Único de Admisión, (posibilidad de usar nuevamente el puntaje de la PSU e incorporación del Puntaje Ranking de Notas) sumados a la factibilidad de traslados de los beneficios estudiantiles, son dos factores que permiten mayores oportunidades de movilidad de los propios estudiantes hacia carreras de su mayor preferencia. La

tabla 70 ilustra lo relacionado con el primer factor. Se verifica que a partir del proceso 2012, cuando se puede postular con la PSU del año anterior, se incrementa el número de estudiantes UCSC que vuelven a participar en el mismo. En ese año se produce un salto, que luego se estabiliza en un valor cercano a los 350 estudiantes. Pese a que aumenta el número de postulantes, el porcentaje de estudiantes/postulantes que se matricula en la misma universidad disminuye(67).

(67) Dirección de Admisión y Registro Académico (2015). Estudiantes de la UCSC que vuelven a participar en el proceso de admisión.

05

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Tabla 70 Estudiantes UCSC que vuelven a participar del proceso de admisión. Tres cohortes de ingreso anteriores al de cada año.

Año

Postulantes

Quedan Seleccionados

Quedan Seleccionados en la UCSC

Matriculados en la UCSC

% Postulantes UCSC matriculados nuevamente como novatos en la UCSC

2010

237

187

62

43

18,14%

2011

234

197

55

34

14,53%

2012

408

355

95

39

9,56%

2013

356

293

49

32

8,99%

2014

326

265

49

33

10,12%

2015

365

288

62

41

11,23%

Fuente: Dirección de Admisión y Registro Académico. Estudiantes de la UCSC que vuelven a participar en el proceso de admisión.

Por último, cabe señalar que la política del Crédito con Aval del Estado generó mayores posibilidades de financiamiento en las universidades privadas fundadas a partir de 1981, lo que establece un contexto de mayor competencia por los estudiantes.

b. Titulación Los indicadores de progresión de los estudiantes finalizan con los indicadores de salida: titulación oportuna, efectiva y empleabilidad de titulados de la UCSC. En la actualidad la UCSC titula un promedio de 2000 estudiantes de pregrado al año, tanto de carreras técnicas como de pregrado con licenciatura.

Tabla 71 Tasa de titulación de las cohortes de ingreso 2000 al 2010. Facultades e Institutos

Tasa de titulación

Tasa UCSC (proyectada)

52,5%

Facultad de Ciencias

39,7%

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

49,2%

Facultad de Comunicación, Historia y Ciencias Sociales

57,3%

Facultad de Derecho

25,9%

Tasa de titulación

Facultades e Institutos Facultad de Educación

74,4%

Facultad de Ingeniería

17,5%

Facultad de Medicina

80,4%

Instituto de Teología

27,1%

Instituto Tecnológico

44,8%

Fuente: DARA (Cubix, Sistema de Estadísticas e Indicadores)

La tabla anterior, muestra que la tendencia en la Universidad es a una tasa de efectividad terminal proyectada de poco más del 50%, puesto que en la subpoblación considerada aún quedan estudiantes por titularse. Ello es indicador de deserción tardía y de posibles obstáculos académicos en los procesos de titulación, los que deberán ser analizados en la realidad de cada carrera y remediados. De una manera similar a lo que es la realidad nacional, los valores por carrera más altos en tasas de titulación se encuentran en Medicina con un 80% como promedio. Misma situación se presenta en

las carreras del área de la Educación, con un 74,4% de titulación. Los valores más bajos se concentran en las carreras de Ingeniería, con un promedio de 17,5% de titulación y Derecho, con un 25,9% La titulación oportuna corresponde a la tasa de alumnos de una cohorte de ingreso que se titula como máximo en el año posterior a la duración formal del programa. Tomando los estudiantes ingresados entre el año 2005 y 2009 la Universidad presenta un 29% de titulación oportuna, presentándose una situación similar a la del indicador anterior en cuanto a las diferencias por Facultad (tabla 72).

Tabla 72 Tasa de titulación oportuna cohortes de ingreso 2005 a 2009. Facultades e Institutos

Tasa de titulación oportuna

Tasas UCSC

29,14%

Facultad de Ciencias

17,05%

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

16,67%

Facultad de Comunicación, Historia y Ciencias Sociales

26,16%

Facultad de Derecho

0,00%

Facultad de Educación

58,77%

Facultad de Ingeniería

5,75%

Facultad de Medicina

74,50%

Instituto de Teología

11,76%

Instituto Tecnológico

16,10%

Fuente: DARA (Cubix, Sistema de Estadísticas e Indicadores)

05

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Pese a que la tasa de titulación oportuna por cohorte es baja, debe considerarse que este indicador toma como subpoblación de referencia cohortes de estudiantes que no han pasado por la experiencia formativa renovada. En ese sentido,

una manera de observar la medida en que surten efectos los procesos de innovación en la eficiencia de la titulación, es considerar la proporción de los titulados de cada año que finalizan su carrera oportunamente.

Gráfico 13 Porcentaje de titulados oportunos por año de titulación. Periodo 2008-2015.

TITULADOS OPORTUNOS

70,00% 57,35%

60,00% 50,00%

57,67%

58,05%

2012

2013

60,51%

59,32%

54,15%

50,50% 44,58%

40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 2008

2009

2010

2011

2014

2015

AÑO DE TITULACIÓN Fuente: DARA (Cubix, Sistema de Estadísticas e Indicadores)

El gráfico 13 muestra el porcentaje de titulados en un tiempo hasta 1 año adicional a la duración de la carrera, respecto del total de titulados, por año de titulación(68). Como se puede apreciar, existe un sustancial avance, en que se explica sobre todo por el mejoramiento en el ámbito de las carreras técnicas. En efecto, si de los titulados del año 2008, cerca de un 45% finalizaba oportunamente su carrera, al año 2015, este valor ha subido a cerca del 60%.

(68) ((Titulados en d+1) / (titulados en el año)) * 100) donde d es la duración del plan de estudios.

c. Duración de los estudios La duración de los estudios se presenta como el cociente entre la duración real promedio y la duración nominal de la carrera (gráfico 14). A continuación se presenta una gráfica con este indicador, según el tipo de carreras y en términos generales.

Gráfico 14. Cociente entre la duración real promedio y la duración nominal de la carrera. Periodo 2005-2015 General Profesionales sin licenciatura

2,20 2,00

Técnicas Licenciaturas

1,80

1,60 1,40

1,20

1,00 General

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

1,39

1,42

1,44

1,46

1,37

1,35

1,42

1,41

1,42

1,37

1,39

0,95

1,25

1,36

1,36

1,38

1,37

1,43

Profesionales sin licenciatura Técnicas

1,59

1,99

2,14

2,09

1,97

1,80

1,92

1,74

1,62

1,46

1,49

Licenciaturas

1,36

1,33

1,33

1,33

1,30

1,27

1,30

1,32

1,36

1,34

1,34

Fuente: DARA (Cubix, Sistema de Estadísticas e Indicadores)

Se aprecia en el gráfico anterior una tendencia general a una duración real promedio de la carrera equivalente a un 40% adicional a la duración teórica, situación que se presenta también en las carreras profesionales sin licenciatura. Por su parte, en las carreras técnicas de nivel superior, ha existido una notable mejora de este indicador de eficiencia, puesto que la tendencia era a la duplicación de la duración de la carrera y ahora es de alrededor de un 50% adicional a la duración teórica. Esto se explica porque se ha intervenido en los criterios y mecanismos de titulación, adecuando las demandas académicas a lo que corresponde a carreras de esta naturaleza. En las carreras con licenciatura se aprecia que este indicador se man-

tiene estable en alrededor de 1,3, lo que significa una demora adicional de un tercio respecto de la duración teórica de los planes de estudio. La estabilidad en el tiempo de este indicador en este tipo de carreras, se debe a que aún no se titula un número significativo de estudiantes adscritos al modelo por resultados de aprendizaje y competencias. En efecto, en los últimos cuatro años, sólo un 3,4% de los titulados de carreras con licenciatura provienen de planes de estudio renovados. Estos indicadores referidos a la progresión de los estudiantes en los planes de estudio dan cuenta de los niveles de eficacia y eficiencia de los procesos docentes. Al ponerlos en una perspectiva más amplia se observa que son consistentes con estu-

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dios realizados por el MINEDUC a nivel nacional(69), lo que significa que la UCSC, al procurar ampliar el acceso y oportunidades a estudiantes de primera generación en la educación superior, se hace parte de un desafío país, lo que otorga consistencia y pertinencia a sus objetivos estratégicos en docencia de pregrado. Aunque la retención de primer año de la UCSC es superior a las cifras nacionales, se ha visto que existe una tendencia a la baja en la retención en cursos superiores (segundo y tercer año). Cabe señalar respecto de este punto, que se requiere sistematizar estudios de la deserción y avanzar en el monitoreo de la misma, que den sustento a buenas prácticas que favorezcan la retención estudiantil. Es sabido que se trata de un fenómeno multifactorial que, por consiguiente, requiere equipos multidisciplinarios a cargo y esfuerzos de investigación sistemáticos.

Seguimiento de titulados El Sistema de Seguimiento de Titulados (SST) de la Universidad Católica de la Santísima Concepción es un sistema de información Institucional que contiene la información personal, laboral y académica de los titulados. El SST es un elemento constitutivo de evaluación de la calidad de la educación y formación profesional de la Institución. Dispone de información confiable y pertinente para conocer los desempeños de los titulados, con el objetivo de evaluar y retroalimentar el proceso de formación. Para la recolección de la información se contacta periódicamente a los titulados y graduados a través de diversos medios a fin de mantener sus antecedentes actualizados.

Gráfico 15. Empleabilidad titulados de la UCSC. Empleabilidad al 4to año

Empleabilidad a los 6 meses 100

100 80 60

50

40 20

0

0 2006

2007

2008

2009

2010

Con licenciatura

2011

2012

Sin licenciatura

2013

2014

2006

2007

2008

Con licenciatura

2009

2010

2011

Sin licenciatura

Fuente: Sistema de Seguimiento de Titulados

(69) Ver por ejemplo: SIES (2015) Duración real y porcentaje de sobreduración de carreras y programas de Educación Superior en Chile (2010-2014) disponible en http://www.mifuturo.cl/images/Informes_ sies/duracion_sobreduracion/duracion_real_y_sobreduracion_es_2015.pdf SIES (2015) Principales resultados evolución retención de 1er año 2010 – 2014. http://www.mifuturo.cl/images/Informes_sies/ Retencion/principales resultados evolucin retencin de 1er ao 2010-2014.pdf

El gráfico anterior permite apreciar que la Universidad en el año 2014 presenta un 63,12% de titulados empleados antes de los 6 meses de egreso de sus carreras, siendo las carreras sin licenciatura las con mejor tasa (67%). Al cuarto año, la situación mejora sustancialmente para ambos grupos de carreras, siendo las carreras con licenciaturas las que tienen la mejor tasa de empleabi-

lidad. En 2014 la tasa de empleabilidad de la UCSC al cuarto año es de 93,43%. De acuerdo a la información del SST 2014, un 82,46% de los titulados se encuentra trabajando. Según lo que se puede observar en el gráfico siguiente, del total de los titulados que ingresan al mundo laboral un 93,90% se desempeña en un trabajo relacionado con su formación de pregrado.

Gráfico 16. Pertinencia laboral titulados trabajando.

6%

94%

Relacionado

No Relacionado

Fuente: Sistema de Seguimiento de Titulados

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Participación de los titulados en la UCSC Desde el año 2002, la UCSC cuenta con la Red de Ex alumnos que se denomina Alumni, instancia que tiene como objetivo el mantener la relación con los titulados, potenciando el compromiso y colaboración mutua. Desde esa fecha se han creado una serie de beneficios especiales para los titulados, como descuentos en tiendas de la zona y rebajas para los programas de Magister y otros de educación continua, siendo estas últimas las más importantes y utilizadas por los titulados. La vinculación más directa que tiene la institución con sus titulados es a través de la educación continua. La UCSC pone a disposición de todos sus

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titulados los programas de diplomados, pos títulos y de postgrado. En la actualidad, de los 508 matriculados en programas de postgrado un 32% corresponde a titulados de la UCSC siendo una cifra similar para los programas de postítulos y diplomados con un 31% de un total de 432 matriculados. Complementario a lo anterior, la Universidad ha desarrollado a través de la Dirección de Relaciones Institucionales actividades que van en directo apoyo a la empleabilidad de los titulados. Los talleres de inserción laboral comenzaron a partir del año 2014, con el objetivo de entregar las herramientas básicas para que se inserten de manera exitosa en el mundo laboral. Las temáticas que se abordan son: Contexto actual del mundo laboral, competencias de empleabilidad, preparación de currículum y entrevista de selección.

Tabla 73. Participación talleres de inserción laboral. Items

Estudiantes participantes

Carreras con licenciatura 2014

40

Carreras sin licenciatura 2014

119

Fuente: Dirección de Relaciones Institucionales

Por otra parte, a través de una alianza estratégica con Universia, la Universidad ha puesto a disposición de sus estudiantes y exalumnos, un curso virtual denominado “Inserción Laboral para el Empleo y el Emprendimiento”. Este curso online es gratuito y busca que el participante conozca aquellos aspectos básicos relacionados con la inserción laboral y la protección social al empleo, así como también aquellas herramientas que guían la puesta en marcha del emprendimiento. Durante el 2014, en este curso se inscribieron 360 egresados y titulados. Actualmente se trabaja en su rediseño

para promover una mayor participación. A estas acciones se suma la alianza suscrita con Trabajando.com para ofrecer el servicio del Portal de Empleo UCSC. Esta herramienta permite dar acceso a las ofertas genéricas de la comunidad Trabajando.com y además, gestionar ofertas de empleos exclusivas para miembros de la UCSC y por esa vía, difundirlas entre la comunidad de estudiantes y egresados. Los egresados son consultados también en los procesos de validación de perfiles de egreso y acreditación de carreras e institucional.

Servicios al estudiante

racción que permite la realización fluida de trámites y la comunicación con los estudiantes, tanto de las unidades académicas como de las unidades de soporte administrativo y de gestión. Un aspecto a destacar es que la Intranet Institucional permite que la experiencia de interacción del estudiante de las sedes con la administración, no se vea afectada por la lejanía geográfica con la ciudad de Concepción. Así por ejemplo, desde este sitio se puede acceder a herramientas como Notas en Línea, en las que el estudiante puede seguir su progresión académica en los ramos, comunicarse con sus profesores, monitorear su asistencia a los cursos, informarse de las fechas de evaluaciones, etc. Las notas, tanto parciales como finales, son su-

La UCSC ha definido políticas de apoyo al desarrollo de los estudiantes en servicios tales como atención de salud física y mental, oferta de actividades en el ámbito artístico-cultural y deportivo, biblioteca, procesos académicos y de registro y certificación, gestión de becas y créditos y otros beneficios. Asimismo, apoya la realización de actividades que favorezcan el desarrollo integral de los estudiantes, como cursos de liderazgo, emprendimiento y preparación a la vida laboral, entre otros. La Intranet Institucional es un espacio de inte-

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bidas por los docentes, generando de manera automática un aviso que llega al correo electrónico del estudiante. En la Intranet también se encuentra la aplicación para la obtención de los Certificados en Línea, mediante la cual el estudiante puede acceder a, entre otros, Certificado de Alumno Regular, Certificado de Alumno Regular con Avance Curricular, Certificado de Estudios, Certificado de Ranking, Certificado de Egreso y Certificado de Título. Estos certificados están validados mediante firma electrónica avanzada, por lo tanto, tienen plena vigencia legal para los trámites que se estimen convenientes y la mayoría son gratuitos. Finalmente, desde la Intranet el estudiante puede acceder a un pendrive virtual, a su correo electrónico, horario de clases y puede revisar información sobre créditos, becas, y otros beneficios. En noviembre de 2015, atendiendo las sugerencias y solicitudes de los estudiantes, la Universidad lanzó su aplicación UCSC Móvil, diseñada específicamente para smartphones. El objetivo de esta app es centralizar los principales servicios que se encuentran disponibles a través de la web tradicional, haciéndolos accesibles al estudiante de manera rápida y adaptada a los dispositivos móviles. De esta forma, a través de su celular los estudiantes de pre y post grado podrán ver sus notas de asignaturas, horarios, buscar la disponibilidad de libros de Biblioteca y el reglamento interno, así como recibir mensajes y noticias institucionales y revisar detalles sus aranceles o beneficios. Además, incorpora la posibilidad de solicitar horas médicas e infraestructura deportiva, trámites que antes debían realizarse de manera presencial en cada una de las unidades.

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Durante 2015, se lanzó además la aplicación GeoUCSC, que nació como una alternativa de ayuda a los estudiantes novatos. La aplicación permite al alumno contar con todas las alternativas de desplazamiento para ir de un punto a otro dentro de la Universidad, calculando la distancia restante minuto a minuto. La app también incorpora la ruta para personas con limitantes para desplazarse, lo que facilita la movilidad de las personas que utilizan sillas de ruedas. Otra aplicación disponible para dispositivos móviles es Vive UCSC, que busca evaluar la calidad de la experiencia de los estudiantes en servicios de la Institución como biblioteca, casino y deportes. Esta app incorpora una herramienta de notificaciones similar a la de una red social, en la que los estudiantes recibirán en sus correos comentarios y respuestas a su calificación, lo que permite una mayor interacción entre la Comunidad Universitaria.

Recintos y oferta deportiva La Universidad dispone de recintos deportivos en el Campus San Andrés, en donde se cuenta con un total de 10.022 metros cuadrados aprox., para la práctica de diversas actividades deportivas, distribuidos en: Gimnasio A, para la práctica del vóleibol y básquetbol; Gimnasio B para la práctica del baby fútbol, tenis de mesa, bailes folclóricos latinoamericanos, aeróbica, step y sala de musculación. Además cuenta con dos canchas de tenis y una cancha de fútbol de pasto sintético, cuatro camarines, una oficina y un sector de utilería. La oferta de actividades hacia los estudiantes se desglosa en tres áreas para el desarrollo del deporte y la actividad física, las que permiten abarcar una amplia gama de intereses de los jóvenes. Deporte Representativo: A través de ramas deportivas que reúnen a jóvenes con condiciones

deportivas destacadas, los que participan en competencias de nivel regional y nacional en el ámbito universitario y federado. Deporte Curricular: Se ofrecen cursos de iniciación deportiva, los que forman parte de la carga académica de los estudiantes. Actividades Recreativas: Son de libre participación, dirigidas a toda la comunidad universitaria. Estas actividades son: musculación, spinning, aeróbica, aerobox, tenis de mesa y tenis, conjunto de danzas y cantos tradicionales, torneos interescuelas y torneos internos. En estas actividades deportivas y recreativas participa el 30% de los alumnos de la Universidad, esto es, aproximadamente 2000 estudiantes están mensualmente practicando alguna actividad deportiva y/o recreativa, lo que se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 74. Estudiantes participantes en actividades deportivas OFERTA Spinning Baile entretenido

2012

2013

2014

2015

1.816

2.434

2464

782

507

Musculación Tenis de Mesa

963

924

523

10.701

11.280

8.321

493

284

Entrenamiento funcional

466

Crossfit

1.191

358

Pilates

926

762

245

651

603

Taller de Voleibol

269

264

Taller baile de salón

118

Gap

1180

Taller coreográfico

Taller cross training TOTAL Fuente: Dirección de Apoyo a los Estudiantes

517

758 2.323

16.953

17.110

13.414

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La UCSC cuenta también con una organización Deportiva con Personalidad Jurídica vigente, cuyo representante legal es el Director de la Dirección de Apoyo el Estudiante. Es a través de esta figura que la UCSC participa en las competencias universitarias de la Región del Biobío y de la Zona Sur de la Red Deportiva Universitaria. Además, se encuentra incorporada a la Asociación Deportiva Educación Superior, ADESUP.

Pastoral universitaria La Pastoral Universitaria de la UCSC, tiene como su principal objetivo potenciar la atención pastoral a los académicos, estudiantes y funcionarios y es parte de los programas de Vinculación para el Desarrollo de Oportunidades en el “Programa de Formación Sello UCSC”. Ayuda a la formación además de fomentar y profundizar el proyecto de vida cristiana en la comunidad universitaria. La Pastoral participa y encabeza distintos proyectos sociales, constituyendo un medio efectivo para la canalización de las inquietudes solidarias.

Actividades artístico-culturales La Universidad, a través de su Dirección de Extensión Artística y Cultural dependiente de la Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad, contribuye a la formación integral de los estudiantes, estimulando la capacidad creativa y expresiva, otorgando espacios para la formación y expresión de las diferentes manifestaciones artísticas. Entre estas actividades se destacan: Coro, Orquesta de Cámara, Danza Moderna y Talleres Literarios y de

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Teatro. Asimismo, se organizan Concursos de Bandas de Rock, Debates, Concurso de Cuentos, Festivales de Teatro Interfacultades, Ciclos de Cine, Encuentros Corales, Encuentros de Cantos y Danzas Tradicionales, Concursos de Cuento y Poesía para Estudiantes de 3ros. y 4tos. Medios; Torneo de Debate Inter-Escolar y Cursos de Formación Artístico-Cultural. Para estas actividades se cuenta, en el Centro de Extensión UCSC, con una Sala de Teatro, equipada, y con una capacidad para 266 espectadores; una amplia Sala de Exposiciones; dos Salas de Ensayos para Teatro y Danza, y un Hall para actividades misceláneas.

Servicio de salud estudiantil Existe el Departamento de Salud Estudiantil, dependiente de la DAE. El servicio otorga atención de salud de carácter primario, complementario a los servicios médicos con que pueda contar cada estudiante. Se cuenta con dependencias que contemplan un box médico que se utiliza por media jornada, un box dental que permite atención jornada completa y tres boxes de atención psicológica. También se cuenta con un box doble de enfermería que permite recepcionar al paciente y contenerlo en caso que sea necesario. El equipo médico cuenta con una enfermera jornada completa, un médico por media jornada, dos odontólogos de media jornada cada uno, un ayudante dental jornada completa y una secretaria de recepción. Este departamento cuenta con los requerimientos indispensables exigidos por el Servicio de Salud Concepción. A continuación, se muestran el número de atenciones realizadas por los distintos servicios ofrecidos:

Tabla 75. Número de atenciones de salud estudiantil 2011 – 2015. SERVICIOS Medicina

2011

2012

2013

2014

2015

819

671

670

457

747

Enfermería

1.852

898

119

1.764

2.028

Psicología

1.164

840

1.307

818

1.159

Nutrición

173

189

274

26

0

Dental

1.025

1.622

1.267

1.329

1.609

Total

5.033

4.220

3.637

4.394

5.543

Fuente: Dirección de Apoyo a los Estudiantes

Bienestar estudiantil y financiamiento de los estudios Dado el perfil social de los estudiantes de la UCSC, un alto porcentaje de ellos financia sus es-

tudios con ayuda de becas, créditos y otros beneficios anexos. En efecto, como se aprecia en la tabla 76 un 86,81%, de los estudiantes de pregrado tiene algún tipo de beneficios de arancel, que cubren un promedio de 71,42% de este.

Tabla 76. Porcentaje de cobertura de becas y créditos en relación al arancel real año 2015 y porcentaje de estudiantes beneficiarios Porcentaje de financiamiento del arancel

Porcentaje de estudiantes con becas y créditos

Facultad de Ciencias

78,94%

95,39%

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

79,76%

94,08%

Facultad de Comunicación, Historia y Ciencias Sociales

77,51%

92,64%

Facultad de Derecho

64,65%

87,35%

Facultad de Educación

85,15%

94,96%

Facultad de Ingeniería

75,74%

93,02%

Facultad de Medicina

79,23%

96,09%

Instituto de Teología

73,09%

83,58%

FACULTAD

Instituto Tecnológico

37,41%

72,27%

TOTAL

71,42%

86,81%

Fuente: Unidad de Gestión Financiera Estudiantil

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Por su parte, existen otros beneficios complementarios, los que se muestran en la tabla siguiente.

Tabla 77. Estudiantes con beneficios año 2015. Tipo de beneficio Beca de Alimentación (UCSC)

Número de beneficios 193

Beca de Yolanda Garib(70) (UCSC)

5

Beca de Residencia (UCSC)

77

Beca de Residencia en Hogar (UCSC)

16

Beca Indígena

60

Beca de Residencia Indígena

2

Beca de Alimentación JUNAEB

5.275

Beca de Mantención JUNAEB

3.645

Beca Presidente de la República Beca Alimentación casino Total

239 40 9.552

Fuente: Unidad de Gestión Financiera Estudiantil

La asesoría y apoyo de los estudiantes en los procesos de control económico y renovación de beneficios se realiza mediante la Unidad de Gestión Financiera Estudiantil (GFE)(71), que tiene por misión la gestión, mantención y control de las cuentas que representan la situación económica de los alumnos, la orientación y difusión de programas de financiamiento y el apoyo en los trámites administrativos y negociaciones, a fin de que los estudiantes no vean interrumpidos sus estudios por motivos económicos. Debido a la interacción entre el rendimiento académico y la renovación de beneficios, en el año 2015 la GFE ha implementado un sistema de alertas para fortalecer la autorregulación de los estudiantes. El Departamento de Bienestar Estudiantil administra los beneficios de mantención del estudiante

(70) Beca destinada a hijos de inmigrantes o hijos de condenados privados de libertad (71) Véase www.sube.ucsc.cl

otorgados por el Estado: Tarjeta Nacional Estudiantil, Beca Presidente de la República, Beca Indígena, Beca Zonas Extremas, Beca de Mantención, Beca de Alimentación de la Educación Superior (BAES), entre otras. Además administra los beneficios internos de la Universidad, tales como la beca de alimentación y beca de residencia. Este Departamento desarrolla actividades que ofrecen la integración social de los estudiantes y estimula el sentido de pertenencia de éstos con la UCSC. Esto se realiza mediante la coordinación de actividades con fundaciones y organizaciones sociales de la comunidad y otras actividades que promueven el desarrollo de las habilidades sociales del alumnado. Cabe destacar que en el año 2016 aproximadamente un 60% de los estudiantes de pregrado está afecto a la nueva política de la gratuidad.

Programa de inclusión estudiantil PIE En consonancia con la ley 20.422, que establece normas sobre igualdad de oportunidades e inclusión social de personas con discapacidades, en el año 2014 la Universidad asume el desafío de contribuir a la inclusión de los estudiantes en situación de discapacidad que pertenecen a esta casa de estudios, formalizándose la creación del Programa de Inclusión Estudiantil (PIE), dependiente de la Vicerrectoría Académica. El PIE de la UCSC está diseñado para generar estrategias y acciones que permitan la igualdad de oportunidades, participación, vida independiente y accesibilidad de los estudiantes, de forma que puedan desarrollarse de forma plena en sus actividades académicas, curriculares y de la vida estudiantil. Para ello se llevaron a cabo las siguientes acciones: Diagnóstico y caracterización de la población en situación de discapacidad de toda la UCSC. Con la aplicación de una encuesta se logró diagnosticar a un total de 38 estudiantes, quienes ingresaron vía regular a la UCSC. Postulación y adjudicación de fondos Concurso Nacional de Proyectos para la Inclusión Educativa de Estudiantes en situación de Discapacidad en la Educación 2015, financiado por SENADIS. Este proyecto permitió la ejecución de jornadas de concientización, sensibilización y capacitación a la comunidad universitaria, mediante seminarios, charlas, encuentros, talleres de difusión y promoción en

atención a la discapacidad. Adicionalmente permitió la adquisición y distribución de material educativo accesible y/o inclusivo, además de herramientas tecnológicas inclusivas para las personas que se encuentran en situación de discapacidad. Postulación y adjudicación de fondos Concurso de proyectos de desarrollo institucional Línea de modernización de procesos (Diciembre 2014). Su principal objetivo es “Disminuir las barreras de acceso y de permanencia presentes en la UCSC, que obstaculizan el pleno desarrollo e integración de los estudiantes en situación de discapacidad”. Gracias a este proyecto se están habilitando espacios físicos de alta demanda. Por ejemplo, en todas las bibliotecas se están implementando aulas con herramientas tecnológicas accesibles y/o inclusivas que facilitan las actividades académicas del estudiante, sobre todo cuando se trata del acceso y tratamiento de la información. Becas de Capacitación a docentes y funcionarios UCSC financiado por el FDI “Disminución de barreras físicas y tecnológicas que favorezcan la inclusión de los estudiantes en situación de discapacidad de la UCSC”. Estas becas permitieron el diseño e implementación del Diplomado en Inclusión de Estudiantes en Situación de Discapacidad para académicos y funcionarios universitarios. De esta forma se está contribuyendo en la preparación y formación de los académicos y funcionarios de nuestra casa de estudios, becando al 100% de los docentes y funcionarios UCSC interesados.

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Evaluación de los servicios estudiantiles A partir del segundo semestre del año 2006 se comenzó a aplicar la Encuesta Institucional de Servicios a los Estudiantes a toda la comunidad estudiantil de la Universidad. Su principal objetivo es Identificar la satisfacción respecto de los servicios proporcionados por las unidades académicas y de servicio de la institución, a fin de lograr una perspectiva general de satisfacción a nivel institucional, y una mirada más específica a nivel de unidades académicas y de servicios.

La encuesta se estructura de acuerdo a 6 dimensiones: servicios administrativos, de biblioteca, de casino y cafetería, informáticos, entregados por la carrera y servicios institucionales. Cada una de las dimensiones mencionadas se compone de un número determinado de ítems que permite concluir acerca de los niveles de satisfacción que los alumnos poseen en cada una de ellas. A continuación se presenta en el gráfico 17, los índices de satisfacción de la encuesta aplicada en el año 2015.

Gráfico 17. Satisfacción servicios institucionales UCSC. Administración Biblioteca Casino y Cafetería Unidades Académicas Informática Institucionales 0%

10%

20%

30%

Satisfacción

40%

50% Neutral

60%

70%

80%

90%

100%

Insatisfacción

Fuente: Encuesta Institucional de Servicios a los Estudiantes

Según los resultados obtenidos, se puede concluir que los servicios que presentan un mayor nivel de satisfacción son: “Atención al público de la biblioteca” con un 82,75%, “Dominio de los docentes, respecto a las asignaturas que imparten” con un 79,87%,“Simplicidad en el proceso de matrícula” con un 79,68%, “Satisfacción respecto de tu carrera” con un 79,46% y “Solicitud y entrega de certificados” con un 77,89%. Por otro lado los

ítems que presentan los mayores niveles de insatisfacción son: “Satisfacción respecto al funcionamiento de la red wifi” con 40,75%, “Infraestructura de cafeterías en facultad, sede o campus” con un 39,26%, “Servicio de colación en Campus San Andrés” con un 37,23% y “Satisfacción respecto a la cantidad de laboratorios de computación” con un 33,66%.

Organizaciones estudiantiles Actualmente la Universidad cuenta con 33 centros de alumnos en funcionamiento, contando cada uno con sus respectivos espacios físicos para el ejercicio de las actividades, los cuales se encuentran ubicados en sus facultades. La Federación de Estudiantes de la UCSC también se encuentra vigente y cuenta con un espacio propio de funcionamiento. La UCSC entrega un financiamiento anual a cada uno de los centros de alumnos, el que se divide en 11 cuotas. Cada una de estas cuotas asciende a la suma de $25.000 pesos, lo que da un aporte anual de $275.000 pesos por centro de alumno. También existe un aporte a la Federación de Estudiantes de la UCSC, el que se entrega anualmente de, $16.775.000. En síntesis, el aporte global que la UCSC realiza a las organizaciones estudiantiles, asciende a la suma de $22.000.000.Existen también otras organizaciones estudiantiles específicas, orientadas al trabajo voluntario en comunidad y de carácter científico, como el Observatorio de Políticas Públicas de la Facultad de Derecho, la Academia Científica de Medicina de la Facultad de Medicina y el Nuevo Liderazgo, de la Facultad de Economía, entre otras. Las organizaciones estudiantiles de la UCSC han participado en el voluntariado de la Región, en instituciones como el Hogar de Cristo, Un Techo Para Chile, Fundación de la Superación de la Pobreza, Programa Adopta un Hermano, Levantemos Chile. También se han generado iniciativas surgidas directamente desde la UCSC como el trabajo voluntario en la Caleta de Llico, apoyando la reconstrucción y puesta en marcha del proceso productivo de los pescadores de esa zona de la Provincia de Arauco y que ha sido impulsado por

los estudiantes de la Facultad de Ingeniería de la UCSC. Cabe también destacar el trabajo que la Pastoral de la UCSC ha realizado al interior de la comuna de Tomé, específicamente en el Campamento El Molino de Dichato que acoge a las familias que perdieron su hogar durante el tsunami del año 2010. Con el apoyo de DAE se ha puesto en funcionamiento en este lugar un Preuniversitario destinado a apoyar a los alumnos que rinden su PSU durante el presente año.

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5.10

Vinculación de la investigación con la docencia de pregrado

La investigación está vinculada con el área de docencia de pregrado principalmente a través de los trabajos conducentes a grado académico o título profesional de las carreras. Para ello el procedimiento de diseño e innovación establece que desde su creación, los programas deben definir las características relevantes de la tesis o proyecto de título, taller final o seminario, identificando aquellas competencias y actividades curriculares que aportan a su desarrollo. De los 33 programas vigentes conducentes a grado académico de licenciatura, 20 de ellos consideran proyectos de investigación, ya sean científicos o aplicados, con actividades curriculares en los últimos semestres. Estos proyectos se insertan

en las líneas de investigación que han definido las distintas unidades y son apoyados por un docente. Un vínculo importante entre investigación y docencia de pre y postgrado dice relación con la participación de los estudiantes en actividades de investigación a través de la vinculación de sus tesis o proyectos de título a los proyectos internos de investigación (DIN) y con proyectos competitivos externos. Es así como los estudiantes han podido participar de publicaciones SCOPUS como autor o coautor. En la tabla 78 se presenta el número de tesis asociadas a proyectos de investigación de la Dirección de Investigación UCSC.

Tabla 78. Participación de tesistas en proyectos internos de investigación (2010-2015) Año

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Total

Pregrado

4

7

3

10

13

12

49

Postgrado

0

2

3

0

3

3

11

TOTAL

4

9

6

10

16

15

60

Fuente: Dirección de Investigación

Como se aprecia en la tabla anterior, el número de tesis ha ido en aumento a lo largo de los años. Asimismo hay que señalar, que muchos de los resultados obtenidos en las tesis o proyectos de grado, están acompañados de presentaciones a congresos de las distintas especialidades en las que los estudiantes participan como autores o coautores.

En relación con los proyectos externos, en la tabla 79 se presenta el número, tipo de investigación y detalle de las tesis de pre y postgrado, y publicaciones por año desarrolladas en el marco de Proyectos Fondecyt Regular y de Iniciación durante el período.

Tabla 79. Número de tesis y publicaciones asociadas a Fondecyt. Año

2012

2013

2014

2015

Número de Publicaciones indexadas

Código Proyecto

Concurso

Modalidad UCSC

Nº Tesis Pregrado

Nº Tesis Postgrado

11121560

Iniciación

I. Principal

2

0

11121577

Iniciación

I. Principal

3

0

1 Scielo

11121504

Iniciación

I. Principal

2

1

1 ISI

11121532

Iniciación

I. Principal

3

4

1 ISI

11121367

Iniciación

I. Principal

1

0

1120878

Regular

I. Secundaria

1

0

11130680

Iniciación

I. Principal

9

0

11130679

Iniciación

I. Principal

1

0

1130408

Regular

I. Secundaria

0

1

1130366

Regular

I. Principal

6

0

1 ISI

1130329

Regular

I. Principal

4

2

4 ISI

1130033

Regular

I. Secundaria

3

3

1131082

Regular

I. Secundaria

2

1

1130868

Regular

I. Principal

11

4

1130560

Regular

I. Principal

7

2

3 ISI

1130304

Regular

I. Principal

5

0

1 ISI

11140213

Iniciación

I. Principal

11

0

1 ISI

1140173

Regular

I. Secundaria

0

1

1140360

Regular

I. Principal

4

4

1 Scielo

1140360

Regular

I. Principal

3

2

1 Scielo

75

21

12

Total Fuente: Dirección de Investigación

Como se aprecia en la tabla 79 entre 2012 a 2015 se han realizado 96 tesis de pregrado y postgrado, así como publicaciones en el marco de proyectos competitivos. Asimismo, tanto las iniciativas de investi-

gación internas como externas permiten a los estudiantes vincularse con experiencias de indagación que representan una real vinculación entre docencia e investigación.

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5.11

Conclusiones área de docencia de pregrado

Síntesis evaluativa del área de docencia de pregrado Propósitos y fines del área La UCSC contempla criterios orientadores fundamentales en el área de docencia de pregrado, los que se encuentran expresados en su Proyecto Educativo e implementados bajo la orientación de su Modelo Educativo. Tras cinco años de que se iniciaran las primeras carreras diseñadas e implementadas bajo resultados de aprendizaje y competencias, un 76% de estas han sido renovadas. Sumado a ello, se actualizó el Modelo Educativo, que recoge los aprendizajes de la experiencia de la implementación curricular y mejora los procesos de diseño e innovación de carreras, demostrándose con ello una apropiada capacidad de autorregulación. En este aspecto es importante continuar con el avance de los sistemas de seguimiento y evaluación curricular. La comunidad universitaria tiene una favorable percepción en torno al área de docencia de pregrado, que alcanza un nivel de aprobación promedio de 82% en el consolidado del área. En este sentido, el diseño e innovación curricular de carreras y programas, junto con la definición y revisión de perfiles de egreso pertinentes, cuentan con niveles de aprobación superiores al 83%, lo que evidencia que las decisiones tomadas, así como las acciones implementadas, se encuentran

bien orientadas. Esto es consistente con los juicios que emanan de la acreditación de carreras, donde una de las fortalezas que se presentan con mayor frecuencia es la construcción de perfiles de egreso y la consistencia de la estructura curricular con los mismos. Políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad La Universidad cuenta con políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad de la docencia de pregrado y su aplicación es sistemática, a través de una estructura organizacional apropiada. En el vértice de estas políticas está el Proyecto Educativo Institucional, el que plantea exigencias particulares emanadas del magisterio de la Iglesia Católica y a las que la Universidad responde en todo su quehacer. Esto queda respaldado por el sello particular que muestran los egresados de la UCSC y que se reconoce transversalmente en los dictámenes de acreditación de carreras. El Modelo Educativo se aplica sistemáticamente y se evalúa su implementación. Evidencia de lo anterior es la existencia de los comité de carrera o de currículum, los que de manera periódica revisan la progresión de los estudiantes, la pertinencia de los programas de las actividades curriculares, la actualización bibliográfica y la promoción de las capacitaciones docentes, entre otras. Sobre este aspecto un 86,3% de los encuestados reconoce

la existencia de mecanismos que permiten la revisión y actualización del perfil de egreso al interior de una carrera. A nivel central, además, el Comité de Implementación Curricular, analiza, evalúa y propone mejoras con el objetivo de alinear la innovación al Proyecto Educativo Institucional Otra instancia relevante la constituye el Comité de Autoevaluación Institucional que con más de 12 años de funcionamiento, ha favorecido la instalación de una cultura de autorregulación, que permite contar con el 79% de las carreras con licenciatura acreditadas. A ellas se suma el 18% de las carreras sin licenciatura, entre las elegibles de acreditar. Todo lo anterior ha permitido que de manera progresiva y en cada proceso, las carreras logren una mayor cantidad de años, pasando de un promedio de 3.6 años de acreditación en 2012, a 4.5 años en la actualidad(72). Estructura y organización La Universidad cuenta con una estructura de administración y gestión de la docencia que es clara, conocida por la comunidad interna y que se ha fortalecido con el fin de acompañar el proceso de implementación del Modelo Educativo. Como ya se ha señalado, la instalación de comités de currículum en cada carrera, a cargo del monitoreo de la implementación se identifica como una fortaleza. A nivel central, un Comité de Implementación Curricular, presidido por la Vicerrectoría Académica vela por la perspectiva macro curricular del proceso. Se cuenta con una Dirección de Docencia que tiene un estructura interna de carácter técnico, que cuenta con atribuciones y procedimientos establecidos formalmente, para entregar asesoría y

acompañamiento a las Unidades Académicas. Lo anterior ha permitido avanzar eficazmente en la renovación curricular. Como parte de la estrategia de la renovación curricular, destacan la creación del Centro de Innovación y Desarrollo Docente (CIDD), que potencia la labor en el área de capacitación pedagógica y del Centro de Acompañamiento del Estudiante (CEADE) que apoya a las necesidades académicas de los estudiantes. De esta manera la estructura responde a los requerimientos de los principales actores del proceso de enseñanza-aprendizaje. El principal desafío se relaciona con profundizar en el análisis del impacto de las iniciativas que estos centros han emprendido durante los últimos años. La comunidad en general reconoce los mecanismos de aseguramiento de la calidad instalados a nivel local y central para realizar el seguimiento, revisión y actualización del perfil de egreso y plan de estudio. Evidencia de ello es que el 88,7% manifiesta que existen procedimientos formales para modificar los planes de estudios. Diseño y provisión de carreras La Universidad cuenta con mecanismos para el diseño y provisión de sus carreras, los que han sido actualizados y permiten la orientación y guía para: el levantamiento de perfiles de egreso; diseño de planes de estudio que son respaldados por análisis de factibilidad económica y de visión estratégica, con apoyo de las respectivas direcciones; diseño de actividades curriculares; monitoreo del logro progresivo del perfil de egreso; promoción del uso de las metodologías activas, nuevas estrategias de evaluación y procedimiento de cierre de carrera. Existen estándares claros y procedimentados para

(72) Cabe señalar que dos carreras de pedagogía están acreditadas por tres años, que es el tiempo máximo al no contar con titulados.

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la gestión del currículum, lo que facilita la comprensión por parte de las unidades académicas respecto de los pasos a seguir a la hora de implementar mejoras, que son acompañadas por las unidades técnicas pertinentes. La revisión de las actividades curriculares cuenta con mecanismos institucionales que garantizan su consistencia con los perfiles de egreso de las carreras. Todas estas actividades tienen un creditaje basado en el tiempo estimado que un estudiante requiere para cumplir con los resultados de aprendizaje, que le permite el logro de las competencias en el nivel establecido. Lo anterior, de acuerdo con el sistema de créditos acordados por el Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas, Sistema de Créditos Transferibles (SCT-Chile). Además, se avanza en la instalación de mecanismos de monitoreo del perfil de egreso, a través de la evaluación del logro de las competencias y resultados de aprendizaje en las carreras con innovación curricular. Los principales desafíos, en este aspecto, corresponden a innovar aquellas carreras que aún no están bajo el modelo de resultados de aprendizajes y competencias, incrementar el número de carreras con evaluación del logro progresivo de las competencias del perfil de egreso y la verificación de la pertinencia del perfil de egreso de carreras en régimen. Por otra parte, la Universidad progresa en la articulación de los niveles de formación desde la educación media técnico profesional al nivel técnico y de éste, al profesional. Falta avanzar en la formalización de los mecanismos y procedimiento que faciliten la articulación curricular en sus distintos niveles.

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Proceso de enseñanza y métodos pedagógicos La UCSC posee reglas y mecanismos claros de admisión de estudiantes, los cuales se ajustan a las necesidades de los diferentes tipos de programas. Lo anterior es respaldado por el 77,8% de los estudiantes. En particular, la Universidad ha creado las reglas e instrumentos para la gestión y control de los procesos de admisión a las carreras técnicas y programas de continuidad de estudios. La admisión estudiantil se rige por criterios de transparencia y excelencia operativa, a la vez que ha tenido resultados positivos en implementar la política de captar estudiantes con talento, que tienen reales posibilidades de cursar y terminar sus estudios universitarios, mediante su esfuerzo y el apoyo de la Universidad. La Universidad recibe estudiantes con necesidades de apoyo académico y considera sus características para implementar iniciativas coherentes de mejoramiento, tales como: inducción a la vida universitaria, nivelación de competencias básicas y metodologías centradas en el estudiante que favorecen una exitosa transición a la educación superior. Es así como el 91,8% de los académicos de planta y un 84,2% de los docentes partime reconoce que la Institución cuenta con instancias formales que promueven, en sus prácticas pedagógicas, la actualización e implementación de metodologías de enseñanza aprendizaje, acorde al Proyecto Educativo Institucional. Este esfuerzo ha tenido reorientaciones, demostrándose que la Institución ha tomado en cuenta las lecciones aprendidas. Las unidades académicas y los estudiantes valoran los mecanismos de apoyo y acompañamiento, pero se requiere fortalecer la articulación con las necesidades de las carreras. Asimismo, es importante aumentar todavía más la cobertura de los mecanismos de apoyo para estu-

diantes de cursos superiores, puesto que aún persiste la deserción tardía, siendo necesario conocer los motivos de ello. Para que los esfuerzos realizados por la Institución, en cuanto a la nivelación de los estudiantes y la capacitación a los docentes pueda generar los resultados esperados, la Institución cuenta con mecanismos de revisión de los programas de actividades curriculares, tanto a nivel centralizado como de unidades académicas. Lo anterior es respaldado por un 82,7% de los estudiantes que manifiestan que la Universidad cuenta con mecanismos formales que permiten controlar el cumplimiento de los programas de actividades curriculares. Se constata, además, que la Institución cuenta con una plataforma para el aprendizaje en línea denominada Entorno Virtual de Aprendizaje (EV@), la cual permite a los docentes gestionar la distribución, control y seguimiento de contenidos y recursos educativos, estableciéndose como un canal de comunicación entre docente y estudiantes para reforzar las clases presenciales con el aprendizaje autónomo. Por otra parte, la inversión y fomento en el uso de TIC`s como herramienta pedagógica en los procesos de capacitación docente ha permitido avanzar en entornos de aprendizaje más cercanos a los estudiantes, lo que es respaldado por el 90% de los encuestados. La Universidad a través del Centro de Innovación y Desarrollo Docente, ha logrado incrementar sistemáticamente la cantidad de profesores capacitados en metodologías activas de enseñanza, conforme a las exigencias de su modelo educativo, llegando al 71% del total.

Docentes La Universidad cuenta con una adecuada dotación para responder a las necesidades de docencia. Se observa, por ejemplo, que los indicadores relacionados son estables e incluso ha mejorado en lo que respecta a número de estudiantes por profesores post graduados. Existen normas y procedimientos que regulan la contratación de docentes. Dicha información es concordante con los resultados obtenidos en las encuestas aplicadas, en las que el 73,9% de los Jefes de Departamento y un 63,7% de los académicos de planta, están de acuerdo con que la Universidad cuenta con procedimientos formales de contratación. En el caso particular de los docentes a honorarios un 68,4% está de acuerdo con la existencia de un procedimiento de contratación formal de servicios docente. Complementario a lo anterior, en los talleres de autoevaluación desarrollados, este grupo destacó la iniciativa de la Universidad de formalizar la vinculación con los profesores honorarios al implementar, el año 2015, la firma de un contrato de prestación de servicios en línea. Sin embargo, persiste la necesidad de fortalecer la difusión de este procedimiento. El 56,5% de los Jefes de Departamento, el 46,9% de los Jefes de Carrera y el 39% de los académicos de planta considera que es suficiente la dotación académica en relación a los requisitos de las carreras. Como los indicadores globales de estudiantes por Jornada Completa Equivalente muestran una situación normal, esto evidencia una percepción de escasez de dotación académica, probablemente en relación con las actividades académicas distintas de la docencia, las que deben ser cubiertas por profesores de planta. Con todo, cabe advertir que los resultados de los procesos

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de acreditación por carreras técnicas y con licenciatura, demuestran que los programas cumplen con los criterios de calidad, lo que se evidencia en el importante número de años de acreditación. Por otra parte, se cuenta con fondos concursables (FAD) tanto para docentes de planta como part time, que incentivan una docencia de excelencia y ajustada al Proyecto Educativo Institucional. Se destaca el aumento en el número de postulaciones y adjudicaciones de estos fondos, lo que demuestra el interés de las unidades académicas en adherirse a los requerimientos del Modelo Educativo. La Universidad evalúa el desempeño docente en el aula y recientemente ha implementado un modelo de evaluación alineado con las exigencias del Modelo Educativo. Al momento de cerrar este informe, no se dispone de los resultados del mismo. No obstante, la Encuesta de Acreditación Institucional muestra que parte significativa de la comunidad (74,7%) percibe que no se usan los resultados para el mejoramiento de la calidad de la docencia. Un avance importante en esta materia es la incorporación de este instrumento en el proceso de evaluación académica institucional, lo que permitirá relevar su importancia para el mejoramiento del proceso de enseñanza-aprendizaje. Estudiantes Como apoyo a la gestión de la docencia, la Institución dispone de sistemas de información que favorecen la función de los Jefes de Carrera o autoridades académicas en el seguimiento de la progresión curricular de los estudiantes. Sobre este aspecto, un 93,8% de los Jefes de Carreras y un 77,4% de los académicos planta reconocen que la institución cuenta con mecanismos que permiten el monitoreo de los resultados académicos de

los estudiantes de pregrado. Los esfuerzos en la instalación de métodos pedagógicos centrados en el estudiante y los programas de apoyo académico institucionales están comenzando a dar sus frutos. Se observa que el rendimiento estudiantil mejora. La tasa de aprobación de asignaturas de primer año en la primera oportunidad ha subido 7 puntos porcentuales desde 2008 y la tasa general de aprobación de asignaturas se ha incrementado en 3 puntos en el mismo período. Destacan en esto algunas facultades con incrementos por encima de la media, como el caso de la Facultad de Ingeniería. Pese a lo anterior, se constatan cifras preocupantes en la deserción de segundo y tercer año, como ya se ha mostrado en el subcapítulo “Estudiantes”. Aun cuando se dispone de indicios de posibles factores exógenos de este fenómeno, se visualiza la necesidad de que la institución dedique mayores esfuerzos y recursos al estudio y monitoreo de la deserción, a fin de sustentar acciones de prevención de la misma. Aún no se dispone de una cantidad de titulados suficiente para tener un juicio sobre la efectividad terminal y la duración de los estudios de los planes renovados. En la UCSC, la tendencia es a que se titule alrededor del 52% de los estudiantes que ingresan y a que la duración de los estudios exceda entre un 30% a 40% la duración nominal de las carreras. Aunque estas cifras no escapan al contexto nacional, el desafío consiste en que los estudiantes que ya muestran un avance curricular importante, logren titularse efectivamente y en tiempos menores a los actuales. Para ello, se visualiza la necesidad de contar con mecanismos sistemáticos de apoyo académico no sólo en el primer año, sino también en cursos superiores. La Universidad cuenta con una amplia batería de

servicios estudiantiles en los ámbitos de la vida universitaria y actividades extra-programáticas, pastoral, salud estudiantil, bienestar social, financiamiento y gestión de becas y créditos, registro y certificación y biblioteca. La percepción de los estudiantes respecto a los servicios es positiva, un 81,2% considera que los accesos a los servicios estudiantiles están claramente definidos y un 77,1% manifiesta que las becas y ayudas estudiantiles están normadas bajo un procedimiento conocido. Vinculación de la investigación y el pregrado La universidad cuenta con instancias de vinculación de la investigación con la docencia de pregrado, durante el proceso formativo de los estudiantes, tanto a nivel de habilitación profesional, como en la línea más investigativa. Con respecto a esto, se constata una tendencia al incremento en el número de estudiantes tesistas que participan en la ejecución proyectos internos de investigación (DIN), contando para ellos con incentivos moneta-

rios al igual que los académicos. Con el fin de aumentar el número de estudiantes cuya experiencia formativa se relaciona a la investigación, es necesario fortalecer las instancias institucionales que promuevan una vinculación efectiva entre la docencia y la investigación. Otras acciones que impactan en la calidad de docencia de pregrado a través de la investigación es la participación de estudiantes en seminarios y congresos relacionados con su disciplina. Para lo anterior, las Unidades Académica cuentan con fondos para su apoyo. Los académicos, por su parte, incluyen sus trabajos de investigación dentro de las actividades curriculares como recursos de apoyo a la docencia. La Universidad debe avanzar en un procedimiento que permita sistematizar la información sobre la docencia e investigación.

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Fortalezas y debilidades Fortalezas 1. La Universidad cuenta con un Proyecto Educativo Institucional que expresa los valores y propósitos de la formación y la docencia y que orienta un modelo educativo centrado en el estudiante, en concordancia con los principios y normas que inspiran la misión institucional. 2. La Universidad cuenta con una cultura de autorregulación y aseguramiento de la calidad de la docencia, implementada mediante mecanismos tanto a nivel institucional como de las unidades académicas, lo que se traduce en el avance en el número y años de acreditación de carreras. 3. La Universidad cuenta con mecanismos formales para la provisión, diseño e implementación de carreras, mediante orientaciones claras para definir los perfiles de egreso, diseño curricular y seguimiento, y para garantizar su adecuada concreción a nivel de aula. 4. Existen importantes y adecuadas iniciativas de diagnóstico, nivelación y acompañamiento para apoyar a los estudiantes con deficiencias académicas y preocupación para el logro de su formación integral, lo que se evidencia en la mejora del rendimiento académico estudiantil. 5. La Universidad cuenta con una planta académica suficiente e idónea para dar soporte a la actividad docente, cuya cualificación a nivel de formación de postgrado ha mejorado sustantivamente en el período en las carreras con licenciatura. Asimismo, se verifican acciones sistemáticas para hacer partícipes a los profesores a honorarios en iniciativas de mejoramiento de la docencia. 6. Existe un alto nivel de compromiso de la insti-

tución y los profesores para contar con un cuerpo académico con la capacidad pedagógica que demanda el modelo educativo y las características de los estudiantes. 7. Existen avances sustantivos en la aplicación de los mecanismos de aseguramiento de la calidad académica en las carreras técnicas impartidas por el Instituto Tecnológico, evidenciados en la renovación curricular, acreditación de carreras, homologación de los servicios, infraestructura, normativas académicas e implementación de articulación curricular. Es necesario avanzar en el número de carreras acreditadas comprometidas en el Plan de Desarrollo Estratégico. 8. Se evidencia un alto nivel de satisfacción de los estudiantes tanto con los servicios universitarios –biblioteca, salud, bienestar, gestión financiera, registro y certificación, actividades extraprogramáticas-, como en la buena relación con los profesores. Debilidades 1. Si bien la instalación del Modelo Educativo abarca a la mayoría de las carreras, se evidencian diferencias en cuanto a la aplicación de los criterios de la innovación curricular. 2. Existe escasa evidencia del impacto de las acciones asociadas al apoyo académico de los estudiantes y al perfeccionamiento académico de los docentes, que permitan focalizar los esfuerzos y rediseñar las estrategias de mejora en los indicadores de progresión académica. 3. Falta establecer el marco normativo y formalizar mecanismos de articulación curricular en sus distintas expresiones (técnico de nivel medio –

técnico de nivel superior; técnico de nivel superior – programa profesional; licenciatura – postgrado), a fin de garantizar los resultados esperados. 4. Pese a los esfuerzos, la deserción –en especial en cursos superiores de algunas unidades acadé-

micas- muestra una tendencia al aumento, sobre la cual existe escasa claridad sobre sus causas, lo que dificulta instalar mecanismos eficaces de prevención.

05

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Plan de mejoramiento área de docencia de pregrado

Debilidad

Acciones

Fecha

Responsable

Indicadores asociados

Metas

Plazos

Medio de verificación

Recursos

Corresponden a aquellos puntos débiles más relevantes detectados en la evaluación y que se propone subsanar.

Son las principales tareas que se deben cumplir para corregir las debilidades detectadas en la evaluación.

Es la determinación del mes y año en que las acciones deben realizarse.

Es la definición de quién deberá responder por la realización y cumplimiento de las actividades proyectadas

Instrumentos de medida de la eficacia de las acciones, que permiten introducir medidas correctoras.

Representa los resultados deseados o nivel que se pretende alcanzar en los indicadores.

Corresponde al año en que la institución pretende la meta comprometida.

Es el instrumento a través del cual se acredita el cumplimiento de las metas

Procedencia de fondos para realizar las distintas acciones y medidas proyectadas.

Diseño y formalización de protocolos de aplicación y seguimiento de los criterios definidos por el Modelo Educativo

Junio 2016

DD

Aplicación de protocolo definido a las carreras

Dic. 2016

DD

Definición y aplicación de estrategias focalizadas de mejoramiento de acuerdo al nivel de cumplimiento

Marzo 2017

DD

Definición y análisis de nuevas variables de impacto de las acciones asociadas al CIDD y CEADE

Nov. 2016

VRA-DDDAE

1. Si bien la instalación del Modelo Educativo abarca a la mayoría de las carreras, se evidencian diferencias en cuanto a la aplicación de los criterios de la innovación curricular. 2. Existe escasa evidencia del impacto de las acciones asociadas al apoyo académico de los estudiantes y al perfeccionamiento académico de los docentes que, permitan focalizar los esfuerzos y rediseñar las estrategias de mejora en los indicadores de progresión académica. 3. Falta establecer el marco normativo y formalizar mecanismos de articulación curricular en sus distintas expresiones (técnico de nivel medio – técnico de nivel superior; técnico de nivel superior – programa profesional; licenciatura – postgrado), a fin de garantizar los resultados esperados.

Definición y aplicación de nuevas estrategias del CIDD y CEADE

Desarrollo de sistema de gestión con información integrada del CIDD y CEADE Creación y aplicación de instrumentos de monitoreo de los indicadores de rendimiento y progresión estudiantil.

Actualización de la normativa de reconocimiento de estudios, incorporando las modalidades de articulación y reconocimiento de aprendizajes previos.

Incorporación a la plataforma de registro académico estudiantil de las nuevas modalidades de reconocimiento de estudios.

Marzo 2017 Agosto 2017

Dic. 2017

Sept. 2016

Mayo 2017

VRA-DDDAE DD-DAEDSI

% de carreras alineadas con el Modelo Educativo

100%

2020

Informe DD

Presupuesto Dirección de Docencia

Presupuesto Dirección de Docencia

% de estrategias exitosas que mejoran la progresión académica.

Presupuesto Dirección de Apoyo a los Estudiantes

70%

2018

Informe DD

Presupuesto Dirección de Servicios Informáticos Presupuesto de Dirección de Admisión y Registro

DD-DARA

Académico

Presupuesto Dirección de Docencia

DD-VRA -SG % mecanismos articulados formalizados DD-DARADSI

100%

2017

Normativa de articulación

Presupuesto Dirección de Admisión y Registro Académico de Admisión y Registro Académico

Debilidad

4. Pese a los esfuerzos, la deserción – en especial en cursos superiores de algunas unidades académicas muestra una tendencia al aumento, sobre la cual existe escasa claridad sobre sus causas, lo que dificulta instalar mecanismos eficaces de prevención.

Acciones

Fecha

Creación del modelo de retención de la UCSC, en base a los factores de protección de riesgo de deserción.

Dic. 2017

Implementar acciones sistemáticas tendientes a favorecer los factores de protección de la deserción y a controlar los factores de riesgo de deserción.

Responsable

Indicadores asociados

Plazos

Medio de verificación

DD-DARADGE

DD-Unidades Académicas

Recursos

Presupuesto Dirección de Gestión Estratégica

Tasa Retención tercer año Marzo 2018

Metas

75%

2020

Informe retención Unidad de Análisis

Presupuesto Dirección de Admisión y Registro Académico Presupuesto Dirección de Docencia

CAPITULO

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Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Área de vinculación con el medio

6.1

Descripción del área

La vinculación con el medio es una de las áreas prioritarias para la UCSC, pues constituye una instancia de aprendizaje, crecimiento y desarrollo recíproco y permanente entre la Universidad y aquellas instituciones, organismos y comunidades con las que se relaciona directamente. El dinamismo propio del entorno, sus problemáticas y necesidades, no son ajenas a la Universidad; por el contrario, son oportunidades valiosas que permiten a la Institución retroalimentar positivamente su quehacer en aquellas áreas propias de su competencia, con el objetivo de adaptarlas y transformarlas para ponerlas al servicio de la sociedad, y en último término, de la persona humana. Esa vocación de servicio y de interés por el bien social nace desde el origen mismo de la UCSC, y se encuentra plasmada en su Declaración de Principios, donde se establece que "la Universidad tiene una vocación de servicio del bien común (...) Su objetivo es hacer un aporte válido para el ordenamiento de este mundo, a la luz de la Revelación cristiana y mediante los logros de la ciencia, de modo que la sociedad avance hacia una forma de convivencia más en consonancia con el destino final del hombre y respetuosa de su dignidad de hijo de Dios"(73). En este sentido, la UCSC "se compromete a esforzarse

por detectar las necesidades del país y sus posibles soluciones, dentro de su esfera propia de actividad, en forma de ayudar a la tarea de todos los chilenos de ir realizando las grandes metas históricas de la comunidad nacional"(74). Junto a este compromiso de servicio, el componente regional cobra especial importancia para la institución, ya que "la Universidad manifiesta su vocación regional, inserta en la Región del Biobío, donde desarrolla esencialmente su quehacer, comprometiéndose, particularmente por ello, sin perjuicio de su ámbito de acción general, a servir con especial dedicación a las necesidades y requerimientos de su comunidad y a impulsar el desarrollo regional a través de su tarea educacional superior y de su labor de investigación y difusión"(75). Para conocer el desarrollo y avance en este ámbito, se deben tener en consideración los propósitos y fines del área, la política y mecanismos de aseguramiento de la calidad, la estructura de soporte, las áreas prioritarias y los recursos para su fomento. A continuación se profundizarán todas estas temáticas, para tener a modo de conclusión una síntesis evaluativa, las fortalezas y debilidades y el plan de mejoramiento.

(73) Declaración de Principios de la Universidad Católica de la Santísima Concepción, Título I, Nº 6. (74) Idem, Título IV, Nº 2. (75) Idem

06

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

6.2

Propósitos y fines del área

El Plan de Desarrollo Estratégico Institucional (PDE) 2012-2016, manifiesta de manera concreta el interés de la Universidad por avanzar en el área de vinculación con el medio. En su línea estratégica número 3, plantea como objetivo la “Universidad como centro destacado al servicio de la Región y actor relevante en el desarrollo de la sociedad”. Este lineamiento entrega orientaciones concretas en materia de estrategias, acciones e indicadores que permiten la consecución de las metas definidas para el período, nutriendo además el trabajo de las restantes tres líneas estratégicas. En consonancia con lo anterior, la Universidad ha definido los siguientes fines y propósitos en materia de vinculación: Aportar al mejoramiento continuo de las actividades de docencia e investigación, a partir de la interacción con el medio externo. Colaborar en el proceso de formación integral de estudiantes, personas e instituciones, median-

te el establecimiento de relaciones permanentes con el medio externo. Contribuir al desarrollo social, económico y cultural del medio externo, de acuerdo a las necesidades identificadas en este, y conforme a las capacidades instaladas en la Universidad. Para la consecución de estos fines y propósitos, la Universidad cuenta con un modelo de vinculación que orienta la forma en que las diferentes instancias y estructuras de la UCSC se ordenan, relacionan e interactúan con el medio externo relevante. En este modelo, se identifican las áreas prioritarias de vinculación, junto a sus respectivos programas e iniciativas, y los impactos esperados, los cuales permiten contar con una retroalimentación permanente y sistemática que contribuye al logro de los objetivos de las partes. En la siguiente figura se sintetiza el proceso de vinculación de la UCSC con el medio externo:

Figura 18. Modelo de vinculación con el medio UCSC.

3 Áreas

11 Programas

29 Iniciativas

COMUNIDAD UNIVERSITARIA

INTERNOS

ENTORNO RELEVANTE

EXTERNOS

- Local - Regional - Internacional

Impactos

06

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

6.3

Política y mecanismos de aseguramiento de la calidad

Política Sobre la base del proceso de acreditación anterior y recogiendo las observaciones de la Resolución de Acreditación Institucional 187 de la CNA, se avanzó en establecer e implementar una Política de Vinculación con el Medio, responsable de proporcionar los criterios generales que deben guiar las acciones de la Universidad en su interacción con el medio externo relevante, de acuerdo a la misión institucional y al plan de desarrollo estratégico. De esta manera, las unidades de la UCSC ajustan sus planes y actividades de vinculación en función a estos criterios generales, reflejando así la coherencia y consistencia institucional que en este ámbito se busca proyectar a nivel interno y externo. La política señala que “la vinculación con el medio es una de las áreas prioritarias para la Universidad, en tanto, como centro de excelencia busca, en su Visión, la irradiación del saber para el bien de la humanidad”. Agrega que “a través de la Vinculación con el Medio, la Universidad debe mostrar su identidad, garantizando de forma institucional una presencia cristiana del mundo universitario en los grandes problemas de la sociedad y la cultura”. Asimismo, señala que “la Vinculación con el Medio busca, con las capacidades de la Universidad, ser un instrumento para

(76) Ver anexo7. Políticas Institucionales. Política de Vinculación con el Medio

servir, influir y transformar el medio de acuerdo a su proyecto educativo, mediante un conjunto de interacciones formales y sistemáticas que la Universidad mantiene con los distintos actores de la sociedad civil e instituciones del sector público y privado local, regional, nacional e internacional. Estas interacciones se realizan en un marco de colaboración y aprendizaje bidireccional en los ámbitos social, educacional, científico, productivo, tecnológico, artístico y profesional, aportando a la docencia, la investigación y a la vida universitaria en general”(76). Los siguientes son los criterios a cumplir, total o parcialmente, en materia de Vinculación con el Medio: • Criterio de identidad: la Vinculación con el Medio que realice la Universidad debe expresar la identidad Católica de la Institución. • Criterio de pertinencia: a través de la vinculación que realice, la Universidad deberá estar atenta a responder a las necesidades y oportunidades de los distintos agentes del medio. • Criterio de retroalimentación: la vinculación que desarrolle la Universidad deberá contribuir al desempeño, el desarrollo integral y la calidad de las funciones universitarias, en los ámbitos de la formación profesional, el desarrollo académico, la investigación y al desarrollo artístico y cultural. • Criterio de focalización: la Vinculación con el

Medio que realice la Universidad deberá priorizar los grupos de influencia definidos en el Plan de Desarrollo Estratégico y su ámbito geográfico, preferentemente a la Región del Biobío, para asegurar su impacto. • Criterio de evaluación: la vinculación deberá ser planificada y evaluada periódicamente en su gestión e impacto de acuerdo a los instrumentos e indicadores de desempeño y éxito definidos por la autoridad responsable de la Institución. • Criterio de desarrollo bidireccional: La vinculación con el medio impulsada por las unidades de la Universidad deberá estar orientada a generar espacios de encuentro y desarrollo del saber y de la cultura compartidos con la sociedad, contribuyendo al desarrollo de ésta en los ámbitos social, espiritual, económico, político, científico, artístico y educacional. Siendo una universidad regional, la UCSC centra principalmente sus acciones de vinculación con el medio en la Región del Biobío; no obstante, su alcance también abarca el ámbito nacional e internacional, con lo que se amplían las fronteras de interacción hacia otros actores relevantes que contribuyen al desarrollo de la institución, del país y de la región.

Mecanismos para el aseguramiento de la calidad La Universidad dispone de mecanismos para cautelar que las acciones de vinculación con el medio se desarrollen de acuerdo a los macro objetivos trazados. En este sentido, se dispone de instancias generales y otras específicas, que sirven para constatar los avances y la efec-

tividad de dichas acciones. Estudios de imagen: Desde 2012, la Universidad realiza anualmente estudios de imagen que permiten conocer el nivel de posicionamiento de la Institución a nivel regional, aportando información cuantitativa y cualitativa para la toma de decisiones en áreas propias de la vinculación con el medio. Encuestas de satisfacción: Se aplican al público objetivo de las actividades de vinculación, con la finalidad de obtener información específica que permita orientar su quehacer futuro, logrando así una retroalimentación de parte de los beneficiados. Seguimiento y monitoreo de los planes de desarrollo estratégico y de los planes de mejoramiento de carreras: Son mecanismos que permiten constatar los niveles de avances de las acciones de vinculación desarrolladas por las direcciones, carreras y facultades. De esta manera, se busca cautelar el cumplimiento de los compromisos adquiridos en el área de la vinculación. Informes de evaluación de los fondos concursables: Corresponde al financiamientos otorgado para el desarrollo de actividades de vinculación que impulsan algunas direcciones de la VRVS, exige la entrega de informes finales que permitan constatar su realización y la calidad de las actividades ejecutadas. Reportes mensuales a la VRVS: Las direcciones que integran la Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad entregan reportes mensuales de su quehacer, los que están en coherencia con sus respectivos PDE, los cuales, a su vez, son revisados por la Dirección de Gestión Estratégica una vez por semestre. Comité de vinculación: Efectúa el seguimien-

06

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

to de los programas que conforman las áreas de vinculación definidas por la Universidad, con el objetivo de evaluar su funcionamiento.

luar anualmente el trabajo ejecutado en las diferentes áreas de desarrollo de la Universidad, entre ellas, la vinculación.

Plan anual de trabajo de General: Permite eva-

6.4

Estructura y organización

Estructura para su gestión Desde la VRVS se definen e impulsan los lineamientos y las acciones generales para que las diferentes unidades de la Universidad generen y gestionen la vinculación, según el Plan de Desarrollo Estratégico Institucional. Para ello, la VRVS cuenta con una estructura orgánica definida, a cargo de apoyar, a través de una serie de mecanismos y procedimientos establecidos y sistemáticos, el trabajo que en esta área desarrolla la Universidad, principalmente a través de sus facultades e institutos. Cinco son las direcciones que integran la VRVS: Dirección de Comunicación y Relaciones Públicas: su misión es asesorar y gestar los procesos comunicativos que involucran a la UCSC en el logro de sus objetivos estratégicos, velando por el cumplimiento de la Misión institucional. Dirección de Relaciones Institucionales: tiene como propósito coordinar los procesos de vinculación de la UCSC con sus ex alumnos y con aquellas instituciones públicas y privadas regionales, nacionales e internacionales consideradas prioritarias,

con el fin de generar espacios de mutua cooperación que favorezcan el desarrollo recíproco. Dirección de Extensión Académica y de Servicios: su objetivo es promover el desarrollo de iniciativas académicas y de servicios de interés regional e impacto social, contribuyendo a la sustentabilidad de la UCSC, acorde a los lineamientos institucionales. Dirección de Difusión: tiene como misión proponer, implementar y evaluar estrategias de promoción de la oferta académica de la Universidad, asesorando y apoyando en forma sistemática a las unidades académicas de pre y postgrado. Dirección de Extensión Artística y Cultural: su objetivo es contribuir al cultivo, difusión y fomento del desarrollo de las diferentes disciplinas artísticas y culturales, vinculando de manera asociativa a la Comunidad Universitaria como también a la Comunidad Regional. Dentro de la estructura orgánica de la VRSV, están adscritos a ella, los Centros(77), unidades que a través de la prestación de sus servicios, apuntan, principalmente, a desarrollar propuestas para dar solución a problemáticas presentes en la socie-

(77) Biotecmar, Laboratorio de Diagnóstico Molecular, Centro de Innovación y Transferencia Tecnológica Agropecuaria (CITTA), Centro de Estudios y Desarrollo Asia Pacífico (CEDAP), Centro de Investigación Marítimo Portuario (CIMP), Centro Regional de Estudios Ambientales (CREA), Centro de Investigación y Estudios Forenses (CIEF).

dad. Cada uno de estos Centros orienta su quehacer a áreas específicas que están relacionadas con los desafíos de la Universidad consignados en el PDE institucional. Junto al trabajo de estas direcciones, está también el desarrollado por el Comité de Vinculación, órgano liderado por la VRVS y compuesto por representantes de las facultades e institutos, así como los directores de docencia e investigación, cuyo objetivo es articular y supervisar el desarrollo de los programas de vinculación definidos por la VRVS, con las diferentes unidades de la Universidad. En este Comité, que sesiona al menos una vez al semestre, se socializan, comparten, analizan y supervisan las directrices de vinculación, fijando pautas generales concordantes con el PDE institucional. Los Planes de Desarrollo Estratégico de las Facultades e Institutos, así como los planes de mejoramiento de las carreras, fruto de los procesos de

autoevaluación, incorporan objetivos y acciones concretas en materia de vinculación, los que son evaluados cada año por estas unidades. En esta línea, y con el objetivo de incentivar y evaluar el trabajo desarrollado, la Universidad incorpora en el Compromiso de Desempeño Académico, 21 productos medibles y posibles de exigir en materia de vinculación, generando condiciones y reconocimiento formal para el compromiso de los académicos con esta labor. En cada una de las sedes del Instituto Tecnológico, se cuenta además con un Comité Asesor Empresarial, que entre sus funciones destaca el fomento y apoyo a la vinculación con el medio, aspecto que viene a reforzar el interés institucional por desarrollar esta área del quehacer universitario. En la siguiente figura se muestra la organización interna en materia de vinculación con el medio:

Figura 19. Organización de la Vinculación con el medio en la UCSC.

Plan de Desarrollo Estratégico

VRVS

Comité Vinculación

Direcciones VRVS

Unidades Académicas (PDE-PM-CDA)

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6.5

Áreas, programas e iniciativas de vinculación

A partir de la Misión Institucional y del PDE 20122016, la Universidad ha definido tres áreas prioritarias de vinculación con el medio, con sus respectivos programas e iniciativas: Vinculación social para el desarrollo de oportunidades, con 6 programas y 19 iniciativas

Vinculación con el sector económico y productivo regional, con 2 programas y 2 iniciativas. Vinculación cultural, con 3 programas y 8 iniciativas. A continuación se presenta un cuadro que sintetiza el quehacer de la Universidad en materia de vinculación con el medio.

Tabla 80 Resumen con áreas de vinculación, programas, iniciativas e impacto. Área

1. Vinculación social para el desarrollo de oportunidades.

Programa

1.-Programa de oportunidades académicas.

Propósito del programa

Entregar oportunidades de aprendizaje a escolares de la Región del Biobío para mejorar las posibilidades de acceder a la educación superior.

Iniciativas

Impacto interno

Impacto externo

1. PACE

Realizar tranferencia de conocimiento entre el cuerpo académico y docentes de los establecimientos.

Formar jóvenes y prepararlos para el ingreso a la Educación superior a traves de la generación de vínculos permanentes con establecimientos educacionales vulnerables de la región.

2.Propedéutico

Facilitar el ingreso de jóvenes provenientes de establecimientos vulnerables a la UCSC.

Facilitar el Ingreso de jóvenes provenientes de establecimientos educacionales vulnerables a la educación superior

3. Preuniversitario

Facilitar el ingreso de estudiantes de establecimientos educacionales de comunas focalizadas a la UCSC

Facilitar el ingreso de estudiantes a la Educación Superior de pertenecientes a las comunas focalizadas.

4. Iniciativas de Difusión

Facilitar el Ingreso a la UCSC de estudiantes de establecimientos educacionales focalizados a través de información integral de la oferta académica.

Posicionar a la Universidad en los establecimientos educacionales de interés institucional permitiendo facilitar la toma de decisiones de los estudiantes.

Área

1. Vinculación social para el desarrollo de oportunidades.

Programa

Propósito del programa

2.-Programa de inclusión de personas con capacidades diferentesoportunidades académicas.

Generar las condiciones para que personas con discapacidad logren insertarse e integrarse en sus ámbitos de acción.

3.-Programa formación de Sello UCSC

Formación valórica de quienes conforman la comunidad interna y de aquellos sectores y grupos de interés de la UCSC.

4.-Programa de apoyo a internos de centros penitenciarios

5.-Programa de Desarrollo Intercultural

Brindar oportunidades a los internos penitenciarios que les permita desenvolverse en el mundo laboral, o en su relación con su entorno familiar.

Promover la igualdad en el tratamiento y reconocimiento de las personas, de los contenidos y valores de las culturas con presencia en la comunidad universitaria.

Iniciativas

Impacto interno

Impacto externo

5. Programa de Inclusión Estudiantil

Favorecer la inserción de estudiantes UCSC en situación de discapacidad a la vida universitaria.

(No aplica)

6. Proyecto Lavandería 21

Brindar espacios de desarrollo académico a estudiantes UCSC en iniciativas vinculadas a la inclusión.

Colaborar en la entrega de trabajos dignos a jóvenes con discapacidad.

7. Acciones Pastorales

Generar iniciativas que promuevan la participación de la comunidad universitaria en actividades de servicio desde la perspectiva cristiana y fortalezcan el sello institucional.

Contribuir en la formación en valores de la comunidades seleccionadas por la Pastoral UCSC.

8. Capacitación en oficios a padres y familiares de estudiantes UCSC.

(No aplica)

Contribuir a la formación en oficios a padres y familiares desempleados de la UCSC.

9. Oferta de carreras técnicas

(No aplica)

Entregar formación técnica a internos de los CCPP.

10. Capacitación en Oficios21

(No aplica)

Brindar oportunidades de Capacitación en oficios a internos de los CCPP.

11. Intervención Preescolar

Proporcionar oportunidades de práctica a estudiantes de la UCSC en los CCPP de la Región.

Brindar atención pedagógica y apoyo a los hijos de las madres internas de los CCPP

12. Formación personal

Aportar a la comprensión de la diversidad cultural de la sociedad actual, el mejoramiento de habilidades comunicativas y el desarrollo de actitudes favorables entre personas de diversas culturas, con el objetivo de incrementar la interacción social entre personas y grupos culturalmente distintos.

(No aplica)

13. Desarrollo Productivo

(No aplica)

Aportar al desarrollo regional a través de la creación de empresas y /o de tecnologíadesempleados de la UCSC.

14.-Extensión Cultural

Contribuir a la formación integral de los estudiantes, a enriquecer sus vidas, a establecer vínculos interdisciplinarios e interculturales, y a fortalecer la interacción y el aprendizaje mutuo con el entorno.

Aportar al desarrollo social y cultural de la región del Biobío, procurando que el conocimiento generado en la academia, así como la actividad artística, cultural y recreativa, sea socialmente útil, y contribuya al desarrollo territorialmente armónico.

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Área

Programa

Propósito del programa

Iniciativas

Impacto interno

15. Prácticas Favorecer la inserción progresivas y efectiva de los estudiantes profesionales. UCSC en el mundo laboral.

16. Aprendizaje Servicio

1. Vinculación social para el desarrollo de oportunidades.

6.-Programa de preparación e inserción al mundo laboral

Favorecer la cercanía laboral de los estudiantes en distintos momentos de su carrera.

Abrir y fortalecer posibilida17. Movilidad des de desarrollo académiestudiantil co de los estudiantes en el extranjero.

18. Talleres de inserción labor 19. Central de trabajo remunerados.

7.-Programa de desarrollo del borde costero

Vincular la Universidad al sector productivo y abordar las carencias del entorno de la zona, a través de una serie de acciones que permitan transferir conocimientos y tecnologías a las comunidades que viven y explotan los recursos naturales del borde costero

8.-Programa para la innovación y el emprendimiento

Promover el rol como actor destacado en el desarrollo productivo regional y del país.

2. Vinculación con el sector económico y productivo regional

Favorecer la inserción efectiva de los estudiantes en vínculo con organizaciones de interés institucional.

20. Formulación de proyectos asociados.

21. Cinco Emprende

Impacto externo

Generar vínculo permanente con organizaciones de interés institucional. Brindar, desde el punto de vista académico, apoyo a la comunidad a través de la metodología Aprendizaje servicio. Generar vínculo permanente con instituciones de Educación nacionales e internacionales.

Favorecer la inserción laboral de estudiantes y exalumnos.

(No aplica)

Brindar oportunidades de trabajo remunerado a estudiantes de la UCSC en coherencia a su disponibilidad horaria.

(No aplica)

(No aplica)

Brindar posibilidades de emprendimiento a estudiantes y funcionarios de la UCSC

Aportar a desarrollar la competitividad y rentabilidad social y económica de los recursos obtenidos por la actividad pesquera de la región

Patrocinar iniciativas de emprendimiento.

Área

Programa

9.-Programa de formación cultural a escolares

3. Vinculación Cultural

10. Programa para el desarrollo del arte

11. Programa de divulgación académica

Fuente: Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad

Propósito del programa

Contribuir en el proceso educativo de escolares de colegios de la región

Promoción de la cultura hacia los diferentes públicos y segmentos definidos por la institución.

Edición y difusión del conocimiento académico y educacional, mediante la promoción de textos en diversas áreas del saber.

Iniciativas

Impacto interno

Impacto externo

22. Formación de Audiencias

(No aplica)

Contribuir a la formación integral de estudiantes de E. Básica y E. Media

23. Concursos para colegios

(No aplica)

Contribuir a la formación integral de estudiantes de E. Básica y E. Media y apoyo a los jóvenes talentos artísticos.

24. Museo

(No aplica)

Aportar el desarrollo cultural regional en el marco específico del Patrimonio Religioso

25. Elencos

Contribuir al sentido de pertenencia de la comunidad universitaria, fortaleciendo su desarrollo integral y otorgando espacios para potenciar los talentos artísticos de la UCSC.

(No aplica)

26. Oferta cultural UCSC

(No aplica)

Contribuir al desarrollo cultural regional a través de diversas manifestaciones artísticas.

27. Oferta cultural en comunas

(No aplica)

Contribuir al desarrollo cultural regional compartiendo montajes de calidad en distintas comunas.

28. Publicaciones Editorial UCSC

Brindar un medio interno de fomento a la publicación de académicos de la Universidad.

Contribuir a la divulgación del conocimiento a nivel nacional en vínculo con redes de colaboración.

29.-Revistas Académicas UCSC

Brindar un medio interno de fomento a la publicación de académicos de la Universidad.

Promover la investigación y la difusión del conocimiento a nivel nacional e internacional en vínculo con redes de colaboración.

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Vinculación social para el desarrollo de oportunidades Atendiendo a la realidad de las comunidades, sectores y grupos sociales en los que se inserta la Universidad, desde ella se impulsa una serie de acciones destinadas a brindar oportunidades de crecimiento y desarrollo a las personas, con la fi-

nalidad de contribuir a mejorar sus condiciones de vida y bienestar. El compromiso institucional por el bien común, centrado en la dignidad de la persona humana, encuentra aquí un espacio donde el componente social de la Universidad, a través de las capacidades internas que posee, se pone al servicio del medio externo. A continuación se describen los siguientes programas de vinculación en esta área:

Figura 20 Programas asociados al área de vinculación para el desarrollo de oportunidades Vinculación Social para el desarrollo de oportunidades

Programa de oportunidades académicas

Programa de inclusión de personas con capacidades diferentes

Programa de información de sello UCSC

a. Programa de oportunidades académicas Diferentes iniciativas se impulsan en este programa, orientadas a entregar oportunidades de aprendizaje para que los escolares tengan mejores posibilidades al momento de acceder a la educación superior. En 2013 se puso en marcha el Propedéutico, mecanismo de admisión especial que desarrolla en los estudiantes de colegios vulnerables habilidades cognitivas con contenidos académicos. A través de este programa, la Universidad otorga vacantes por cada carrera, con el objetivo de que los estudiantes que lo finalicen satisfactoriamente,

Programa de apoyo a los internos de centros penitenciarios

Programa de desarrollo intercultural

Programa de preparación e inserción al mundo laboral

puedan matricularse en alguna de ellas sin considerar su puntaje PSU. Entre 2013 y 2015 se trabajó con 181 estudiantes de establecimientos educacionales, finalizando el programa 113 de ellos, de los cuales 56 se matricularon en la UCSC. Posteriormente, y en la misma línea de interés, la UCSC es invitada a participar en 2015 en la postulación al Programa de Acompañamiento y Acceso Efectivo a la Educación (PACE), por el Ministerio de Educación. Desde ese año, la UCSC se encuentra trabajando con 15 establecimientos educacionales con alto índice de vulnerabilidad de la Región del Biobío, siendo favorecidos 1.300 estudiantes.

Tabla 81. Programa Propedéutico. 2013

2014

2015

Nº de participantes

60

52

69

Nº que finaliza el programa

30

30

53

Nº de matriculados UCSC

14

18

27

Nº de matriculados otras IES

16

8

20

Fuente: Dirección de Apoyo a los Estudiantes, Ceade.

A esta iniciativa, se suma el Preuniversitario Social Juvenil UCSC, que comienza su funcionamiento en 2011 a través de un convenio con la Municipalidad de Talcahuano, beneficiando a 400 estudiantes de establecimientos educacionales de la comuna puerto. Desde 2012 a la fecha, se

han realizado nuevas versiones, llegando a una cobertura total de 1.140 estudiantes. Durante 2015, se genera la misma instancia colaborativa pero con la Municipalidad de San Pedro de la Paz, que beneficia a 100 estudiantes de esa comuna.

Tabla 82. Preuniversitario Social Juvenil UCSC. 2012

2013

2014

2015

Participantes

335

286

185

334

Estudiantes con puntaje para ingresar a la Educación Superior

165

169

113

145

Fuente: Facultad de Educación UCSC.

Las Pasantías, UCSC Abierta, Visitas Guiadas, Jornadas Informativas, Ensayos PSU y Visita a Colegios, constituyen otra de las acciones contenidas en el mecanismo de vinculación con establecimientos educacionales. Durante el período 2012-2015, los Ensayos PSU se realizaron en Concepción, Los Ángeles, Chillán, Cañete, Lota, Coronel, Yumbel, Cabrero y Yungay, abarcando una participación de 3.314 estudiantes de Enseñanza Media. Asimismo, las Jornadas Informativas destinadas a orientadores de colegios y a estudiantes han contado con la

asistencia de 1.715 participantes desde 2013 a la fecha. Respecto a la UCSC Abierta, durante el período comprendido entre los años 2012 y 2015, participaron 12.620 estudiantes y 189 colegios. A esta actividad, se suman las visitas guiadas al Campus San Andrés, las que durante 2012 y 2015 contaron con la asistencia de 2.678 estudiantes. Por último, el Programa de Pasantías ha contado con la participación desde 2013 a la fecha de 3.486 estudiantes pertenecientes a 164 colegios.

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Tabla 83. Participantes en actividades de difusión UCSC ACTIVIDADES Pasantías UCSC Abierta Visitas Guiadas

2012

2013

2014

2015

-

936

1.100

1.450

2.071

3.074

3.487

3.988

680

528

882

588

Jornadas Informativas

-

285

788

642

Charlas institucionales

2.924

4.132

5.643

5.012

Ferias vocacionales

32.500

41.105

42.074

34.047

665

845

985

819

36.089

52.918

56.973

45.546

Ensayos PSU TOTAL Fuente: Dirección de Difusión.

b. Programa de inclusión de personas con capacidades diferentes Este programa busca generar las condiciones para que las personas con discapacidad puedan insertarse en sus ámbitos de acción, en un contexto de máxima integración. Para esto, la Universidad ha implementado una serie de acciones que favorecen este propósito, tanto al interior de la comunidad universitaria, como hacia el medio externo. El año 2014, la Vicerrectoría Académica implementó el Programa de Inclusión Estudiantil (PIE), cuyo desafío es crear una cultura inclusiva dentro de la comunidad universitaria, que elimine las barreras tangibles e intangibles que obstaculizan el desarrollo académico de los estudiantes en situación de discapacidad. Este programa nace en la Dirección de Apoyo a los Estudiantes (DAE), y es coordinado y asesorado por la Facultad de Educación, específicamente la carrera de Pedagogía en Educación Diferencial, junto a la cual se han obtenido recursos del SENADIS y del MINEDUC (FDI) para la implementación

de recursos tecnológicos y mobiliarios que favorezcan la inclusión. El proyecto SENADIS tuvo por objeto sensibilizar a la comunidad universitaria respecto de la inclusión de personas en situación de discapacidad, a través del financiamiento de actividades de difusión y materiales de ayuda técnica, que beneficiaron a 38 estudiantes de la UCSC que presentan algún tipo de discapacidad. Por su parte, a través del proyecto FDI, se equiparon las bibliotecas de la UCSC con recursos que favorecen la lectura a estudiantes con problemas de visión (baja y nula), convirtiendo los libros en audio y mejorando salas con ayudas técnicas. También se financió un diplomado dirigido a la comunidad Universitaria, con el fin de garantizar un trato inclusivo al interior de la Universidad. El PIE cuenta con un diagnóstico actualizado de los estudiantes UCSC con necesidades educativas especiales; se coordina con todas las unidades académicas, con el fin de dar oportuna atención a los requerimientos de los estudiantes, además de mantener redes de apoyo con el Instituto Teletón.

En esta misma línea, considerando la formación valórica de la Universidad y su Plan de Desarrollo Estratégico 2012-2016, se establece una alianza estratégica con el Arzobispado de Concepción para impulsar la Lavandería Industrial 21, cuya misión es preparar e insertar a los jóvenes al mundo laboral. Este proyecto, que da respuesta a la inclusión laboral de la discapacidad de jóvenes con Síndrome de Down, comienza su funcionamiento en septiembre de 2014 con 11 jóvenes y adultos trabajando por turnos; hoy lo hacen de manera permanente 16. Desde los inicios de este proyecto, la carrera de Pedagogía en Educación Diferencial ha estado encargada de prestar asesoría profesional y capacitación a los padres y jóvenes que forman parte de la Lavandería, además de integrar su Directorio. A esto se suma la coordinación de voluntariados y prácticas profesionales en la que participa la UCSC junto a otras universidades, y proyectos de intervención psicopedagógica, que nacen al alero de las actividades implementadas bajo el modelo de Aprendizaje Servicio UCSC. En total, se han insertado en este proyecto 58 estudiantes de la carrera de Educación Diferencial, además hubo 4 carreras involucradas, y se llevaron a cabo 8 proyectos de intervención psicopedagógica, tales como, liderazgo distribuido, prevención de riesgos, intervención en expresión oral, motricidad, alfabetización numérica, etc. El desafío más próximo de este proyecto es que los jóvenes que trabajan en la Lavandería lo hagan en una empresa sin condiciones especiales para discapacitados, tema que también está asesorando la Universidad. c. Programa formación de sello UCSC La identidad católica de la Universidad asigna especial importancia a la formación valórica y virtuosa de quienes conforman la comunidad interna

y también de aquellos sectores y grupos con los cuales se relaciona más directamente. Esta importancia se traduce en las diversas actividades implementadas por las unidades de la UCSC que apuntan al crecimiento y desarrollo de la persona humana. La Pastoral Universitaria contribuye al desarrollo integral y valórico de la comunidad interna y también externa. Las Misiones constituyen un medio potente para que jóvenes y funcionarios de la Universidad pongan en práctica, a través del trabajo comunitario con los más vulnerables, valores y virtudes que trasciendan el desarrollo profesional. Durante los años 2013 y 2014 se realizaron seis Misiones, tanto en invierno como en verano, en las zonas de Penco, Tomé, Rere y Llico. Las Catequesis, por su parte, tienen por finalidad educar y formar en la fe a personas que se preparan para recibir los sacramentos del bautismo, confirmación y matrimonio. Esta acción se ofrece año a año a toda la comunidad universitaria, y desde el 2012 a la fecha han sido 140 personas que han recibido sus sacramentos. Las Visitas Pastorales, en tanto, tienen como objetivo desarrollar actividades que contribuyan a mejorar la vida social y espiritual de las personas que viven en sectores vulnerables de la Región del Biobío, mediante el trabajo con niños, jóvenes, adultos y ancianos. Destacan lo realizado en los sectores de Cosmito y la Greda, en Penco; con la Fundación las Rosas y el Hogar de Ancianos Teresa de Calcuta, donde 90 estudiantes participaron de estas visitas. En las sedes del Instituto Tecnológico, se efectúan actividades del área de Pastoral a través de un trabajo sistemático con la comunidad local. Así por ejemplo, son frecuentes sus visitas a Hogares de Ancianos para llevar compañía y apoyo espiritual a personas de la tercera edad. En 2012 en la sede de Los Ángeles, se organizó una Navidad en el Hogar de Menores Sor Vicenta; en 2013 en el Hogar de Ancianos Santa Fe, y en el 2014 en el Hogar María Ayuda.

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Tabla 84. Voluntariado en misiones y visitas pastorales 2012

2013

2014

2015

70

87

59

54

2012

2013

2014

2015

Misiones

120

150

330

100

Visitas pastorales

140

150

330

100

Comunidades Fuente: Pastoral UCSC

Tabla 85. Número de beneficiados por misiones y visitas pastorales.

Fuente: Pastoral UCSC

Por último, el interés de la Universidad por brindar oportunidades laborales a los padres y familiares desempleados de los estudiantes se refleja en el proyecto de capacitación que desde el 2013 viene desarrollando gratuitamente la Oficina Técnica de Capacitación (OTEC). A través de una acción en conjunto con la Dirección de Gestión de Personas, se propuso realizar el Curso de Operador de retroexcavadora por un total de 120 horas, 30 de ellas teóricas y 90 en el

campus San Andrés. Durante estos últimos dos años se ha ejecutado los cursos de Montaje eléctrico Industrial y Operador de Grúa Horquilla. Finalmente, es importante destacar que los cursos de operación de maquinaria (retroexcavadora y montacargas) son para licencia clase D, siendo evaluados por la Municipalidad de Concepción con 100% de efectividad por parte de los participantes.

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d. Programa de apoyo a internos de centros penitenciarios La reinserción social efectiva de las personas privadas de libertad está condicionada por una serie de variables. Una de ellas dice relación con la falta de oportunidades concretas que tienen los internos penitenciarios para acceder al conocimiento que les permita desenvolverse en el mundo laboral, o en su relación con su entorno familiar, una vez cumplidas sus condenas. Atendiendo esta realidad, la Universidad ha impulsado una serie de acciones en este sentido. Una de ellas es el trabajo desarrollado con Gendarmería de Chile, donde a partir de un convenio que otorgaba facilidades de estudios a los familiares y

funcionarios de la institución penitenciaria, surge el interés de avanzar en el trabajo con internos. Es así que en 2007 se dicta por primera vez, a través del Instituto Tecnológico de la UCSC, la carrera de Técnico en Construcción al interior del Centro Penitenciario El Manzano de Concepción. Desde 2012 a la fecha, 90 internos han cursado estudios en la carrera, de los cuales 20 se han titulado y otros 23 están en proceso de titulación. Fue esta experiencia la que impulsó a la Universidad a replicar la iniciativa, esta vez, en el Centro Penitenciario Biobío, donde se imparte desde 2014 la carrera de Técnico Universitario en Alimentos, llegando a un total 52 estudiantes.

Tabla 86. Beneficiarios carreras técnicas en centros penitenciarios TIPO Matrícula CCP El Manzano

2012

2013

2014

2015

26

21

23

20

Titulados CCP El Manzano

8

5

7

--

Matrícula CCP Biobío

--

--

28

24

--

--

Titulados CCP Biobío Fuente: IT sede Talcahuano.

Otras de las acciones insertas en este programa es la que desarrolla la Oficina Técnica de Capacitación (OTEC) de la UCSC, que desde 2012 a la fecha ha suscrito convenios anuales con la Sociedad Concesionaria Grupo Dos S.A., para ejecutar programas

de capacitación en talleres a los internos del Centro Penitenciario Biobío en las áreas de construcción, artesanía y reparación de bicicletas. Un total de 840 personas han sido capacitadas en estas áreas.

Tabla 87 Talleres para internos del Centro Penitenciario Biobío AÑO

Nº CURSOS

Nº BENEFICIARIOS

2012

7

140

2013

13

260

2014

10

200

2015

12

240

TOTAL

840

Fuente: OTEC UCSC.

La Facultad de Educación, a través de su carrera de Educación de Párvulos, también ha participado de este programa, por medio de sus prácticas pedagógicas avanzadas y profesional. Desde 2011, dos estudiantes en práctica al semestre realizan atención pedagógica a los niños y niñas menores de dos años, de madres y embarazadas que residen en la sección femenina del Centro Penitenciario el Manzano de Concepción. Durante el primer semestre, las estudiantes asisten una vez a la semana para brindar atención a los lactantes y párvulos, a partir de un diagnóstico que se hace en base a los indicadores de las Bases Curriculares de la Educación Parvularia para cada uno de los núcleos de aprendizajes. Este servicio se efectúa en forma colaborativa con la Junta Nacional de Jardines Infantiles (JUNJI). El segundo semestre, a través de la Práctica Profesional, las estudiantes trabajan en la sala que dispone Gendarmería para la atención pedagógica de los niños y niñas, con un plan de experiencias de aprendizaje individual y grupal centrado, principalmente, en la exploración y experimentación sensorial, como también en el ámbito social, a través de interacciones afectivas y positivas entre pares

y adultos que interactúan habitualmente. Se incorpora al trabajo en sala a las madres, quienes preparan material y experiencias de aprendizaje en los talleres que se desarrollan en conjunto con JUNJI. La evaluación de la implementación de la práctica en este contexto muestra el grado de autonomía y profesionalismo que alcanzan las estudiantes, puesto que se enfrentan diariamente a decisiones que permiten evidenciar los aprendizajes alcanzados en su trayectoria académica. Por otro lado, desde el año 2011, considerando que esta sección tiene una capacidad de 12 internas gestantes y lactantes, se ha dado atención pedagógica al 100% de los niños y niñas menores de dos años que permanecen junto a sus madres en calidad de procesadas y/o condenadas. Respecto de los beneficios para las internas, ellas desarrollan un vínculo seguro con sus hijos, habilidades parentales fundamentadas principalmente en la afectividad y la responsabilidad que tienen en el desarrollo y crecimiento de los menores durante su estadía en el Programa para mujeres embarazadas e hijos lactantes del Complejo Penitenciario de Concepción.

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e. Programa de desarrollo intercultural Se entiende por interculturalidad al proceso permanente de intercambio de significados, valores y contenidos entre grupos sociales. Por tanto, una educación que incorpore la dimensión intercultural viene a hacerse cargo de la igualdad en el tratamiento y reconocimiento de las personas, de los contenidos y valores de las culturas con presencia en la comunidad universitaria. De acuerdo a lo anterior, la UCSC diseña e implementa un modelo de desarrollo intercultural como una respuesta institucional a la necesidad de incorporar esta dimensión en el desarrollo de las acciones académicas en las comunidades donde está inserta. Este modelo se basa en tres dimensiones: Formación de Personas, Desarrollo Productivo, y Extensión Social y Cultural. La primera dimensión se evidencia a través de iniciativas como la inclusión de autoridades Mapuche en protocolos de actos institucionales, creación de las actividades curriculares “Lengua y Cultura Mapuche” y “Chedungun”; cursos de capacitación de la Cultura Mapuche, dirigidos a docentes y funcionarios de la UCSC; incorporación, desde 2012 de elementos de pertinencia cultural mapuche al proceso de nivelación de estudiantes novatos de la sede Cañete. En cuanto al desarrollo productivo, el propósito ha sido crear una cultura del emprendimiento con pertinencia cultural y territorial. El mejoramiento de la productividad agrícola, apoyado por el Centro

de Innovación y Trasferencia Tecnológica Agropecuaria (CITTA), el desarrollo de proyectos turísticos, el rescate y fortalecimiento de la artesanía mapuche, y la capacitación en temas relativos al marketing y la comercialización, constituyen acciones concretas en esta dimensión. Como ejemplo, se destaca el taller de capacitación en gestión de negocios para 50 microempresarias y emprendedoras mapuche lafkenche desarrollado en 2013. Asimismo, el año 2011 y a través del CITTA se desarrolla el Banco Ganadero Ovino, iniciativa que consiste en entregar a familias mapuche de Cañete un rebaño de 7 ovejas, todas hembras y todas preñadas, con el objetivo de que al término de cuatro años puedan devolver el ganado y así se reinicie el ciclo. Un total de 80 familias se han visto beneficiadas con este proyecto. En alianza con CORFO, CONADI y la Universidad de Minessota, se desarrolla el proyecto de rescate y preservación de la gallina mapuche, cuyo objetivo es insertar la especie dentro de la matriz productiva agrioalimentaria provincial. Referente a la extensión cultural y social, se creó el Centro de Investigación Internacional Mapuche – Lafkenche (CIIMLA); desde el año 2013 se dicta el Diplomado en Salud Intercultural con un total de 41 matriculados a la fecha. Asimismo se organizan visitas internacionales de expertos para la capacitación en educación intercultural; se han efectuado lanzamientos de los libros “WENAPU” y "Antiguas Conversaciones", y desarrollado concursos de poesía mapuche dirigidos a estudiantes de Educación mapuche y universitaria, entre otras.

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f. Programa de preparación e inserción al mundo laboral La Universidad declara desde el año 2009 una formación por resultados de aprendizaje y competencia desarrollando en las diversas áreas y disciplinas la práctica del conocimiento, con el objetivo de que los estudiantes enfrenten de mejor manera el mundo laboral. En este contexto, la Institución cuenta con una serie de acciones tendientes a favorecer la cercanía laboral de los estudiantes en distintos momentos de su carrera, pudiendo evidenciar desempeños en contextos reales con lo cual se logrará una mayor empleabilidad y retroalimentación de la formación entregada. A lo anterior, se suma el interés de la Universidad por entregar herramientas que van más allá de la formación netamente académica, pero que igualmente contribuyen a su proceso de incorporación al ámbito laboral. Por otro lado, el interés institucional en este ámbito también incluye a los padres y familiares de los estudiantes. La implementación de la metodología Aprendizaje Servicio en un contexto interdisciplinario, se inicia en 2010 luego del terremoto del 27/F, donde se comienza a impartir el curso optativo “Proyecto de Intervención en Zonas Desfavorecidas”, en el que participan profesores y estudiantes de las carreras de Ingeniería Civil Industrial y de Biología Marina. El grupo trabajó en tres caletas de pescadores afectadas por el tsunami: Tubul, Punta Lavapié y Llico, donde desarrollaron diversas acciones como diagnóstico de las áreas de manejo, proyectos sociales, de desarrollo productivo y de reconversión laboral, entre otros, todo con la visión multidisciplinar que aportaban ambas carreras. Los semestres siguientes se incorporaron otras nuevas: Ingeniería Civil Informática, Pedagogía, Trabajo Social, Enfermería, y Periodismo; lo que permitió abordar una gama

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más amplia de proyectos en estas y otras caletas. Por ejemplo, un proyecto de conectividad de la Escuela de Caleta Yani, liderado por estudiantes de Informática y Pedagogía, significó una experiencia enriquecedora para cada uno de los participantes, los que alcanzaron a más de 100 estudiantes de 10 carreras distintas. En 2011, en el contexto de un Convenio de Desempeño de Calidad del Aprendizaje y la Gestión, Concurso Especial FIAC 2011, se crea en la Facultad de Ingeniería, el Centro ASIS (Aprendizaje Servicio e Integración de Saberes), que satisface las necesidades de socios comunitarios que requieren apoyo en el ámbito de las carreras de esta Facultad. Finalmente, en 2013, la implementación del A+S trasciende a otras facultades y en 2014, en el contexto del Desarrollo del Plan Estratégico de la Dirección de Docencia, se crea la Unidad A+S en la estructura formal de la Dirección de Docencia, con indicadores de desempeño definidos para la evaluación de su gestión. A la fecha, considerando todas las iniciativas de Aprendizaje Servicio en la Institución, han participado en experiencias de este tipo cuatro Facultades y el Instituto Tecnológico, a través de 16 carreras, favoreciendo a 614 estudiantes. Esto, gracias al apoyo de socios colaboradores como la Junji, Integra, Hogar de Cristo, Daem de Hualqui, Cámara de Comercio, Turismo y Gastronomía de Cañete, entre otros. Por otra parte, en el contexto del modelo A+S, desde 2013 a la fecha, se han capacitado 122 docentes, implementando la metodología en 44 carreras y en 68 actividades curriculares, lo que ha permitido la prestación de servicios a municipios y organizaciones de las cuatro provincias de la Región del Biobío gracias a 42 convenios o acuerdos con socios comunitarios. Actualmente, A+S cuenta con 43 alianzas/conve-

nios con establecimientos. Este número ha ido en aumento, dado que en el año 2013 solo existían 7 convenios y para el 2014, 20. Gran parte de las carreras, tanto técnicas como profesionales, tienen prácticas laborales establecidas para sus estudiantes, pero la nueva lógica radica en implementar lo aprendido y proveer de conocimientos al establecimiento en torno a lo que actualmente necesita el mercado laboral. Esto se encuentra plasmado en las competencias genéricas que preparan a los estudiantes y futuros profesionales hacia un mundo que necesitará de sus conocimientos. La Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas (Facea) junto con la Facultad de Educación son las que actualmente desarrollan una gestión innovadora de las prácticas laborales, incorporando la inserción temprana de los estudiantes en el medio laboral. Esta experiencia tiene un fuerte componente cognitivo que se suma al desarrollo de habilidades blandas. La Facea cuenta con una tasa de empleabilidad al primer año de un 94% y ha implementado un sistema de prácticas llamado "Iniciación al desempeño profesional" (de 100 horas prácticas). También ha puesto en marcha la Unidad de Gestión de Prácticas e Inserción Laboral, que apoya a los estudiantes en la búsqueda de plazas de prácticas. Actualmente tienen una base de empresas de áreas de retail, servicios financieros y fundaciones, las cuales reciben a sus estudiantes. En el ámbito de la salud pública, la UCSC establece relaciones institucionales con la Seremi de Salud del Biobío y los Servicios de Salud de Talcahuano, Biobío, Arauco y Ñuble, con la finalidad de aunar esfuerzos para el logro de desafíos y metas en la protección de la salud y ejecución de acciones, a través de la incorporación de docentes asistencia-

les y prácticas de nuevos profesionales y técnicos del área. Producto de estos convenios de práctica, la Universidad dicta desde 2014, respondiendo a las necesidades del servicio de Salud Talcahuano y Ñuble, dos Programas de Formación de Especialistas en Traumatología y Ortopedia, y en Anestesiología y Reanimación. Por otro lado, la carrera de Licenciatura en Derecho considera en su Plan de Estudios, una asignatura anual de carácter mínimo, denominada “Práctica Profesional”, incorporada en el 5º año. En ella se presta asistencia jurídica gratuita a personas de escasos recursos a través de cuatro consultorios creados para este efecto. Cada uno de ellos está a cargo de un docente abogado; dos se ubican en la comuna de Concepción -Parroquia El Sagrario y Parroquia Lourdes-, uno, en San Pedro de la Paz -Parroquia El Buen Pastor-, y otro, en la comuna de Penco -Municipalidad de Penco-. La labor en dichos espacios se logra a través de convenios suscritos con las instituciones que cobijan los consultorios. En el mismo sentido, como apoyo adicional, las personas que son atendidas tienen derecho a que la gestión de los casos se realice mediante la utilización del denominado “Privilegio de Pobreza”, certificado que los exime de todo pago en servicios relacionados con la justicia, en virtud de un Convenio con la Corporación de Asistencia Judicial. Asimismo y como parte de la asignatura, los estudiantes realizan pasantías en distintos organismos públicos del área. Al término del proceso, el organismo pertinente elabora una evaluación de desempeño del estudiante, la que forma parte de su calificación final. Para ello, existen Convenios con el Ministerio Público, Consejo de Defensa del Estado, Corte de Apelaciones de Concepción y Defensoría Penal Pública, entre otros. La radio que posee la Universidad (UCSC Radio

06

820 AM), constituye un instrumento de vinculación concreto, donde los estudiantes de la carrera de Periodismo, junto con poner en práctica sus conocimientos, aportan con su trabajo a la comunidad local. Este medio de comunicación fue inaugurado el 9 de diciembre de 2010, con los objetivos de extender el quehacer universitario a la comunidad local, así como convertirse en un centro de prácticas para los estudiantes de la carrera. UCSC Radio forma parte de la Red de Radioemisoras Universitarias de Chile (REUCH) y por su intermedio a la Red de Radios Universitarias de América Latina y El Caribe. También mantiene convenios con Radio Francia Internacional, Radio Vaticano y Radio Cámara de Diputados. Junto con aportar a la comunidad a través de una serie de programas y microprogramas de extensión Universitaria y contenidos enfocados en las necesidades del público, UCSC Radio se ha constituido en una herramienta pedagógica y de vinculación con la comunidad. Tal es así, que durante cada año académico existe un equipo de alumnos y colaboradores de las distintas Unidades académicas que aportan a la generación de contenidos. El promedio de alumnos (voluntarios y por cursos de radio) bordea los 50 por semestre y los colaboradores son cerca de 15. Así se entregan informaciones de carácter local, regional, nacional e internacional. Entre los programas se pueden destacar “Bujías para el Arte”, “Tópicos de la Cultura Latinoamericana”, “Asesoría Jurídica”, “Guía del Autocuidado”, “Semblanzas”, “Tertulias Ciudadanas” y otros más, que a través de sus contenidos pretenden entregar datos útiles de una manera cercana y didáctica. En ese afán por promover los valores de la Región se generó alianza con radios de Colombia, México, Costa Rica y Argentina para compartir la cultura de cada país a través de los Tópicos de la Cultura Latinoamericana.

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También es pertinente destacar que UCSC Radio se ha comprometido con el desarrollo regional y en 2014 se adjudicó el proyecto “Bío Bío y su Gente, Identidad y Desarrollo Local en las Voces de sus Protagonistas”. Asimismo, se ha hecho parte en la cobertura de acontecimientos que repercuten en la esfera local, entre los que se pueden destacar la Consulta Ciudadana por la creación de la Comuna de Andalién en 2015. Esta cobertura especial fue encabezada por UCSC Radio y se hizo en conjunto con Diario Concepción, TVU y las radios comunitarias: Lorenzo Arenas, Voz de la Mujer y Nonguén. De este modo, se sirve a la comunidad a través de la entrega informativa sobre temas de su interés. La Universidad, también cuenta con redes con el Ministerio de Educación y sus variadas entidades. De esta manera, se vincula con centros educacionales de la JUNJI, donde se establece una asistencia permanente de prácticas profesionales, entrega de información oportuna relativa a actividades recreativas y culturales que pueden ser utilizadas en la formación de los menores. De manera importante, se destaca la administración que desde 2010 ejerce la Universidad sobre el Jardín infantil JUNJI ubicado en el sector Palomares de Concepción. Este jardín infantil, denominado “Sagrada Familia”, atiende cada año un promedio de 52 niños entre los 84 días a 3 años y 6 meses de vida, quienes se reparten en nivel sala cuna y nivel medio. Por las características de alta vulnerabilidad del sector donde se ubica el jardín, la Universidad presta servicio no solo a los pequeños, sino también a sus familias, a través de talleres del área de la salud y prácticas pedagógicas profesionales. La UCSC busca tener un sistema de prácticas y pre-prácticas abierto a todas las carreras, que acerquen a sus estudiantes a las realidades sociales en contextos de vulnerabilidad de manera temprana,

transformándose en el primer peldaño del mundo laboral. Es así como de las 49 carreras que ofrece la Institución, 46 de ellas cuentan con actividades formales de prácticas intermedia o profesional al

interior de sus planes de estudios. Las otras tres carreras corresponden a licenciaturas. En este sentido, cobran importancia los convenios de prácticas que a la fecha de este informe suman 111.

Tabla 88. Convenios de práctica vigentes por Facultad. FACULTAD/INSTITUTO

Total Convenios vigentes

Derecho

11

Comunicación, Historia y Ciencias Sociales

21

Educación

51

Medicina

6

Tecnológico

21

Ciencias Económicas y Administrativas

1

TOTAL

111

Fuente: Dirección de Relaciones Institucionales.

La movilidad estudiantil de pregrado aparece como otra instancia que contribuye al estudiante en su proceso para una mejor inserción al mundo laboral, toda vez que la experiencia de cursar estudios en otra universidad y país, constituye un aspecto que aporta nuevos conocimientos y vivencias.

A través de la Dirección de Relaciones Institucionales, cada año se efectúan dos convocatorias -primer y segundo semestre- a participar en alguno de los 45 destinos de intercambio estudiantil, tanto nacional como internacional.

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Tabla 89. Número de programas de intercambio para movilidad estudiantil. Continente

América

País

N° programas

Colombia

8

Perú

2

Brasil

1

México

3

Estados Unidos

5

Puerto Rico

1

Chile

10

Alemania

4

España

5

Italia

1

Reino Unido

3

Australia

1

China

1

Corea

1

Europa

Oceanía Asia TOTAL

45

Fuente: Dirección de Relaciones Institucionales.

Los programas están orientados a brindar la mayor cantidad de beneficios a los estudiantes que tengan la oportunidad de vivir estas experiencias. Es por esto que la convalidación de actividades curriculares se ha adecuado al proceso de movilidad estudiantil y, bajo directrices establecidas y ordenadas, puede realizarse sin inconvenientes. Desde el 2012 a la fecha, un total de 180 estudiantes de la UCSC han realizado movilidad estudiantil, tanto en universidades extranjeras (159) como nacionales (21). De este total, 90 han recibido becas de parte de la Universidad, ya sea a través de becas proporcionadas por la Dirección de Relaciones Institucionales, mediante un sistema concursable, o de aportes directos de la Facultades a las que pertenecen los estudiantes. La empleabilidad de los titulados constituye uno

de los indicadores sobre la calidad de la formación recibida por los estudiantes, la que debe estar acorde a las necesidades del medio externo. Por ello, la Universidad, a través de la Red Alumni de la Dirección de Relaciones Institucionaes, se ha planteado complementar a la formación académica, la ejecución de talleres de inserción laboral y la implementación de un portal de empleo que permita una inclusión laboral efectiva, es decir, en plazos y pertinencia esperados. Talleres de inserción laboral: Desde su implementación, en 2014, y hasta la fecha, han participado 248 miembros de la comunidad universitaria, de los cuales 180 pertenecen a las sedes Talcahuano, Los Ángeles, Chillán y Cañete del Instituto Tecnológico. Además de estos talleres presenciales, se ha puesto a disposición de estudiantes y ex alumnos

un curso virtual denominado “Inserción laboral para el empleo y el emprendimiento” de Universia. Esta herramienta, que se imparte de manera gratuita, busca que el participante conozca aquellos aspectos básicos relacionados con la inserción laboral y la protección social al empleo, así como aquellas herramientas que guían la puesta en marcha del emprendimiento. Desde el 2014, año en que se puso en marcha, han participado 575 ex alumnos. Portal de empleo: Desde 2012 a la fecha, a través del Portal se han publicado 772 ofertas de empleo exclusivas para miembros de la UCSC.

Otra de las iniciativas contenidas en este programa, es la Central de Trabajos Remunerados, dependiente de la Pastoral Universitaria, que busca capacitar a estudiantes de la UCSC en las áreas de servicio de garzones, animación infantil, clases particulares y servicio de realización de encuestas. Junto con cumplir el objetivo de generar ingresos económicos para los estudiantes en horarios flexibles, estos trabajos permiten ir adaptando su conducta y hábitos a las exigencias del mercado laboral. Durante 2012 y 2014 se realizaron 2.356 trabajos solicitados que beneficiaron a más de 250 estudiantes.

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Vinculación con el sector económico y productivo regional El carácter regional de la UCSC y su compromiso con el desarrollo económico y productivo, constituyen aspectos relevantes de su quehacer, que se reflejan principalmente en los proyectos de investigación aplicada y en las iniciativas de innovación que se desarrollan, fruto de la sistemática vinculación que se mantiene con el entorno, y de acuerdo a las capacidades instaladas de la Institución. En este sentido, dos son los programas asociados a esta área: Figura 21. Programas relacionados con el sector económico y productivo regional

Vinculación con el sector económico y productivo regional

Programa de desarrollo del borde costero

Programa para la innovación y el emprendimiento

a. Programa de desarrollo del borde costero Una de las principales áreas productivas de la Región del Biobío está asociada al desarrollo costero, ya sea en relación a los recursos pesqueros, o a la infraestructura portuaria. De ahí que la Universidad definiera como prioritaria esta área dentro de sus líneas de investigación. Las facultades de Ciencias e Ingeniería, además del Centro de Investigación Marítimo Portuaria, CIMP, aparecen como las principales unidades que llevan adelante este programa de vinculación. Durante los años 2011-2012 se realiza por parte

del CIMP el estudio de prefactibilidad, análisis, desarrollo e implementación de un modelo integral de gestión y localización para la construcción de un puerto en la Provincia de Arauco y su red vial asociada. Durante los años 2012-2013 se les encarga también un estudio de riesgo de inundación por Tsunami en el Terminal de embarque del mineral de hierro ‘Pellet feed’ Cruz Grande, en la Región de Coquimbo. Asimismo, desarrolló el proyecto “Potenciales oportunidades de negocio para los terminales Talcahuano y San Vicente”, estudio de mercado para esa zona portuaria. La experiencia recogida, llevó a desarrollar nuevas iniciativas, fuera de la Región del Biobío. En el año 2014, se ejecuta el proyecto “Políticas Públicas Manejo Integrado zonas costeras de la Región de Atacama”, estudio base para la elaboración de una política Pública Regional para el Manejo Integrado de Zonas Costeras de la Región de Atacama, en el que se analizan temáticas sociales, económicas, culturales y medio ambientales, considerando las distintas escalas de intervención local, territorial y regional, en la lógica del desarrollo sustentable, para la gestión del Estado a la sociedad civil. Por otro lado, la Facultad de Ingeniería participó en 2012 del Proyecto Innova, de la empresa Foodcorp S.A., para monitorear y evaluar las variables morfométricas, ambientales y toxicológicas durante el cultivo de chorito en sistemas de engorda suspendidos, y además prestaron asesoría sobre el desarrollo pesquero a la empresa Termoeléctrica. Durante 2013, participan de los proyectos: “Estudios de inundación por Tsunami en Cruz Grande”, “Estudio de inundación por Tsunami Terminal Embarque Mineral de Hierro” y “Estudio de Propagación de Tsunami en Bahía de Coronel, VIII Región del Biobío”, esta última

fue una asesoría realizada para Keith Charles de LOC-Marine and Engineering Consultant.

El detalle de los proyectos asociados al Borde Costero, se presentan en la siguiente tabla:

Tabla 90. Proyectos Asociados al Borde Costero. AÑO

FACULTAD

TÍTULO

FONDO

Ciencias

Estrategias tecnológicas para la restauración y aumento productivo en algas rojas de alto impacto económico-social: repoblamiento como mecanismo para potenciar el rol de las áreas de manejo de la región del Biobío.

FONDEF-HUAM

Ingeniería

Hydrological processes dynamics in Andean and basins. Identifying the driving forces, and implications in models predictability and climate change impact studies.

FONDECYT

Ciencias

Dynamic of air-water and sediment-water exchange of Persistent Organic Pollutants (POPs): What is the role of Concepción Bay in the local and regional distribution of POPs in Central Chile?

FONDECYT

Concentration and distribution of heavy metals in soils of Talcahuano.

FONDECYT

2012

Ingeniería

CREA

Gobierno Regional

Dynamic of air-water and sediment-water exchange of Persistent Organic Pollutants (POPs): What is the role of Concepción Bay in the local and regional distribution of POPs in Central Chile?

FONDECYT

Ingeniería

Concentration and distribution of heavy metals in soils of Talcahuano.

FONDECYT

Ingeniería

Estudios de emplazamiento de áreas de acuicultura de pequeña escala en la zona sur (VI a XIV Regiones).

Ciencias

2013

"Programa piloto para el desarrollo de la acuicultura en áreas de manejo de la Provincia de Arauco e isla Santa María.

FIP

Ciencias

Influencia de Factores Espaciales Antrópicos, Naturales y Biológicos sobre la estructuración Poblacional del gastrópodo C. dombeyana en la cuenca del Río Biobío: un análisis desde la Genética del Paisaje.

FONDECYT

Ciencias

Potenciamiento de la línea de manejo y uso sustentable de Recursos Marinos en la UCSC.

CONICYT

Ciencias

Restringiendo la variabilidad hidro-climática del sur de Sudamérica a través de proxies geoquímicos lacustres.

CONICYT

Ingeniería

Desarrollo de tecnologías innovadoras para el cultivo de mitílidos en zonas costeras expuestas, aplicación al mejillón chileno.

INNOVA CHILE

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AÑO

FACULTAD

CREA

2014

2015

TÍTULO Desarrollo y aplicación de un modelo de Gestión para el Mejoramiento de la Calidad del Agua de Riego para Empresarios Agrícolas y Organizaciones de Usuarios de Agua de la Provincia del Biobío.

Ingeniería

Determinación de las capacidades de nado de peces nativos continentales presentes en la cuenca del Biobío.

Ingeniería

Analysis of the combined role of continental shelf and bay oscillation modes in tsunami wave amplification inside bays of Central Chile.

FACEA

Centro regional para la competitividad y el emprendimiento de la Mipyme(Crece+NIPYME).

CREA

NODO Pescarauco.

FONDO

INNOVA CHILE

DIN

CONICYT - FONDECYT

MINEDUC SECTORIAL/CORFO

Ciencias

Desarrollo de técnicas de manejo del recurso Gelidium spp para la diversificación de la producción algal de la Región del Bío Bío.

FONDEF

CREA

Estudio bibliográfico de monitoreo etapa de Construcción de Muelle Pasarela en Bahía San Vicente.

ENAP Refinerías S.A.

CREA

Implementación de paquetes tecnológicos para el cultivo de hortalizas y peces (acuaponía): generando un producto de valor a través de un subproducto desechable para ser transferido a los agricultores del secano costero de la octava Región del Biobío.

INNOVA BIOBIO

Ingeniería

Programa de genética de poblaciones del pez espada (Xiphias gladius), 2014.

Ingeniería (Institución Secundaria

Evolución costera, morfodinámica y factores de cambio de la línea litoral en una costa de influencia tectónica: orientaciones al manejo integrado de la costa.

FONDECYT

Ciencias

Investigating Non-Indigenous Species establishment and spread with regards to shipping and biotic resistance in Chilean coastal habitats.

FONDECYT

Ciencias

A multi-disciplinary approach to understand the impact of ice loss and deglaciation on Antarctic coastal benthic ecosystems

CONICYT-UK

Ingeniería (Institución Secundaria

Ciencias

CENTRO DE ALTA TECNOLOGÍA PARA LA LOGÍSTICA.

Rutas marítimas y potencial de introducción de especies exóticas en la costa de Chile: un análisis de vectores antrópicos y patrones geográficos de transporte de agua de lastre.

Fuente: Dirección de Investigación y Dirección de Extensión Académica y de Servicios.

IFOP

INNOVA CHILE

DIN

En la Facultad de Ciencias, a través del investigador, Dr. Ricardo Otaiza O´Ryan y en conjunto con el Sr. Julián Cáceres, Director Ejecutivo del Centro de Investigación e Innovación para el Cambio Climático de la Universidad Santo Tomás, se ejecutó entre 2013-2015 el proyecto de I+D “Estrategias tecnológicas para la restauración y aumento productivo en algas rojas de alto impacto económico-social: repoblamiento como mecanismo para potenciar el rol de las áreas de manejo de la Región del Biobío”, financiado por FONDEF de CONICYT a través del IV Concurso de Proyectos de Investigación y Desarrollo del Programa hacia una Acuicultura Mundial (HUAM). Este proyecto contó con la Subsecretaría de Pesca y Acuicultura como institución mandante, y como asociados a los Sindicatos de Trabajadores de la Pesca Artesanal, Buzos Mariscadores y Actividades Conexas de las caletas Cerro Verde, Cocholgüe y Puerto Viejo Punta Lavapié, además de las empresas Alimex S.A., Terranatur S.A. y Cargill France SAS. Gracias a este proyecto se elaboraron 4 manuales que conforman el paquete tecnológico, donde 3 corresponden a las técnicas de repoblamiento de los recursos algales señalados y un manual de la trasferencia desarrollada durante la ejecución del proyecto, los que serán distribuidos al sector pesquero artesanal por la Subsecretaría de Pesca y Acuicultura, a través de la Dirección Zonal de la Región del Biobío. Además, continuando con el trabajo en esta área, el equipo, desde abril del año 2015, se encuentra ejecutando un segundo proyecto financiado con recursos del VI Concurso Regional de Proyectos de Investigación y Desarrollo, Región del Biobío, 2013, FONDEF – PROGRAMA REGIONAL, denominado “Desarrollo de técnicas de manejo del recurso Gelidium spp para diversificación de la producción algal de la Región del Biobío”.

b. Programa para la innovación y el emprendimiento La Universidad a través de este programa, busca promover su rol como actor destacado en el desarrollo productivo regional y del país. Para ello, se han implementado acciones orientadas a promover una cultura de innovación y emprendimiento en la comunidad universitaria, de manera de contribuir a la resolución de problemáticas regionales y nacionales, así como incentivar la colaboración entre la Universidad, el sector público y privado. La Dirección de Investigación e Innovación, a través del Centro de Innovación para la Competitividad y el Emprendimiento (CINCO Emprende), cumple la función de patrocinar proyectos de emprendimiento de Innova Bío Bío. Este rol implica apoyar la gestión de proyectos y proveer conocimientos para la creación de nuevos negocios (gestión, comercialización, propiedad intelectual, entre otros). Se apoyan iniciativas provenientes tanto del medio externo como interno de la UCSC y, en este marco, se ha trabajado con emprendedores externos a la Universidad, estudiantes de pre y postgrado, y funcionarios interesados en desarrollar iniciativas asociadas al emprendimiento. Cinco Emprende, ha participado como patrocinador en variadas Convocatorias de Innovación Emprendedoras, donde se ha apoyado 28 iniciativas en diversas comunas de la Región del Biobío: i. Capital para el Emprendimiento Innovador en su modalidad Perfil. ii. Capital para el Emprendimiento Innovador en su modalidad Semilla. iii. Convocatorias de Innovación Emprendedora (CIE). iv. Convocatorias para la realización de Tesis de Pre y Postgrado.

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Tabla 91 Proyectos de emprendimiento patrocinados por CINCO Emprende desde 2012. Etiquetas de fila

Estudiante UCSC

Externos

Funcionarios

Total

10° Convocatorias de Innovación Emprendedora

4

11° Convocatorias de Innovación Emprendedora

7

1

12° Convocatorias de Innovación Emprendedora

1

4

5

13° Convocatorias de Innovación Emprendedora

5

5

10

CIE "Especial de Turismo"

1

1

Capital para el emprendimiento Innovación – Perfil.

1

1

1

1

Capital para el emprendimiento Innovación -Semilla Fondo de Tesis

8

Total

8

4 8

8 20

10

38

Fuente: CINCO Emprende

Otros de los proyectos destacados en el área del emprendimiento, es el desarrollado por el profesor de la Facultad de Ingeniería, Marcelo González, quien creó el primer software chileno para el cálculo de estructuras en madera, el que denominó CHANGE+TIMER. Este emprendimiento, fue iniciado mediante la adjudicación de un proyecto

financiado por recursos de Innova Bío Bío en la 12ª Convocatoria de Innovación Emprendedora etapa perfil, y actualmente se adjudicó la segunda fase para el desarrollo del negocio. Además este software obtuvo el segundo lugar en el concurso de innovación de la Semana de la Madera 2015.

Vinculación cultural

Figura 22. Programas relacionados con vinculación cultural

Desde su creación, la UCSC ha estado vinculada al mundo de la cultura, aportando al desarrollo y crecimiento de los miembros de la Institución, así como de la comunidad regional, que encuentra en la belleza del arte modos de expresión de la realidad. Junto a ello, la Universidad aporta también al desarrollo cultural, mediante la difusión del conocimiento generado en sus Facultades e Institutos, a través de sus publicaciones y medios afines.

Vinculación Cultural

Programa de formación cultural a escolares

Programa para el desarrollo del arte

Programa publicaciones académicas

a. Programa de formación cultural a escolares La Universidad entiende que el proceso formativo de los jóvenes no solo está relacionado con aspectos académicos, sino que debe incorporar además manifestaciones artísticas que les permitan contar con una visión más integral de la realidad. Este programa se orienta a escolares de colegios de la zona, y se presenta como una forma de contribuir en su proceso educativo. Destaca la Formación de Audiencias, iniciativa que a través de representaciones artísticas y musicales, entrega conocimientos

sobre estas temáticas a los escolares, y que a la fecha registra una asistencia de más de 11 mil estudiantes desde 2012. En esta misma línea está el Concursos para Colegios, entre los que se encuentran Torneos de Debate, Concursos de Cuento y Poesía, Festivales de Teatro, Encuentros de Bandas de Rock y los Concursos Interescolares de la Voz. Todos ellos permiten a jóvenes estudiantes contar con espacios idóneos y oportunidades de crecimiento artístico, siempre acompañados de jurados de trayectoria y asesorías que les permiten potenciar sus talentos.

Tabla 92 Nº de establecimientos educacionales que participan en actividades artísticos culturales 2012

2013

2014

2015

Encuentro de Bandas de Rock

6

12

19

16

Concurso de Cuento y Poesía

16

18

17

20

Concurso de Talentos de la Voz

23

47

44

48

Debate Interescolar

27

18

22

32

Programa de Formación de Nuevas Audiencias

26

47

48

50

ACTIVIDADES

I Festival de Teatro interescolar TOTAL

-

-

-

14

98

142

150

180

Fuente: Dirección de Extensión Artística y Cultural.

Tabla 93. Nº de estudiantes de establecimientos educacionales que participan en actividades artísticos culturales. 2012

2013

2014

2015

Encuentro de Bandas de Rock

30

60

113

150

Concurso de Cuento y Poesía

16

18

47

85

Concurso de Talentos de la Voz

23

72

44

180

ACTIVIDADES

Debate Interescolar Programa de Formación de Nuevas Audiencias I Festival de Teatro Interescolar TOTAL Fuente: Dirección de Extensión Artística y Cultural.

189

126

154

835

2.053

2.879

1.955

4.187

-

-

-

725

2.311

3.155

2.313

6.162

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b. Programa para el desarrollo del arte Este programa consta de una serie de acciones de promoción de la cultura hacia los diferentes públicos y segmentos definidos por la institución. El Museo de Arte Religioso cuenta con 36.084 visitas desde el año 2012 hasta la fecha; el Grupo de Teatro, con 23 años de funcionamiento, ha montado en los últimos tres años cinco obras, entre las que destaca “Esperando a Godot” (2015), de Samuel Becket, montaje que ha sido invitado para repre-

sentar a Chile en el Festival de Pasto, Colombia. La Orquesta de Cámara, en tanto, formada el año 2008, realiza presentaciones por las distintas sedes del Instituto Tecnológico de la UCSC, y cuenta con una Temporada de Cámara realizada en el Teatro del Centro de Extensión. A ello se suma el Elenco de Danza Moderna, las Temporadas Teatrales, de Tertulias Literarias, de Exposiciones y de Conciertos.

Tabla 94. Actividades y público asistente de la oferta cultural del año 2012 Actividades programadas Público asistente Fuente: Dirección de Extensión Artística y Cultural.

Dirección de Extensión Artística y Cultural busca contribuir al cultivo, difusión y fomento del desarrollo de las diferentes disciplinas artísticas y culturales, vinculando de manera asociativa a toda la comunidad universitaria y regional, posicionado con ello la imagen y el sello de la UCSC. Por ello se enfoca a hacer extensivas sus actividades a la comunidad en general a través de los elencos de la UCSC. La realización de actividades en distintas comunas de la Región, incluidas las sedes del Instituto Tecnológico es posible gracias a los proyectos adjudicados o a través de convenio con distintos municipios de la Región.

2013

2014

2015

754

777

242

770

96.812

86.253

64.933

77.517

Tabla 95. Actividades realizadas en comunas. Obras

Comunas

N° participantes

Itinerancia con la Obra de Teatro: “El Enfermo Imaginario Se va de Gira”.

Santa Juana, Coronel, San Carlos, Arauco, Hualpén, Cañete, Nacimiento, Cobquecura, Cabrero, San Fabián de Alico.

3.160

Presentación Elencos en Sedes

Cañete – Los Ángeles – Chillán.

3.482

Itinerancia con la Obra de Teatro: “Don Quijote y Sancho Panza se van de Gira por el Bío Bío”.

Los Ángeles, Talcahuano, Chillán, Cañete, Yumbel, Lebu, Nacimiento y Ninhue.

1.930

Presentación Elencos en Sedes y otras Comunas.

Cañete – Los Ángeles – Chillán – Lota – Talcahuano – Santa Juana – San Pedro.

6.290

2014

Presentación Elencos en Sedes y otras Comunas.

Cañete – Los Ángeles – Chillán – Santa Juana - Lota –Quillón – Talcahuano –Yumbel.

6.310

2015

Presentación Elencos en Sedes y otras Comunas.

Cañete – Los Ángeles – Chillán – Santa Juana – Lota – Talcahuano – Concepción – Quillón – San Pedro de la Paz

6.500

AÑO

2012

2013

TOTAL Fuente: Dirección de Extensión Artística y Cultural.

27.672

06

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c. Programa de divulgación académica Este programa consta de una serie de acciones dEn cuanto a las publicaciones, la UCSC cuenta con una Editorial cuya finalidad es la edición y difusión

del conocimiento académico y educacional, mediante la promoción de textos en diversas áreas del saber. Durante los últimos años, a través de ella, se han publicado 17 obras en distintos ámbitos.

Tabla 96. Publicaciones Editorial UCSC 2012-2015 Año

Autor

Título Obra

Waldo Ortega Jarpa

Litigación oral para el proceso penal

Hernán Enríquez Rosas

Persona, educación y democracia una lectura desde Jacques Maritain

Juan Miguel Cancino

Regreso al modo de Gabriela

Donatila Ferrada Torres

Construyendo escuela, compartiendo esperanzas

Fernando Chomali Garib

Ecos de un pastor

Hernán Enríquez Rosas

El bien y la verdad/ sentido y fin de la educación

Carmen Domínguez-Carlos Céspedes

Familia para todos 2° y 3° congreso chileno de familia

Cecilio de Miguel Medina

Cantar a la vida II

Fernando Jiménez Larraín-Fernando Jiménez Loosli

Derecho Político

Fernando Fuente-Alba

La TV local ante el abismo de la televisión digital terrestre

Fernando Gutiérrez- Rigoberto Albornoz

Emprendimiento y autogestión en Periodismo

Ricardo López

Recorridos creativos conceptos, reflexiones, narraciones y críticas

Felipe Villalobos

Mecánica de Suelos

Fernando Jiménez Larraín-Fernando Jiménez Loosli

Derecho Constitucional

Gerard J. Prins

Imagina lo Imposible

Donatila Ferrada Torres y otros autores

Transformar la formación

2012

2013

2014

2015

Fuente: Editorial UCSC.

Las Facultades cuentan, además, con la posibilidad de generar y administrar revistas asociadas a las distintas áreas del saber. Actualmente se encuentran vigentes cinco revistas correspondientes a las Facultades de Derecho, Educación, Ingeniería y el Instituto de Teología. Revista de Derecho. Revista académica con frecuencia semestral. Su publicación pretende abordar temas de alto interés, especialmente preparados por sus docentes y colaboradores, no limitándose a lo estrictamente jurídico, sino también relacionados con otras ramas del saber, como la ética, la filosofía, la filosofía del derecho y la religión católica. Revista REXE. Publicación oficial de la Facultad de Educación que tiene como propósito ser un medio directo de difusión del quehacer académico y científico. Esta revista constituye un espacio de debate, reflexión, estudio y aporte efectivo al área del conocimiento pedagógico en un escenario en que la educación adquiere cada vez mayor relevancia en la resolución de los desafíos que nuestra sociedad debe enfrentar en la era del conocimiento y la información Revista de Filosofía. Revista del Instituto de Teología, que tiene como

propósito concretar y difundir la investigación de los profesores que integran el Departamento de Filosofía, con colaboración de profesores e investigadores de diferentes partes de Chile y del mundo con temas que abarquen la integración de los saberes, esto es, la filosofía en diálogo constante y permanente con las diversas áreas del conocimiento humano, contribuyendo de esta manera a hacer de la filosofía un aporte a la cultura actual. Anales de Teología. Revista del Instituto de Teología fue creada como un medio de difusión de la teología y de disciplinas afines como es el caso de la bioética. En ella, se abordan las investigaciones de académicos como los simposios y seminarios efectuados por el Instituto. Obras y proyectos. Es publicada por el Departamento de Ingeniería Civil. Tiene como objetivo difundir trabajos originales de carácter científico, además de notas técnicas principalmente orientadas a exponer y discutir obras y proyectos relevantes. También se consideran trabajos técnicos que expongan innovaciones y aplicaciones utilizadas principalmente por entidades públicas, empresas y consultoras relacionadas con la Ingeniería Civil.

06

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Tabla 97 Revistas académicas en la UCSC. Nº

TITULO

1

Revista de estudios y experiencias en educación

2

Obras y proyectos

ISSN

AÑO CREACIÓN

PERIODICIDAD

FACULTAD /INSTITUTO

INDEXACIÓN

2001

Semestral

Educación

Dialnet, IRESIE, CREDI-OEI, REBIUN, Redalyc y Latindex

2006

Semestral

Ingeniería

Scielo

ISSN 0717 6945 Versión Impresa ISSN 07185162 Versión en línea 0718-2805 Edición Impresa 0718-2013 Edición en Línea

3

Anales de Teologia de la UCSC

0717-4152

1998

Semestral

Teología

ATLA (USA), BIBP (Canadá), DIALNET (España), Latindex (México), 360° (España)

4

Revista de Filosofía

0717-7801

2002

Semestral

Teología

Latindex, Dialnet y en The Philosopher´s Index.

Derecho

Latindex - Directorio

5

Revista de Derecho

Anual desde 1992 a 2006 0717-0599

Fuente: Facultades e Instituto de Teología.

1992 Semestral a partir de 2007

6.6

Recursos para la vinculación

La UCSC en su Plan de Desarrollo Estratégico declara la vinculación como uno de los principales ejes de la gestión institucional. Busca por ello transformarse en un centro destacado al servicio de la Región y actor relevante en su desarrollo. Esto se refleja en una estructura formal que pretende dar

(78)

respuesta a las múltiples necesidades de vinculación de la Institución. Por otro lado, su importancia se releva al destinar anualmente recursos para la operación de la Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad y sus distintas unidades.

Tabla 98. Presupuesto Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad 2012-2015. 2012

2013

2014

2015

Dirección de Comunicaciones y Relaciones Públicas

$187.677.875

$156.382.851

$146.999.546

$137.677.185

Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad

$75.935.389

$82.403.431

$96.080.800

$99.466.072

Dirección de Relaciones Institucionales

$68.331.051

$64.463.242

$48.356.193

$42.854.328

Dirección de Extensión Cultural

$154.034.644

$166.888.896

$152.615.747

$151.229.362

Dirección de Extensión Académica y de Servicios

$52.571.139

$61.554.866

$79.973.831

$85.439.205

Dirección de Difusión

$71.712.299

$67.399.253

$63.616.346

$71.502.169

$610.262.397

$599.092.539

$587.642.463

$588.168.321

NOMBRE

TOTAL Fuente: Dirección de Finanzas

Fondos asignados a concursos Como una forma de financiar proyectos que contribuyan al mejoramiento del posicionamiento institucional en el entorno regional y nacional, se crea el Fondo de Apoyo a la Extensión, a través de Resolución de Vicerrectoría Académica del año 2004. Más tarde, el 2013, por Decreto de Rectoría 32/2013, se

(78) Anexo 39. Fondo de apoyo a la Vinculación con el Medio

establece que los fondos de Extensión Universitaria focalizarán tanto la Extensión Académica, Extensión Artística y Cultural, y la Difusión. A la fecha solo se encuentra pendiente de implementación el Fondo de apoyo a la Extensión Artístico Cultural. Se suma a la implementación desde 2014, el Fondo Alumni implementado por la Dirección de Relaciones Institucionales.

06

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Fondo de apoyo a la extensión académica La Dirección de Extensión Académica y de Servicios financia iniciativas de extensión académica de las Facultades e Institutos. Estas actividades buscan proyectar al medio externo regional y nacional el co-

nocimiento y la reflexión generada al interior de la Universidad. Además deben estar orientadas a promover ideas y propuestas que contribuyan al debate de la sociedad desde la particular perspectiva de la Universidad. En este contexto, se han financiado 46 iniciativas desde el 2012, con un aporte que sobrepasa los 30 millones de pesos.

Tabla 99. Financiamiento Proyectos de Extensión Académica (FAE). 2012 Facultad

Nº

2013 $

Instituto Tecnológico Ingeniería

2

2.000.000

Educación

3

2.710.000

Medicina

2

1.980.500

Nº

2014 $

$

Nº

$

1

1.000.000

2

1.400.000

3

2.130.000

3

3.000.000

2

1.400.000

2

1.600.000

2

1.436.000

2

1.998.000

Comunicaciones, Historia y Cs Sociales CREA

Nº

2015

1

2

1.386.137

1

800.000

1

700.000

1

799.000

1.000.000

-

-

Cs Económicas y Adm

3

3.000.000

1

1.000.000

1

700.000

1

800.000

TOTAL

10

9.690.500

8

7.998.000

8

5.586.137

10

7.565.000

Fuente: Dirección de Extensión Académica y Servicios.

Fondo alumni Con la finalidad de promover entre las unidades académicas de la Universidad la vinculación con sus ex alumnos, a través de iniciativas creativas y de alto impacto que acerquen a los antiguos estudiantes

a su Alma Mater, la Dirección de Relaciones Institucionales pone en funcionamiento el Fondo Alumni. Este financiamiento se implementa por primera vez el año 2014 y a la fecha se han adjudicado 20 proyectos por una cifra de $5.620.040 adjudicados.

Tabla 100. Proyecto Alumni presentados y adjudicados 2014-2015 2014 Facultad / Instituto

2015

Proyectos presentados

Proyectos adjudicados

Monto adjudicado

Proyectos presentados

Proyectos adjudicados

Monto adjudicado

Instituto Tecnológico

7

3

$ 895.550

4

0

$0

Ingeniería

0

0

$0

1

0

$0

Educación

16

4

$ 1.197.000

9

4

$ 1.119.990

Ciencias

0

0

$0

0

0

$0

Medicina

3

1

$ 189.500

3

3

$ 770.000

Teología

1

0

$0

0

0

$0

Comunicaciones, Historia y Ciencias Sociales

5

2

$ 598.000

6

3

$ 770.000

Derecho

0

0

$0

0

0

$0

Ciencias Económicas y Administrativas

0

0

$0

0

0

$0

TOTAL

32

10

$ 2.880.050

23

10

$ 2.739.990

Fuente: Dirección de Relaciones Institucionales.

Fondo de innovación a la difusión Con la finalidad de promover entre las unidades de la Universidad acciones innovadoras de difusión y promoción de carreras para estudiantes de colegios católicos y vulnerables insertos en el

PDE, que se complementen con el programa institucional, la Dirección de Difusión pone en marcha el año 2013 el fondo de Innovación a la difusión. A la fecha, se han financiado 6 proyectos por un monto total de $4.000.000.

Tabla 101 Financiamiento de proyectos de innovación a la difusión 2014 Nº Proyectos adjudicados

Instituto Tecnológico Instituto de Teología

2015 Monto adjudicado

Nº Proyectos adjudicados

Monto adjudicado

1 (IT Los Ángeles)

500.000

1 (IT Los Ángeles)

1.000.000

-

-

1

500.000

Ciencias

1

500.000

Ingeniería

-

-

1

1.000.000

Medicina

1 (Enfermería)

500.000

3

1.500.000

3

2.500.000

Facultad / Instituto

TOTAL Fuente: Dirección de Difusión.

06

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

6.7

Conclusiones área de vinculación con el medio

Síntesis Evaluativa Propósitos y fines del área La Vinculación con el Medio constituye un área de desarrollo relevante para la institución. Esto queda de manifiesto en la Misión y en el Plan de Desarrollo Estratégico, que guían y orientan el quehacer de la Universidad en este ámbito. Así, junto a la definción de los propósitos y fines del área, se ha establecido un Modelo de Vinculación que permite la articulación y el desarrollo de las diferentes instancias y estructuras, tanto internas como externas que intervienen en este proceso. El trabajo de vinculación es asumido de manera integral por los diferentes estamentos de la Universidad. La planificación institucional y la de las unidades en esta materia están en sintonía y son coherentes, tal cual lo reconocen las autoridades de las Unidades Académicas en un 94,7%, y los Jefes de Departamento, en un 91,3%, quienes señalan que el plan de desarrollo de su unidad aporta al cumplimiento de las metas institucionales en el área de vinculación. Durante el último proceso de evaluación académica, la UCSC identifica en las áreas de investigación, docencia, gestión y vinculación, distintos productos medibles, a través del Compromiso de Desempeño Académico aprobado por DR N° 61/2015. Este instrumento permite generar compromiso por parte de los académicos en las distintas áreas en función de los planes de desarrollo

de cada unidad y del plan institucional, en particular para el área de vinculación, se identifican 21 productos asociados. El conocimiento que existe al interior de la comunidad académica respecto a este tema promedia un 55,3%, cifra que se explica debido a que el compromiso se aplica por primera vez durante el año 2015. Política y mecanismos de aseguramiento de la calidad La Universidad cuenta con una política de vinculación con el medio, que le permite guiar las acciones emprendidas en esta materia, en función de criterios a cumplir en el desarrollo de las diferentes iniciativas. Esta definición fue levantada de manera participativa con la comunidad universitaria en las jornadas de reflexión institucional de enero de 2014. Lo anterior, es avalado por la comunidad encuestada, quienes reconocen su existencia con un 74,8%. Con el fin de cautelar la efectividad y la dirección de las actividades de vinculación, la institución cuenta con mecanismos de aseguramiento de la calidad generales y específicos, que proporcionan información para la toma de decisiones en las áreas, programas e iniciativas de vinculación. A partir del año 2015, se crea el Comité de Vinculación con el Medio, que tiene como objetivo coordinar y promover las actividades al interior de la Universidad. Esta instancia apunta a estable-

cer canales formales de comunicación entre las unidades académicas y la Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad. A pesar de ello, la participación del medio externo en las instancias de Vinculación al interior de la Universidad, aún son insuficientes, por lo que se requiere potenciarlas. La Universidad cuenta con una definición de los impactos, tanto internos como externos de las iniciativas de vinculación con el medio, sin embargo aún falta por establecer los criterios e instrumentos que permitan evaluar las iniciativas. Estructura y organización La Universidad cuenta con una estructura para el desarrollo de la vinculación, definida a través de un Modelo de Vinculación, que establece la forma en que las diferentes unidades que intervienen en el proceso, interactúan en la consecución de sus objetivos. La Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad es la estructura que orienta todo este quehacer, y para ello, cuenta con direcciones que contribuyen en esta tarea. Esta estructura se encuentra alineada y da respuesta a los desafíos de la Planificación Estratégica Institucional. El 70,8% de los Directores de Servicio estima que la estructura organizacional de la VRVS facilita el logro de los objetivos institucionales, al igual que 69,5% de los Jefes de Departamento. Si bien la vinculación con el medio se realiza a través de la Unidades Académicas y coordinadas a través de la VRVS, resulta necesario una mayor interacción de manera de potenciar el trabajo que desarrolla la Universidad en las áreas definidas. Áreas, programas e iniciativas de vinculación La UCSC tiene identificadas las áreas de vincula-

ción, así como los programas que la integran con sus respectivas iniciativas. Estas áreas están de acuerdo a los criterios definidos en la política, uno de los más importante dice relación con que “las acciones de vinculación reportan al proceso de enseñanza aprendizaje”. Lo anterior es ratificado por los informantes clave quienes en un 64,3%, declaran estar de acuerdo o muy de acuerdo con que la Institución utiliza la vinculación para complementar los procesos de formación de pregrado. Por otra parte, un 76,5% de la comunidad encuestada reconoce que la institución promueve la participación de estudiantes en actividades de vinculación con el medio. El desafío que enfrenta la Universidad es ampliar el impacto en la docencia de postgrado y de la investigación, cuyos alcances hoy aparecen incipientes. Recursos para la vinculación La institución cuenta en la actualidad con cuatro fondos concursables que le permiten promover y direccionar las actividades de vinculación al interior de las Unidades Académicas, y cuyo foco principal está dado por las áreas y grupos de interés definidos. La Universidad asigna los recursos económicos necesarios para el desarrollo de la vinculación con el medio, tanto para la Vicerrectoría y sus direcciones, como para las unidades académicas y administrativas que permiten el cumplimiento de las metas del PDE comprometidas. Esto se aprecia en que, en promedio, un 60% de los informantes clave estima que la Institución asigna los recursos para el desarrollo de actividades permanentes de vinculación. Sin embargo, con el objetivo de hacer más eficiente el uso de los recursos, es necesario que los fondos concursables internos se orienten, preferentemente, a apoyar las iniciativas de vinculación con el medio.

06

Informe de Evaluación Institucional | UCSC2016

Fortalezas y Debilidades Fortalezas 1. La política de Vinculación con el Medio permite una focalización del trabajo en áreas de interés institucional específicas, aspecto que es reconocido y valorado por la comunidad universitaria. 2. La UCSC cuenta con una estructura orgánica, a nivel de vicerrectoría, con lineamientos y acciones que permite desarrollar la vinculación de forma efectiva a toda la comunidad. 3. La Universidad tiene una presencia sistemática en la Región del Biobío, facilitando el contacto y la interacción con la comunidad, a través de una amplia gama de actividades de vinculación en áreas específicas. 4. Las acciones de vinculación que desarrolla la

UCSC en sus diferentes áreas están en consonancia con el sello y los valores de la Institución, destacándose el área desarrollo social.

Debilidades: 1. La aplicación de los Compromisos de Desempeño Académico, en su primera implementación, no consideró la focalización de las actividades de vinculación de los académicos en las áreas prioritarias. 2. Las instancias formales de vinculación en las que participan representantes del medio externo, son aún insuficientes para potenciar las áreas de vinculación. 3. Existe una escasa medición de impacto de los programas de vinculación con el medio desarrollados por la Universidad.

Plan de mejoramiento área de vinculación con el medio

Debilidad

Acciones

Fecha

Responsable

Indicadores asociados

Metas

Plazos

Medio de verificación

Recursos

Corresponden a aquellos puntos débiles más relevantes detectados en la evaluación y que se propone subsanar.

Son las principales tareas que se deben cumplir para corregir las debilidades detectadas en la evaluación.

Es la determinación del mes y año en que las acciones deben realizarse.

Es la definición de quién deberá responder por la realización y cumplimiento de las actividades proyectadas

Instrumentos de medida de la eficacia de las acciones, que permiten introducir medidas correctoras.

Representa los resultados deseados o nivel que se pretende alcanzar en los indicadores.

Corresponde al año en que la institución pretende la meta comprometida.

Es el instrumento a través del cual se acredita el cumplimiento de las metas

Procedencia de fondos para realizar las distintas acciones y medidas proyectadas.

Análisis de los resultados de las actividades comprometidas del CDA en las áreas de vinculación

Abril 2016

VRVS-DGE

Actualización y diseño de instrumentos de medición de los productos del CDA en concordancia con las áreas prioritarias de vinculación.

Mayo 2016

VRVS-DGE

Socialización con los Jefes de Departamento y Decanos/Directores respecto a las áreas de vinculación.

Mayo 2016

VRVS

Diseño de instancias de apoyo para la concreción de los productos comprometidos asociados a vinculación.

Agosto 2016

VRVS

Reactivación del Consejo de Desarrollo Institucional con actores relevantes del medio regional.

Julio 2016

1. La aplicación de los Compromisos de Desempeño Académico, en su primera implementación, no consideró la focalización de las actividades de vinculación de los académicos en las áreas prioritarias.

2. Las instancias formales de vinculación en las que participan representantes del medio externo, son aún insuficientes para potenciar las áreas de vinculación.

Elaboración de mecanismos que favorezcan la incorporación de actores del medio en distintas instancias de las áreas de vinculación.

Definición de criterios que permitan evaluar la continuidad de los programas e iniciativas.

Agosto 2016

Dic. 2016

% de instancias de vinculación con participación de actores VRVSComité de del medio Vinculación externo

Revisión, actualización y aplicación de instrumentos de medición de impacto de la vinculación.

Reorientación y fortalecimiento de los fondos competitivos internos de apoyo a la vinculación.

Junio 2017

Nov. 2017

65%

2017

RectoríaVRVS-SG

DEAS

3. Existe una escasa medición de impacto de los programas de vinculación con el medio desarrollados por la Universidad.

% de productos validados alineados a las área prioritarias de vinculación

DEAS

VRVSVRAF

% de iniciativas asociadas a las áreas prioritarias con medición de impacto

% de proyectos con fondos internos competitivos orientados a las áreas prioritarias

80%

2018

Resultado del CDA en productos validados

Decreto de Reactivación del Consejo de Desarrollo Institucional Informe de Programas DD

80%

100%

2019

Informe con evaluación de impacto de las iniciativas

2019

Infome de adjudicación de fondos competitivos internos

Presupuesto Dirección de Gestión Estratégica

Presupuesto Vicerrectoría de Viculación con la Sociedad

Presupuesto Vicerrectoría de Viculación con la Sociedad

Presupuesto Dirección de Extensión Académica y de Servicios

Presupuesto Vicerrectoría de Vinculación con la Sociedad

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ANEXOS Anexo 1. Constitución Apostólica del Sumo Pontífice Juan Pablo II sobre Universidades Católicas Ex Corde Ecclesiae. Anexo 2. Decreto de Gran Cancillería 64/91. Decreto de Erección de la Universidad Católica de la Santísima Concepción. Anexo 3. Decreto de Rectoría 70/2015. Establece el texto refundido de los estatutos del IT de la UCSC. Anexo 4. Decreto de Gran Cancillería 09/2015. Nombramiento autoridades de la UCSC Anexo 5. Resolución 187 Comisión Nacional de Acreditación. Acreditación Institucional UCSC Anexo 6. Decreto de Rectoría 149/2014. Declara Iniciado Cuarto Proceso de Evaluación Institucional, Determina su Organización y Nomina Líderes de Área Anexo 7. Políticas Institucionales de aseguramiento de la calidad Anexo 8. Comités Institucionales: Decreto de Rectoría 72/2014. Modifica Comité de Gestión Estratégica y establece reglamento; Resolución de Rectoría 02/2000; 14/2004; 05/2013. Comité de Infraestructura; Resolución de Vicerrectoría Académica 71 en el año 2014. Comité de Implementación Curricular; Decreto de Rectoría 37/2013 y 04/2015. Comité de Ética-Bioética; Decreto de Rectoría 4/2015 y Resolución de VRA 72/2015. Comité de Bioseguridad; Decreto de Rectoría 60/2014, 3/2015 y 4/2015. Comité de Propiedad Intelectual; Comité de Vinculación Institucional; Decreto de Rectoría 63/2001. Comité de Infraestructura; Decreto de Rectoría 100/2015. Unidad de Gestión de la Calidad. Anexo 9. Decreto de Rectoría 13/1994 “Determina Texto Oficial de los Estatutos Generales de la UCSC”. Anexo 10.Decreto de Rectoría 57/2014 “Establece Descripción y Funciones del Cargo de Prorrector de la UCSC Anexo 11.Decreto de Rectoría 76/2015 “Modifica Funciones del Cargo de Contralor Interno de la UCSC”. Anexo 12.Decreto de Rectoría 69/2015 “H. Consejo Superior Aprueba Nueva Estructura del Instituto Tecnológico de la Universidad”. Anexo 13.Decreto de Rectoría 17/2012. Aprueba Plan de Desarrollo Estratégico Institucional 2012-2016 Anexo 14.Plan Anual de Trabajo General Anexo 15.Decreto de Rectoría 11/2015. Procedimiento de seguimiento y monitoreo de los planes de desarrollo de las unidades académicas. Anexo 16.Decreto de Rectoría 61/2015. Compromiso de Desempeño Académico. Anexo 17.Decreto de Rectoría 05/2008, Crea y modifica dependencias, funciones y denominación a reparticiones administrativas de la universidad Anexo 18.Reglamento del Académico, decreto de Rectoría 120/2015. Reglamento General del Proceso de Evaluación Académica y Decreto de Rectoría 121/2015. Decreto de Rectoría 122/2015. Aprueba reglamento de Categorización de los Académicos Anexo 19.Decreto de Rectoría 21/2001, Reglamenta contratación de personal de la UCSC y Decreto de Rectoría 17/2005, Modifica reglamento de contratación de personal académico de la UCSC Anexo 20.Decreto de Rectoría 32/2012. Determina las Familias de Cargo de la Planta Administrativa de la Universidad Católica de la Santísima Concepción y sus Cargos Asociados Anexo 21. Decreto de Rectoría 50/2013, promulga el Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad. Anexo 22. Comité Bipartito de Capacitación y Plan de capacitación UCSC 2015 Anexo 23. Contrato Colectivo de Trabajo entre el Sindicato de Trabajadores y la UCSC 2012 – 2015. Anexo 24. ITI Nº2014-04 Informe Resultados encuesta de Calidad de Vida Laboral, 2013-2014

Anexo 25. Decreto de Rectoría 70/2014. Política Financiera de la UCSC Anexo 26. Decreto de Rectoría 73/2015. Proyecto Educativo Institucional de la UCSC. Anexo 27. Documentos política curricular (Modelo Educativo de la UCSC son el Marco Curricular y Modelo Formativo) Anexo 28. Procedimiento procesos de autoevaluación - Proceso de seguimiento planes de mejoramiento Anexo 29. Decreto de Rectoría 30/2014. Centro de Acompañamiento del estudiantes Anexo 30. Decreto Rectoría 68/2010. Crea el Centro de Innovación y Desarrollo Docente (CIDD). Anexo 31. Decreto de Rectoría 132/2015. Procedimiento de Aprobación de los Programas de Estudio Anexo 32. Reglamento de Admisión a la Universidad Católica de la Santísima Concepción, Decreto de Rectoría 205/2004 Anexo 33. Reglamento de Admisión Especial. Resolución de VRA 49/2012 Anexo 34. Decreto de Rectoría 74/2013. Reglamento de selección de estudiantes a programas del Instituto Tecnológico de la UCSC Anexo 35. Decreto de Rectoría 38/-2013 Texto Refundido del Reglamento del Estudiante de Pregrado. Anexo 36. Modelo De Aprendizaje y Servicio (A+S) Anexo 37.Resolución de Vicerrectoría Académica N°45/2010. Define procedimiento para el proceso de capacitación docente según el programa de competencias pedagógicas del Centro de Innovación y Desarrollo Docente. Anexo 38.Resolución de Vicerrectoría Académica 71/2015. Modifica Reglamento del fondo a la docencia FAD. RVRA 44/2015. Autoriza excepcionalmente a prestadores de servicios docentes a participar en fondos de apoyo a la docencia Anexo 39.Fondo de Apoyo a la Vinculación con el Medio

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