Herkansing! Smp Schrijfopdracht - Thomas Versprille - 2106936 - 24-10-2018.docx

9 DECEMBER 2018

STRATEGISCHE MARKETING PLANNING THOMAS VERSPRILLE JUMBO SUPERMARKTEN – BENEDEN LEEUWEN

Auteur: Dhr. Thomas Versprille Studentnummer: 2106936 [email protected] 06-47496518 Docent: Dhr. F. Kuppers [email protected] Avans Hogeschol Den Bosch

1

Voorwoord Dit project is tot stand gekomen voor het vak strategische marketingplanning (SMP) van de opleiding ORM op het Avans. De theorie die in de afgelopen jaren geleerd is wordt in dit plan gebundeld om een van een interne en externe analyse een SWOT en confrontatiematrix te maken. Vanuit de confrontatiematrix worden de strategische opties opgesteld en volgens het FSA-model tegen elkaar afgewogen. De strategische optie die het meest past bij de doelstelling zal worden uitgewerkt in een marketingplan waarbij de marketingmix opnieuw wordt ingevuld. Dit plan is een voorloper op de scriptie en zal daardoor veel onderdelen bevatten die ook in een scriptie voorkomen.

2

Management summary In bijna elke supermarkt komt u binnen op de aardappelen-groente en fruit afdeling (Hierna AGF-afdeling of AGF). Deze afdeling straalt versheid uit waardoor de klant op een positieve manier geprikkeld wordt. Tenminste, als deze afdeling op de juiste wijze wordt neergezet. En dat is bij Jumbo Beneden Leeuwen niet het geval. De afdeling is een doorsnee groente afdeling en heeft geen toegevoegde waarde ten opzichte van andere AGF-afdelingen van andere supermarkten. Daarnaast is er op 800meter afstand een Lidl die een sterke positie heeft bemachtigd op de AGF-afdeling en veel klanten wegtrekt. Daarnaast is de komst en groei van de online supermarkt in volle gang en deze zal in de toekomst steeds meer omzet uit de winkel wegtrekken. Voor 2019 is de omzet van de fysieke supermarkt al aan het afzwakken wat duidt op een verzadigende markt. Uit de analyse blijkt dat om deze afvloeiing tegen te gaan er waarde aan de AGF-afdeling in Jumbo Beneden Leeuwen moet worden toegevoegd. De klant moet een reden hebben om naar de Jumbo te gaan en niet naar de Lidl. De belangrijkste klantgroepen voor Jumbo zijn de welgestelde ouderen en succesvolle gezinnen, deze groepen hebben een lage prijsgevoeligheid en zijn bereid om meer uit te geven aan kwalitatief goede producten. De trend is dat deze groepen in de toekomst gezond en duurzaam eten steeds belangrijker gaan vinden en hier actief naar opzoek gaan. Waar het in grotere steden al normaal is om ambachtelijke, lokale, biologische en duurzame producten te halen daar is het in Beneden Leeuwen net begonnen. Om te zorgen dat deze klanten niet overstappen op een andere of nieuwe aanbieder gaat Jumbo Beneden Leeuwen lokaal assortiment van telers uit de omgeving verkopen op de AGF-afdeling. Door deze toevoeging moeten klanten speciaal naar de winkel toe en wordt er inde vraag naar gezond en duurzaam eten voorzien. Wekelijks kan hieruit 1500 euro omzet worden gehaald en is bij een juiste uitvoering na 3 jaar winstgevend. Door het toevoegen van deze lokale producten wordt er ingespeeld op de trend dat de consument meer lokale en traceerbare producten wil hebben. Daarnaast wordt het imago verbeterd van de afdeling en uiteindelijk winkel waardoor de consument bereid is om meer geld uit te geven.

3

Inhoud Voorwoord ............................................................................................................................................................................2 Management summary ....................................................................................................................................................3 1.

2.

3.

4.

Inleiding .......................................................................................................................................................................6 1.1

Organisatie ........................................................................................................................................................6

1.2

Missie ...................................................................................................................................................................6

1.3

Jumbo Beneden Leeuwen ............................................................................................................................6

1.4

marktafbakening .............................................................................................................................................7

1.5

bedrijfskengetallen ........................................................................ Error! Bookmark not defined.

1.6

aanleiding........................................................................................... Error! Bookmark not defined.

Situatiebeschrijving en probleemanalyse ......................................................................................................8 2.1

Probleemomschrijving en probleemanalyse.......................................................................................8

2.2

Probleemstelling .............................................................................................................................................8

2.3

Deelvragen .........................................................................................................................................................8

2.4

organisatiedoelstelling’ ................................................................................................................................8

2.5

onderzoeksdoelstelling ................................................................ Error! Bookmark not defined.

Onderzoeksmethode ...............................................................................................................................................9 3.1

onderzoeksmethoden en aanpak .............................................................................................................9

3.2

Theoretisch kader...........................................................................................................................................9

3.3

Planning ..............................................................................................................................................................9

Interne analyse ....................................................................................................................................................... 10 4.1

Organisatie ..................................................................................................................................................... 10

4.2

Financiën ......................................................................................................................................................... 11

4.2.1

Financiële analyse .............................................................................................................................. 11

4.2.2

Klant-Verkoop analyse..................................................................................................................... 12

4.3

5.

4.3.1

Huidige marketingmix ..................................................................................................................... 13

4.3.2

Huidige propositie ............................................................................................................................. 14

4.3.3

Huidige positionering ....................................................................................................................... 14

4.4

Conclusie interne analyse......................................................................................................................... 14

4.5

Conclusie interne analyse vertaald naar sterkten en zwakten ................................................. 15

Externe analyse ...................................................................................................................................................... 16 5.1

4

Marketing ........................................................................................................................................................ 13

Meso analyse (ABCD) ................................................................................................................................. 16

5.1.1

Afnemersanalyse ................................................................................................................................ 16

5.1.2

Bedrijfstakanalyse ............................................................................................................................. 16

5.1.3

Concurrentieanalyse ......................................................................................................................... 17

5.1.4

Distributieanalyse .............................................................................................................................. 17

6.

7.

8.

9.

5.2

Macro analyse (DESTEP) .......................................................................................................................... 19

5.3

Conclusie externe analyse ........................................................................................................................ 20

5.4

Conclusie externe analyse vertaald naar kansen en bedreigingen ......................................... 20

SWOT-analyse en confrontatiematrix........................................................................................................... 21 6.1

Swot- analyse................................................................................................................................................. 21

6.2

Confrontatiematrix ..................................................................................................................................... 21

Strategische analyse ............................................................................................................................................. 22 7.1

Nul-optie ............................................................................................. Error! Bookmark not defined.

7.2

Optieformulering ......................................................................................................................................... 22

7.3

Toetsen van strategische opties (FSA)................................................................................................ 22

7.4

Gekozen strategische optie ...................................................................................................................... 22

Marketingstrategie, mix en ROI ....................................................................................................................... 23 8.1

Nieuwe marktsegmentatie....................................................................................................................... 23

8.2

Nieuwe propositie en positionering .................................................................................................... 23

8.3

Marketingstrategie en nieuwe marketingmix onderbouwd vanuit onderzoeksresultaten 23

8.4

Financiële onderbouwing (ROI) ............................................................................................................ 26

Algemene conclusie en aanbevelingen ......................................................................................................... 29 9.1

Conclusies ....................................................................................................................................................... 29

9.2

Aanbevelingen............................................................................................................................................... 30

Bibliografie ........................................................................................................................................................................ 31 Bijlagen ................................................................................................................................................................................ 32 Bijlage 1 7-Zekerheden ............................................................................................................................................ 32

5

1. Inleiding 1.1 Organisatie Jumbo Supermarkten B.V. (hierna genoemd: Jumbo), opgericht in 1991 door K. Van Eerd, is in 2018 de tweede supermarkt van Nederland gemeten naar marktaandeel (19% bron: Distrifood 2018). Jumbo heeft 686 filialen, 7 distributiecentra en een webwinkel. Jumbo heeft een lage prijzen, hoge serviceformule wat terugkomt in de 7-Zekerheden (Zie Bijlage 1). Jumbo focust zich voornamelijk op de verkoop van food met een klein assortiment non-food in de vorm van cosmetica, schoonmaakmiddelen en dierenvoeding.

1.2 Missie Verwachtingen overtreffen Bij Jumbo willen we verwachtingen overtreffen. Iedere dag, overal, voor elke klant. Daarom bieden wij een formule die verder gaat. Een winkel die álles voor elkaar heeft. De allerbeste service, het grootste en allerbeste assortiment en de allerlaagste prijs. Op alle vlakken willen wij onze klant het beste bieden. Gegarandeerd en zonder ook maar één compromis te hoeven doen. Zo maken wij van Jumbo klanten echte Jumbo fans.

Verder gaan waar anderen stoppen Vanuit de overtuiging dat het altijd beter, anders en goedkoper kan, hebben wij de drive om iedere dag het onmogelijke mogelijk te maken. Door verder te gaan waar anderen stoppen. Daarom bouwen wij continu aan een ondernemende, solide en betrokken organisatie die gefocust is op de klant en die klaar is voor de toekomst. Dankzij onze winnaarsmentaliteit en continue focus op de klant, willen wij succesvol zijn in ieder marktgebied waarin we actief zijn.

1.3 Jumbo Beneden Leeuwen Jumbo Beneden Leeuwen is een filiaal van Jumbo die onder regio midden valt. Deze Jumbo is gesitueerd in de gemeente west maas en waal. De omzet in 2018 is gemiddeld 359.000 euro per week verdeeld over ongeveer 16.000 transacties. In dit filiaal zijn in totaal 180 mensen werkzaam. Jumbo Beneden leeuwen heeft als missie om lokaal betrokken te zijn doormiddel van samenwerking en klantgerichtheid. Het filiaal heeft te maken met de richtlijnen vanuit de organisatie waar rekening mee gehouden dient te worden. Echter wordt er door zowel de organisatie als de manager operations wel de vrijheid geboden om als filiaal nieuwe initiatieven te initiëren. De schrijver van deze scriptie is werkzaam als afdelingsmanager droge kruidenierswaren, bezorging en schoonmaak bij Jumbo Beneden Leeuwen. De taken die hier onder vallen zijn het opzetten en borgen van plannen om de omzet te verhogen, een optimale personeelsinzet, kosten op norm houden, leidinggeven aan ongeveer 90 werknemers en een excellente uitvoering in klantgerichtheid borgen.

6

1.4 Marktafbakening De markt is afgebakend volgens het Model van Abell (Abell, 1979). Zie figuur 1 model van Abell

Figuur 1 Model van Abell

1.5 Bedrijfskengetallen De gemiddelde omzet van Jumbo Beneden Leeuwen is 359.000 euro per week. Deze omzet heeft een index van 104 op basis van het jaarplan en een index van 107 op basis van vorig jaar.

1.6 Aanleiding De aanleiding van dit onderzoek is het klanttevredenheidsonderzoek uit 2018 waar door de respondenten is aangegeven dat zij producten misgrijpen op de AGF-afdeling en er onvoldoende beleving op de AGF-afdeling is. Daarnaast is een tweede aanleiding het feit dat de Lidl een steeds sterkere positie op de AGF weet te bemachtigen en Jumbo er steeds verder op achter gaat lopen als zijn niks eraan doen. Een derde aanleiding is het feit dat de omzetgroei van de fysieke winkels aan het afnemen is door de komst van online en er een nieuwe invulling moet worden gegeven aan de bestaande winkel. Als vierde en ook belangrijkste aanleiding is dat de AGFafdeling omzet achterloopt op de rest van de winkel. Momenteel is de omzet index op basis van het jaarplan op AGF 98 en ten opzichte van vorig jaar 102.

7

2. Situatiebeschrijving en probleemanalyse 2.1 Probleemomschrijving en probleemanalyse Vanuit de 6W’s van Verhoeven (Verhoeven, 2011) is het probleem geanalyseerd. 6W’s van Verhoeven: Wat is het probleem? De omzetgroei van de AGF-afdeling loopt achter op de omzetgroei van de winkel. Wie heeft het probleem? De AGF-afdeling, het filiaal en het cluster heeft een probleem Wanneer is het probleem ontstaan? Sinds 2018 Waarom is het een probleem? Doordat de omzet achter loopt worden de genormeerde budgetten niet behaald en kan het in de toekomstproblemen geven. Waar doet het probleem zich voor? Het probleem doet zich voor bij Jumbo Beneden Leeuwen op de afdelingen AGF. Wat is de aanleiding van het probleem? Afvloeiing van omzet naar o.a. Lidl en de vraag van klanten naar meer service en waarde op de afdeling.

2.2 Probleemstelling Op welke manier kan de omzet op de AGF-afdeling worden verhoogd?

2.3 Deelvragen A. B. C. D. E.

Heeft de AGF-afdeling een concurrentievoordeel? Wat zijn onze belangrijkste klanten op de AGF-afdeling? Wat is de financiële trend op de AGF-afdeling? Welke macro factoren kunnen invloed hebben op het koopgedrag van de klant? Welke invloeden heeft de meso omgeving op de AGF-afdeling?

2.4 Organisatiedoelstelling’ De omzet van de AGF-afdeling laten stijgen naar een aandeel van 13% op een gemiddelde weekomzet van 369.000 euro in 2022

2.5 Onderzoeksdoelstelling Per 1 Februari 2019 doormiddel van een interne en externe analyse de mogelijke opties te bepalen om de omzet van de AGF-afdeling te verhogen.

8

3. Onderzoeksmethode 3.1 Onderzoeksmethoden en aanpak Voor het beantwoorden van de hoofd en deelvragen wordt er gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek in de vorm van deskresearch.

3.2 Theoretisch kader 1. Heeft de AGF-afdeling een concurrentievoordeel? Deze deelvraag wordt doormiddel van deskresearch onderzocht en wordt beantwoord in de concurrentieanalyse, de interne analyse en de klant-verkoop analyse 2. Wat zijn onze belangrijkste klanten op de AGF-afdeling? Deze deelvraag wordt beantwoord in de afnemers en klant-verkoop analyse doormiddel van deskresearch 3. Wat is de financiële trend op de AGF-afdeling? Deze deelvraag wordt beantwoord doormiddel van de financiële analyse wat onderdeel is van de interne analyse. Hier wordt gebruikt gemaakt van deskresearch. 4. Welke macro factoren kunnen invloed hebben op het koopgedrag van de klant? Deze deelvraag wordt beantwoord in de macro analyse doormiddel van de DESTEP. Hier wordt gebruik gemaakt van deskresearch. 5. Welke invloeden heeft de meso omgeving op de AGF-afdeling? Deze deelvraag wordt beantwoord door de ABCD-analyse waar gebruik wordt gemaakt van deskresearch.

5.1 Planning Wat Formuleren probleemstelling (Hoofdstuk 1 t/m 3) Feedback probleemstelling Interne analyse (Hoofstuk 4) Externe analyse (Hoofdstuk 5) SWOT en confrontatiematrix (Hoofdstuk 6) Strategische analyse (Hoofstuk 7) Marketingstrategie en ROI (Hoofdstuk 8 en 9) Conclusie en aanbevelingen Rapport controleren Inleveren rapport

9

Wanneer Wie Week 1 Thomas Week 3 Week 5 Week 5 Week 6 Week 6 Week 7 Week 7 Week 8 Week 8

F. Kuppers Managementteam Jumbo BNL Managementteam Jumbo BNL Managementteam Jumbo BNL Managementteam Jumbo BNL Thomas Thomas Thomas Thomas

6. Interne analyse 6.1 Organisatie Concurrentie voordelen volgens Day& Wensley Innovatie Innovatie wordt door de organisatie doorgevoerd in de winkel. De winkel zelf heeft geen invloed op nieuwe innovatie, wel op de uitvoering hiervan. De kwaliteit van de producten op de AGFafdeling zijn altijd klasse 1. Productie Op de AGF-afdeling wordt niks geproduceerd aangezien alles verkoop klaar binnenkomt Financiering mogelijkheden De financiële budgetten worden op basis van het jaarplan genormeerd. De normering is op basis van de eisen die jumbo stelt. De uiteindelijke normen per afdeling worden door de filiaalmanager en regiomanager opgesteld. Management en organisatie De kwaliteit van het managent is onvoldoende, de eerste medewerker die verantwoordelijk is voor de AGF-afdeling heeft onvoldoende leidinggevende capaciteiten om de afdeling naar een hoger niveau te tillen. Dit heeft voornamelijk te maken met het gebrek aan een visie, strategische doelstellingen en kennis van deze medewerker. De eerste medewerker staat onder de afdelingsmanager vers, deze afdelingsmanager is onvoldoende bezig om de eerste verkoopmedewerker te begeleiden. Op de afdeling werken zeven medewerkers die met de kennis die zij hebben wel het beste uit de afdeling willen halen. Het verloop onder personeel is laag. Personeel De medewerkers hebben een actieve houding en hebben de motivatie om het beste te willen doen in wat zij kunnen. Door de hechtheid van het team zijn zij ook loyaal aan elkaar. Vanuit het klanttevredenheidsonderzoek 2018 (KTO2018) komt naar voren dat de klanten zeer te spreken zijn over de klantgerichtheid van het personeel op de AGF-afdeling. De score op klantgerichtheid ligt 15% boven het regio gemiddelde. (Bron: KTO2018) Marketing Het aanbod van de producten is zowel breed als diep waardoor de klant veel keuze heeft. De afdeling wordt ondersteund vanuit de Greenery wat de leverancier is van 80% van de groente en fruit. Marketing in de basis door de organisatie breed uitgevoerd en lokaal zijn er weinig tot geen marketingactiviteiten.

10

6.2 Financiën 6.2.1 Financiële analyse De afdeling AGF heeft een omzet percentage van gemiddeld 12,12% wat neerkomt op gemiddeld 43.000 euro per week. Het omzetaandeel schommelt rond het cluster gemiddelde waarbij moet worden opgemerkt dat vanaf week 34 het aandeel ver onder dit gemiddelde is gedaald.

12.80

12.60 12.40 12.20 12.00 11.80

201827

201829

201831 % Vestiging

201833

201835

201837

% Cluster

De brutowinst van de afdeling is genormeerd op bijna 30%, de realisatie zit hier echter tot wel 2% punt onder wat voornamelijk komt doordat de derving hoger is dan het budget.

11

6.2.2 Klant-Verkoop analyse Het transactieaandeel van de AGF is tussen week 27 en week 38 gedaald van 49,5% naar 45,5%. Dit is een trend die zich in deze weken altijd voordoet, gemiddeld kan het transactieaandeel gesteld worden op 50%. De gemiddelde besteding op de AGF schommelt tussen de 6 en 5,50 euro. 5.90

49.50% 49.00% 48.50%

Gem. Besteding

5.85

Transactieaandeel t.o.v. Vsg

5.80 5.75

48.00%

De omzetmakers van de AGF zijn bananen, aardappelen en onbewerkte groente. De winstmakers zijn de panklare groente. In de panklare producten zit de meeste derving. Analyseer wat goed gaat en wat niet?

Waar zitten de omzetten en de marges? De marges zitten in de gesneden groente, groentepakketten, maaltijd- en fruitsalades. De marges zijn hier gemiddeld 50%. De omzet wordt uit de opgesneden groente en fruit gehaald. 58% van de omzet op de AGFafdeling komt uit deze productgroepen tegen een gemiddelde marge van 20% Wat zijn mijn “cash Cows”? Producten waar de meeste groei en een hoog marktaandeel in zit zijn de panklare groente en verse sappen. Welke klanten zijn loyaal? De klantgroepen traditionele ouderen, welgestelde ouderen en tweeverdieners zijn de meest loyale klanten en kopen voornamelijk al hun AGF-producten in deze winkel. Zij geven ook aan dat zij een goede kwaliteit en een goede versafdeling belangrijk vinden.

12

201838

201837

201836

201835

201834

201833

201832

201831

201830

201829

201828

201838

201837

201836

201835

201834

201833

201832

5.50

201831

5.55

45.50%

201830

46.00%

201829

5.60

201828

5.65

46.50%

201827

47.00%

201827

5.70

47.50%

Waar zit de meeste concurrentie? De concurrentie zit voornamelijk bij de Lidl. Deze heeft de afgelopen jaren een sterke positie op weten te bouwen op AGF-gebied waardoor er veel consumenten naar de Lidl gaan voor hun groente en fruit. Waar ben ik kwetsbaar? Ondanks het brede en diepe assortiment wat er op de AGF-afdeling ligt zijn er geen speciale producten die deze AGF-afdeling onderscheiden van andere AGF-afdelingen van supermarkten. Hierdoor kan er niet altijd het juiste antwoord worden gegeven op de behoefte van de klant. Zoals lokale of exclusieve producten. Welk product of klant gaat het niet maken? De klantgroepen jonge knokkers zijn een groep die prijs de belangrijkste factor vinden. Producten die het nu niet gaan maken zijn voornamelijk exotische producten zoals papaja’s en kumquats.

6.3 Marketing 6.3.1 Huidige marketingmix Product De AGF-afdeling bestaat uit onbewerkte groente en fruit, panklare groente, maaltijdsalades en verse sappen. In al deze productgroepen is er zowel in de breedte als in de diepte veel keus. Biologische producten worden steeds meer aangeboden en komen ook in de panklare koeling terecht. Lokale producten worden niet verkocht. Prijs De prijs van de AGF-producten ligt gemiddeld 10% boven de prijzen van de Lidl. Wordt er echter gekeken naar de kwaliteit en kwantiteit dan is het verschil kleiner. Door de klant wordt dit echter niet zo ervaren. Plaats De AGF-afdeling is bij de ingang geplaatst omdat op de groente afdeling wordt bepaald wat er wordt gegeten. De klant pakt en zoekt zelf de producten uit. Promotie Op de AGF-afdeling zijn er verschillende promoties. Op een aantal producten zoals de bananen is een altijd lage prijs (ALP) gekoppeld. Daarnaast zijn er seizoenaanbiedingen waar producten in zitten die voor gemiddeld acht weken in de aanbieding zijn. Vaak is dit actie mechanisme een kies en mix voor een vast bedrag. Als derde promotie zijn de week aanbiedingen die in verhouding tot de seizoenaanbiedingen scherper worden afgeprijsd. Naast de promotie op prijs wordt er ook gratis fruit voor kinderen beschikbaar gesteld en zijn er verschillende verzamel acties gericht op kinderen. Personeel De afdeling wordt geleid door de eerste verkoopmedeweker vers die drie medewerkers en zes hulpkrachten aanstuurt. De kennis die alle medewerkers hebben zijn nog niet voldoende. De 13

eerste verkoopmedewerker heeft nog niet voldoende leidinggevende capaciteiten om de rest van de medewerkers op de juiste manier aan te sturen. Het personeel is wel gemotiveerd en klantvriendelijk. Proces De afdeling AGF gebruikt verschillende systemen die elk een ander proces hebben. F&R is het voorraad en bestelsysteem. De processen die hiervoor staan worden niet volledig uitgevoerd waardoor het rekensysteem van F&R nog onjuiste besteladviezen aanmaakt.

6.3.2 Huidige propositie Er is geen propositie opgesteld voor de AGF-afdeling, zowel op filiaal niveau niet als op organisatieniveau. Intern is er een beweging gaande genaamd “AGF op 1” waarbij er per winkel gekeken wordt op welke manier de AGF-afdeling het best kan worden neergezet. Deze plannen zijn echter niet gedocumenteerd waardoor er veel verloren gaat en niet reproduceerbaar.

6.3.3 Huidige positionering Jumbo Beneden Leeuwen heeft geen lokale invulling voor de positionering. Vanuit Jumbo gekeken dan positioneren zij zich als voordelig met een hoge servicegraad.

6.4 Conclusie interne analyse Vanuit de interne analyse komt naar voren dat zwakten sneller kunnen worden gegeven dan de sterkten. Een grote zwakte is het ontbreken van een duidelijke strategie en daarbij behorende propositie en positionering. Door het ontbreken hiervan gaat het mis in de borging van de processen en in de kwaliteit van de totale afdeling. Doordat de AGF-afdeling geen duidelijk concurrentievoordeel heeft wordt de klant niet meer geholpen dan bij een andere supermarkt. Dit is in het kader van de 7-zekerheden onwenselijk en daardoor wordt er nee verkocht. De sterkten die er wel zijn is het brede en diepe assortiment, voor elke doelgroep is er het juiste formaat of soort groente of fruit. Het team wat er nu staat is ondanks het gebrek aan sturing wel loyaal aan elkaar en zijn waar zij invloed op hebben heel service gericht naar de klanten. Ten opzichte van andere supermarkten in de regio is dit een sterkte, echter in vergelijking met andere Jumbo’s is het een gemiddelde service.

14

Hierbij moet worden opgemerkt dat de sterkten van de AGF-afdeling ten opzichte van landelijk betwist kan worden. Tevens hangen de sterkten van de AGF-afdeling ook samen met de kwaliteit van de winkel. Er is getracht om zo goed mogelijk de sterkten van de afdeling te filteren uit de sterkten die voor de gehele winkel gelden.

6.5 Conclusie interne analyse vertaald naar sterkten en zwakten Sterkten Breed en diep assortiment Loyaal personeel Service gericht personeel

15

Zwakten Nee-verkoop Borging proces Strategie, propositie en positionering ontbreekt

7. Externe analyse 7.1 Meso analyse (ABCD) 7.1.1 Afnemersanalyse Jumbo Beneden Leeuwen is er voor iedereen en er komt ook iedereen. De klantgroepen die oververtegenwoordigd zijn, zijn traditionele ouderen, welgestelde ouderen en succesvolle gezinnen. Potentiele afnemers zijn jonge knokkers. Traditionele ouderen en jonge knokkers kopen veel gesneden groente en kant en klaar maaltijden terwijl welgestelde ouderen en succesvolle gezinnen meer verse groente en fruit halen. Kant en klaar maaltijden worden door deze groepen ook gehaald maar zij kiezen meer de gezondere varianten. De klantgroepen traditionele ouderen en jonge knokkers zijn de groepen met een relatief laag besteedbaar inkomen en halen hun groente en fruit ook van de discounters zoals de Aldi en de Lidl of op de markt. De andere twee groepen halen deze producten voornamelijk in de winkel of bij een speciaalzaak. De momenten waarop de producten worden gekocht zijn voor de groepen met een lager inkomen voornamelijk doordeweeks en in de ochtend waarbij de andere twee groepen in het weekend komen en ’s avonds. De reden van aankoop van deze producten is om een maaltijd op tafel te zetten. Voor de verse groente wordt de maaltijd compleet zelf gemaakt terwijl bij de voor gesneden groente er tijdswinst wordt getracht te maken. Kant en klaar maaltijden worden voornamelijk verkocht voor het moment dat er geen tijd is om te koken of dit niet mogelijk is. De potentiele groep jonge knokkers en de huidige groep traditionele ouderen halen de groente en fruit voornamelijk bij discounters omdat deze lager in prijs zitten en de kwaliteitsperceptie hoger ligt.

7.1.2 Bedrijfstakanalyse Omgeving Beneden Leeuwen is een landelijk gebied met enkele dorpen. Beneden Leeuwen heeft enkele supermarkten waaronder de Jumbo, Aldi en Lidl. In Druten zit een Jumbo, Plus en Albert Heijn. De concurrentie tussen deze ketens zijn hoog aangezien er in deze markt ongeveer 1,5 miljoen euro per week wordt besteed in deze supermarkten. De afnemers hebben door deze onder andere het actiegeweld van de huidige spelers en homogene producten veel keuze en kunnen makkelijk overstappen naar een andere supermarktketen. Substituten zijn er in de vorm van horeca waarbij een aantal ook aan thuisbezorging doen. Het aanbod hiervan zijn voornamelijk ongezonde producten zoals friet en pizza’s. Nieuwe supermarkten mogen zich in dit marktgebied niet vestigen, dit kan door de lokale politiek wel worden aangepast maar de kans in minimaal. Toetreders als Picnic zullen in de nabije 16

toekomst nog geen diensten aanbieden door de relatief hoge kosten door de grote van het marktgebied. De leveranciers van de supermarktketens worden allemaal centraal geregeld en zijn gebonden aan afspraken die gemaakt zijn. Door het inkoopvoordeel is de macht van de leveranciers gemiddeld tot laag.

7.1.3 Concurrentieanalyse Directe concurrenten van Jumbo Beneden Leeuwen zijn de Aldi en de Lidl in Beneden Leeuwen en de AH in Druten. In onderstaande tabellen zijn de sterkten en zwakten van deze drie supermarkten weergegeven op basis van de marketingmix. Niet op alle onderdelen zullen direct sterkten en zwakten uitkomen en zullen daarom leeg worden gelaten. Sterkten Marketingmix Product Prijs Plaats Promotie

Lidl Kwalitatief goed aanbod Lage prijs Ruime AGF-afdeling Veel promotie H-a-H-folder

Aldi Lage prijs In het centrum van Beneden Leeuwen H-a-H-folder

Personeel Zwakte Marketingmix Product Prijs Plaats Promotie Personeel

AH Veel aanbod en innovatie Veel aanbiedingen Ruime kant en klaar afdeling Veel promotie Service gericht

Lidl Weinig innovatie

Aldi Weinig aanbod

Weinig service gericht

Geen promotie Weinig service gericht

AH Gericht op kleine gebruikers Relatief hogere prijs

De strategie van de Aldi en de Lidl is om kostenleider te zijn waarbij de Lidl zich in verhouding tot de Aldi wat meer service gericht is. De AH heeft als strategie customer intimacy wat terugkomt in de innovatie van producten voor de doelgroep en de service gerichtheid. Discounter Lidl is de afgelopen jaren bezig met een verplaatsing naar meer servicegerichtheid en schuift daardoor meer op naar de Jumbo. Dit is een trend die zich al enkele jaren voordoet. De Aldi is bezig met een modernisering van haar winkels wat een sterke omzet verhoging (tot 7% autonoom) als gevolg heeft. Samengevat schuiven de vroegere hard discounters op naar het midden waardoor de concurrentiestrijd versterkt wordt. De trend die de Albert Heijn in zet is dat zij zich meer op enkele doelgroepen gaat richten en dan met name de klantgroepen die modern zijn, een hoog besteedbaar inkomen hebben en weinig tijd hebben om te koken.

7.1.4 Distributieanalyse Distributiewijze Groente en fruit komen nu voornamelijk via de fysieke supermarkt bij de afnemer terecht. Een klein percentage van de omzet (4%) gaat via thuisbezorging door jumbo.com en ah.nl. De verwachting is dat dit percentage de komende jaren sterk gaat groeien tot ongeveer 15% in 17

2025. Afnemers zijn wat betreft groente en fruit nog kieskeurig en willen graag zelf de kwaliteit kunnen kiezen. In dit landelijke gebied is er in tegenstelling tot stedelijke gebieden nog weinig vraag naar lokale producten en bezorging hiervan. Een voorbeeld in Arnhem is Puurland waarbij verse groente en fruit online besteld kunnen worden waar deze dan worden thuisbezorgd. De verwachting voor de toekomst is dat deze trend ook in de landelijke gebieden zal voorkomen. Het effect van deze trend op de winstgevendheid is negatief aangezien de zogenoemde last mile meer kost dan het oplevert en er weinig schaalvergroting kan worden toegepast. Distributiefunctie De trend is dat de last-mile tussen supermarkt en klant steeds meer wordt opgelost door de supermarkt zelf in de vorm van thuisbezorging. Bestellingen kunnen tot 24 uur van tevoren worden geplaatst. Dit is in verhouding tot bijvoorbeeld een Bol.com en Cool blue relatief lang aangezien zij al binnen 12 uur kunnen leveren, zelfs op zondag. De trend is dat consumenten dit uiteindelijk ook bij supermarkten verwachten. Door innovatie binnen de ICT kunnen real-time voorraden worden getoond waardoor de consument thuis kan kijken welke producten er aanwezig zijn. Dit gecombineerd met de data die al beschikbaar is over de producten binnen de organisatie zelf zoals grote, kwaliteitsklasse, moment van levering in de supermarkt en prijs is er de kans dat deze data wordt gecombineerd en de consument thuis de perfecte bloemkool of appelen kan uitkiezen waardoor de verwachte kwaliteit overeenkomt met de realiteit. Door deze ontwikkeling in de fysieke distributie kan er waarde toegevoegd worden aan de consument, wordt dit samengevoegd met een snellere levertijd of afhaaltijd (Pick-up-point) dan is er de kans om de consument te ontzorgen in het afnemen van groente en fruit. Distributiepositie Er zijn geen omzetcijfers beschikbaar van de Aldi en de Lidl in Beneden Leeuwen. Als we echter op landelijk niveau kijken dan valt op dat de Lidl 14% omzet uit de AGF haalt terwijl zij een marktaandeel hebben van 11%. In verhouding tot de Jumbo in Beneden leeuwen is dit 12% uit de AGF-afdeling met een marktaandeel van 19%. Ook voor de Aldi wordt aangenomen dat zij eenzelfde beeld laten zien als de Lidl al zijn harde cijfers niet beschikbaar. Door huishoudens wordt er per jaar ongeveer 850 euro aan groente en fruit besteed. In de gemeente West- Maas en Waal en Druten zijn er 15.500 huishoudens wat neerkomt op een jaarlijkse besteding van 13,175 miljoen euro per jaar aan groente en fruit. 2,2 miljoen euro wordt besteed bij de Jumbo in Beneden Leeuwen wat neerkomt op een marktbereik van 16,7%. Dit is lager als het landelijke marktaandeel van 19%. De verwachting is dat de uitgaven in groente en fruit zullen stijgen wat een bedreiging kan zijn voor het marktbereik van Jumbo Beneden Leeuwen.

18

7.2 Macro analyse (DESTEP) Demografisch De gemeentes in het marktgebied van Jumbo Beneden Leeuwen zijn West- Maas en Waal (WMW) en Druten. Gemeente West-Maas en Waal heeft een bevolking van 18.891 inwoners waarbij de verwachting tot 2025 is dat deze stabiel blijft. Gemeente Druten heeft 18.701 inwoners waarbij de verwachting is dat deze daalt naar 17.900 in de periode 2020-2025. Cijfers 2018 Landelijk West- Maas en Waal Druten Leeftijdscategorie 0-15 22,2 14,7 15,9 Leeftijdscategorie 15-25 12,4* 11,2 11,8 Leeftijdscategorie 25-40 12,4* 20,6 22,13 Leeftijdscategorie 45-65 34,4 32,9 31,5 Leeftijdscategorie 65+ 19,8 20,5 18,6 *categorie in tweeën gesplitst, totaal 24,8% Het aantal jongeren in zowel WMW en Druten is relatief laag ten opzichte van het landelijk gemiddelde terwijl het aantal ouderen relatief hoog is. De verwachting voor 2025 is dat deze verhouding groter wordt. Daarnaast zal de groep 25-65 ook groter worden waardoor de bedreiging ontgroening op de loer ligt. De grote van de huishoudens is in deze twee gemeenten nog wel 7-11% groter dan gemiddeld in Nederland. Economisch Op economisch vlak doen zowel WMW en Druten het beter als landelijk op basis van het gemiddelde inkomen en WOZ-waarde. De verachting is dat deze hoger dan landelijk zullen blijven. Sociaal-Cultureel WMW en Druten zijn traditionele gebieden en de trends die zich nu in de grote steden voordoen zullen ongeveer vijf tot zeven jaar later ook gemeengoed zijn in deze gemeentes. Een van de kansen die zich voordoet is de interesse in gezonder en gebalanceerd voedingspatroon. Daarnaast is het ook steeds belangrijker om bewuster met de beschikbare grondstoffen om te gaan en de ecologische voetafdruk te verkleinen. Daarnaast kopen consumenten steeds meer lokale producten zodat zij weten waar het vandaan komt, deze trend wordt steeds belangrijker voor supermarkten omdat dit producten zijn waar zij zich op kunnen onderscheiden ten opzichte van de concurrentie (bron: agf.nl) Technologisch Technologische ontwikkelingen gaan de laatste jaren erg hard en een nieuwe revolutie in technologie staat voor de deur. Deze revolutie komt in de vorm van automatisering van de big data van een individu. Met deze automatisering worden keuzen automatisch bepaald op basis van persoonlijke voorkeuren. Daarnaast zal de trend om altijd en overal online te zijn steeds groter worden en de grens tussen offline en online vervagen. Ecologisch Ecologie is steeds belangrijker en de consument verwacht dat bedrijven steeds meer doen om schade aan de ecologie te verminderen. Politiek-Juridisch 19

De gemeente West – Maas en Waal heeft een samenwerkingsverband met buurgemeenten, deze gemeente hebben een christelijk karakter waardoor er in enkele buurgemeente de zondag openingsteling van winkeliers niet vanzelfsprekend is. Echter is er in dit samenwerkingsverband wel een discussie gaande of winkeliers op zondag open mogen gaan. Verwacht wordt dat tegen 2022 dit is goedgekeurd. Dit is een bedreiging voor de winstgevendheid van Jumbo Beneden Leeuwen omdat de klant op zondag ook dichter bij huis boodschappen kan halen. Het aantal supermarkten in de gemeente WMW en Druten zit nu op een maximum en mag niet verder worden uitgebreid.

7.3 Conclusie externe analyse Vanuit de afnemers analyse komt naar voren dat de met name de welgestelde groepen de belangrijkste afnemers zijn in het marktgebied. In de jaren tot 2025 zal deze groep groeien wat betekend dat dit een kans is voor Jumbo Beneden Leeuwen. Deze consumenten zullen steeds vaker de boodschappen thuis laten bezorgen zodat zij zelf minder vaak naar de supermarkt hoeven. Doordat Jumbo Beneden Leeuwen al aan bezorging doet kan dit relatief makkelijk worden opgeschaald waardoor dit een kans is. Als derde kans is er de technologische ontwikkeling en vervaging van de grens tussen offline en online omdat er vanuit de organisatie nu gestuurd wordt tot een ecosysteem waarbij online en offline in elkaar overlopen. Hierdoor kan er meer waarde worden toegevoegd aan de service die Jumbo biedt aan de klant. Naast deze kansen zijn er een aantal bedreigingen, de eerste en ook grootste voor Jumbo Beneden Leeuwen is de positionering van de Lidl in AGF. Lidl wordt steeds sterker in het uitdragen van deze positionering wat ervoor kan zorgen dat de doelgroepen die nu nog bij de Jumbo groente en fruit halen dit uiteindelijk bij de Lidl gaan halen. Als tweede bedreiging is er de zondag openstelling van winkels in buurgemeentes wat de omzet kan doen dalen voor Jumbo Beneden Leeuwen. In 2018 is de omzet die van de zondag wordt behaald bijna 10% en is daardoor hoger of vergelijkbaar met de omzetten op de maandag, dinsdag en woensdag. De derde bedreiging zijn de steeds hogere eisen die de consument stelt aan kwaliteit, service, ecologie en de last-mile oplossing. De bedreiging komt door de hogere kosten die het met zich mee brengt om aan deze eisen te voldoen wat de winstgevendheid onder druk zet.

7.4 Conclusie externe analyse vertaald naar kansen en bedreigingen Kansen Groei in bevolkingsgroep 40-65 Groei in thuisbezorging ICT-ontwikkelingen

20

Bedreigingen Positionering op klantbeleving Lidl in AGF Zondagsopenstelling buurtgemeente Meer eisen van de consument

8. SWOT-analyse en confrontatiematrix 8.1 Swot- analyse Intern Sterkten Service gericht personeel Breed en diep assortiment Loyaal personeel Kansen Groei in bevolkingsgroep 40-65 Groei in thuisbezorging ICT-ontwikkelingen

Zwakten Nee-verkoop Borging proces Strategie, propositie en positionering ontbreekt Extern Bedreigingen Positionering op klantbeleving Lidl in AGF Zondagsopenstelling buurtgemeente Meer eisen van de consument

8.2 Confrontatiematrix De sterkten en zwaktes zijn weggezet door het kader (twee afdelingsmanagers en de filiaalmanager) tegen over de kansen en bedreigingen. Er zijn 5 punten gegeven voor de meeste invloed, 3 voor de volgende en 1 voor het minst van invloed. In onderstaand schema komt de uiteindelijke uitslag naar voren:

De conclusie die kan worden getrokken uit de confrontatiematrix is dat de zwaktes moeten worden aangepakt om de kansen te benutten en de bedreigingen te overwinnen. Deze twee velden hebben daarom ook prioriteit in de strategievorming. Strategieën uit de sterkten zullen in dit plan niet worden onderzocht.

21

9. Strategische analyse 9.1 Nuloptie De nuloptie is om niks te doen. Voor de korte en mid-lange termijn zullen de bedreigingen niet de continuïteit beïnvloeden. Echter als er op lange termijn niks gedaan wordt om de zwaktes te verbeteren dan zal de organisatiedoelstelling niet bereikt kunnen worden en is ook het gat tussen de Jumbo en andere concurrenten te groot wat een veel kosten met zich mee gaat brengen om een inhaalslag te maken.

9.2 Optieformulering Strategie optie een is een veranderstrategie waarbij de zwakten worden veranderd om de bedreiging in de toekomst af te wenden. De veranderstrategie is om nee-verkoop te minimaliseren en een optimale schap beschikbaarheid te hebben om de bedreigingen van de positionering van de Lidl te kunnen weerstaan. Deze optie valt onder Customer Intimacy van Treacy en Wiersma De tweede optie is de verbeterstrategie waarbij de zwakten worden verbeterd om de kansen in de toekomst te kunnen benutten. De verbeterstrategie is om voor de AGF-afdeling een strategie, propositie en positionering te ontwikkelen waardoor de kansen kunnen worden benut. Deze optie zal onder de differentiatie strategie van de generieke concurrentiestrategieën van Porter

9.3 Toetsen van strategische opties (FSA) Optie 0

Optie 1

Optie 2

Suitability Minimaliseren van zwakten en bedreigingen Benutten van sterkten en kansen Oplossen van centraal probleem Totaal

2 2 2 6

8 5 6 19

4 8 6 18

Feasebility Financieel Organisatorisch Economisch Strategisch Totaal

8 8 5 2 23

7 7 6 5 25

6 6 6 8 26

Acceptability Winstgevendheid Financieel risico Relatie bedrijfscultuur Veranderingen Aansluiten op systemen en procedures Relatie met belangengroepen Totaal

3 2 5 8 8 4 30

5 5 7 7 8 6 38

6 4 5 4 7 8 34

Totaalscore

59

82

78

9.4 Gekozen strategische optie De nieuwe strategie zal zich richten op customer intimacy (Treacy&Wiersma). Door de huidige processen aan te scherpen en de wensen van de klant beter op te lossen kan de AGF-afdeling zich beter onderscheiden ten opzichte van de concurrentie. 22

10.

Marketingstrategie, mix en ROI

10.1

Nieuwe marktsegmentatie

De AGF-afdeling zal zich nog altijd richten op alle doelgroepen echter zal de groep welgestelde ouderen en succesvolle gezinnen waaronder ook twee verdieners horen zich worden uitgelicht en op basis van deze groepen het assortiment worden opgebouwd.

10.2

Nieuwe propositie en positionering

De nieuwe propositie van Jumbo Beneden Leeuwen is om de behoefte om aan gezonde, makkelijk te bereiden en lokale groenten en fruit te komen. Jumbo Beneden Leeuwen lost dit in door een breed assortiment aan panklare groente, verse groente en fruit en lokale groente en fruit aan te bieden. Wanneer de consument bij Jumbo Beneden Leeuwen binnen stapt dan kan deze altijd de groente en fruit vinden die de consument op dat moment nodig heeft. Deze nieuwe propositie en positionering zorgt ervoor dat de klant de beste oplossing krijgt en daardoor een betere beleving van de afdeling kan krijgen.

10.3 Marketingstrategie en nieuwe marketingmix onderbouwd vanuit onderzoeksresultaten De marketingdoelstelling kan worden omschreven als: “De AGF omzet per jaar met 5% te laten groeien ten opzichte van het jaar daarvoor.” Product Het assortiment zoals die nu bestaat zal blijven bestaan om aan de formule uitgangspunten te kunnen voldoen. Naast dit assortiment zal er extra lokaal assortiment worden toegevoegd. Dit lokale assortiment komt van uit een straal van 15km rond de vestigingsplaats. Het assortiment wat wordt toegevoegd is doordat het lokaal is seizoensgebonden. Per seizoen zullen minimaal 12 SKU’s worden aangeboden bestaande uit minimaal 10 soorten groente en 2 soorten fruit. De producten zijn traceerbaar door de informatie van de teler op de verpakking te zetten. De reden dat deze lokale producten worden toegevoegd is om een completer assortiment te bieden aan de consument en om in te spelen op de beleving van de AGF-afdeling. Hierdoor krijgt de klant meer keuze en kan de AGF-afdeling zich beter onderscheiden ten opzichte van de Lidl of Aldi. Prijs De verkoopprijs wordt samengesteld uit de inkoopprijs met een opslag van 2% transport en 30% brutowinst marge. Daarnaast mag de prijs niet meer dan 10% boven de prijs van de gangbare biologische artikelen liggen. Dit betekend dat voor een komkommer die een biologische verkoopprijs van 1,29 euro heeft het lokale alternatief maximaal 1,42 euro mag kosten met een inkoopprijs van 88 eurocent.

23

Om de inkoopprijs laag te kunnen houden worden er zo veel mogelijk bij enkele telers ingekocht om schaalvoordeel te kunnen realiseren. Daarnaast zullen er jaarcontracten worden afgesloten met deze telers waarin maximumprijzen zullen worden gehanteerd.

Plaats De AGF-afdeling blijft op de huidige positie in de winkel waarbij er op het Citrus plein een Bunne wordt ingericht voor deze lokale producten (zie de groene stip op de afbeelding hiernaast). Om de producten bij het filiaal te krijgen wordt er drie keer in de week een bestelling geplaatst bij de telers. Deze wordt dan opgehaald door een medewerker van Jumbo Beneden Leeuwen.

Presentatie De lokale producten worden bij elkaar gepresenteerd, in totaal is er 1,5m2 ruimte om de producten te presenteren. Deze presentatie wordt gedaan in lage houten kratten in plaats van de gebruikelijke zwarte plastieken kratten. Boven het schap wordt een bord gehangen met daarop de kaart van de omgeving waar op de boeren aangegeven staan. In het schap wordt op de prijscommunicatie ook herkomst neer gezet. Op de vloer wordt een vloersticker geplaatst waarop wordt aangegeven dat de klant de lokale producten “hier” kan vinden.

24

Promotie Om deze lokale producten onder de aandacht te brengen moet er promotie worden ingezet. Allereerst wordt socialmedia ingezet in de vorm van onze eigen Facebookpagina. Daarnaast zal er in de winkel persoonlijke verkoop worden ingezet. Dit gebeurt met een frequentie van zes keer per jaar gedurende een week. De start van elke week is in het begin van een nieuw seizoen en met de daarbij behorende oogst met als doel de nieuwe producten bij de klant onder de aandacht te brengen. Een derde promotie die wordt ingezet is het sparen van boerderijdieren knuffels bij aankoop van deze lokale producten. Bij elke vijf euro aan lokale producten krijgt de klant een zegel en bij 10 zegels krijgt de klant een boerderijdierenknuffel. De actie zal een looptijd van 2 maanden kennen of tot dat de actie uitverkocht is. De communicatiedoelstelling is om de vraag te stimuleren naar de lokale producten. Deze luidt: “Doormiddel van de lokale groente en fruit spaaractie het omzetaandeel van de lokale producten op een aandeel van minimaal 4% van de totale AGF omzet in de jaren 2019 tot en met 2023 te behalen.

Personeel Er dient voor een juiste uitvoering per week 10 uur extra te worden ingezet. Deze uren kunnen nu worden opgevangen door de huidige personeelsleden waardoor er geen extra personeel aangenomen hoeft te worden. Op dit moment werken er zeven medewerkers op de AGFafdeling. Het huidige personeel heeft wel een cursus nodig om de juiste informatie te krijgen en over te kunnen dragen aan de klant. Deze informatie wordt gegeven door een bijeenkomst waarbij de telers komen vertellen wat zij doen en welke producten zij verkopen. Dit moment zal minimaal een keer per jaar zijn en neemt drie uur in beslag. Daarnaast is het nodig om een cursus F&R aan de medewerkers aan te bieden zodat zij de interne processen beter begrijpen en kunnen beheersen. Proces De F&R-processen die op de afdeling horen dienen te worden verbeterd, door deze verbetering zal de schap beschikbaarheid verhoogd worden waardoor er minder lege vakken zullen ontstaan. Tijdsplan In bijlage twee is het tijdsplan opgenomen voor de acties die in 2018 en 2019 uitgevoerd moeten worden.

25

10.4

Financiële onderbouwing (ROI)

Voor het toevoegen van deze lokale producten moeten er een aantal kosten worden gemaakt. Deze kosten zijn per soort uitgesplitst. Voor loonkosten wordt uitgegaan van een gemiddelde KPU van 15 euro, filiaal breed ligt deze op 14,74 euro. Dervingkosten worden geraamd op 2% van de omzet en er wordt uitgegaan van een gemiddelde besteding op de AGF van 5,50 euro en een transactieaandeel van 50% op 16.000 betalende klanten. Voor de benzineprijs wordt uitgegaan van 1,65 euro per liter euro95 (E5). Eenmalige kosten Eenmalige kosten zijn het aanpassen van de AGF-afdeling a drie uur en het plaatsen van promotiemateriaal. Dit promotiemateriaal kost eenmalig €350 en wordt door Vormfactor uit Groenlo verzorgt. Transportkosten Transport wordt door de Jumbo bezorg bus uitgevoerd. Voor deze bus wordt maandelijks een leasebedrag betaald aan Alphabet ter hoogte van €850,-. Benzine en schade kosten komen voor rekening van het filiaal. De bus rijdt 1 op 12. Aangezien er drie keer in de week een bestelling wordt geplaatst bij maximaal vijf telers die in een straal van 15km om het filiaal gesitueerd zijn betekend dit dat er maximaal 450 kilometer wordt gereden wat omgerekend 38 liter benzine is. Transport en handelingstijd zullen worden geraamd op een uur per teler wat neer komt op 15 manuren. Aangezien de bezorger een hogere functieschaal heeft zal er voor deze uren met een KPU van 20 euro worden gerekend. De totale wekelijkse transportkosten komen uit op maximaal 362,70 euro. Transportkosten zijn de grootste beïnvloedbare kostenpost en er zal een zo optimale route moeten worden gereden om deze kosten te minimaliseren. Dit kan betekenen dat een aantal telers minder dan drie keer in de week worden bezocht en dat er in een rit meerdere telers achter elkaar worden bezocht. Voor de winstberekening wordt er wel gerekend met de maximale kosten voor transport. Spaaractie De kosten voor de spaaractie zullen bestaan uit zegels, zegelboekjes, flyers, posters en de knuffels. Er zullen vier knuffels te sparen zijn en verwacht wordt dat 20% van alle AGF-kopers hieraan mee zullen doen wat neerkomt op 6400 knuffels. De inkoopprijs van deze knuffels is geraamd op 0,35 euro per knuffel (bron: aliexpres.com) wat neerkomt op een bedrag van € 2240,- inclusief verzending. De kosten voor de zegels (75.000), zegelboekjes (7000), posters en flyers is geraamd op 371,12 voor de zegels en 525 euro voor de zegelboekjes. Deze twee producten worden via drukwerkdeal geleverd. De flyers en posters worden voor 380 euro geleverd door Vormfactor. Persoonlijke verkoop Vier keer per jaar zal ervoor maximaal een week een personeelslid de klanten actief benaderen met een proeverij en informatie over de nieuwe seizoengroente. Hier zullen 20 uur voor worden ingezet over drie dagen en per dag 8 euro aan groente of fruit. Dit komt neer op een investering van 324 euro per week en op jaarbasis 12 euro. Personeelskosten

26

De personeelskosten zijn geraamd op tien uur per week maal 15 euro wat neerkomt op 150 euro. Minimaal een keer per jaar zal er met de zeven medewerkers drie uur worden gezeten om informatie vanuit de telers te krijgen. Dit komt neer op een investering van 21 uur maal 15 euro wat neerkomt op 315 euro.

27

Inkomsten De inkomsten zullen bestaan uit de verkoop van de lokale groente. Verwacht wordt dat 4% van de omzet van de AGF-afdeling uit deze lokale groente gaat komen. Op dit moment is deze omzet 43.000 euro per week. Dit komt uit op een omzet van 1500 euro per week. Deze vier procent komt uit de berekening dat de hoofddoelgroepen (succesvolle gezinnen 23% en welgestelde ouderen 19%) 42% van onze klanten zijn. Gerekend met het transactieaandeel van 50% en een gemiddelde besteding van 5,50 euro komt dit uit op een bedrag van 18.480 euro. Met dit lokale assortiment verwachten we dat deze doelgroep 8% meer gaat uitgeven op de AGF-afdeling. De verwachting is dat de totale omzet op de AGF jaarlijks 5% zal stijgen. Lokale producten hebben een omzetgroei van 65% gerealiseerd en de verwachting is dat de groei nog blijft aanhouden. Daarnaast kiezen consumenten sneller voor lokale producten dan voor biologische als zij de keuze hebben. (Bron: Zijn streekproducten een kans of bedreiging voor de biologische sector, 2013). Door de spaaractie zal er naar verwachting voor drie maanden gemiddeld 70% meer worden verkocht dan een reguliere week. 2019 Inkomsten verkoop Inkoopkosten 68% Brutowinst Derving 2% Transportkosten Loonkosten Nettowinst

€ 110.400,00 € 75.072,00 € 35.328,00 € 2.208,00 € 18.860,40 € 8.115,00 € 6.144,60

2020 € € € € € € €

83.520,00 56.793,60 26.726,40 1.670,40 18.860,40 8.118,15 -1.922,55

2021 € € € € € € €

87.696,00 59.633,28 28.062,72 1.753,92 18.860,40 8.118,15 -669,75

2022 € € € € € € €

92.080,80 62.614,94 29.465,86 1.841,62 18.860,40 8.118,15 645,69

De eenmalige kosten zijn begroot op: Omschrijving Promomateriaal schap en ombouw

Kosten

Promomateriaal spaaractie

€3516,12

Totaal

€3866,12

€350

De kosten voor persoonlijke verkoop worden geboekt in het filiaal op de kostenpost 7zekerheden. Dit mag en kan volgens de formule uitganspunten.

28

2023 € € € € € € €

96.684,84 65.745,69 30.939,15 1.933,70 18.860,40 8.115,00 2.030,05

11.

Algemene conclusie en aanbevelingen

11.1

Conclusies

Vanuit de analyse wordt antwoord gegeven op de deelvragen die zijn opgesteld uit de probleemsteling. De vraag of de AGF een concurrentievoordeel heeft kan worden beantwoord met nee. De AGF-afdeling heeft geen uitgesproken voordelen voor de klant wat terug is te zien in de reacties uit het KTO en de afvloeiing naar de Lidl. De belangrijkste klanten voor de AGF-afdeling zijn de welgestelde ouderen en succesvolle gezinnen. Doordat zij zoveel mogelijk bij een supermarkt de producten willen halen en het minst prijsgevoelig zijn blijven zij de groente bij Jumbo Beneden Leeuwen halen. Op financieel gebied laat de AGF-afdeling een langzamere groei zien ten opzichte van de groei die de totale winkel maakt. De gemiddelde besteding schommelt tussen de 6 en 5,50 euro maar wel met een trend die naar beneden loopt. Daarnaast is het omzetaandeel net onder het cluster gemiddelde wat gezien het type winkel en klantgroepen niet hoort te zijn. Gekeken naar de macro factoren dan zijn de demografische, sociaal-culturele en politieke factoren de belangrijkste drie die invloed kunnen hebben op het koopgedrag van de klant. Op demografisch gebied is te zien dat de groep succesvolle gezinnen zal gaan stijgen en daardoor omzetkansen met zich mee brengt. De vraag naar gezondere en bewustere voeding is een kans die zich op sociaal-cultureel afspeelt. Deze trend zal steeds belangrijker worden voor de komende jaren en de klant zal daarmee veel meer eisen dan nu het geval is. Op politiek vlak is het met name de zondagopeningsstelling van buurgemeente die invloed kan hebben op het koopgedrag van de klant. Er komt simpelweg meer aanbod en de klant zal sneller geneigd zijn om in de buurt boodschappen te halen en daardoor minder snel naar Jumbo Beneden Leeuwen te komen. De directe concurrent Lidl heeft door een sterke positie op AGF-gebied veel klanten weggetrokken, op dit moment zijn dat voornamelijk de traditionele ouderen en jonge knokkers maar bij de sterker wordende positie gaan ook de welgestelde ouderen en succesvolle gezinnen de overstap maken. De trend dat meer mensen boodschappen online gaan bestellen gaat een grote invloed hebben op het koopgedrag van de klant. Zij hebben namelijk steeds minder redenen om veel boodschappen in de fysieke supermarkt te halen. Doordat Jumbo al een bezorgservice heeft hoeven hier geen grote investeringen meer in gedaan te worden. Om uiteindelijk de omzetgroei gelijk te trekken met die van de winkel dient de AGF-afdeling een concurrentievoordeel te behalen doormiddel van een product of dienst in de fysieke supermarkt, een die niet bij andere supermarkten aanwezig is.

29

De winst die wordt gemaakt op de lokale producten zijn minimaal. Dit zit voornamelijk in de transportkosten die worden gemaakt om de producten in de supermarkt te krijgen. Echter door het toevoegen van deze producten wordt het imago van de afdeling en uiteindelijk ook winkel verbeterd. Hierdoor heeft de klant een positiever beeld van de afdeling en winkel en zijn zij bereidt om meer uit te geven waardoor dit een positief effect heeft op de totale omzet van de winkel.

11.2

Aanbevelingen

Aanbevolen is om lokaal assortiment toe te voegen aan het assortiment van Jumbo Beneden Leeuwen om de trekkracht naar de fysieke winkel te verhogen. Door middel van het toevoegen van dit lokale assortiment binnen een straal van 15km hebben de belangrijkste klantgroepen een reden om naar het filiaal te komen. Doordat de verkoopprijs hoger ligt als de reguliere producten kan hieruit ook meer omzet worden behaald zodat de omzetgroei kan worden bevorderd. Doormiddel van een spaaractie op deze lokale producten kan er in het eerste jaar positieve cijfers worden geschreven op dit plan, ook met de eenmalige investeringskosten. In de twee daaropvolgende jaren worden er rode cijfers geschreven wat toe te kennen valt aan de hoge transportkosten en lagere omzet omdat er in deze jaren geen spaaractie is weggezet. Advies is het transport te optimaliseren en zo weinig mogelijk transport bewegingen te maken en bij een succes van de spaaractie deze opnieuw in te zetten. Bij een juiste uitvoering is het in jaar twee en drie dan mogelijk om zwarte cijfers te draaien. Naast het toevoegen van lokaal assortiment is het aanbevolen om de kwaliteit van het management op de afdeling te verhogen zodat onder andere het proces beheer verbeterd wordt en daardoor een kwalitatief betere afdeling neer te zetten. Ook dient er nog onderzoek gedaan te worden op welke manier de AGF-afdeling zich kan wapenen aan de sterke positionering van de Lidl.

30

Bibliografie Abell, D. &. (1979). Strategic marketing planning: problems and analytic approaches. PrenticeHall. Ansoff, I. (1988). The new corporate strategy. John Wiley & Sons Inc. Broekhoff, M., Stumpel, H., & Kooiker, R. (2015). Marktonderzoek. Groningen: Noordhoff Uitgevers. CBS. (2017, 1 10). CBS. Retrieved from CBS: http://statline.cbs.nl/statweb/publication/?vw=t&dm=slnl&pa=81589ned&d1=a&d2=6 8,70,107,116,120,135,147,154,168,183,198,206,231,236,245,282,304,332,351,368,396, 406,420,428&d3=l&hd=160208-1641&hdr=g2,t&stb=g1 De-toekomst-van-retail. (2018, 06 01). Retrieved 06 01, 2018, from travelnext: https://www.travelnext.nl/de-toekomst-van-retail/. Janssen, J. (n.d.). Blog. Retrieved 11 15, 2018, from Distrifood: https://www.distrifood.nl/home/blog/2016/05/meer-rendement-uit-de-agf-afdeling10197032 Kenniscentrum. (2011, April December). Bindic. Retrieved from bindic.nl: https://www.bindinc.nl/kenniscentrum/file/abc_media_files/17/inline/cacda6e739687 a161fe9808f03eea43e/3797001917_pdf Marktonderzoek.nl. (2017, Juni 2). Alles over Marktonderzoek. Retrieved from allesovermarktonderzoek.nl: http://www.allesovermarktonderzoek.nl/steekproefalgemeen/steekproef-berekenen/ Mirjam Broekhoff, H. S. (2015). Marktonderzoek. In H. S. Mirjam Broekhoff, Marktonderzoek (p. 461). Groningen - Amsterdam: Noordhoff uitgevers. Sui Pheng Low, M. C. (1995). "A convergence of Western marketing mix concepts and oriental strategic thinking". Retrieved 09 20, 2018, from emeraldinsight: https://www.emeraldinsight.com/doi/full/10.1108/02634509510083491 Supermarkten, J. (2018). LOEP. Supermarkten, J. (n.d.). JDW. Supermarkten, J. (n.d.). Storeline. Supermarkten, J. (n.d.). Stuurinfo. Verhoeven, N. (2011). Wat is onderzoek? In N. Verhoeven, Wat is onderzoek (p. 333). Amsterdam: Boom onderwijs. Versprille, T. (2017). Beroepsproduct_1_Understanding_The _Market_Thomas_Versprille_2106963. Den Bosch.

31

Bijlagen Bijlage 1 7-Zekerheden

32

Bijlage 2 Tijdsplan Wat Contactleggen met lokale boeren Lokale boeren uitnodigen voor bijeenkomst “lokale producten toevoegen” Contracten tekenen “lokale producten” Promotie en presentatiemateriaal ontwerpen Promotie en presentatiemateriaal bestellen Cursus F&R voor AGF-medewerkers Eerste leverdatum bepalen Logistieke route bepalen Schap inrichten Cursus “kennis lokale producten” Start verkoop lokale producten Bijeenkomst “lokale producten” Bijeenkomst “lokale producten” Bijeenkomst “lokale producten” Bijeenkomst “lokale producten”

33

Wie Filiaalmanager (FM) FM en boeren

Wanneer Nov-2018 Nov-2018

FM en boeren Vormfactor en FM FM AGF-medewerkers FM en boeren Boeren en bezorger AGF-medewerkers AGF en boeren AGF AGF en boeren AGF en boeren AGF en boeren AGF en boeren

Dec-2018 Dec-2018 Dec-2018 Jan-2019 Jan-2019 Jan-2019 Feb-2019 Feb-2019 Maart 2019 Mei- 2019 Jul-2019 Sept-2019 Dec-2019