Gestion De La Calidad En La Construccion Algunas Tareas Pendientes

GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN ALGUNAS TAREAS PENDIENTES ING. ERNESTO KOLBERG Primeras Jornadas ALCONPAT URUGUAY Junio 2003

LA SITUACIÓN ACTUAL Unas 20 empresas certificadas según Normas UNIT-ISO 9000 (7 % del total) ● Varias empresas en proceso de certificación (etapas del BHU) ● Varios clientes (en general estatales) solicitan la certificación o planes de calidad ● Más de 300 alumnos en cursos de Gestión de Calidad en la Construcción ●

LA SITUACIÓN ACTUAL Unas 500 normas técnicas nacionales referidas a la construcción ● Puesta en práctica del Manual del Supervisor del BHU ●

EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL: Creciente difusión Creciente número de empresas que

implantan Sistemas y los certifican Lento involucramiento de los Clientes Lento involucramiento de los proyectistas y de los subcontratistas Limitación de la gestión a las exigencias normativas

OPCIONES ✔ Cumplir con las normativas para obtener un

certificado ✔ Cumplir con las normativas para ser más

eficaces y lograr la satisfacción del cliente ✔ Cumplir con las normativas para ser más

eficaces pero también más eficientes, logrando la satisfacción del Cliente y mayor competitividad

ALGUNAS TAREAS PENDIENTES ✔ Escuchar y “educar” al Cliente ✔ Procurar un lenguaje común con Proveedores y

Subcontratistas ✔ Gestionar al personal en base a sus competencias y aún más allá: la certificación de dichas competencias ✔ Capitalizar la experiencia gestionando el conocimiento ✔ Integrar la Seguridad a la Gestión

ESCUCHAR Y “EDUCAR” AL CLIENTE ❏

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La satisfacción del Cliente va más allá del cumplimiento de los requisitos explícitos (planos, pliegos, etc.) Debemos conocer las reales necesidades del Cliente pero además sus expectativas Debemos identificar a todos los Clientes y a otras partes involucradas Debemos escuchar, preguntar, comprender, pero también informar y “educar”

LENGUAJE COMÚN CON PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS

Tres fases en el relacionamiento con los Proveedores y Subcontratistas: ◆ ◆ ◆

Selección Comunicación Control

SELECCIÓN ✔ Evaluar antecedentes (la primera vez) ✔ Evaluar la actuación (si la relación es

continua) ✔ Actuar en función de los resultados y

comunicarlos al Proveedor (sean estos buenos o malos)

COMUNICACIÓN ✔ Ser claros y precisos en lo que pedimos ✔ No “inventar” especificaciones: utilizar Normas

Técnicas y comprar productos estandarizados ✔ No pedir más de lo necesario: hay que pagarlo ✔ La especificación debe decir qué se pretende, cómo se controlará y cuál será el criterio de Aceptación y Rechazo: para eso utilizar Normas ✔ Escuchar al Proveedor: nos puede informar y “educar”

CONTROL ✔ No controlar puede ser muy costoso ✔ Controlar de más también es costoso ✔ Conveniente: controlar la Calidad de lo

realmente relevante y hacerlo preventivamente ✔ Más conveniente: que el Proveedor asegure la Calidad ✔ Conocer el “poder” de los muestreos estadísticos ✔ De nada sirve controlar si no hay un criterio de Aceptación y Rechazo que además sea conocido por el Proveedor

LA GESTIÓN DEL PERSONAL POR COMPETENCIAS “El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas” “La organización debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto, b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades, c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas”

LA GESTIÓN DEL PERSONAL POR COMPETENCIAS Las competencias laborales son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes verificables, que se aplican en el desempeño laboral a partir de los requerimientos impuestos por el cliente y de la estrategia de la empresa La Gestión por Competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias que requiere una persona para ejecutar un trabajo

LA GESTIÓN DEL PERSONAL POR COMPETENCIAS IDENTIFICACIÓN Para cada actividad se establecen las competencias necesarias para lograr el propósito de esa actividad con la calidad requerida NORMALIZACIÓN Se establecen normas en cuanto al desempeño de los trabajadores, las que constituyen una guía para el aprendizaje y la evaluación FORMACIÓN A partir de las normas se determinan las necesidades individuales de formación, enfatizando en el logro de resultados concretos, definidos y conocidos EVALUACIÓN Y CERTIFICACIÓN Evaluando en base a la norma, se reconoce que un individuo ha mostrado ser competente para desempeñar una función laboral determinada, independientemente de como adquirió dicha competencia

MÁS ALLÁ: LA CERTIFICACIÓN POR COMPETENCIAS ✔ Se certifican competencias y no estudios ✔ El certificado dice qué competencias fueron

evaluadas, no qué programas se cursaron ✔ Tiene una duración especificada, luego debe

revalidarse ✔ Permite acumular competencias (unidades) ✔ Facilita la movilidad laboral y la empleabilidad ✔ Facilita y vuelve más objetiva la selección, la

planificación de la capacitación, la evaluación, el reconocimiento y la compensación del personal

CAPITALIZAR LA EXPERIENCIA:

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ¿Para qué el conocimiento? ❑

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Para no “reinventar la rueda” cada vez que hay un problema Para mantenerse competitivo (el conocimiento puede marcar la diferencia) Para mantener la continuidad de una empresa (transmitiéndolo y compartiéndolo) Para reducir riesgos

CAPITALIZAR LA EXPERIENCIA:

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ¿Qué significa gestionar el conocimiento? ❑ ❑

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Identificar el conocimiento relevante Crear conocimiento a partir de los propios errores y experiencias Obtener conocimiento aprendiendo de otros Transferir conocimiento a otros Convertir conocimiento individual en conocimiento de la organización Optimizar la inversión en Capacitación

CAPITALIZAR LA EXPERIENCIA:

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ●

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Para lograrlo: Documentar los procesos Dar formación en el puesto de trabajo Trabajar en equipo Capacitación constante Uso de tecnologías de la información

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Para impedirlo: Ocultar los errores Aislarse Fortalecer las “chacras” Separar “hacer” de “pensar” Ser autocomplaciente

INTEGRAR LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL A LA GESTIÓN ■

Porque es un deber Moral

- El trabajo no debe causar perjuicio a la seguridad y la salud del trabajador - Los accidentes y las enfermedades profesionales son éticamente inaceptables - Los accidentes y las enfermedades profesionales tienen costos sociales dramáticos ■

Por Responsabilidad Social Las organizaciones no pueden desentenderse del impacto que provocan en la comunidad como resultado de su funcionamiento

INTEGRAR LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL A LA GESTIÓN ■

Por Responsabilidad Legal

- Ley 5.032 Responsabilidad del Empleador - Ley 16.074 Responsabilidad Civil / Seguro contra accidentes - Decreto 89/95 Seguridad e Higiene en la Industria de la Construcción - Decreto 406/88 Prevención de accidentes de trabajo ■

Por conveniencia económica

- Costos directos:

gastos médicos, compensaciones, primas

- Costos indirectos: daños a instalaciones, productos y ambiente, retrasos, gastos legales y de investigación, pérdida de prestigio

¿POR QUÉ IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE SYSO? ▲

Para trabajar en forma sistemática

- responsabilidades definidas - metodologías y procedimientos documentados y

aprobados ▲

Para actuar en forma permanente y uniforme

- no por “campañas” ▲

Para aprender de los errores y mejorar continuamente

- análisis sistemático de las fallas

¿POR QUÉ IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE SYSO? ▲

Para minimizar los riesgos

- identificando las causas reales o potenciales, evaluando sus consecuencias y tomando medidas de control ▲

Para crear una “cultura” de Prevención

- con participación de la gente - mediante capacitación permanente ▲

Para asegurar el cumplimiento de requisitos legales

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Para integrar la Seguridad con los otros Sistemas de Gestión (calidad, ambiental)

CONCLUSIÓN ✔ El comienzo de la aplicación de la Gestión de la

Calidad en la Construcción es un hecho ✔ La Gestión de la Calidad en la Construcción ha

llegado para quedarse ✔ La Certificación es altamente beneficiosa y a

veces es un requisito, pero no debe confundirse con el objetivo final

CONCLUSIÓN ✔ El objetivo final debería ser la permanencia en

el mercado a través de trabajos técnicamente “bien hechos”, de clientes satisfechos y de resultados ✔ Eso se logra, entre otras cosas, como

consecuencia de aplicar los principios y las herramientas de la Gestión de Calidad y en ese sentido todavía tenemos tareas pendientes