Hsm-a Fidelidade Na Internet

DOSSIÊ

A fidelidade na Internet Ao lançar empresas na rede mundial de computadores, muitos executivos concentram seus esforços em atrair clientes, mas quase ninguém pensa em como conservá-los. Esse é um grave erro, porque, nos negócios eletrônicos, o cliente fiel anda mais importante do que nunca. Por Frederick F. Reichheld e Phil Schefter provável que lealdade não seja a primeira idéia que passe por sua cabeça quando pensa no comércio eletrônico. Afinal, que importância pode ter esse conceito antiquado num mundo no qual os clientes estão em condições de abandonar uma empresa com o simples clique de um mouse? De que serve a qualidade da “loja de bairro” no anonimato que caracteriza o mercado global da Internet? No entanto, executivos-chefes de empresas pioneiras do comércio eletrônico –como Michael Dell, da Dell Computer; Meg Whitman, da eBay; Jack Brennan, da Vanguard; e Richard Keyser, da Grainger– preocupam-se seriamente com a retenção de clientes e consideram que esse é um aspecto vital para o sucesso de suas operações on-line. Eles sabem que a fidelidade é uma necessidade econômica –captar clientes na Internet é extremamente caro– e também competitiva: em qualquer setor, alguma empresa descobrirá como extrair todo o potencial da Internet, a fim de gerar um valor excepcional para os clientes, e estabelecerá com eles relações muito mais rentáveis, à custa dos concorrentes menos ágeis.

É

A lógica da fidelidade na Internet Há dez anos, junto com Earl Sasser, da Harvard Business School, a Bain & Company analisou os custos e as receitas obtidas a partir do atendimento de clientes durante todo seu

Sinopse Nos dois últimos anos, a firma de consultoria Bain & Company fez uma ampla pesquisa sobre fidelidade de clientes aos sites da Internet. Foram analisadas as estratégias e práticas de muitas empresas ponto.com, avaliados o projeto e o funcionamento de seus sites e entrevistados milhares de compradores. O resultado foi uma surpresa para muitos. Ao contrário da visão comum, segundo a qual os clientes on-line são infiéis por natureza e percorrem um site após o outro em busca da melhor oferta, a Internet é um espaço em que as pessoas aderem –ou não– a determinado projeto, tanto na esfera do B2C (business-toHSM Management 28 setembro-outubro 2001

consumer, empresas que visam o consumidor final) como na de B2B (business-to-business, empresas que fazem negócios com outras empresas). Neste artigo, Frederick Reichheld e Phil Schefter detalham a pesquisa, analisando aspectos como o ciclo de vida dos clientes virtuais, e afirmam que, já hoje, a maioria deles demonstra propensão à fidelidade. Segundo os autores, se os executivos não se preocuparem em conquistar a fidelidade dos usuários da rede, num futuro próximo só atrairão os compradores mais desinteressantes –aqueles que só buscam preço baixo.

DOSSIÊ A eBay, uma

ciclo de vida e publicou os resultados no trabalho intitulado “Deserção zero: a qualidade provém do atendimento”. Na época, demonstramos que, em todos os setores, o custo elevado de aquisição de das líderes do novos clientes faz com que muitos deles não sejam rentáveis durante os primeiros anos. Na verdade, apenas quando cai o custo de atender os clientes fiéis e aumenta o volume do que comércio eles compram é que as relações geram altos dividendos. Esses números surpreenderam muitos executivos, que começaram a projetar estratégias de retenção de clientes em suas eletrônico, respectivas empresas, e boa parte dessas estratégias continua a produzir bons resultados. Quando aplicamos a mesma metodologia para analisar o ciclo de vida dos clientes em teve ótimos diversos setores do comércio eletrônico –livros, vestuário, venda no varejo de alimentos e bens de consumo eletrônicos, por exemplo–, descobrimos que as regras clássicas da fidelidaresultados ao de continuam válidas. Na verdade, o padrão geral de prejuízos iniciais, seguidos de lucros crescentes, se acentua na Internet. incentivar os No início de um relacionamento, os custos de aquisição de um cliente são significativamente mais altos na Internet do que nos canais varejistas tradicionais. No comércio eletrôniusuários a co de vestuário, por exemplo, os novos clientes custam entre 20% e 40% mais para as empresas puramente de Internet do que para os varejistas convencionais, tanto com lojas físicas recomendar como virtuais. Nos anos seguintes, contudo, a lucratividade cresce a uma velocidade surpreendente. seu site a Ainda no exemplo do comércio eletrônico de vestuário, descobrimos que os clientes fiéis compram o dobro (ou mais) ao fim de 24 ou 30 meses de relação com um varejista eletrôfamiliares e nico do que nos primeiros seis meses (veja gráfico acima). Além disso, uma vez que na Internet é relativamente fácil expandir a gama de produtos oferecidos, esses varejistas conhecidos conseguem vender cada vez mais produtos para os mesmos clientes. As evidências indicam que o cliente on-line tende a consolidar suas compras em um site, que se converte em parte de sua rotina diária. Esse fenômeno é ainda mais notável no setor business-to-business. A W.W. Grainger, o principal fornecedor de peças para indústrias dos EUA, descobriu que seus clientes compravam muito mais depois de migrar da rede física da Grainger para a Internet. Os clientes mais antigos, cujo CICLO DE VIDA DO CLIENTE NO COMÉRCIO ELETRÔNICO volume de gastos se mantinha estáUS$ Rentabilidade por cliente vel nas filiais tradicionais, aumenta100 ram suas compras quando começaram a utilizar o site da empresa. Nes80 ses casos, as vendas aumentaram a um índice três vezes maior do que as 60 correspondentes a clientes que só usavam a rede de distribuição convencional da Grainger. 40 Além de comprar mais, os clientes fiéis costumam recomendar seus for20 necedores a outros clientes potenciais, o que gera uma fonte adicional 0 de receitas para esses fornecedores. As 1 ano 2 anos 3 anos 0 referências constituem uma arma de -20 peso no comércio tradicional e a Internet amplifica os efeitos da publiciBens de consumo eletrônicos dade “boca a boca”. Os consumidores -40 Livros on-line podem, por exemplo, enviar Alimentos mensagens de correio eletrônico a -60 Vestuário dezenas de amigos e parentes, recomendando-lhes determinado site ou -80 produto encontrado na rede. E, como Fonte: Bain & Company/Mainspring. os clientes captados por meio de reHSM Management 28 setembro-outubro 2001

DOSSIÊ A Amazon.com conseguiu uma posição do minante no mercado da venda de livros on-line por haver desenvolvido

comendações têm um custo de aquisição menor, começam a gerar lucros em pouco tempo de seu ciclo de vida. A eBay, uma das líderes do comércio eletrônico, está obtendo resultados surpreendentes ao incentivar os usuários a recomendar seu site a familiares e conhecidos. Por essa via, obteve mais da metade de seus clientes. “Se alguém fizer as contas a partir dos dados de nossas demonstrações financeiras trimestrais, verá que estamos gastando menos de US$ 10 na aquisição de cada novo cliente. E isso se deve ao impulso gerado pela recomendação boca a boca”, conta Meg Whitman, presidente da empresa. Além disso, a eBay descobriu que os custos de atender um cliente adquirido por essa via são consideravelmente menores que atender os clientes captados pela publicidade ou outros esforços de marketing. O motivo? Essas pessoas tendem a pedir ajuda àqueles que lhes recomendaram o site, antes de recorrer à central de suporte técnico da eBay. O resultado da combinação de todos esses fatores indica que o valor da fidelidade na Internet é frequentemente muito maior do que no mundo físico. Para as empresas com operações na Internet, uma coisa está clara: somente as que alcançarem níveis extraordinários de fidelização de clientes poderão gerar lucros superiores em longo prazo.

o site mais

Uma questão de confiança

confiável do

Para ter a lealdade dos clientes, é preciso primeiro conquistar sua confiança. Essa premissa é mais válida do que nunca na Internet, onde os negócios se realizam a distância e tanto os riscos como a incerteza aumentam. Quando operam on-line, os clientes não conseguem olhar o vendedor nos olhos, examinar as instalações do varejista ou tocar os produtos. Assim, têm de crer em imagens e promessas; se não confiarem na empresa que lhes apresenta essas imagens e promessas, comprarão em outro lugar. Quando perguntamos aos compradores on-line quais eram os atributos mais importantes de um site de compras, a primeira resposta foi: “Um site que eu conheça e em que confie”. Outros atributos, como menor preço ou maior variedade, ficaram esquecidos na pesquisa. Não é o preço que domina a Internet; é a confiança. Quando os clientes confiam num site de compras, ficam muito mais propensos a compartilhar informações pessoais com a empresa que o administra. Essas informações permitem à empresa estabelecer um relacionamento mais íntimo e oferecer produtos e serviços adequados às preferências individuais de cada comprador, o que, por sua vez, reforça a confiança e a fidelidade dos clientes. Um círculo virtuoso desse tipo pode transformar-se numa vantagem duradoura sobre os concorrentes. A Amazon.com, por exemplo, conseguiu uma posição dominante no mercado da venda de livros on-line por haver desenvolvido o site mais confiável do setor. Milhões de clientes não hesitam em permitir que a Amazon arquive seus nomes, endereços e números de cartão de crédito em seu sistema. A comodidade resultante –os usuários podem fazer sucessivas compras apenas com um clique– converteu-se em um fator crucial para a competitividade da empresa. A Amazon não ignora o valor da confiança. Em 1999, quando um jornal revelou que o site aceitava “recompensas” das editoras por seus comentários e críticas de livros, supostamente independentes, modificou essa política imediatamente. A empresa percebeu que estava colocando em risco um de seus ativos mais importantes. Outra empresa que apela para a confiança como fundamento da fidelidade é o Vanguard Group. Especializada em fundos mútuos, administrando mais de US$ 500 bilhões em ativos, a Vanguard investiu perto de US$ 100 milhões no desenvolvimento de seu site. Entretanto, diferentemente de muitos concorrentes, a Vanguard não o utiliza para fazer publicidade de seus produtos. Prefere aproveitar sua presença on-line para informar os clientes, inclusive quando isso significa perder uma compra. O cliente que navega pelas páginas do site da Vanguard frequentemente é alertado para não investir em certos fundos. Pode, por exemplo, receber uma mensagem avisando-o de que determinado fundo está se aproximando da data de distribuição de dividendos e que, portanto, é preferível adiar o investimento. Pode, também, ver que certos fundos estão

setor

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DOSSIÊ destacados porque seu desempenho recente foi particularmente alto. Em geral, as descrições desse tipo de fenômenos estão acompanhadas por uma nota de alerta de Jack Brennan, o presidente executivo da empresa, avisando que esses dividendos talvez não sejam sustentáveis no futuro. Essa política contrasta com a maioria das empresas concorrentes, que costumam fazer uma divulgação agressiva dos retornos de seus fundos. O Vanguard Group crê que conquistar a confiança de seus clientes leva a relacionamentos mais duradouros e mais rentáveis, enquanto uma venda rápida pode fazer com que esses mesmos clientes se sintam enganados. A Internet oferece novas oportunidades de gerar confiança. Ninguém ignora, por exemplo, que a rede é um terreno fértil para o desenvolvimento de comunidades. Mas poucos sabem de que modo a confiança que se construiu nessas comunidades pode ser transferida para as empresas que as abrigam. A eBay traz um excelente exemplo. No passado, o medo da falta de segurança e da possibilidade de fraude impedia que o intercâmbio de mercadoria usada se convertesse em um grande negócio. Entretanto, a eBay apelou para as capacidades específicas da Internet para estabelecer e reforçar regras de compromisso. Os compradores e vendedores se avaliam uns aos outros depois de cada transação, e essas avaliações são publicadas no site. Ao mesmo tempo, a eBay reduz o risco para o cliente, tendo em conta que garante automaticamente os primeiros US$ 200 de cada transação, com o que isola os vendedores dos compradores inescrupulosos. E mantém o dinheiro em depósito até que o comprador manifeste estar satisfeito com a mercadoria recebida. O ALTO CUSTO DA BAIXA FIDELIDADE De alguma forma, a eBay usa a Internet para impor as regras de confiança típicas das “cidadezinhas” no mais desafiador dos mercaCusto típico de aquisição por cliente dos: uma rede global de pessoas que não se conhecem. E assim está colhendo os frutos da fidelidade de seus membros. 56

O foco nos clientes apropriados

84 53 0 US$

20

40

60

80

100

Anos para atingir o ponto de equilíbrio 4+ 1,7 1,1 2

0 Anos

4

Porcentagem de clientes perdidos antes de atingir o ponto de equilíbrio 60+ 40 15 0%

20

40

Bens eletrônicos de consumo Alimentos Vestuário Fonte: Bain & Company/Mainspring.

60

Quando se voltam para a Internet, muitos executivos e empreendedores vêem a oportunidade de se livrar de uma das limitações centrais do mundo tradicional dos negócios: a necessidade de foco. Uma vez que um site é acessível por qualquer cliente, a qualquer momento e de qualquer lugar, surge a tentação de atrair o maior número possível de compradores potenciais. Em consequência disso, lança-se com fúria incontrolável à aquisição indiscriminada de clientes, medindo o sucesso em função de páginas visitadas e faturamento. Finge ignorar que uma cuidadosa seleção de clientes sempre foi a base do êxito de qualquer negócio. A ausência de foco torna muito mais difícil a conquista da fidelidade. Os clientes querem sites de formato simples, rápidos e fáceis de usar. Quanto maior é o espectro de consumidores que a empresa tenta alcançar, mais complexo se torna o site. Com o propósito de ser “tudo para todos” –adaptando-se a todos os níveis de conhecimento técnico, todas as exigências de serviços, todos os tipos de preços e todos os graus de preferências de marca–, muitos sites agregam constantemente novas funções. Assim, tornam-se muito mais lentos e difíceis de usar. As pessoas que os visitam se confundem e, em geral, não voltam. Além disso, a abordagem indiscriminada de aquisição de clientes compromete a rentabilidade, o que costuma passar despercebido no comércio eletrônico, uma vez que tanto os executivos como os investidores concentram sua atenção nas estatísticas de tráfego. A aritmética simples da lógica da fidelidade indica que, na maioria dos negócios da Internet, os clientes devem permanecer por no mínimo dois ou três anos para que uma empresa recupere o dinheiro que investiu para adquiri-los. Entretanto, descobrimos que uma

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DOSSIÊ Quando se voltam para a Internet, muitos executivos e empreendedores vêem a oportunidade de se livrar da necessidade de foco, mas estão errados

grande porcentagem de novos clientes –mais de 50% em alguns setores– abandona o site antes do terceiro ano. A experiência do Vanguard Group revela a importância do foco. A empresa se concentra em indivíduos com horizontes de investimento de longo prazo, que apreciam as vantagens do menor custo e da baixa taxa de dispersão de seus fundos. Dessa maneira, suas atividades de marketing e de aquisição de clientes visam esse segmento de investidores. Isso lhe permitiu manter uma vantagem em custos: seus gastos com publicidade, por exemplo, só representam 10% do que gasta a concorrência. Para identificar que tipo de clientes atrair –e que tipo evitar–, o primeiro passo é avaliar as diferentes categorias de consumidores on-line. Ao contrário do que se supõe habitualmente, a maioria não está à caça do preço mais baixo. O que quase todos desejam, como descobrimos em nossa pesquisa, é a comodidade. Em outras palavras, preferem comprar em sites que facilitem sua vida e aceitam pagar mais por essa conveniência. Embora comparem preço, não o fazem de maneira obsessiva e tendem a ser fiéis. Afinal, voltar a um site conhecido é muito mais simples do que explorar um site novo. Outro grupo considerável de consumidores dá grande importância às marcas e também está em busca de relacionamentos estáveis e duradouros. Se uma empresa supõe que os clientes que a abandonam só são motivados pelos melhores preços de outra e, portanto, não faz esforços para reconquistá-los, provavelmente está cometendo um erro. O projeto de um site tem grande influência no tipo de cliente que ele atrairá. Nossa pesquisa revela que o mix de segmentos de clientes varia significativamente entre as empresas de Internet que operam no mesmo mercado. Alguns sites captam uma rica mistura de clientes fiéis, enquanto outros atraem consumidores itinerantes, que se movem de um lugar para outro em busca de ofertas. No setor de alimentação, por exemplo, 75% dos novos clientes de uma das empresas líderes não aspiram a relacionamentos de longo prazo e só estão interessados nos preços baixos. Ao mesmo tempo, 75% dos novos clientes de um concorrente direto dessa empresa são fiéis à marca e são motivados pela comodidade. Os clientes fiéis declaram que chegaram aos sites por meio de recomendações. Por sua vez, os que sempre buscam ofertas foram atraídos por descontos promocionais ou campanhas publicitárias. Principalmente no segmento de alimentação, os menos fiéis se deixam tentar por anúncios publicitários indiscriminados. Se uma empresa de Internet está gastando a maior parte de seu orçamento de marketing nessas ações, sem se preocupar em construir comunidade ou promover recomendações, talvez esteja tendo prejuízo em longo prazo em sua base de clientes.

O que se deve aprender sobre a fidelidade Embora a Internet possa parecer um espaço ideal para o anonimato, na realidade é mais fácil rastrear os clientes on-line, e descobrir seu histórico de compras e suas preferências, do que os de um negócio tradicional. Nas lojas do mundo físico, os clientes não deixam pegadas de seu comportamento, a menos que comprem algo. Mesmo nesse caso, os dados costumam ser confusos. Nos pontos-de-venda virtuais, por sua vez, seus padrões de compra são transparentes. Cada movimento de um cliente pode ser documentado eletronicamente, clique por clique. Se um visitante abandona um site quando aparece a tela do preço, o mais provável é que se trate de alguém em busca de ofertas. Se percorre várias páginas sem iniciar uma transação, talvez esteja frustrado por não poder encontrar o que busca. Ao fornecer essa informação valiosa, a Internet oferece às empresas enormes oportunidades de conhecer seus clientes a fundo e de adaptar ofertas que se ajustem a suas preferências. Contudo, muito poucas empresas estão fazendo algo para aproveitar esse potencial. Nem mesmo 20% das empresas que operam na Internet acompanham o comportamento dos clientes de forma rigorosa, ainda que seja para saber qual é o padrão que rege a dispersão de muitos deles. Apenas se empenham em fazer crescer o número de visitantes e as vendas on-line. Dessa forma, não aproveitam a oportunidade de realizar vendas cruzadas e conseguem uma participação muito menor das compras totais dos clientes. As HSM Management 28 setembro-outubro 2001

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pesquisas mostram que um site médio atinge menos de 30% de seu potencial de vendas com cada cliente. Uma das exceções é a America Online (AOL). A empresa mede meticulosamente a fidelíderes em lidade de seus clientes e seus padrões de compra e utiliza essas informações para tomar decisões sobre estratégia, marketing e projeto do site. Para um observador casual, a estratéfidelização gia de aquisição de clientes da AOL pode lhe parecer um simples bombardeio de CDs gratuitos. No entanto, ela obedece à análise cuidadosa dos índices de retenção e dos ciclos monitoram o de vida econômicos de diferentes segmentos de clientes. A empresa põe à prova, em pequena escala, programas criativos de aquisição de clientes, porém só investe muito dinheicusto total que ro nos que têm possibilidade de atrair clientes cuja rentabilidade de longo prazo justifique o custo de aquisição. um cliente tem A Dell Computer é outra empresa que converteu a medição do comportamento dos clientes na pedra fundamental de sua estratégia de negócios eletrônicos. Estabeleceu um quando adquire “Conselho de Experiência do Cliente”, sob a responsabilidade de um vice-presidente, que supervisiona as medições e os programas de fidelização. Esse conselho está integrado por um de seus altos executivos de cada uma das linhas de negócios da empresa. Em uma entrevista recente, Paul Bell, vice-presidente sênior e membro do conselho, produtos ou explicou que a Dell monitora o comportamento dos clientes com o mesmo rigor que outras empresas aplicam à medição de seus resultados financeiros. “Todas as empresas serviços com cotação na Bolsa comunicam a seus acionistas os resultados trimestrais, porém muito poucas possuem, como a Dell, um conjunto de indicadores que avaliam, mês a mês, a experiência dos clientes”, disse Bell. Depois de analisar os dados sobre retenção de clientes, o conselho detectou três grandes impulsionadores da fidelidade: o processo de entrega de pedidos, o desempenho dos produtos e o suporte pós-venda. Em seguida, identificou os indicadores que resumiam melhor o desempenho da Dell em cada um desses impulsionadores. Para o processo de entrega de pedidos, optou-se pelo indicador que mede a porcentagem de pedidos de compra entregues no prazo. Para o desempenho dos produtos, foi escolhido o indicador que mede a frequência de problemas detectados pelos clientes nos produtos. E para o suporte pós-venda, selecionou-se o indicador que mede a porcentagem de problemas resolvidos no primeiro contato, no prazo prometido. Em seguida, o conselho se incumbiu do desenvolvimento de sistemas e processos para coletar dados, compará-los com os indicadores, atualizá-los diariamente e compartilhá-los com todos os funcionários. Além disso, determinou objetivos de melhoria para cada indicador e vinculou a remuneração dos principais executivos ao cumprimento desses objetivos. Considerado um dos principais Outro indicador que as empresas líderes em fidelização de clientes acomespecialistas em fidelização de panham de perto é o custo total que um cliente tem quando adquire seus clientes da atualidade, Frederick produtos ou serviços. A Dell, por exemplo, calcula todos os gastos do F. Reichheld é sócio da firma de cliente –desde a compra do produto em si, a instalação, a aquisição de consultoria e pesquisas Bain & softwares e licenças até a manutenção e o descarte final–, quer faça os Company, em Boston, Massachupagamentos à Dell ou a terceiros. A partir dessas informações, a Dell desetts, e autor do livro A Estratégia cide seus investimentos em novos produtos e serviços. da Lealdade (ed. Campus). Já teve Com isso, a empresa dá prioridade aos desenvolvimentos que gerem entrevista exclusiva publicada em novas fontes de receitas e, ao mesmo tempo, reduzam os custos totais de HSM Management número 21 aquisição e operação de seus produtos, o que contribui para aumentar a (página 6). Phil Schefter é viceretenção e a fidelidade dos clientes. Um exemplo é o site Dell Auction, presidente da mesma firma de onde os clientes podem vender seus equipamentos obsoletos. Os leilões consultoria e chefe da divisão resbeneficiam os clientes e também a empresa, já que dessa forma consegue ponsável pelos clientes de comérreceitas adicionais. cio eletrônico. Juntos, lançaram O acompanhamento dos indicadores de fidelidade permite às emrecentemente o e-book intitulado presas identificar os verdadeiros impulsionadores do sucesso de seus E-Loyalty: Your Secret Weapon on the negócios. Ao estudar os padrões de repetição de compra nos principais Web, disponível apenas em inglês. sites de comércio eletrônico, descobrimos que os cinco fatores determi-

Saiba mais sobre Reichheld e Schefter

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DOSSIÊ As regras básicas da fidelização de clientes não mudam na Internet. O que muda é a velocidade com que empresas devem melhorar para agradar-lhes

nantes da fidelidade não têm a ver com inovações tecnológicas, mas, sim, com as regras clássicas de atendimento ao cliente: atenção e suporte de alta qualidade; entrega pontual; custos de remessa a preços razoáveis; e políticas claras e confiáveis da privacidade da informação.

Visão global Muitas empresas se viram tentadas a separar seus negócios de Internet do resto de suas operações, na esperança de aproveitar o entusiasmo dos investidores nas empresas ponto.com, ou a fim de captar o talento exigido para realizar as atividades na rede. De imediato, essa estratégia pode ser benéfica. Mas é possível que, em longo prazo, mine a fidelidade do cliente. Quando alguém se relaciona com uma empresa, não distingue uma transação na Internet de uma realizada num ponto-de-venda físico –ambas fazem parte da mesma experiência com essa empresa. Líderes como Vanguard, Dell e Grainger sabem que a fidelidade é determinada pelo espectro total de suas interações com os clientes, razão pela qual integram suas operações para produzir uma experiência de alta qualidade e sem fissuras. Por isso, segundo Jack Brennan, da Vanguard, a Internet “não é uma estratégia, mas, sim, uma ferramenta”. Seus extraordinários recursos podem ser aplicados, entre outras coisas, para melhorar a comunicação com os clientes, favorecer o aprendizado organizacional sobre as necessidades dos compradores, satisfazer suas demandas e reduzir os custos de transação, todos vitais para estabelecer relacionamentos fortes e duradouros. Entretanto, essas capacidades da Internet não serão aproveitadas de forma isolada. Necessitam ser integradas aos demais recursos disponíveis na organização. Quando um funcionário de uma empresa cliente da Dell precisar adquirir um computador novo, por exemplo, provavelmente algum dos mais de 2 mil vendedores da Dell já terá trabalhado com o departamento de compras dessa empresa, tanto para chegar a acordos de preços como para determinar as configurações de hardware e software. Então, esse funcionário pode solicitar o computador diretamente à Dell, pela Internet, por telefone ou por fax, e economizar tempo e esforço do departamento de compras. A Grainger também se diferencia por integrar seu canal de Internet com a estrutura de negócios tradicionais. Investiu cerca de US$ 75 milhões em sua bem-sucedida operação na Internet, que registra mais vendas que muitos outros sites business-to-business. Seus clientes gostam da disponibilidade do site 24 horas por dia; na verdade, quase 25% dos pedidos são feitos fora do horário comercial. Contudo, a Grainger está longe de considerar a Internet como um canal que contribui para reduzir o custo de sua equipe de vendas. Ao contrário, paga-lhe as comissões combinadas, não importa qual seja o canal utilizado. Dessa forma, os vendedores sempre encorajarão os clientes a usar o canal mais conveniente, que para muitos é a Internet. A meta da Grainger? Ganhar uma participação cada vez maior na carteira de compras de seus clientes, e isso ela está conseguindo, principalmente porque não perde de vista a experiência total do cliente com a empresa. O volume de vendas da Grainger na Internet cresce a uma taxa que é o dobro da do setor.

A verdade, somente a verdade Investir em tecnologia não basta para garantir a lealdade. O segredo está em fornecer, sistematicamente, uma experiência superior aos clientes. A Internet é uma ferramenta poderosa para reforçar os relacionamentos, porém as regras básicas da fidelização não mudaram. Ao estimular a repetição de compra entre o grupo de clientes mais rentáveis, as empresas podem iniciar uma espiral de vantagens econômicas. Esse “efeito fidelidade” lhes permite recompensar mais generosamente seus funcionários, gerar melhores fluxos de caixa para os acionistas e reinvestir de maneira mais agressiva a fim de proporcionar mais valor para os clientes. O que mudou é o ritmo com que essas regras se “manifestam”, a velocidade com a qual as empresas devem melhorar seus produtos e serviços para conquistar a fidelidade dos clientes, que possuem uma tolerância cada vez menor em relação à mediocridade. No passado, a falta de informações fazia com que os clientes fossem fiéis por necessidade, não por HSM Management 28 setembro-outubro 2001

DOSSIÊ escolha. Agora, graças à Internet, podem comparar as ofertas dos fornecedores de bens e serviços em tempo real. Devido a isso, conquistar sua fidelidade não é apenas uma maneira de aumentar a rentabilidade, mas, sim, uma estratégia fundamental para garantir a sobrevivência das empresas. © Bain & Company

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