Gio 02 Infestrategica

Manuel Meireles

14

capítulo 2 Informação estratégica-I 2.1 - Objetivos Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) - entender a importância da informação para a vantagem competitiva da organização; b) - conceituar o que é um sistema de informação eficiente e c) - indicar as etapas associadas ao processo de informação competitiva. 2.2 - Informação estratégica Sumário: 2.2.1 - Informação e vantagem competitiva 2.2.1.1 - Vantagem competitiva 2.2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas 2.2.1.3 - Fontes de vantagens competitivas 2.2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes 2.2.3 - Informação estratégica como processo 2.3 - Resumo. 2.4 - Veja se sabe responder 2.5 - Glossário 2.2.1 - Informação e vantagem competitiva Gilbert (1997:9), professor de Administração do IMD, no artigo intitulado “O que vale é a estratégia” aborda os sistemas de informação, classificando-os em dois tipos:
de informação operativa que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas especializadas; e
de informação competitiva, necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. O sistema de informação competitiva concentra-se em três pontos: a) na vantagem competitiva que requer certos b) fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva), cada um deles apoiado por um c) grupo de informação, composto por base de dados que contém a informação necessária para alcançar um determinado fator-chave de sucesso; e por aplicativos destinados a distribuir a informação. Diz o autor que a aplicação de um sistema de informação competitiva deve iniciar-se a partir da fórmula competitiva (vantagem competitiva). Esta última depende não da grande força de uma, ou outra, função, mas das relações efetivas entre funções diversas. Sem essas relações, a fórmula competitiva não dá resultado. Essas relações são fatores-chave de sucesso da fórmula. Ou seja: a aplicação de um sistema de informação competitiva deve estar associada à vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, aos fatoreschave dessa vantagem competitiva, isto é, as causas da vantagem competitiva. 2.2.1.1 - Vantagem competitiva Quer dizer isto que o sistema de informação  especialmente o sistema de informações estratégicas  deve derivar da vantagem competitiva. E o que é uma vantagem competitiva? O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precisão por Zaccarelli (1996:67): “é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa”. Foram destacadas três palavras dada a importância que possuem para o conceito. Indicadores gerenciais Informação estratégica (I)

Manuel Meireles

15

A palavra qualquer - diz Zaccarelli(1996) - pretende salientar que não é indispensável que a característica, que é a vantagem competitiva, dê um acréscimo de valor para o cliente. O acréscimo de valor é sempre desejável, porém não é obrigatório. A condição de reconhecimento pelos clientes exclui da estratégia aspectos considerados usualmente como da máxima importância.O exemplo mais chocante é o custo baixo de produção com preço de venda alto. Ter custo de produção baixo, por não ser reconhecível pelos clientes, não é vantagem competitiva De uma forma geral, não dá vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que não refletem no relacionamento com os clientes. A última condição - atrair ainda mais os clientes - também pode parecer dispensável, mas existem situações em que a diferenciação é percebida e reconhecida, porém o cliente não está disposto a pagar por ela. No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva é um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e uma vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para garantir o sucesso da empresa. (p.69). Por seu turno, uma desvantagem competitiva também é suficiente para o fracasso. (p71) Toda a estratégia moderna, para Zaccarelli (1996:76), existe em função da vantagem competitiva de hoje e do futuro. “A lógica da competição tem coisas estranhas: estamos habituados à lógica com valores absolutos, e a lógica da competição é eminentemente do comparativo. O que impacta é ter ou não uma vantagem competitiva, e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno”. 2.2.1.2 - Tipos de vantagens competitivas Mas, se a vantagem competitiva “é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem” a vantagem competitiva só pode residir no produto ou no serviço 1. Ou seja: o locus da vantagem competitiva é o produto ou o serviço. Desta forma são errôneas expressões do tipo: “ -A empresa tem vantagem competitiva porque está localizada perto das fontes de suprimento; ou - A empresa tem grande vantagem competitiva porque possui tecnologia de produção inovadora”. Fontes de suprimento próximas e tecnologia de produção inovadora - já que não surgem no produto, já que não podem ser reconhecidas pelos consumidores - não são vantagens competitivas. São, no máximo fontes de vantagens competitivas. Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores distintos (por exemplo  sapatos) a escolha recai no par de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a ótica de um ou mais critérios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a preferência desse consumidor obteve vantagem competitiva. Obviamente o local da fábrica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a tecnologia de produção (inovadora ou não) não entram no julgamento do consumidor. Que critérios podem ser relevantes para um consumidor, ao comparar e escolher produtos? Obviamente critérios de interesse imediato do consumidor e presentes - direta ou indiretamente - no produto. Que critérios podem ser esses? Contador (1996) dá a esses critérios o nomes de campos da competição 2. Campo da competição nada mais é, portanto, do que o locus onde a empresa busca vantagem competitiva; nada mais é do que possível critério para comparação e escolha dos produtos pelos consumidores. Os possíveis critérios de escolha por parte dos consumidores (vantagens competitivas) ou os macrocampos nos quais uma empresa pode competir com outras, segundo Contador, são:
competição em preço;
competição em produto;
competição em prazo;
competição em assistência; e
competição em imagem. Pela ótica das empresas, os macrocampos da competição podem ser desdobrados em 16 campos 3 da competição, a saber:  competição em preço: (1)em menor preço; (2) em guerra de preço; (3) em promoção; (4) maior prazo de pagamento; 1

O correto seria afirmar: ...só pode residir no produto”, já que serviço é um produto pouco tangível. As empresas tê m como output produtos, que podem ser muito concretos, muito tangíveis, ou pouco concretos, pouco tangíveis (serviços). 2 Obviamente sob a ótica das empresas: o que para a empresa é campo de competição, para o consumidor é um critério de escolha. 3 Aos 15 campos originariamente elencados na sua obra Modelo para aumentar a competitividade industrial, Contador agregou mais um: imagem cívica. Ver A empresa do futuro. São Paulo: UNIP, 1998. p.26 Indicadores gerenciais Informação estratégica (I)

Manuel Meireles

16

 competição em produto: (5) em projeto do produto; (6) em qualidade do produto; (7) em variedade de modelos; (8) em novos produtos;  competição em prazo: (9) menor prazo de cotação e negociação; (10) menor prazo de entrega;  competição em assistência: (11) assistência antes da venda; (12) durante a venda; (13) após a venda  competição em imagem; (14) imagem do produto, da marca e da empresa; (15) imagem preservacionista; (16) imagem cívica. Mas Contador vai mais longe na sua obra: ele afirma que, para uma empresa ter vantagem competitiva num dado campo  por exemplo: menor preço ele precisa ter fontes dessa vantagem competitiva. A empresa não pode competir em menor preço se ela não se constituir em uma máquina poderosa para gerar produtos com custos menores. Para tal a empresa precisa possuir tudo aquilo que contribui para ela competir e vencer em menor preço. São as fontes da vantagem competitiva; são os fatores críticos de sucesso para a vantagem competitiva; são - nas palavras de Contador - as armas da competição. Se uma empresa pretende competir no campo da competição menor preço deve possuir um conjunto específico de armas; se quer competir em menor prazo de entrega deve possuir outro conjunto de armas. O sistema de informações não é - nem nunca poderá ser - para as empresas uma vantagem competitiva , mas sim, fonte de vantagem competitiva, origem de vantagem competitiva. Mas o sistema de informações só será fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as características da vantagem competitiva. A empresa compete ou pretende contribuir em menor preço? O sistema de informações deve ajudar a empresa a reduzir custos. A empresa compete ou pretende competir em menor prazo de entrega? O sistema de informações deve ajudar a reduzir prazos. 2.2.1.3 - Fontes de vantagens competitivas Dada uma determinada vantagem competitiva a alcançar, como, por exemplo, menor preço, a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. Contador (1996) na sua obra inumera centenas de armas da competição que foram sintetizadas para 54, por Meireles(1999). Para uma empresa de produto fortemente tangível4 as 54 armas são as mostradas na figura 2.1. Contador(1996) afirma que cada arma da competição tem uma relevância maior ou menor na busca da vantagem competitiva. E, dessa forma associou cada arma ao campo ou campos da competição, de acordo com a importância da arma para o mesmo. Isso pode ser observado nas figuras 2.2 a 2.4. Observe a arma 39, Sistema de informações eficientes, e veja como ela impacta em quase todos os campos da competição. Mas, o que quer dizer Sistema de informações eficientes? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 4

Rol das 54 armas (para produtos tangíveis) 28 Empowerment Estudo de tempos 29 Trabalho em equipe/decisões em grupo Automação industrial 30 Pagamento do salário acima do mercado 31 CCQ-Círculos do Controle da Qualidade Estudos p/ redução tempos de espera Melhoramento contínuo do processo 32 Tecnologias adequadas no pocesso produtivo Tamanho reduzido lote de fabricação 33 Tecnol. adequadas nos proc. técnico-admin. Tempo reduzido espera lote em process. 34 Parcerias tecnológicas p/ processo produtivo 35 Parcerias tecnológicas para produto Célula de manufatura Operação jus-in-time 36 Tecnologias inovadoras de processo MRP-I, MRP-II ou Kanban 37 Organograma achatado 38 Despesas administrativas reduzidas Troca rápida de ferramentas Logística interna ágil 39 Sistemas de informação eficientes Agilidade na reprogramação da produção 40 SAC-Serviço de Atendimento ao Cliente Máquinas flexíveis 41 Venda direta ao consumidor ou franquia 42 Engenharia de produto atualizada e ágil Kaizen CEP-Controle Estatístico do Processo 43 Engenharia concomitante ou simultânea Matérias-primas/componentes c/ qualidade 44 Agilidade na preparação modelos/prot/ferram. Controle da Qualidade Total 45 Projeto de embalagem do produto 46 Utilização de materiais /componentes inovad. Fornecimento no prazo Desenvolvimento de fornecedores 47 Ampla rede de distribuição Relacionamento cooperativo c/ fornecedores 48 Equipe de vendas agressiva Multi-habilidade da mão-de-obra 49 Pesquisa concorrencial: preço, qualid.,prazo 50 Vendas publicitárias elevadas Treinamento da mão-de-obra fabril Treinamento de pessoal técnico-administrat. 51 Telemarketing Treinam. p/ desenvolver espírito participativo 52 Controle e combate à poluição ambiental Distribuição ganhos de produtividade/lucros 53 Reciclagem intensiva de resíduos Estabilidade no emprego 54 Realização de projetos comunitários Estudo de movimentos

Figura 2.1: Rol das 54 armas de uma empresa com output altamente tangível. Esta lista de armas foram apontadas por Contador como principais para empresas de produtos tangíveis. Contador, porém, considera esta lista passível de ser ampliada pelas organizações. Mais importante do que o rol de armas é o conceito apresentado. Uma empresa necessita estabelecer as armas que deve ter considerando a vantagem competitiva a alcançar.

Para empresas de produtos intangíveis (serviços) existem outras armas. Indicadores gerenciais Informação estratégica (I)

Manuel Meireles

17

.

1

1 1.1

2

1.2

3

1.3

4

1.4

5

1.5 2

6

2.1

7

2.2

8 9 10

2.3 2.4 2.5

11 12

3 3.1 3.2

13

3.3

14

3.4

15

4 4.1

16

4.2

17

4.3

18

4.4

19 20

5 5.1 5.2

21

PRODUTIVIDADE FABRIL Estudo de movimentos Estudo de tempos (cronometragem ou outra técnica) Automação industrial Estudos para redução do tempo de espera do homem e da máquina Melhoramento contínuo no processo

QUALIDADE NO PROCESSO Kaizen CEP- Controle estatístico do processo Matérias-primas e componentes com qualidade Controle de Qualidade Total PARCERIA COM FORNECEDORES Fornecimento no prazo Desenvolvimento de fornecedores Relacionamento cooperativo com fornecedores

*

*

*

*

*

*

*

*

*

* *

*

cívica

*

preservacionista

*

do produto, marca e empresa

*

durante a venda

menor prazo de entrega

em novos produtos

em variedade de modelos

*

*

* *

RAPIDEZ DE MANUFATURA Tamanho reduzido do lote de fabricacão Tempo reduzido de espera do lote em processamento Célula de manufatura Operação just-in-time MRP-I, MRP-II ou Kanban FLEXIBILIDADE Troca rápida de ferramentas Logística interna ágil Agilidade na reprogramação da produção Máquinas flexíveis

em qualidade

MACROARMAS e Armas da competição

Competição em imagem

Prazo Assistência

em projeto

Número da arma

Competição em Produto

Preço

menor preço

Armas e campos: relação otimizante

*

*

*

*

*

*

*

* *

* * *

* * *

* * *

* *

* *

* *

* *

* *

* *

*

*

*

*

*

*

*

*

* *

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

* *

* *

* *

*

*

*

*

* *

*

*

*

* * * * * * 5.3 Figura 2.2: Armas da competição e sua relação com os campos da competição. Se uma empresa deseja competir em menor preço, deve possuir excelência nas armas relacionadas.

Indicadores gerenciais Informação estratégica (I)

Manuel Meireles

6.3

25

6.4

26

6.5

27 28

6.6 6.7

29

6.8

30

6.9

31

6.10 7

32

7.1

33

7.2

34

7.3

35 36

7.4 7.5

TECNOLOGIAS Tecnologias adequadas no processo produtivo Tecnologias adequadas nos processos tecnico-administrativos Parcerias tcnológicas para processo produtivo Parcerias tecnológicas para produto Tecnologias inovadoras de processo

*

cívica

* *

preservacionista

* *

Competição em imagem do produto, marca e empresa

* *

durante a venda

* *

Assistência

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

* *

* *

* * *

menor prazo de entrega

24

* *

em novos produtos

6.1 6.2

em variedade de modelos

22 23

PESSOAL CAPACITADO E PARTICIPATIVO Multi-habilidade da mão de obra Treinamento da mão de obra fabril Treinamento de pessoal técnicoadministrativo Treinamento para desenvolver espírito participativo no pessoal Distribuição dos ganhos de produtividade ou de lucros Estabilidade no emprego Empowerment Trabalho em equipe e processo decisório em grupo Pagamento de salário acima acima do mercado CCQ- Círculos de Controle de Qualidade

Prazo

em qualidade

6

MACROARMAS e Armas da competição

em projeto

Número da arma

Competição em Produto

Preço

menor preço

Armas e campos: relação otimizante

18

* * *

* *

*

* *

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

* *

*

* *

* *

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

* *

* *

* *

* *

* *

*

* *

*

Figura 2.3: Algumas armas da competição são comuns à maioria dos campos da competição. Na figura acima, observe-se que Empowerment (28) é uma arma necessária para qualquer campo. Observe, por outro lado, que Círculos de Controle da Qualidade (31) é uma arma importante para as empresas que competem em menor preço, qualidade do produto, variedade de modelos de produto e em novos produtos. Dos 16 campos, apenas estão relacionados os dez mais importantes.

Indicadores gerenciais Informação estratégica (I)

10

DEFINIÇÃO DO PRODUTO E P&D Engenharia de produto atualizada e ágil Engenharia concomitante ou simultânea Agilidade na preparação de modelos, protótipos e de ferramental Projeto de embalagem do produto Utilização de materiais e componentes inovadores

42

10.1

43

10.2

44

10.3

45

10.4

46

10.5

47 48

11 11.1 11.2

49

11.3

50 51

12 12.1 12.2

MARKETING Verbas publicitárias elevadas Telemarketing

13

SENSIBILIDADE AMBIENTAL Controle e combate à poluição ambiental Reciclagem intensiva de resíduos SENSIBILIDADE CÍVICA Realização de projetos comunitários

52

13.1

53

13.2 14 14.1

54

AGRESSIVIDADE DE VENDAS Ampla rede de distribuição Equipe de vendas agressiva Pesquisa concorrencial sobre preço, qualidade e prazo

Total de armas referentes ao campo

do produto, marca e empresa

*

*

*

*

*

*

*

*

*

cívica

9.2

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

* *

* *

* *

* *

*

*

*

*

*

*

* *

*

* *

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

* *

* *

30

26

35

35

35

35

20

40

19

*

41

SAC- Serviço de Atendimento ao Cliente Venda direta ao consumidor ou franquia

*

preservacionista

9.1

* * *

*

40

Competição em imagem

durante a venda

FOCO NO CLIENTE

*

* *

Assistência

menor prazo de entrega

9

em novos produtos

PRODUTIVIDADE ADMINISTRATIVA Organograma achatado Despesas administrativas reduzidas Sistemas de informação eficientes

em variedade de modelos

8 8.1 8.2 8.3

37 38 39

Prazo

em Produto

em qualidade

MACROARMAS e Armas da competição

Preço

em projeto

Número da arma

Manuel Meireles Competição

menor preço

Armas e campos: relação otimizante

4

8

Figura 2.4: A arma da competição "Sistemas de informação eficientes" (39) é importante para a maioria dos campos da competição.

2.2.2 - Conceito de sistemas de informação eficientes Meireles(1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em Hronec (1994), estabeleceu o conceito de sistemas de informação eficientes pretendido por Contador: Sistemas de informação eficientes⇒ ⇒O sistema de informação da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em toda a organização e são, portanto, top/down; são adequados para responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionários ou outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às Indicadores gerenciais Informação estratégica (I)

Manuel Meireles

20

pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum. (Kaplan e Norton, 1997:9-20; Hronec, 1994:1-20). Uma empresa pode avaliar o grau de excelência dos seus sistemas de informações, fazendo uma análise dos sistemas de informação que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5, como mostrado na figura 2.5. 39-Sistemas de informação eficientes

NA

1

O sistema de informação no máximo constitui-se das informações fornecidas por softwares adquiridos no mercado, sem preocupação da existência de um conjunto de indicadores associados à visão da empresa. A maioria dos indicadores é de cunho financeiro, não havendo medida da satisfação dos clientes internos ou externos.

2

3

4

5

O sistema de informação da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em toda a organização e são, portanto, top/down; são adequadas para responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionários e outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum.

Figura 2.5: Questionário tipo Likert para avaliar grau de excelência dos sistemas de informações de uma organização. NA=Não aplicável.

Observar que atribuir nota 1 significa que • o sistema de informação no máximo constitui-se das informações fornecidas por softwares adquiridos no mercado, sem preocupação da existência de um conjunto de indicadores associados à visão da empresa. A maioria dos indicadores é de cunho financeiro, não havendo medida da satisfação dos clientes internos ou externos. A nota 5 seria dada no caso de • o sistema de informação da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em toda a organização e são, portanto, top/down; são adequadas para responder ao gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionários e outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem comum.

O conceito de sistemas de informação eficientes amplia e incorpora o conceito de GRI - Gestão de Recursos de Informação, conceito que começou a se constituir a partir da década de 80 a partir dos estudos de Synot e Gruber 5. Tais estudos originaram uma nova linha de pensamento, baseada na certeza de que a informação deveria receber mais atenção por parte das empresas. Posteriormente, muitos autores expandiram o conceito de IRM6:
conjunto de mecanismos que permitem à organização adquirir, produzir e transmitir, ao menor custo possível, dados e informações atualizadas com qualidade e precisão suficientes para servir aos objetivos da organização (Taylor, 1986)
processo de construir e questionar a infraestrutura tecnológica da empresa e dessiminar a informação mediante hardware (Synnott, 1987)
gestão integrada da informação (interna e externa e das tecnologias da informação) aplicada a áreas estratégicas e aos fatores críticos de competitividade da organização (Olaisen, 1990) 5

Apud Cornella (1994). Synot e Gruber são autores de Information Resource Management - opportunities and strategies for 1980). 6 IRM = Information Resource Management ou GRI= Gestão dos Recursos da Informação. Indicadores gerenciais Informação estratégica (I)

Manuel Meireles

21

2.2.3 - Informação estratégica como processo Donald A. Marchand, professor de Gestão e Estratégia da Informação no IMD, de Lausanne, num artigo intitulado Informações Estratégicas afirma que a informação estratégica é um processo que converte modelos intelectuais e dados em informação e conhecimento. Tal processo abrange as seis fases mostradas de forma esquemática na figura 2.6: 1. Percepção (sensibilidade) envolve a identificação de indicadores externos de mudança mais adequados; 2. Coleta centra-se na forma de reunir informação relevante e potencialmente importante; 3. Organização: ajuda a estruturar a informação recolhida em meios e formatos corretos. A organização da informação estratégica numa abordagem centralizada é orientada quase exclusivamente para as necessidades do administrador sênior, em vez de ter como objetivo - no caso de uma abordagem descentralizada - a construção de uma administração; de aprendizagem e competência para toda a empresa. 4. Processamento: envolve a análise da informação através de métodos e instrumentos apropriados; 5. Comunicação: concentra-se em acumular e simplificar o acesso à informação para os usuários; 6. Utilização: concentra-se na aplicação de informação em ações e decisões Figura 2.6: Cada etapa agrega valor à informação, podendo envolver uma combinação de diferentes pessoas especialistas em determinadas funções. Seis grandes atividades do processo de informação estratégica numa perspectiva multifuncional

Percepção

Dados

Coleta

Organização

Processamento

Informação

Comunicação

Utilização

Capacidade de entendimento

Fonte: Donal Marchand

Marchand afirma que “não existe uma maneira ideal de organizar o processo de informação estratégica” e que há duas formas de abordar a construção desse processo: centralizada ou descentralizada. Vimos no item 2.1, com Gilbert (1997:9) que a informação operativa é aquela que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas especializadas e que a informação competitiva é a que auxilia a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Marchand chamou a atenção para o fato de que a informação estratégica é um processo que converte modelos intelectuais e dados em informação e conhecimento e que a organização da informação estratégica deve ser estruturada de forma a permitir a aprendizagem e competência para toda a empresa. Considerando-se que a informação estratégica é a relevante para conquistar, manter, proteger e ampliar a vantagem competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva é um efeito de um conjunto de armas da competição, é fácil entender que a informação estratégica não é apenas a referente às estratégias globais da empresa mas também aquela necessária para conquistar, manter, proteger e ampliar o grau de excelência das armas que asseguram a vantagem competitiva. E, muitas vezes considera-se, erroneamente, que informações referentes a processos produtivos são apenas informações operacionais. Nada mais falso: se tais processos são fonte de vantagem competitiva, as informações pertinentes a eles são estratégicas - e relevantes para o sucesso ou insucesso da organização. Relevantes, portanto, para a Alta Administração.

Indicadores gerenciais Informação estratégica (I)

Manuel Meireles

22

2.3 - Resumo A informação competitiva, ou informação estratégica, é necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Um sistema de informações competitivas deve ser definido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, a partir dos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, nas causas da vantagem competitiva. O sistema de informações só será fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as características da vantagem competitiva que a empresa busca. Dada uma determinada vantagem competitiva a alcançar. a empresa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. As informações pertinentes a tais armas da competição são essencialmente estratégicas, relevantes para o sucesso da organização. Elabora em erro quem cuida que a informação estratégica é apenas aquela que se refere às estratégias, corporativa, de posicionamento e competitiva. 2.4 - Veja se sabe responder. Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes questões: 1 - Como a vantagem competitiva pode ser conceituada? 2 - Onde reside a vantagem competitiva? 3 - Que tipos de vantagens competitivas Contador apontou? Quais os grandes 5 grupos desses tipos? 4 - Quais as fontes (armas) de vantagem competitiva em preço baixo, de uma empresa de produtos predominantemente tangíveis? 5 - Aponte três características de um sistema de informação eficiente. 6 - O que significa dizer que a informação estratégica é um processo? 7 - Qual das etapas desse processo você valoriza ou privilegia? Por que? 8 - A informação estratégica pode estar associada a processos operacionais? Se sim: por quê? Se não: por quê? 9 - Recorte um anúncio de um produto tangível qualquer, de uma revista (Exame, Veja, IstoÉ, etc). Veja qual a vantagem competitiva que a empresa destaca n anúncio. É o menor preço? É o menor prazo? Qualidade? Imagem de quem usa tal produto? Qual é a vantagem competitiva do produto? Que armas da competição tal empresa deve ter? (Liste-as). 10. Estudo de caso. Sérgio Batista é consultor de empresas. Recentemente dois diretores de uma empresa contataram-no para que ele ajudasse a empresa a instituir o CQT - Controle da Qualidade Total. -Queremos simplesmente implantar o melhor controle de qualidade total, e sabemos que, com a sua ajuda, isso é possível. -A empresa já sabe qual é a vantagem competitiva que busca para os seus produtos? -Sem sombra de dúvida: estamos competindo e vamos competir em preço baixo. -Não me levem a mal, então. Eu poderia ganhar algum dinheiro com vocês, ajudando a implantar o Controle da Qualidade Total , mas não seria ético. Vocês não precisam disso. -Não precisamos de ter Controle de Qualidade Total? Mas todas as empresas têm ou pretendem ter CQT... ... Que resposta você daria, no papel do consultor Sérgio Batista? Por quê?

Indicadores gerenciais Informação estratégica (I)

Manuel Meireles

23

2.5 - Glossário




































Administrador sênior: gerente de nível superior, incluindo diretor. Aplicativos: designação genérica de programas destinados a uma atividade (aplicação) específica, tais como: processadores de texto, planilhas, programas gerenciais. Programas para análise de custos, etc. Base de dados: (database) conjunto de dados organizados para uma aplicação específica, constituída por um ou mais bancos de dados. Banco de dados: conjunto de informações com formato definido, organizadas sob as regras de um ou mais critérios. Concorrência: Aspectos negativos que uma empresa deve anular ou superar com relação a outras empresas que, com produtos iguais, semelhantes ou substitutos disputam o mesmo mercado Concorrente : Empresa que disputa o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado numa cadeia de fornecimento Controle da Qualidade Total: sistema de controle da qualidade total, regido pelo princípio básico de produzir e fornecer produtos ou serviços que atendam concretamente às necessidades dos clientes, garantindo a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido pelo domínio da qualidade. (Campos, 1992:15). Dados: caracterização ou quantificação de elementos conhecidos (Feliciano e Shimizu, 1996) Escala: Instrumento científico de observação e mensuração de fenômenos sociais, idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opiniões na forma mais objetiva possível. Uma das mais aplicadas é a Escala Likert. Emporwerment: Aspecto da cultura organizacional que dota os funcionários da empresa com autoridade igual à responsabilidade que lhes é designada. A configuração dos cargos leva em consideração as tarefas coerentes e completas que proporcionam aos seus ocupantes uma sensação de realização, proporcionando, também, um maior controle sobre as ações no trabalho. (Tracy, 1994, p.19; Sashkin e Kiser, 1994: p.110). Fatores-chave de sucesso: As poucas coisas que devem ocorrer de modo correto (mesmo em detrimento de outras) para que sejam alcançados os objetivos, ou, fatores que, caso não se consolidem, certamente impossibilitarão a consecução dos objetivos (Furlan, 1997) Informação: 1. Dados dotados de relevância e propósito (Drucker, 1988) 2. Função de transformação de um conjunto de dados brutos sobre algo ou alguém (Feliciano e Shimizu, 1996) 3. Emissão de juízo de valor, a partir de dados organizados e tratados (Furtado, 1997) 4. Dados coletados, organizados, ordenados, aos quais são atribuídos significado e contexto (MCGee e Prusak, 1994) Informação operativa: dados dotados de relevância para os níveis operacionais da organização, geralmente detalhados. Por exemplo: data de entrega do pedido 12456; saldo do cliente José Dias numa determinada data. Informação estratégica: dados dotados de relevância para os níveis gerenciais da organização, geralmente agrupados e analisados. Por exemplo: média dos prazos de entrega do produto S-Color77 em fevereiro; valores a receber, com mais de 30 dias de atraso, em fevereiro. Likert, Escala tipo: Instrumento (questionário) para medior opiniões e atitudes fundamentada nos seguintes passos: (1) Elabora-se um grande número de proposições consideradas importantes em relação a atitudes ou opiniões relacionadas direta ou indiretamente com o objeto de estudo; (2) Apresentam-se tais proposições aos pesquisados que apontarão as suas reações, numa escala de 1 a 5: (desaprovação, desaprovação incompleta, neutralidade ou indiferença, aprovação, completa aprovação); (2) Cada pessoa recebe uma nota global, que é o resultado da soma dos pontos individuais obtidos; (3) Analisam-se as respostas de modo que se determinem quais as proposições que alcançaram valores diferentes para as pessoas, com soma total de pontos alta e baixa; os itens respondidos de igual forma pelos indivíduos de alta e baixa contagem são eliminados. Prestadios: pessoas e organizações que prestam serviços à organização; funcionários e fornecedores. Projeto: empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (Vargas, 1998:5) Top/down: de cima para baixo; da alta administração para a gerência; da gerência para o nível operacional. Vantagem competitiva: Qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa.

Indicadores gerenciais Informação estratégica (I)