Hindustan

Cuộc đổi mới Trong lịch sử, Unilever được tổ chức trên cơ sở phân quyền. Các công ty con ở mỗi thị trường quốc gia chuyên biệt chịu trách nhiệm về việc sản xuất, tiếp thị, bán hàng và phân phối sản phẩm ở thị trường đó. Ví dụ như ở Tây Âu, tập đoàn đã có 17 công ty con vào đầu những năm 1990, mỗi công ty con tập trung vào một thị trường quốc gia khác nhau. Mỗi quốc gia là một trung tâm sinh lợi nhuận và nó được tổ chức có thể tự chịu trách nhiệm cho các hoạt động của mình. Sự phân quyền này được xem như là một nguồn sức mạnh. Cấu trúc này cho phép các nhà quản lý địa phương kết nối việc cung ứng sản phẩm và chiến lược tiếp thị đến các khẩu vị và sự ưa chuộng ở địa phương nhằm biến đổi doanh số và các chiến lược phân phối để phù hợp với các hệ thống bán lẻ phổ biến. Nhằm hướng vào việc địa phương hóa, Unilever đã tuyển các nhà quản lý ở địa phương để điều hành các tổ chức ở địa phương, công ty con ở Mỹ ( Lever Brother) được vận hành bởi người Mỹ, công ty con ở Ấn Độ được điều hành bởi người Ấn Độ,… Giữa những năm 1990, cấu trúc phân quyền này đã ngày càng không phù hợp với môi trường cạnh tranh thay đổi nhanh chóng. Các đối thủ cạnh tranh toàn cầu của Unilever, bao gồm công ty Thụy Sĩ Nestlé và Procter & Gamble từ Mỹ, đã thành công hơn Unilever trên nhiều mặt trận như xây dựng các thương hiệu toàn cầu, cắt giảm chi phí tổ chức bằng cách hợp nhất hoạt động sản xuất ở một số vùng được chọn và điều hành sản phẩm, đồng thời tung vào nhiều thị trường quốc gia. Cơ cấu tổ chức phân quyền đã làmcản trở những nổ lực xây dựng các nhãn hiệu toàn cầu hoặc nhãn hiệu vùng. Cũng có nghĩa là có nhiều sự lặp lại, đặc biệt là trong sản xuất, thiếu sự cân đối và chi phí tổ chức cao. Unilever cũng nhận thấy nó đang tụt lại phía sau các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua đem lại sản phẩm mới cho thị trường. Ví dụ như ở Châu Âu, trong khi Nestlé và Procter & Gamble chuyển hướng tung sản phẩmvào toàn bộ Châu Âu thì Unilever mất 4 đến 5 năm để “ thuyết phục” 17 công ty con ở Châu Âu chấp nhận sản phẩm mới. Unilever bắt đầu thay đổi toàn bộ vào giữa những năm 1990. Trong năm 1996, nó giới thiệu một cơ cấu tổ chức mới các nhóm kinh doanh vùng. Với mỗi nhóm kinh doanh là nhiều bộ phận, mỗi bộ phận tập trung vào một chủng loại các sản phẩm riêng biệt. Do đó, trong nhóm kinh doanh ở châu Âu, một bộ phận tập trung vào các sản phẩm chất tẩy rửa, một bộ phận khác là kem và thực phẩm đông lạnh… Các nhóm và các công ty con tại các quốc gia trong khu vực nhằm hạ chi phí hoạt động, tăng tốc tiến trình và giới thiệu sản phẩm mới.

Local roots Global scale

Bảng do trong ppt

Hệ thống phân phối của Unilever tại Kolkata của Ấn Độ Một kênh phân phối đã xúc tiến hoạt động đưa sản phẩm từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng nhưng nó đã gặp khó khăn bởi thời gian,khoảng cách về nơi chốn khiến cho hàng hóa và dịch vụ không liên kết được với nhau.Chính vì thế ,công ty đã tìm kiếm ra những phương thức để có sự hòa hợp những hoạt động từ công ty cho tới người tiêu dùng và ngược lại,tạo ra một sự kết dính với nhau. Unilever đã đầu tư vào bộ phận vận chuyển hàng nhanh(FMCG) tại Kolkata là 14 tỉ đô la và từ đó nó đã được xếp hạng 35 trên 150 thương hiệu nổi tiếng và được tin cậy tại Ấn Độ và nó dẫn đầu thị trường thông qua nhiều loại hàng hóa đa đạng. HUL đã cung cấp thực phẩm tới 7 triệu cửa hàng tại Ấn Độ và 59% là các cửa hàng tại nông thôn.HUL đã trực tiếp phục vụ trên 1 triệu cửa hàng và nó có 1 hệ thống gồm trên 7000 nhà đầu cơ và nhà phân phối. UNILEVER:SALES & DISTRIBUTION IN INDIA Modern trade Organized retail Sefl-services stores General trade Wholesale Farmily grocer Marginal retail Rural trade Multi-purpose retail

Phương pháp phân phối của HUL Indirect coverag eee

Direct coverag eee

Streamlin e

Direct coverage

Stockist/ distribution

Factory Indirect coverage

Village 2 Village 1

Stockist

Village 5

Village 3

Village 4

Streamline distribution

Trade

Star seller Star seller

Distributor

Star seller

Trung Quốc Bất chấp những khó khăn lớn, Unilever đã cam kết xây dựng và duy trì một doanh nghiệp thành công tại Trung Quốc. Công ty do đó đã thông qua một số biện pháp như tăng cường nghiên cứu và phát triển, hệ thống quản lý hiện đại và quy mô lớn tái cơ cấu tổ chức dự đoán và tích hợp các nhu cầu và nguyện vọng của khách hàng Trung Quốc vào kế hoạch phát triển của nó. Trong giữa thập niên 1980 và 1990, số lượng lớn các liên doanh của công ty đã không đạt được lợi nhuận và cũng đã chứng minh không thành công trong việc tích hợp Unilever tới nền kinh tế chủ đạo của Trung Quốc. Vì vậy, trong năm 1999, công ty đã củng cố quy mô và hòa hợp các đơn vị khác nhau theo sự quản lý của công ty. Chiến lược đặc biệt bản địa hoá như việc thuê nhân viên địa phương, thiết lập một đơn vị R & D, và lập kế hoạch cho danh sách thị trường chứng khoán đã được khởi xướng nhằm củng cố vị trí của công ty ở Trung Quốc. Unilever Trung Quốc đáp ứng các nhu cầu phức tạp của người tiêu dùng của đất nước này bằng cách phát triển một danh mục đầu tư của các thương hiệu, cả địa phương và toàn cầu, và kết hợp khoa học truyền thống Trung Quốc với cải tiến công nghệ. Các công ty nhằm xác định chính nó là thương hiệu đã được chất lượng và ý thức luôn cố gắng để đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của địa phương. Thương hiệu toàn cầu-Dove, Lux, Ponds, Lipton-hứa chuyên môn quốc tế trong xây dựng và phát triển của mình, nhưng đã có các chuyên gia địa phương để quản lý chúng để dễ dàng giao tiếp giữa công ty và khách hàng của mình. Tương tự, các nhãn hiệu địa phương như Hazeline và xì dầu Lào Cai hưởng lợi từ kiến thức sâu rộng và nguồn lực của Unilever, mà không mất nhân vật địa phương của họ. Vì thế, Unilever Trung Quốc cố gắng để cân bằng toàn cầu và nhu cầu của địa phương bằng cách phát triển giải pháp thoả mãn các nhu cầu của các phân khúc tiêu dùng mục tiêu của nó.

Các thị trường chè Unilever là công ty chè lớn nhất thế giới, và đang sở hữu 18.000 ha rừng trồng ở Kenya , Tanzania và Ấn Độ. Nó kiểm soát 20% thị phần thông qua các quyền sở hữu của các trái phiếu của thương hiệu Lipton và Brooke. Do đó, nó có quyền lực lớn về giá chè. Vào giữa thập niên 80, khi giá chè Ấn Độ bắt đầu tăng, Unilever và tổng công ty khác đã hành động để đưa giá xuống bằng cách tạm thời tẩy chay chè Ấn Độ.. Khi chính phủ Ấn Độ đã cố gắng thiết lập một mức giá xuất khẩu tối thiểu, các công ty đa quốc gia chung rút khỏi thị trường, buộc chính phủ phải rút lui, và cắt giảm giá.