Gestion Proyectos

GESTION DE PROYECTOS PROYECTOS Ing. Telecomunicación –Dpto. Electrónica

Definición de Proyecto • PROYECTO = – – – – –

Iniciativa nueva o única, con un principio y un final, llevada a cabo por personas para alcanzar un objetivo específico dentro de unos parámetros acordados de tiempo, coste y calidad.

RECURSOS + TIEMPO = PROPÓSITO

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1

Factores comunes a los proyectos • Complejidad. • Los recursos no tienen rendimientos homogéneos y predecibles. • El presupuesto suele estar acotado. • Los recursos son limitados. • Hay muchas actividades que deben ser sincronizadas. • El tiempo de finalización está limitado. • Utilización de grandes cantidades de recursos.Incertidumbre en la consecución de los objetivos • Los objetivos pueden variar con el avance del proyecto. • Influencia y colaboración externas. • Calidad de ejecución.

Ejemplos de proyectos • La construcción de una casa o de un puente. • La instalación de un sistema informático para control de la producción. • El diseño, producción y comercialización de un nuevo producto. • Proveer un nuevo servicio. • La puesta en marcha de una empresa. • La reforma de una oficina.

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2

Cuestiones a resolver • • • • • •

¿Cuál será el resultado? ¿Cómo realizarlo? ¿En cuánto tiempo? ¿Cuánto va a costar? ¿Qué recursos son necesarios? ¿Qué riesgos se están corriendo?

Gestión de proyectos • Manejar todos los procesos involucrados en un proyecto para obtener el resultado deseado: – Conjunto de procesos, técnicas y sistemas para planificar de forma eficaz un proyecto – Implica manejar , interrelacionar y asignar tareas y recursos (personal, equipamiento y materiales).

• PMBOK (1996) – Project Managemente Body of Knowledge – Guía de cómo desarrollar/gestionar los proyectos (en general, para cualquier área de trabajo) -> es la referencia más utilizada en el ámbito del “project management”

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Contexto de la gestión de proyectos • Solapamiento de la gestión de proyectos y otros conocimientos PMBOK Conocimientos sobre Gestión de Proyectos generalmente aceptados Conocimientos gestión en general

Conocimientos del área de aplicación

Ciclo de vida de un proyecto

• Los niveles de coste y RRHH son bajos al comienzo, creciendo hasta el final del proyecto y cayendo rápidamente en la conclusión del mismo. • La probabilidad de terminar con éxito el proyecto es pequeña, con riesgos e incertidumbres, al comienzo. • La capacidad de los gestores para variar las características del proyecto es mayor al principio, viéndose disminuida según va avanzando el proyecto. • El coste de los cambios y la corrección de posibles errores es mayor según va progresando el proyecto.

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4

Estructura organizativa funcional coordinación del proyecto Director area 1

Director jefe Director area 2

Director area 3

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Estructura enfocada a proyectos coordinación del proyecto Director proyecto 1

Director jefe Director proyecto 2

Director proyecto 3

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

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5

Estructura matricial débil Director jefe Director area 1

Director area 2

Director area 3

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

coordinación del proyecto

Estructura matricial balanceada Director jefe Director area 1

Director area 2

Director area 3

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Director del proyecto

Personal

Personal

coordinación del proyecto

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6

Estructura matricial fuerte Director jefe Director area 1

Director area 2

Director area 3

Director de gerentes

Personal

Personal

Personal

Director proyecto 1

Personal

Personal

Personal

Director proyecto 2

Personal

Personal

Personal

Director proyecto 3

coordinación del proyecto

Estructura organizacional compuesta coordinación del proyecto A Director area 1

Director jefe Director area 2

Director area 3

Director de gerentes

Personal

Personal

Personal

Director proyecto 1

Personal

Personal

Personal

Director proyecto 2

Personal

Personal

Personal

Director proyecto 3

coordinación del proyecto B

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Estructuras organizativas Tipo de organización Características del proyecto Autoridad del director de proyecto Personal de la empresa hacia el proyecto Dedicación del director proyecto Papel del director Personal de administración dedicado

Matricial Funcional

Enfocada al proyecto

Débil

Balanceada

Fuerte

Poca o nada

Limitada

Baja o moderada

Moderada o alta

Alta o toda

Virtualmenteninguno

0-25%

15-60%

50-95%

85-100%

Parcial

Parcial

Completa

Completa

Completa

Coordinador

Coordinador

Gestor

Gestor

Gestor

Parcial

Parcial

Parcial

Completa

Completa

Gestión de proyectos • Un proyecto se puede dividir en tareas y actividades. • Taxonomía proyectos: – – – –

Iniciación Planificación Ejecución y Control Cierre o finalización

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Iniciación Planificación

Control

Ejecución Finalización

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Solapamiento de los procesos

Iniciación • Definición de necesidades reales. • Idea resolutiva y descripción del producto final. • Viabilidad inicial (técnica, económica, medioambiental, legal, …) • Estimación: ¿cuándo, cuánto, cómo? • RRHH, materiales y organización. • Definición de objetivos. Visión compartida de expectativas y restricciones de proyecto. • Documentar: Memoria, objetivos, especificaciones y pliego de condiciones, funcionalidad, planos, infraestructura, estudio de viabilidad, presupuesto inicial, implicaciones legales, contractuales, medioambientales, de seguridad,...

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Iniciación

Determinar la necesidad real

Definir el resultado

Determinar prioridades

Desarrollar objetivos

Establecer infraestructura

Documentación Definición del Proyecto

Procesos de planificación Planificación del objetivo Definición detallada

Identificar actividades

Recursos necesarios

Secuencia de actividades Duración de actividades Estimación de costos

Temporización

Presupuesto Plan de desarrollo

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Procesos complementarios en la planificación Calidad Estructura organizativa Comunicación Riesgos Legal

• Determinar standards relevantes y cómo se han de cumplir • Identificar, definir y asignar papeles, responsabilidades y relaciones de los RRHH • Planificación de cómo realizar las comunicaciones (introducir formalismos): qué, cómo y cuándo de la información. • Identificación, valoración (cuantificada), respuesta a un contratiempo. • Solicitar permisos y licencias (las necesarias para la realización del proyecto)

Procesos en la ejecución del proyecto Plan de ejecución

• Documento donde se detalla cómo llevar a cabo el producto o proyecto

Verificación de • Control de qué se ha incluido en el proyecto la planificación Calidad Capacitación de los RRHH

• Mecanismos para asegurar la calidad final • Perfeccionamiento o aprendizaje de las capacidades necesarias de los RRHH

Distribución de la información • Forma y manera de intercambiarla. Administración

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Marketing/ventas

Relación con el cliente

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Control del proyecto • La evolución del progreso del proyecto debe medirse regularmente para identificar cualquier desviación con respecto a los previamente planificado • Se realiza el control de las variaciones en cada una de las áreas de conocimiento y si se estima que su influencia en el proyecto es elevada se vuelve a la etapa de planificación para realizar los cambios y ajustes necesarios. • Controlar significa tomar las acciones preventivas para anticiparse a posibles problemas

Procesos de control del proyecto Obtención de estimadores Control del objetivo Control de la temporización Control costes

• Medida del avance o progreso del proyecto. Calcular datos y distribuirlos a los demás procesos • Comprobar cambios en el ámbito/objetivos del proyecto.

• Ver si hay cambios en el coste presupuestado

Control calidad Control riesgos • Comprobar si hay algún riesgo que haya variado Coordinación • resultado final de todos los procesos de de los cambios control sobre la ejecución o planificación.

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Procesos de finalización Cierre administrativo

• Documentación e información necesaria para completar el proyecto.

Finalización del contrato

• Firma de proyecto entregado. • Redacción de los puntos o temas pendientes

• En lo siguiente se irán viendo los diferentes grupos de procesos por área de conocimiento independientemente de su ubicación en los grupos de procesos presentados hasta el momento.

Procesos de integración • Aquellos procesos que conectan entre las diferentes tareas de planificación, control y ejecución. • Concretamente son los siguientes: – Planificación del desarrollo del proyecto – Ejecución del plan del proyecto – Control/coordinación de cambios

• Todos los procesos van a presentarse con el siguiente interfaz: – Entradas: datos necesarios para abordar la problemática – Técnicas y herramientas a utilizar – Salidas: resultados/documentos generados.

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Planificación del desarrollo • Su objetivo es: – Servir como guía de referencia para la ejecución del proyecto. – Definir las bases de dicha planificación – Razonar justificadamente la elección de esta alternativa – Facilitar la comunicación con el comité empresarial – Definir precisamente el contenido, extensión, tiempo, ámbito y objetivos del proyecto. – Proporcionar las guías básicas para poder medir el progreso del proyecto y su control. Entradas

Técnicas/Herramientas

Salidas

Entradas para planificar el desarrollo • Información del resto de procesos pertenecientes a la tarea de planificación. • Información histórica sobre proyectos anteriores/experiencia • Política de la empresa: auditorías, mejora de objetivos, política de RRHH, controles financieros... • Restricciones: por ejemplo en el presupuesto • Suposiciones: factores considerados como ciertos pero que generalmente llevan asociados un riesgo

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Herramientas y técnicas • Metodología: enfoque estrucuturado que permite guiar al equipo de trabajo durante el desarrollo del plan de proyecto. • Formación del equipo: aprendizaje de conocimientos de los RRHH sabiendo qué, cómo y cuándo realizar los procesos formativos. • Sistema de información: herramientas y técnicas necesarias para manejar, integrar y distribuir las salidas de otros proyectos de gestión para saber lograr un objetivo común.

Planificación del desarrollo: salidas • Plan del proyecto: documento vivo/cambiante. – – – – – – – – – –

Diagrama del proyecto descripción de la estrategia adoptada Resultados y objetivos del proyecto estructuración y división del trabajo (hasta niveles de control) pautas sobre temporización y costes. Hitos/sucesos con fecha Adquisición del personal necesario Riesgos principales y suposiciones consideradas Temas abiertos o pendientes para su posterior solución Anexos de detalle, técnicos, información no incluida antes.

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Ejecución del plan del proyecto • Esta parte se lleva la mayor parte del presupuesto. • Trata de definir cómo se han de llevar a cabo las tareas/actividades programadas. • Entradas – Plan con el desarrollo del proyecto y anexos de detalle – Política de empresa – Acción correctiva: control de la ejecución

• Salidas: – Resultados: proyecto realizado – Petición de cambio: al proceso de control de cambios

Herramientas y técnicas • Cualificación de los gestores/directivos: capacidades necesarias del director de proyecto: liderazgo, comunicación y negociación. • Formación de los RRHH para el proyecto: selección de candidatos con perfiles adecuados y un plan de formación para ellos. • Sistema de autoridad: control del trabajo, fechas de inicio y fin, comprobación del trabajo, jefes, formas eficaces de autoridad. • Reuniones de puesta en común: intercambio de la información.

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Control/coordinación de cambios • Debe tener en cuenta: – influencia de factores que modifican el proyecto – determinar que algo ha cambiado – gestionar los cambios aplicados al plan

• Requiere: – mantener las líneas generales del proyecto (en lo posible) – asegurar que dichos cambios sean reflejados en el documento final. – Manejar los cambios entre distintas áreas de influencia.

Entradas del control de cambios • Plan de proyecto • Información del progreso del proyecto: – pueden existir variaciones en las distintas áreas de conocimiento, todas ellas son tratadas por el proceso de control asociado – determinar el nivel de ejecución del proyecto

• Petición de cambio: – internos a la empresa o el proyecto – causa externa

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Herramientas y técnicas • Sistema de control de cambios:procedimientos para aceptar o no ese cambio en el proyecto. • Gestión de configuración: procedimiento de supervisión de las carácterísticas: – – – –

identificar y documentar todas sus características controlar cualquier cambio en dichas características almacenar los datos e informar de algún cambio verificar que el producto tiene las cualidades deseadas, cumple con los objetivos marcados en el proyecto inicial

• Medición del progreso: comprobar variaciones, viendo si algo ha cambiado, la ejecución del proyecto no va bien, según lo planificado.

Medida del avance del proyecto

Definición del rango aceptable Límite superior Rango aceptable de variación

Normal

Límite inferior

t

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t+1

t+2 t+3 t+4 t+5 Periodos en el tiempo (t)

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Decisiones en el control de cambios

Tipos de control Entrada

Procesos

Salida

Control hacia adelante

Control Concurrente

Realimentación

Anticipa problemas

Corrige problemas según aparecen

Corrige problemas después de que ocurran

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Características de un control efectivo Acción Correctiva

Precisión

CriteriOS múltiples

Enfasis en excepciones

Temporización

SYSTEMA DE CONTROL EFECTIVO

Colocación estratégica

Economía

Flexibilidad Criterios razonables

Comprensión

Factores a considerar en el control

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Ejemplo: para disminuir el fraude Hacia adelante

Concurrente

Realimentación

• selección de candidatos adecuada • políticas específicas contra el robo y el fraude • procedimientos disciplinarios • involucrar a los empleados en su redacción • educar y enseñar al empleado dichas reglas y normas

• tratar a los empleados con respeto y dignidad • hablar abiertamente de los costes de los robos • éxito en la prevención de los delitos • utilización de cámaras de videovigilancia • passwords y barreras

• hablar con empleados que su conducta es inaceptable • utilizar investigadores profesionales • rediseñar las medidas de control anteriores • evaluar al personal y las relaciones entre directivos y empleados

Salidas del control de cambios • Actualización del plan de proyecto: – modificaciones del plan de proyecto o de los anexos de detalle. Notificación a los demás procesos.

• Acción correctiva: – llevar el avance del proyecto a la línea prevista en el plan.

• Experiencias que han de ser documentadas para engrosar el historial de proyectos de la empresa.

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Procesos de Gestión de los objetivos • Definición y control de lo incluido en el proyecto • Por “objetivos del proyecto” se entienden – las características y funciones que habrán de ser incluidas en el producto/servicio o bien – las tareas que deben ser hechas para conferir aun producto o servicio ciertas cualidades.

• Procesos relativos a los objetivos del proyecto: – – – –

INICIACIÓN (la primera fase de todo el proyecto) PLANIFICACIÓN DE OBJETIVOS (planificación) DESCOMPOSICIÓN EN TAREAS (plan) CONTROL DE CAMBIOS EN LOS OBJETIVOS

Iniciación • Necesaria a la hora de comenzar cada fase del proyecto • A menudo el proyecto tiene un comienzo informal. • Posibles causas para la generación del proyecto: – – – – –

demanda del mercado oportunidad/necesidad del negocio petición de un cliente avance tecnológico cambio legislativo/socio-político

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Iniciación: entradas • Descripción del producto – características del mismo, según avanza el proyecto o su planificación, se van poco a poco refinando. Relaciona la causa del proyecto con sus características finales.

• Plan estratégico de la organización – debe ser considerado a la hora de la selección entre diferentes proyectos.

• Criterios para la selección de proyectos – basados en beneficios financieros estimados, cuota de mercado, etc.

• Información histórica / experiencia de la organización

Iniciación: técnicas • Métodos utilizados en la selección de proyectos: – medición de beneficios: modelos económicos. – optimización de los requisitos: modelos matemáticos. – modelos de decisión: • árboles de decisión • elección forzada • jerarquía analítica

• Tribunal de expertos, pudiendo ser: – – – –

comité directivo de la organización consultores externos asociaciones de profesionales/técnicos en la materia grupos industriales

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Iniciación: salidas • Esquema del proyecto: – motivación para realizarlo – definición de objetivos concretos – descripción del producto inicial

• Elección del “Gestor del proyecto” • Restricciones a cumplir: – existe un presupuesto máximo, por ejemplo. – cláusulas en el contrato (en caso de que se firme uno)

• Suposiciones: – factores considerados como verdaderos pero sin tener una certeza del 100%.

Planificación de objetivos • Mostrando cuales son los límites del proyecto. • Agrupa los acuerdos entre proyectista y cliente – objetivos y resultados principales

• Entradas necesarias: – – – –

descripción del producto diagrama del proyecto restricciones suposiciones realizadas

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Técnicas en la planificación de objetivos • Análisis del producto: – mejorar la comprensión del producto/servicio – haciendo uso de ingeniería de sistemas/análisis de valores

• Análisis de beneficios y costes: – costes tangibles y ocultos – retornos y beneficios – ver distintas alternativas junto a sus períodos de retorno

• Identificación de alternativas – brainstorming: muchas ideas totalmente radicales entre sí. – creative thinking: ideas/palabras cogidas al azar (estímulos)

• Tribunal de expertos

Brainstorming • Brainstorming: – manera de generar ideas radicalmente diferentes entre sí para poder solucionar un problema dado. – Durante la reunión no debe haber ningún tipo de crítica, sino que se debe fomentar la creatividad.

• Brainstorming individual – uno mismo piensa un abanico más amplio de ideas que en grupo, sin pensar en las opiniones de los demás por lo que se tiene una mayor creatividad. – Sin embargo el desarrollo de las mismas no es tan efectivo ni profundo si se tratase en grupo.

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Brainstorming en grupo • Utilizar la experiencia y creatividad de todos los miembros del grupo. El grupo de discusión intenta desarrollar las ideas de forma más profunda que si sólo una persona se pone a ello. • En una sesión: – – – – – – –

definir el problema claramente, cuáles son los resultados deseados mantener los diálogos enfocados hacia el objetivo. incentivar actitudes no-críticas de las ideas entre los miembros intentar involucrar a todos en la contribución y desarrollo de ideas crear un clima de diversión con la aportación de ideas cuantas más ideas mejor: buscando la mayor creatividad posible inculcar a la gente que deben basarse en las ideas de otro para desarrollarlas mejor o bien para crear nuevas ideas. – con personas de diferentes areas para tener una visión más amplia

Mapas mentales Método visual para representar ideas Son técnicas que mejoran la manera de anotar las cosas 1. Escribir el título del tema en el centro de la página 2. Los principales argumentos se representan con flechas al centro 3. Si existen temas relacionados con estos últimos tratarlo igual 4. Para incorporar ideas nuevas enlazarlas con los temas escritos – Un mapa mental completo debiera tener muchos temas que van al centro, el tema en discusión, sin preocuparnos por la estructura en árbol que se esté consiguiendo.

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Variables para fomentar la innovación

Planificación de objetivos • Salidas: – líneas guía con los objetivos del proyecto • • • • •

pueden variar según avanza el proyecto justificación de la realización del proyecto descripción breve de las características que ha de tener el proyecto fases del proyecto para llegar a su conclusión objetivos del proyecto – a cumplirse para considerarlo cerrado – deben ser medibles y cuantificables de forma objetiva

– anexos de detalle – plan de gestión de los objetivos • indicando cómo se han de manejar los cambios en los objetivos del proyecto y cómo integrarlos en el normal funcionamiento.

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Descomposición en tareas • Utilidad: – mejorar precisión de estimaciones (coste, tiempo y recursos) – líneas guía para controlar y medir el avance del proyecto – facilitar una asignación de responsabilidades nítida para toda la organización y el personal, lo que facilita mecanismos de autoridad y asignación de responsabilidades

• Entradas – – – –

descripción del producto diagrama del proyecto restricciones suposiciones realizadas

Descomposición en tareas: técnicas • Plantillas de estructuración/división del trabajo – puede utilizarse la de un proyecto anterior/ proyectos similares/ plantillas estándar de la organización

• Descomposición de los objetivos: componentes más manejables para poder asignar futuras actividades – identificar los elementos principales del proyecto – ver si se pueden obtener estimaciones “adecuadas” – si se puede, identificar elementos constituyentes de cada una de las fases, descritos de forma cuantificable. – Verificar la coherencia de la descomposición • nivel detallado suficiente/necesario • definiciones nítidas/completas.

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WBS: working breakdown structure • Identificar responsables y salidas de cada tarea – – – –

El elemento mas pequeño dentro del árbol. Se puede definir de forma muy detallada. Se identifican recursos. Se identifican todas las relaciones importantes de precedencia. – Cuando todos los trabajos están completos el proyecto está completo.

WBS: formato de tarea Descripción de la tarea o actividad Proyecto Código Tarea o actividad Código Resultado o salida de la tarea Descripción Responsable Duración estimada Inicio Fecha fin prevista Presupuesto estimado Presupuesto límite Recurso Cantidad Tiempo Coste

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Asignación de personas a tareas • Matriz de habilidades Habilidad Persona Juan David Laura

Programación

Analista

X

X X

X

Formador

Tester

Usuario

X

X

X

• Estimación de cargas de trabajo – Basada en datos históricos, experiencia o cálculos. – Aplicar factor de productividad: habilidades, interrupciones, reuniones, motivación, formación...

• Determinación de la naturaleza de la tarea – Limitada por recursos – Limitada en duración

Definición de sub-objetivos: salidas • Estructura/división del trabajo: WBS – si no está reflejado en la WBS no es trabajo del proyecto

• Divisiones organizativas del trabajo: – – – –

WBS: working breakdown structure WBS Contractual Estructura/división organizativa: por unidad organizativa Estructura/división de los recursos: humanos y materiales

• Verificación de los objetivos del proyecto – formalización de la aceptación por parte del comité directivo de la planificación realizada para el proyecto

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Control de cambios en los objetivos • Responde a cómo solventar posibles imprevistos • Para ello, necesita conocer: – identificar posibles sucesos imprevistos – los factores que dan lugar a cambios en los objetivos – determinar si cualquiera de ellos tiene algún indicador previo e incorporar un sistema de detección de los mismos. – tener respuestas adecuadas (algún plan) en caso de que alguno de esos imprevistos ocurran – la forma de cómo determinar si se ha producido un cambio – gestionar dichos cambios

• Está totalmente integrado con los otros procesos de control del proyecto: temporización, costes, calidad...

Control de cambios en los objetivos • Necesita: – WBS – Indices/medidores del avance del proyecto – Peticiones de cambio, las cuales pueden provenir de: • un factor externo • error/omisión en la definición del producto o el proyecto • dar mayor valor añadido (debido a un cambio tecnológico)

– Plan de gestión de los objetivos

• Utiliza: – Sistema para gestionar el control de cambios de objetivos – Indicadores de progreso y avance del proyecto – Planificación adicional • introduciendo acciones correctivas

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Análisis del proceso de cambio • Cuando las aguas están calmadas – Modelo en 3 pasos de Lewin • preparación para realizar el cambio (unfreezing): – aumentar las fuerzas que fomentan el cambio – disminución de las fuerzas que mantienen el estado actual

• en el cambio – evolucionar hasta otro punto de equilibrio

• hacer que los cambios sean permanentes (refreezing) – el objetivo es estabilizarse en la nueva situación

• Por tanto el cambio supone, es visto como una ruptura del estado de equilibrio del proyecto

Análisis del proceso de cambio

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Análisis del proceso de cambio • Cuando se está en un continuo remolino: – para entornos inciertos y muy dinámicos – mundo empresarial cada vez más dominado por la información, las ideas y el conocimiento (todos estos factores son muy cambiantes)

• Los gestores de proyecto deben controlar los cambios continuamente, constantemente – los gestores deben estar preparados para manejar de forma eficiente los cambios en todas las áreas de conocimiento del proyecto.

Miedo al cambio • ¿Por qué? – change replaces the known with ambiguity and uncertainty – change threatens investments in the status quo – belief that change is incompatible with the goals and interests of the organization

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Reducir el miedo al cambio

Posibles cambios según áreas Estructura

Técnica

Personal

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Especialización, departamentalizacion, cadena de autoridad, aumento del control, centralización, formalización, rediseño ...

Procesos del trabajo, métodos, y equipo

Actitudes, expectaciones, retribuciones, y comportamiento

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Procesos de gestión del tiempo • En lo siguiente se verán los procesos relativos a la temporización dentro de los grandes grupos de planificación, ejecución y control existentes: – – – – –

definición de actividades secuencia de actividades estimación de la duración de las actividades realización de una temporización completa control de la temporización

Encadenamiento de los procesos Definir objetivos Identificar tareas y recursos establecer secuencia Estimar tiempo de las actividades Determinar fechas del proyecto Comparar con los objetivos Determinar necesidades de recursos adicionales

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Definición de actividades • Con la EDT(WBS) y objetivos del proyecto realizar: – una descomposición, subdivisión del proyecto en componentes o elementos más manejables, dando lugar a actividades más pequeñas, elementales – plantillas: reutilizando las listas de actividades de proyectos anteriores

• Tras realizar dichas tareas se obtiene: – una lista completa de actividades que serán realizadas una a una para la consecución del proyecto – descripción de todas las tareas de la lista de actividades – actualización del WBS, si es que algo se había omitido

Secuenciación de actividades • Tiene que ver con identificar y documentar las distintas dependencias entre actividades • Entradas: – – – –

lista de actividades descripción del producto (una visión global del mismo) restricciones inherentes al producto/servicio restricciones discreccionales, añadidas por el equipo directivo, es decir un conjunto de “mejores prácticas” – dependencias externas: legislación, tramitación de licencias, etc.

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Secuenciación de actividades • Técnicas para realizar la temporización – PERT/PDM – GERT: Graphical Evaluation & Review Technique • permite introducir ramas condicionales y bucles donde se itera un cierto numero de veces

• Salidas: – diagrama red del proyecto • visualización esquemática de todas las actividades junto con sus relaciones e interdependencias temporales

– actualización de la lista de actividades y la WBS si es que algo se había omitido en los procesos comentados anteriormente.

Duración de las actividades • Conlleva determinar el número de períodos de trabajo necesarios para acabar una actividad • Dicha estimación debiera realizarla una persona familiarizada con dicha actividad • Entradas: – lista y secuencia de actividades – recursos necesarios: la duración de las actividades dependen mucho de los recursos asignados. – capacidades de los recursos

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Duración de las actividades • Técnicas para estimar la duración – Tribunal de expertos – Estimación por analogía: actividades históricas – Simulación probabilística: método matemático

• Salidas: – Estimaciones de la duración de cada una de las actividades • debe ser una cantidad con cierta holgura: 1 semanas ± 2 días

– Suposiciones tenidas en cuenta – Posible actualización de la lista de actividades

Duración de las actividades • Método matemático: – se utiliza una media ponderada – parte de la duración de la tarea suponiendo una ejecución ideal, optimista, To – una duración Tm, la más probable – y una duración pesimista Tp, en caso de que se den las peores condiciones: la estimación de la duración de la tarea es Te=(To+4Tm+Tp)/6

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Desarrollo de la temporización • Significa dar fechas de comienzo y fin a las actividades del proyecto: fechas realistas • Necesita las siguientes entradas: – – – –

diagrama red del proyecto estimación de las duraciones recursos: necesidades y su ocupación calendarios de la organización: • de proyectos, de personal y de recursos.

– restricciones: • fechas límite fijadas por el contrato • fechas clave: hitos/sucesos a conseguirse en una determinada fecha.

– Adelantos o retrasos debido a proveedores, etc.

Técnicas para la temporización • Análisis matemático: CPM, PERT, GERT – crashing: probar a incrementar algo el coste para ver si se recorta mucho la duración, ver si compensa dicho incremento de presupuesto – fast-tracking: comenzar la tarea siguiente sin acabar completamente la anterior, lo que no siempre funciona y hay que volver a hacer lo mismo.

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Salidas de la temporización • Temporización del proyecto – – – –

fechas de comienzo y fin de cada actividad diagrama red del proyecto completo carta de Gantt de actividades diagrama de hitos/sucesos (facilita su posterior control)

• Otra información de detalle o soporte, comunmente: – histograma de utilización de los recursos – flujo de caja en cada momento del proyecto (liquidez disponible) – temporizaciones alternativas • ejecución del proyecto en el peor de los casos • cambiando alguna fecha que se firmó en el contrato (siendo de interés la negociación de su modificación)

Control de la temporización • Relacionado con: – los factores que influyen en el cambio de la temporización – determinando si la temporización ha cambiado – manejando los cambios según se van dando.

Técnicas

Entradas 1. 2. 3. 4.

Temporización Informes del avance Peticiones de cambio Plan de gestión de la temporización

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1. 2. 3. 4.

Sistema de control de cambios de tiempos Medir avance/progreso Planificación adicional Software de gestión de proyectos

Salidas 1. 2. 3.

Actualización de la temporización Acciones correctivas Lecciones aprendidas

40

Procesos de gestión de costes • En lo siguiente se verán los procesos relativos a costes dentro de los grandes grupos de planificación, ejecución y control existentes: – planificación de los recursos • determinando qué tipo de recursos (humanos, equipamiento, materiales ) son necesarios • y en qué cantidades

– estimación de costes – presupuesto para los costes – control de costes: gestionando los cambios en el presupuesto del proyecto

Procesos de gestión de costes • Coste de los recursos necesarios – considerar el efecto de las decisiones que afectan al coste de utilización del producto/servicio, ciclo de vida – qué información solicita el cliente y en qué momento del proyecto.

• Cuando los costes de un proyecto se utilizan como un componente de un sistema de control mayor: – los costes controlables y los no-controlables debieran ser presupuestados en capítulos diferentes

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Planificación de los recursos • Entradas: – – – –

WBS Información histórica Líneas básicas del proyecto Descripción de recursos disponibles • recursos potencialmente utilizables en el proyecto • la cantidad de detalle y el nivel de especificación de los recursos

– Políticas de la organización o empresa • la política de la organización en relación al personal y el alquiler o compra de materiales y equipos.

Presupuesto disponible • Para mejorar la realización del proyecto: – – – – –

el presupuesto debe ser flexible los objetivos marcan el presupuesto y no al revés. coordinación de presupuestos a nivel de empresa un presupuesto es básicamente una herramienta los beneficios provienen de una buena gestión, no es directamente proporcional al presupuesto destinado.

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Planificación de los recursos • Herramientas y técnicas – Tribunal de expertos – Identificación de posibles alternativas

• Salidas – recursos requeridos para cada elemento del WBS • tipos de recursos junto con su descripción • cantidad de los mismos

Diagramas de Gantt • Muestra cuándo se supone que se debe hacer una tarea – permite una rápida comparación con el progreso actual en cada tarea – sirve como una herramienta de control – un diagrama temporal con las actividades previstas – el sombreado de una tarea representa el grado de realización de la misma

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Diagrama de Gantt Actividad

Mes 1

2

3

4

Edición manuscrito Diseño de páginas Creación de dibujos Pruebas de impresión Pruebas reales Diseño de la cubierta Objetivos Progreso actual

Fecha de informe

Diagramas de carga de trabajo • Diagramas de Gantt modificados – secuencian la capacidad de rendimiento de los recursos por áreas de trabajo – en el eje vertical se listan los departamentos y/o recursos específicos – es una herramienta que permite a los gestores planificar y controlar la utilización de toda la capacidad de los recursos, maximizando su rendimiento.

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Diagrama con la carga de trabajo Editores

Mes 1

2

3

4

5

6

Ana Antonio Laura David Raul Emilio Trabajo previsto

Programación lineal de los recursos • Objetivo – optimización de los beneficios – recursos limitados – existencia de métodos alternativos combinando recursos con diferentes salidas de productos – existe una relación lineal entre variables – esta técnica tiene gran variedad de aplicaciones

• Nomenclatura – función objetivo - ecuación de predicción de los beneficios para todas las posibles alternativas de productos – capacidad máxima de producción por departamentos – región factible - define la óptima asignación de recursos

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Número de cajas producidas

Programación lineal de los recursos Número de horas por unidad producida Dpto Cartones Cajas Capacidad Producción Fabricación 2 4 1200 Ensamblaje 2 2 900 Beneficio 10 18 por unidad

700 600 500 400

F

300 B 200 100

Región factible

A

100

C

D E 200 300 400 500 600 Número de cartones producidos

Estimación de los costes • Requiere: – desarrollar una aproximación (estimación) de los costes de los recursos que se necesitan para completar las actividades – Distinguir entre estimación de costes y precio del producto. – El precio del producto/servicio es una decisión de negocio – La estimación de costes incluye tareas de identificación de diferentes alternativas.

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Estimación de los costes • Entradas: – – – – –

WBS Recursos necesarios para cubrir las actividades Coste unitario de cada uno de los recursos Estimación de la duración de las actividades Información histórica sobre el coste de los recursos: • procedente de proyectos pasados • bases de datos comerciales con estimaciones de costes • conocimientos del propio equipo directivo del proyecto

– Diagrama contable de la organización: • la estructura a seguir para reportar de las cuentas del proyecto a la organización. En la organización de la contabilidad se reserva un espacio a la estimación de costes.

Análisis del punto de equilibrio 90,000 80,000

Area Beneficio

Ingresos/costes

70,000

Ingresos totales

60,000

Punto de equilibrio

50,000 Costes Totales

40,000 30,000 20,000 10,000

Loss Area 100

Costes variables

Costes fijos 200

300

400

500

600

Unidades producidas (miles)

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Técnicas para estimar los costes • Estimación por analogía: – estimación de arriba-abajo, significa utilizar el coste de un proyecto como base para el nuestro. Se suele utilizar en las fases más tempranas del proyecto cuando se desconoce mucha información. – la técnica más barata pero también generalmente la menos exacta. – fiable si los proyectos anteriores utilizados son muy similares en su forma y manera de ejecución y los directivos tienen la suficiente experiencia para extraer dicha información.

Técnicas para estimar los costes • Modelo paramétrico – necesita variables del proyecto (parámetros) que describan los costes del proyecto en un modelo matemático. – su complejidad es muy variable, dependiendo del proyecto – son fiables cuando: • la información histórica utilizada para desarrollar el modelo matemático es precisa • los parámetros utilizados en el modelo se pueden cuantificar fácilmente y • el modelo es escalable (válido tanto para proyectos grandes como para pequeños, del mismo tipo)

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Técnicas para estimar los costes • Estimación de abajo a arriba: – necesita estimar el coste de cada uno de los elementos de recursos utilizados por separado, para ir sumando y agrupando costes hasta conseguir el del proyecto total. – el coste y la precisión de este tipo de estimación viene determinado por el tamaño de los distintos elementos de recursos en el proyecto. Un tamaño pequeño de elementos distintos incrementa el coste de su estimación pero también se aumenta la precisión de la estimación global. El equipo de gestión debe decidir si compensa el gasto en determinar el coste de elementos cada vez más pequeños y su influencia en el aumento de la precisión.

Salidas de la estimación de costes • Estimación del coste – cuantitativa, costes más probables, recursos necesarios

• Anexos de detalle y soporte – – – –

descripción del trabajo estimado, haciendo referencia al WBS documentación con las bases utilizadas en la estimación documentación de cualquier supuesto realizado indicación del rango de posibles resultados a la hora de estimar los costes: 10000 euros ± 500 euros.

• Plan de gestión de los costes – como las variaciones de los costes se van a gestionar. • Puede ser formal o informal, altamente detallado o generalista dependiendo de las necesidades del proyecto o del cliente.

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Realización del presupuesto de coste • Establecer cómo se van a ir realizando los gastos a lo largo del tiempo. • Para ello se utilizan los siguientes datos de entrada: – Estimación de los costes – WBS – Temporización del proyecto

• Las técnicas son las mismas que las utilizadas a la hora de realizar la estimación de los costes. • Salidas: – temporización de los gastos para controlar, medir el avance – pueden agruparse diferentes conceptos para su control

Control de los costes • Maneja principalmente los factores responsables de cambios en la temporización de los costes. • Incluye: – monitorizar el gasto para detectar desviaciones del plan – asegurar que todos los cambios apropiados son actualizados y tenidos en cuenta de forma precisa en la temporización de los costes. – prevención de cambios incorrectos, inadecuados o noautorizados. – informar al comité directivo de los cambios

• Intenta buscar las razones de variaciones tanto positivas como negativas.

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Control de los costes • Entradas: – – – –

Presupuesto de gastos Información del progreso del proyecto, gastos realizados. Petición de ciertos cambios Plan de gestión de costes

• Técnicas – sistema de cambios en los costes: trámites a seguir en la propia organización para autorizar dicho cambio – mediciones del avance del proyecto – planificación adicional • cambios previstos

Control de los costes: salidas • Estimaciones de costes revisadas – modificaciones a la información sobre costes utilizada

• Actualización del presupuesto de gastos – suponen un cambio en la temporización de los costes. – se dan generalmente como consecuencia a grandes cambios

• Acción correctiva – cualquier acción que ponga en sintonía la ejecución del proyecto con lo previamente planificado.

• Lecciones aprendidas – las causas de los cambios, las razones que existen detrás de la elección de cierta acción correctiva, se debe documentar

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Control de los costes: salidas • Estimación al cierre del proyecto (EAC) – es una previsión de los costes totales que se van a tener al finalizar el proyecto teniendo en cuenta su estado y progreso actual. – Las formas más usuales de realizarla son las siguientes: • EAC=costes hasta el momento más lo restante presupuestado modificado por un factor de progreso del proyecto. • EAC= costes hasta el momento más una nueva estimación de los costes pendientes para cerrar el proyecto. • EAC= costes hasta el momento más lo que reste del presupuesto. Todo va bien, y no se esperan modificaciones importantes.

Procesos de gestión de la calidad • Política de calidad, objetivos y responsabilidades, adecuada planificación, control de calidad, aseguramiento de calidad y mejora de la calidad • Procesos que serán tratados en este area: – Planificación de la calidad: identificando cuáles son las normas relevantes para el producto/servicio – Aseguramiento de la calidad: evaluación de la realización del producto/servicio mientras se va ejecutando el proyecto, proporcionando un índice de calidad fiable. – Control de calidad: monitorizando los resultados específicos para determinar si cumplen las normas de calidad impuestas. Identificando formas de eliminar cualquier causa que cambie la calidad prevista.

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Procesos de gestión de la calidad • Compatible con las normas ISO 9000 y 10000. • Las normas de calidad se deben aplicar no sólo al producto/servicio sino también a la propia gestión. • Calidad no es igual a suma de Capacidades. – Calidad: errores cometidos, manuales bien documentados – Capacidades: número de posibilidades y funcionalidades

• Satisfacción del cliente: hacer comprender, manejar e influenciar la idea del cliente sobre el producto: es conforme a especificaciones, se ajusta a un uso real • Prevención mejor que inspección: evitando errores sin tener que corregirlos

Procesos de gestión de la calidad • Responsabilidad del equipo de gestión: – aunque el éxito continua necesitando a todos los RRHH la depuración de responsabilidades en su gestión queda clara

• Procesos ubicados en distintas fases: – el ciclo repetitivo de plan-ejecución-control y actuación

• Técnicas modernas para incrementar la calidad – TQM: Totally Quality Managment – Continua mejora

• No perder de vista que todos los esfuerzos en la mejora de la calidad del producto, especialmente en la búsqueda de posibles defectos o errores lleva caonsigo un aumento del tiempo de realización

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Planificación de la calidad • Identifica cuáles son las normas relevantes para el producto/servicio, viendo cómo serán cumplidas. • Pieza clave de la planificación debe ser realizada en paralelo con otros procesos de planificación Entradas 1. 2. 3. 4. 5.

Política de calidad Objetivo de calidad Descripción del producto Normas y regulaciones Salidas de otros procesos de planificación

Técnicas 1. 2. 3. 4.

Análisis de costes Análisis de pruebas Flujogramas Diseño de pruebas y experimentos

Salidas 1. 2. 3. 4.

Plan de gestión de calidad Definiciones de ejecución Lista de comprobaciones Entradas para otros procesos

Entradas para planificar la calidad • Política de calidad – intenciones y directivas de la organización

• Objetivo de calidad – dentro de los objetivos principales a desarrollar

• Descripción del producto • Normas y regulaciones: – a considerar dentro de un área de aplicación específica

• Salidas de otros procesos de planificación

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Técnicas para planificar la calidad • Análisis de costes: – el proceso de planificación de la calidad debe considerar los costes y beneficios resultantes del mismo. El primer beneficio al asegurar la calidad del producto es repetir los trabajos menos veces, con lo que trae consigo una mayor productividad, menores costes, incrementando la satisfacción del cliente. El coste fundamental de cumplir con los requisitos de calidad son las actividades de gestión de la misma.

• Análisis de pruebas – comparar prácticas actuales o planeadas en el proyecto con las de otros proyectos en orden a generar ideas que mejoren y proporcionen una norma mediante la cual medir el avance

Técnicas para planificar la calidad • Flujogramas: – diagramas de causa-efecto: ilustran cómo varias causas se relacionan para crear un potencial problema (efecto). Tiempo Energía

Máquina Medidas

Método

Material

Personal

Entorno

Error o Problema

– diagrama del sistema o proceso: muestra la relación entre diferentes elementos (p.e. el diseño de revisiones) Diseño

Revisión

OK?

Cambio

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Técnicas para planificar la calidad • Diseño de pruebas experimentales: – el diseño de experimentos es una técnica analítica que ayuda a identificar qué variables son las más influyentes en el coste de desarrollo del producto. (p.e. buscar la mejor combinación de suspensión y ruedas a un coste razonable) – también se puede aplicar a la gestión del proyecto, p.e. planificando ciertos experimentos de desarrollo que aporten información para posteriores decisiones de gestión.

Salidas de planificación de la calidad • Plan de gestión de la calidad – donde se haya plasmado la política de la empresa en temas de calidad, describiendo el sistema de calidad del proyecto. Define la estructura organizacional, responsabilidades, procedimientsos, procesos, y recursos necesarios para implementar la gestión de calidad. – La planificación de la gestión de la calidad es una de las entradas del plan de desarrollo del proyecto en la que debe indicarse los mecanismos de control de calidad y aseguramiento de la calidad así como la mejora de la calidad prevista en el proyecto.

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Salidas de planificación de la calidad • Definiciones operacionales (métrica) – describe, en términos muy específicos, lo que algo es y como se debe medir para procesarlo en el control de calidad

• Listas de comprobación – utilizada para verificar que un conjunto de pasos requeridos se ha realizado. Pueden venir dadas por asociaciones de fabricantes o proveedores

• Entradas para otros procesos – el proceso de la planificación de la calidad puede identificar ciertos requisitos que se necesitan en actividades futuras de otras áreas

Aseguramiento de la calidad • Todas las actividades planeadas y sistemáticas realizadas dentro del marco del sistema de calidad para asegurar la consecución de los objetivos de calidad del proyecto. • Se debería realizar a lo largo de todo el proyecto. • En grandes proyectos y organizaciones existe una unidad organizativa destinada a ello • Entradas: – plan de gestión de la calidad – resultados del control de índices de calidad, en un formato que permita su comparación y análisis – definiciones operacionales

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Aseguramiento de la calidad • Técnicas y herramientas – las mismas que se han descrito para realizar la planificación – Auditorías de calidad • una revisión estructurada de las actividades de gestión de la calidad. El objetivo es identificar licciones aprendidadas en otros proyectos que puedan mejorar la calidad del proyecto actual. • Pueden estar programadas o ser realizadas aleatoriamente

• Salidas: – Mejora de la calidad • incluyen toda acción encaminada a mejorar la efectividad y eficiencia del proyecto para proporcionar beneficios adicionales. • En la mayoría de los casos implementar mejoras en la calidad lleva consigo peticiones de ciertos cambios o acciones correctivas.

Control de la calidad • Monitorizar los resultados del proyecto específico para determinar si se cumplen las normas de calidad • Identificar maneras que eliminen las causas de resultados insatisfactorios, a lo largo del proyecto. • Requiere: – conocimientos prácticos de control de calidad estadísticos, especialmente en muestreo y probabilidad, diferenciando – Prevención vs inspección (ya se han cometido errores) – Muestreo de atributos (si/no) y variables (con cierto grado) – Causas especiales y aleatorias (normalmente suceden) – Tolerancias (resultado aceptable) y límites del control (proceso controlado si está dentro de dichos límites)

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Control de la calidad • Entradas: – resultados del trabajo: • del producto/servicio y también del proyecto en sí mismo. • estimación de los resultados esperados partiendo de los actuales

– plan de gestión de la calidad – definiciones operacionales – lista de comprobación

• Salidas: – mejora de la calidad – decisiones de aceptación: los elementos inspeccionados son aceptados o rechazados (volver a realizar el trabajo) – lista de comprobación chequeada (para documentación) – ajustes en procesos: cambios o acciones correctivas, preventivas o inmediatas

Técnicas para el control de la calidad • Inspección – medida, examen y prueba para determinar si los resultados cumplen los requisitos estipulados – pueden ser realizadas en cualquier momento.

• Diagramas de control – visualización gráfica de los resultados en el tiempo – para determinar si el proceso se encuentra bajo control. – si un proceso está dentro de los límites de control no debiera ser ajustado, aunque si mejorado. – utilizados para controlar la salida de cualquier variable.

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Técnicas para el control de la calidad • Histogramas (diagramas pareto) – ordenan las variables por frecuencias de aparición – muestra cómo muchos resultados fueron generados por tipo o categoría de una causa identificada – sirven para guiar posibles acciones correctivas, primero corregir causas que generan mayor número de errores – En general un pequeño número de causas son las que producen generalmente la mayor parte de los errores

• Muestreo estadístico – selección de parte del universo de interés para inspección – un muestreo adecuado puede reducir el coste en calidad

• Análisis de tendencias – utilizar técnicas matemáticas para prevenir valores futuros

Procesos de gestión de RRHH • Objetivo: conseguir la mayor eficiencia en la utilización de todo el personal en el desarrollo del proyecto. • Engloba a los siguientes procesos : – planificación organizacional: asignando papeles en el proyecto, responsabilidades y relaciones de autoridad. – contratación de personal: seleccionando a los diferentes candidatos adecuados al perfil de la tarea – capcitación y formación: mejorando capacidades a nivel personal y de grupo

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Flujograma del proceso de RRHH Entorno Planificación de los RRHH

Contratación

Selección

Identificación y selección de empleados competentes

Despidos

Orientación

Formación

Medir la productividad

Desarrollo de la carrera

Empleados adaptados y con los conocimientos y habilidades puestos al día Compensación y Beneficios

Empleados eficientes capaces de mantener un alto rendimiento largo tiempo

Entorno

Ejemplos de grupos de trabajo para lograr un alto rendimiento • • • • • • • • • • •

Equipos auto-dirigidos Grupos dedicados a la solución de problemas Organización donde existe cierta rotación de tareas Aprendizaje de conocimientos altamente especializados Retribución variable según productividad Procedimientos de gestión para lograr la calidad total Compartir entre todo el personal gran cantidad de información Utilización de encuestas dirigidas a los empleados Implementación de las sugerencias del empleado Integración entre distintas áreas funcionales Comprensión de la selección de candidatos del Dpto. RRHH

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Aspectos a considerar • Cómo dirigir a los trabajadores: – Liderazgo, comunicación, negociación son aptitudes claves en los directivos – Delegación, motivación, seguridad y protección, entre otros son de interés tratándose de personas individuales – Creación de un equipo – Solución de conflictos – Selección de candidatos, normas de seguridad, etc.

Métodos para analizar el trabajo Observación directa de un trabajador Grabar a los empleados en el trabajo

Entrevistar a los empleados en grupos

Cuestionario estructurado

Análisis del trabajo

Expertos en ese trabajo para definir sus características

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Entrevistar a los empleados individualmente

Informes del empleado

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Planificación organizacional • Identificar y asignar papeles en el proyecto • Responsabilidades y relaciones de autoridad a personas o grupos. • Tipo de personal asignado al proyecto: – interno a la organización, perteneciente a diferentes áreas funcionales – externo (cambiando entre distintas fases)

• La planificación organizacional suele estar muy relacionada con la organización de la comunicación.

Entradas • Interfaces de comunicación en el proyecto – estructura de la organización: con las relaciones entre diferentes unidades organizativas. – Informes técnicos: relaciones entre diferentes disciplinas intra- e inter-fases del proyecto – personales: entre diferentes personas del proyecto

• Especificación con la necesidad de personal – perfiles personales, capacidades y temporización

• Restricciones impuestas: limitan posibles opciones – estructura de la organización (con lo que se tiene) – acuerdos con empresas de selección de personal – preferencias y “conocidos” del equipo gestor y directivo

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Planificación organizacional: técnicas • Uso de la plantilla (ver proyectos anteriores) – usando el papel y responsabilidades de proyectos similares

• Prácticas comunes del Dpto. de recursos humanos – política de RRHH: líneas de recomendaciones a seguir, procedimientos de utilización que ayudan al equipo gestor con diferentes aspectos de la planificación organizacional.

• Teoría organizacional – cómo debiera estructurarse una organización

• Análisis de los clientes – si el proyecto se realiza en/para una empresa cliente las necesidades de los clientes deben ser estudiadas para comprobar que se cumplen..

Planificación organizacional: salidas • Asignación de papeles y responsabilidades – papel=“quién hace qué” y responsable=“quién decide qué” – pueden variar con el tiempo y diferentes en cada área – matriz de asignación de responsabilidades Fase \Persona 1 2 3 4 5 6 Requisitos F R P P Funcional F P P Diseño F C E Desarrollo R F C P En Pruebas F P E C P=participante / C=Contable / R=Revisión / E=entrada / F=firma

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Planificación organizacional: salidas • Plan de gestión del personal – cuando y cómo se asignan y quitan RRHH del proyecto – incluye histogramas de recursos como el siguiente: Horas del personal

300

Diseñadores senior

250 200 150

Horas de personal

100 50 0

– atención al despido de personal, posteriormente puede ser necesario volver a contratarlos. – reducir costes reutilizándolos, pero sin trabajo de relleno – aumentar la moral: más seguridad en el puesto de trabajo

Planificación organizacional: salidas • Diagrama de la organización: – visualización de las relaciones de autoridades – OBS: Organizational Breakdown Structure

• Anexo de detalle – varía en función del área y el tamaño del proyecto – impacto en la organización de otras alternativas que fueron desestimadas – descripción de un puesto: nombre, aptitudes necesarias, responsabilidades, conocimientos, autoridad, entorno físico – necesidades de formación: si se prevee que el personal contratado no tenga las aptitudes necesarias para desempeñar el puesto asignado.

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Proceso de Contratación de personal • Seleccionar a las personas más adecuadas • En la mayoría de los entornos, los mejores recursos no suelen estar disponibles. • Entradas: – Plan de gestión del personal – Descripción del personal posible • • • •

experiencia previa: ¿válida para nuestro proyecto? intereses personales: ¿quiere trabajar en el proyecto? características personales: ¿trabaja bien en equipo? disponibilidad: ¿libre cuando el proyecto lo necesita?

– Prácticas de selección de candidatos: política de empresa, procedimientos a seguir en la selección, ...

Contratación de personal: técnicas • Negociaciones – la asignación de personal debe ser negociada en la mayoría de las ocasiones: • con los responsables del área funcional para que se reciba el personal con los suficientes conocimientos • con otros directores de proyecto para coordinar el uso de recursos

– se debe potenciar la utilización de todos los recursos aunque el personal disponible no cumpla al 100% el perfil

• Pre-asignación: personal asignado previamente – si el proyecto es resultado de un contrato y en la firma se incluye dicho personal (muy especializado) – proyecto interno y se dedicó cierto personal al mismo

• Subcontratación

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Salidas de Contratación de personal • Personal asignado al proyecto – una vez cerrada dicha asignación, se da como buena – dedicación al trabajo: • tiempo parcial, • tiempo completo o • variable según las necesidades del proyecto

• Listado o directorio del equipo del proyecto – lista completa de todo el personal trabajando en el proyecto

Proceso de Formación del equipo • Mejora de las capacidades de los RRHH – individual y de grupo

• El desarrollo individual (aspectos de gestión y aspectos técnicos) es previo a crear el equipo. • El desarrollo como equipo es necesario para cumplir con los objetivos de manera eficiente. • La creación de un equipo es más difícil en una estructura organizativa funcional. En este tipo de organizaciones, el entendimiento entre el director de área y el director del proyecto es un factor crítico para el éxito del proyecto.

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Formación del equipo: entradas • Definición de las capacidades de los individuos integrantes del equipo y del grupo como tal. • Contexto dentro del cual trabaja el equipo • Plan de gestión de los recursos humanos • Informes del avance del proyecto – información para el equipo acerca del progreso o avance del proyecto frente al plan previsto.

• Realimentación externa – evaluación externa y periódica del equipo de proyecto para ver su eficiencia, si cumple los objetivos esperados (posterior plan de compensación y beneficios)

Formación del equipo: técnicas • Actividades para creación de un buen equipo – – – –

involucrar a todo el personal en la planificación establecer unas normas de convivencia (evita conflictos) reunión diaria de puesta en común (5 min) estrategia de buena localización (juntar a los mejores)

• Tener aptitudes de gestión en general (director proy.) • Sistemas de compensación y beneficios – acciones encaminadas a promover o reforzar conductas deseadas. – para que sea eficaz, debe existir una relación clara/adecuada entre eficacia y recompensa. – cada proyecto puede tener su propio sistema (horas extras)

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Elementos de la mejora del entorno Sensibilidades

Realimentación

Entorno interpersonal de trabajo más efectivo

Proceso de Consulta

Creación del equipo

Desarrollo de macro-grupos

Gestión de la comunicación • Agrupa a los procesos que aseguran la generación, recolección, diseminación, almacenamiento y disposición última, en tiempo y forma de la información del proyecto. • Todo el mundo debe saber el “lenguaje del proyecto” • Relacionado con: – Modelos de comunicación, • bucles de realimentación, barreras a la comunicación, ...

– – – –

elección del medio (oral/escrito, formal/informal) estilo de redacción, técnicas de presentación: lenguaje corporal, visual, ... técnicas de gestión de las reuniones (agenda)

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Evaluación de los medios de comunicación Mensaje

Medio

Codificación

Receptor

Interpretación

Ruido Emisor

Mensaje Realimentación

Evaluación de los medios de comunicación • Realimentación - cómo de rápido se obtiene respuesta al mensaje • Capacidad de complejidad - puede incorporar mensajes complejos • Difusión potencial - qué número de mensajes diferentes pueden transmitirse a la par. • Confidencialidad • Fácil utilización • Fácil interpretación • Restricción en el tiempo y el espacio - ¿se necesita estar al mismo tiempo y en el mismo sitio? • Coste del método • Agradable para la comunicación entre personas • Formal - cantidad de formalismo • Esquemático - se puede extraer rápidamente la información • Consumo de tiempo - ¿cómo se realiza la división del tiempo gastado (emisor/receptor) en ese intercambio de información?

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Comparación entre diferentes medios de comunicación

Procesos relacionados con la comunicación • En lo siguiente se van a estudiar los procesos relacionados con la comunicación de información en el proyecto: – – – –

Plan de comunicaciones Distribución de la información Informes con los avances del proyecto Cierre administrativo

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Plan de comunicación • Determinar información y comunicaciones necesarias – quién necesita qué información – cuándo la necesitará – cómo se la darán

• Todos los proyectos necesitan compartir información • La información necesaria y los métodos utilizados para su distribución varían ampliamente. El plan de comunicación surge como respuesta a esto último. • Está muy relacionado con la estructura organizacional de la empresa, puesto que dicha estructura condicionará la planificación realizada.

Comunicación en la organización • Flujo de la dirección de la comunicación – Hacia abajo, de directores a empleados • utilizado para informar, dirigir, coordinar y evaluarlos

– Hacia arriba, de empleados a directores • informa de los pensamientos de los empleados • fuente de ideas para mejorar la eficiencia • depende mucho de la cultura de la organización – confianza y flexibilidad incrementan este tipo de flujo – mientras un entorno mecánico y autoritario lo disminuyen

– En diagonal, a través de áreas de trabajo y niveles • beneficia la eficiencia y velocidad • el e-mail facilita la comunicación de tipo diagonal

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Comunicación en la organización leader

Plan de comunicación: entradas • Comunicaciones necesarias: – suma de informaciones necesarias por todo individuo – se definen combinando el tipo y formato de la información necesaria con un análisis de su valor. – se deben consumir recursos y esfuerzos en realizar dichas comunicaciones si ese intercambio de información que contribuye al éxito del proyecto o cubre la falta de conocimientos que pudieran conducir a un error. – características para determinar si una comunicación son: • • • •

relaciones de responsabilidades entre los individuos del proyecto disciplinas de departamentos y áreas de especialidad en el proyecto logística con el número de individuos del proyecto y su localización necesidades de información externa: p.e. Comunicados de prensa

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Plan de comunicación • Entradas: – Las tecnologías o métodos utilizados para transferir la información de un sitio a otro entre los distintos elementos del proyecto. – Factores de la tecnología de las comunicaciones: • • • •

inmediatez de la información: se necesita ya. tecnología disponible para el proyecto personal cualificado para dicha tecnología duración del proyecto, puede ser que probablemente la tecnología varíe, ¿es necesario cambiarla?

Plan de comunicación • Técnicas: – Análisis de los elementos que se relacionan con el proyecto • las necesidades de información varían en función de cada elemento que se relaciona con el proyecto (empleado, cliente, ...) • obtener una vista física y metodológica de las necesidades de información y formas de solucionar dichas necesidades.

• Salidas: plan de gestión de las comunicaciones – qué métodos utilizar e informaciones que se deben guardar – estructura con la distribución de información del proyecto, compatible con asignación de papeles/responsabilidades – temporización de las comunicaciones: fechas importantes – métodos de acceso a la información

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Distribución de la información • Hacer disponible la información necesaria a tiempo. • Implementar un plan de gestión de la información y también responder a peticiones imprevistas. • Técnicas: – habilidades de comunicación • dar informaciones claras, sin ambigüedades, de forma completa • el receptor es responsable de asegurar que la información es recibida de forma completa y entendida correctamente.

– sistema de recogida de la información • compartida por el equipo

– sistemas de distribución de la información • reuniones de proyecto, distribución de carpetas de información, acceso compartido a redes de datos electrónicos, fax, e-mail, etc.

Informes del avance del proyecto • Recoger y distribuir información acerca del avance del proyecto para proporcionar una visión de cómo se están utilizando los recursos para conseguir objetivos – Informe del estado actual del proyecto – Informe del progreso, hasta dónde se ha llegado en el plan – Previsión del estado futuro del proyecto y cómo avanzará

• Entradas: – plan de desarrollo del proyecto – resultados de trabajo, fundamental para elaborar el informe – documentación de otros proyectos del mismo contexto

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Informes del avance del proyecto • Revisión del progreso del proyecto utilizando: – análisis de varianzas (coste, duración, calidad y riesgos) • comparando el valor actual con el esperado

– análisis de tendencias • ver el progreso del proyecto en el tiempo para determinar si la eficiencia está mejorando o empeorando

– análisis del valor obtenido • calcular tres factores claves de cada actividad – el presupuesto, coste presupuestado para el trabajo programado – el coste actual, presupuesto gastado (gastos directos e indirectos) – el valor obtenido, tanto por ciento del presupuesto gastado sobre total

• varianza del coste = coste actual - presupuesto, varianza en la duración, previsión del coste al cierre, índice de progreso.

– técnicas y herramientas de distribución de la información

Informes del avance del proyecto • Salidas – informe midiendo el progreso del proyecto • organiza y resume la información recogida y presenta los resultados de todos los análisis previamente realizados • deben proporcionar la clase de información requerida y con el detalle que necesitan los miembros del proyecto • información en forma de gráficos de barras, curvas S, histogramas y tablas.

– peticiones de cambio • el análisis del avance del proyecto frecuentemente desemboca en una solicitud de cierto cambio en el proyecto

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Cierre administrativo • Verificar y documentar los resultados del proyecto para que se formalice la entrega del proyecto • Debe comenzar algo antes de que se acaben todas las tareas del proyecto, para asegurar que no se pierde ninguna información útil. • Actualización de las bases de datos de proyectos de la empresa con las experiencias aquí adquiridas • Especial atención a guardar las cuentas financieras. – una empresa debe guardarlas durante al menos 10 años

Gestión de riesgos al proyecto • Procesos relativos a identificarm, analizar y responder a a cualquier tipo de riesgo que exista en el proyecto. • Incluye maximizar los posibles resultados positivos y minimizar las consecuencias si aparece algún inconveniente • Se van a estudiar los siguientes procesos: – – – –

identificación de riesgos cuantificación de los riesgos (pudiendo ser analizada conjuntamente) desarrollo de respuestas, eliminación del riesgo control de las respuestas a los riesgos, implementando de manera iterativa la identificación, cuantificación y desarrollo de respuestas a nuevos riesgos que irán apareciendo en el transcurso de la vida del proyecto.

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Identificación de los riesgos • Determinar qué factores de riesgo pueden posiblemente afectarn al proyecto. • Debe ser realizado periódicamente mientra se ejecuta el proyecto • Tipos de riesgos: – internos: cosas que pueden controlar e influenciar los miembros del equipo del proyecto – externos: cosas que superan al control del equipo del proyecto

• Posibles estudios: – causa/efecto: • qué pudiera pasar si ocurre tal cosa

– efecto/causa • qué fomentar o eliminar para lograr cierto efecto

Identificación de los riesgos • Listas de comprobación organizadas por tipos de riesgos – – – –

el contexto del proyecto salidas de otros procesos temas tecnológicos fuentes internas, como valoración de las capacidades de los RRHH

• Flujogramas – ayudan a entender las causas y efectos de los distintos riesgos

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Identificación de los riesgos:salidas • Fuentes de riesgo – categorías de posibles sucesos de riesgo que pueden afectar al proyecto para bien o para mal. • • • • •

cambios en los objetivos errores de diseño, omisiones o mal-entendimiento papeles y responsabilidades mal definidos estimaciones erróneas habilidades de los RRHH

– incluyendo • una estimación con la probabilidad de que suceda • el rango de variación de los beneficios del proyecto si se da • temporización probable

• Riesgos potenciales (sólo cuando afectan mucho a beneficios) – desarrollo de una nueva tecnología, desastre natural, etc.

• Síntomas de que algo va a ocurrir: alertas previas

Cuantificación de los riesgos • Evaluar posibles riesgos y sus interacciones para ver posibles resultados económicos • Complicado por una serie de factores como: – – – –

oportunidades y amenazas pueden conjugarse de diferentes maneras un solo suceso puede desencadenar una serie de “males” encadenados las oportunidades para un cliente puede ser una amenaza para otro las técnicas matemáticas pueden incorporar falsas impresiones.

• Hay que tener en cuenta la empresa, organización o cliente para saber los límites y rangos de incertidumbres tolerables.

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Cuantificación de los riesgos • Valor monetario esperado: – sirve como herramienta para la cuantificación del riesgo, es el producto de la probabilidad de que ocurra un suceso por la ganancia o pérdida generada con dicho evento.

• Simulación – análisis de Monte-Carlo, simula el proyecto con diferentes patrones de entrada numerosas veces extrayendo resultados estadísticos de las diferentes simulaciones realizadas

• Árboles de decisión – diagrama que describe las interacciones clave entre decisiones y sucesos asociados

• Tribunal de expertos – útiles a la hora de evaluar la probabilidad de suceso de los diferentes riesgos y de su impacto en los beneficios del proyecto.

Cuantificación de los riesgos • Sumas estadísticas – calcular el rango de costes totales a partir de las estimaciones de items particulares.

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Desarrollar respuestas frente a riesgos • Evitar, eliminar la amenaza, normalmente quitando la causa • Mitigar, reducir los efectos negativos de los riesgos • Aceptando las consecuencias – de forma activa, cambiando el proceso o la gestión, etc. – o de forma pasiva, dando por buenos unos menores beneficios.

• Planes de contingencia – definir los pasos a seguir cuando sucede un evento.

• Estrategias alternativas – de tal manera que se eviten o disminuyan las consecuencias que tendrían con la anterior planificación.

• Las restricciones sobre el proyecto hacen que si sucede un evento su mitigación acarree nuevos eventos. • Creación de “reservas” para utilizarse en casos extremos

Cierre del proyecto • Recogida de datos finales y revisión de fin de proyecto. • Entrega de productos o servicios. • Desinversión y traslado de recursos a otros proyectos o a sus unidades funcionales. • Cierre documental del proyecto y archivado. • Gestión de Proyectos: lecciones aprendidas y como mejorar (calendario, presupuesto, control, equipo, relaciones, general,…) • Conocimientos técnicos: recopilación del conocimiento adquirido a lo largo de la ejecución del proyecto.

Ing. Telecomunicación - Dpto. Electrónica

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