Gestao

FACULDADES ASMEC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

A GESTÃO DE PESSOAS E A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO QUALITATIVA E ÉTICA COM FOCO NOS PROFISSIONAIS DE VENDAS

MAURO SÉRGIO PINTO GOUVÊA – RA 5797

Ouro Fino, 1º de dezembro de 2005

GOUVÊA, Mauro S.P; A gestão de pessoas e a avaliação de desempenho qualitativa e ética com foco nos profissionais de vendas. Ouro Fino; ASMEC, 2005; 30p.(Trabalho de conclusão de curso submetido à coordenação do curso de Administração – ASMEC – como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração) Palavras-Chaves: Gestão Qualitativa, Vendedores

de

Pessoas,

Avaliação

FACULDADES ASMEC

A GESTÃO DE PESSOAS E A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO QUALITATIVA E ÉTICA COM FOCO NOS PROFISSIONAIS DE VENDAS

MAURO SÉRGIO PINTO GOUVÊA – 5797

Trabalho de conclusão de curso aprovado em 07/12/2005, conferindo ao autor o título de Bacharel em Administração. Banca Examinadora: Marcos Tadeu Moraes de Castro Carlos Molina Maurício Lessa

Orientador: Marcos Tadeu Moraes de Castro

Ouro Fino, 1º de novembro de 2005

III

“ O Mestre na arte da vida faz pouca distinção entre o seu trabalho e o seu lazer, entre a sua mente e o seu corpo, entre a sua educação e a sua recreação, entre o seu amor e a sua religião. Ele dificilmente sabe distinguir um corpo do outro. Ele simplesmente persegue sua visão de excelência em tudo que faz, deixando para os outros a decisão de saber se está trabalhando ou se divertindo. Ele acha que está sempre fazendo as duas coisas simultaneamente”. (Texto Zen-Budista) “ Não basta saber, é preciso saber aplicar. Não basta querer, é preciso saber querer.” Goethe “ Aprenda com os erros dos outros. Você não viverá o suficiente para cometê-los todos”. Sam Levenson

IV

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus pais que nunca deixaram de acreditar e investir em mim. À minha esposa que teve paciência por esses quatro anos em que teve minha atenção dividida com os estudos. Agradeço ainda aos mestres que encontrei pelo caminho: ao mestre e irmão Marcos Tadeu, exemplo do ser humano que pretendo ser. Ao mestre, filósofo e mentor espiritual José Manoel que nos ensinou a pensar que outra humanidade é possível. Ao tranqüilo, perseverante, atencioso e humano professor Maurício. Ao mestre Nelson, rigoroso, severo e, acima de tudo, dotado de um senso de humor único. A todos aqueles que nestes quatro anos colaboraram para minha formação intelectual e humana. Agradecimento especial ao mestre Flávio Farah, cuja obra balizou meus primeiros passos.

V

SUMÁRIO Citações Agradecimentos Sumário Resumo 1 Introdução 1.1 Considerações iniciais 1.2 Objetivos e justificativa 1.3 Limitações 2 Revisão Bibliográfica 2.1 Conceitos 2.2 O vendedor enquanto indivíduo integrante da empresa 2.3 O vendedor enquanto indivíduo - quebrando paradigmas 2.4 Recursos Humanos X Gestão de Talentos 2.5 Objetivos organizacionais x Objetivos individuais 3 Estudo de caso – uma análise 3.1 Normas práticas para uma avaliação de desempenho justa segundo Farah 3.2 Critérios de avaliação sugeridos 3.3 Avaliação qualitativa dos vendedores 3.3.1 3.3.1 Questionário de Avaliação de desempenho qualitativo 4 A importância do vendedor dentro do composto de marketing e do contexto sócio-econômico 4.1 Definição 4.2 O vendedor como ferramenta para aperfeiçoamento do produto 4.3 O vendedor como ferramenta decisiva na prospecção de mercado 4.4 Importância do vendedor para a economia como um todo 4.5 O vendedor como agente de melhoria do padrão de vida do indivíduo 4.6 O vendedor como agente de levantamento de recursos da empresa 4.7 O vendedor como agente de aperfeiçoamento de talentos 5 Conclusão 5.1 O contexto histórico da área de vendas Referências bibliográficas Anexo A

III IV V VI pág. 08 pág. 08 pág. 09 pág. 09 pág. 10 pág. 10 pág. 11 pág. 13 pág. 13 pág. 15 pág. 18 pág. 21 pág. 23 pág. 24 pág. 25 pág. 26 pág. 26 pág. 27 pág. 27 pág. 28 pág. 29 pág. 29 pág. 29 pág. 30 pág. 30 pág. 33 pág. 34

VI7

FACULDADES ASMEC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Resumo

Este trabalho procurou identificar a necessidade de aplicar os novos conceitos administrativos no que tange à motivação profissional, relacionada aos colaboradores na área de vendas, principalmente aqueles vinculados a empresas terceirizadas que fazem parte da “supply chain” de grandes corporações para a logística da distribuição de seus produtos seja aos atacadistas ou aos consumidores finais. A Gestão de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas utiliza-se cada vez mais das ciências humanas em toda sua amplitude, analisando fatores sociológicos, psicológicos, culturais e até mesmo antropológicos. A valorização do Ser Humano passou a ser fator diferencial e competitivo no mercado globalizado. Procura-se demonstrar como os conceitos, mormente aplicados a colaboradores internos, com vínculo direto com as empresas, também podem e devem ser utilizados no recrutamento, seleção e treinamento daqueles que prestam serviços na área de vendas, buscando dessa forma integrar as corporações e as empresas por elas terceirizadas, focando a qualidade dos profissionais de vendas que interagem diretamente com os consumidores externos na distribuição de seus produtos. Da mesma forma ressalta a importância da área de vendas para as empresas e para a movimentação do mercado, destacando o vendedor como ferramenta múltipla de atuação nos compostos de marketing e como instrumento de interação e influência das organizações no ambiente externo. Dada esta relevância destes colaboradores, propõe-se que os colaboradores de vendas externas tenham sua atuação avaliada de forma qualitativa e ética e não apenas quantitativa como ocorre atualmente.

Palavras-chave – Gestão de Pessoas, Avaliação Qualitativa, Vendedores

8

1

Introdução

1.1

Considerações iniciais

Os profissionais ligados a Recursos Humanos (a definição de recursos humanos encontra-se no capítulo 2.4) ou Capital Humano (“conjunto de conhecimentos, treino e capacidades das pessoas que lhes permitem realizar trabalhos úteis com diferentes graus de complexidade e especialização”1) ou outra titulação em voga nos dias atuais, falam sobre a valorização do ser humano, em seu desenvolvimento integral (profissional e pessoal), dentro das empresas. Segundo CHIAVENATO (2002:361): “Do ponto de vista de recursos humanos, a organização viável é aquela que não apenas capta e aplica seus recursos humanos adequadamente, mas também os mantêm na organização. A manutenção dos recursos humanos exige uma série de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os planos de compensação monetária, de benefícios sociais e de higiene e segurança do trabalho”. Em relação à citação acima busca-se a aplicabilidade deste ponto de vista no tocante aos profissionais de vendas externas, onde motivação, na maioria das vezes e de maneira equivocada, é entendida como incentivo e, capacitação é confundida com treinamento para vender mais, produzir mais e cumprir metas quantitativas, não sendo considerada a qualidade do serviço prestado na consecução dessas metas; metas estas que são da empresa, relevando a meta do indivíduo, conforme afirma Álvares (1996):

A Gestão de Pessoas ainda tem o hábito de confundir incentivo com motivação e a área de treinamento está mais voltada para a obtenção de resultados imediatos do que a preparação do profissional de vendas para ser um colaborador permanente e satisfeito, de fato, com perspectivas de sentirse valorizado independentemente dos resultados.

1

Definições da Web para CAPITAL HUMANO – [ on line} www.gruposantander.com/pagina/indice/0,,667_2_2,00.html capturado em 04/10/2005

9

1.2

Objetivo e justificativa

O objetivo deste trabalho é mostrar a importância dos vendedores externos, aqueles que trabalham fora do ambiente da empresa, oferecendo produtos/serviços, buscando novos clientes que, em primeira análise são divulgadores do produto e formadores de opinião, e sua influência no movimento da economia global; com a finalidade de encontrar uma fórmula de avaliação qualitativa do desempenho dos profissionais de venda, tendo como embasamento às avaliações de desempenho utilizadas no ambiente interno da empresa. Hoje, diante da necessidade de agregar valor ao negócio, as organizações também se mostram preocupadas em avaliar o desempenho dos seus colaboradores, utilizando a apreciação sistemática do desempenho destes, considerando as atividades realizadas, as metas e os resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento, não olvidando sua contínua capacitação para um crescimento profissional e pessoal com motivação que extrapole os já conhecidos sistemas de bonificação e incentivos financeiros, conjugando as expectativas da empresa com as expectativas do indivíduo.

1.3

Limitações Tendo em vista as limitações para a pesquisa de campo, estudo de caso, pesquisação

ou outra metodologia necessária para um trabalho de conclusão de curso, devido às particularidades geo-econômicas e o perfil das empresas desta região, recorre-se ao consultor e mestre em Administração, Flávio Farah, cuja dissertação de mestrado será fonte de referência e estará sendo citado no capítulo 3 deste trabalho, tendo em vista o sucesso da metodologia “survey” por ele utilizado. Não foi possível ter acesso ao processo avaliativo aplicado por Farah, sua dissertação de mestrado onde constam os questionários, as respostas e as avaliações, com 203 laudas, encontra-se na FGV em São Paulo. Não obstante utilizamos os dados disponíveis e os conceitos apresentados no livro do autor “Ética na Gestão de Pessoas – Uma visão prática”. Para melhor entendimento encontra-se em anexo (anexo A) a troca de correspondência eletrônica com o consultor.

10

2

Revisão bibliográfica

2.1

Conceitos Não é possível, para abordagem do assunto que pauta este trabalho apoiar-se na

Escola Clássica ou Administração Científica de Taylor e Fayol, que introduz o método científico e racional na administração, cujo caráter é prescritivo e normativo, e a ênfase está na estrutura formal objetivando a eficiência (Chiavenato, 1996:254). A ênfase nas tarefas preconizada por Taylor iguala o homem à máquina, supervalorizando a produtividade sem preocupação com o desgaste humano, mesmo porque na época, como agora, a mão-de-obra era farta, mesmo que não especializada. Essa sistemática é de difícil aplicabilidade para a realidade do profissional de vendas externas, tendo em vista a dificuldade de mensurar suas atividades fora do ambiente da organização, mesmo que se prescreva a rotina é inviável fiscalizá-la, não havendo mecanismo ou sentido em mensurar tempos e movimentos. Nem mesmo se pode recorrer a Elton Mayo, da Escola de Relações Humanas, pois o ambiente de observação do vendedor é externo e amplo. No entanto, a Escola de Relações Humanas indica um caminho racional para compreender diretivas motivacionais e relacionais, aplicáveis em qualquer ambiente, conforme se pode entender na seguinte afirmativa: “Os empregados respondem favoravelmente à direção da empresa, na medida em que um supervisor consegue fazer com que os empregados tenham o sentimento de que pertencem à organização e dela participam, são aceitos e mantêm um sentimento de identidade”. (Alvarez, 2001). É esse sentimento de identidade tratado por Mayo, que deve ser buscado junto aos profissionais de vendas externas, através de métodos de avaliação qualitativos justos, utilizando-se para tal o gerente ou supervisor de vendas, para acompanhamento periódicos dos colaboradores externos em seu trabalho de campo, bem como integrar o colaborador ao ambiente interno da organização através de acompanhamentos da rotina da linha de produção em todas suas etapas, ampliando o conhecimento a respeito do produto, fazendo assim com que a equipe de vendas sinta-se efetivamente como parte do universo que compõe a empresa e contribua permanentemente para o seu desenvolvimento tendo como fator de motivação a certeza de que estará sendo avaliado de forma justa e equânime.

11 O colaborador motivado apresenta resultados mais constantes e efetivos do que aqueles que se sentem injustiçados e prejudicados. Para tal, deve-se aplicar métodos avaliativos qualitativos e éticos discutidos previamente com o individuo que será analisado. Mesmo os métodos de avaliação quantitativos devem ser revistos de forma a não correrem o risco de serem simplistas e pouco elucidativos e, conseqüentemente, podendo chegar a ser considerados antiéticos. Tem-se como proposta de avaliação qualitativa desses profissionais e uma avaliação quantitativa ética: Avaliação qualitativa – anotação, por parte do superior hierárquico, dos conhecimentos (produtos, clientes, organização) do vendedor, da sua personalidade, do seu nível de motivação, do seu nível de integração numa equipe, da sua capacidade de satisfazer os clientes, de formar novos vendedores, etc. Avaliação quantitativa – comparação das vendas realizadas com a quota, rentabilidade das vendas, freqüência das visitas efetuadas, número e dimensão das encomendas conseguidas; número médio de negócios por visita; custos de exploração do vendedor e número de novos clientes – (LINDON, Denis; LENDREVIE , Jacques et al) Segundo Farah (2004), para possibilitar um aperfeiçoamento de competências através de um processo avaliativo, é importante que a avaliação seja específica e que descreva aquilo que a organização espera do colaborador. Na atual situação do profissional de venda, a conduta que se espera é que atinja as metas quantitativas pré-estabelecidas. Visando uma avaliação ética e justa utiliza-se, a título de sugestão, questionário para avaliação qualitativa dos vendedores, elaborado por Las Casas (2005), cuja adaptação para a realidade dos vendedores externos encontra-se no capítulo 3.3.1, procurando complementar o autor.

2.2

O vendedor enquanto indivíduo integrante da empresa O vendedor freqüentemente é o profissional que tem o contato mais direto e

permanente com o consumidor final e, por conseguinte, é a imagem da empresa perante o público. No entanto sua vida útil está limitada a sua capacidade de cumprir metas quantitativas e não qualitativas. Sua carreira, na maioria das vezes é breve, sem perspectivas de crescimento, principalmente quando é vinculado a uma empresa terceirizada.

12 Para amenizar tal situação, foram criadas as titulações de consultor de venda, promotor de venda, executivo de venda, etc. Uma “promoção” onde se aumentam as responsabilidades e as cobranças e mantém-se o baixo nível de autoridade, demonstrado no gráfico a seguir (fig.1).

Mais tarefas que dão crescente autonomia, responsabilidade ou tomada de decisão.

Ampliação Vertical do

Enriquecimento da tarefa

Trabalho

Tarefas Originais do

Ampliação horizontal do

Trabalho

Trabalho

Mais tarefas do mesmo tipo Fig. 1 – Enriquecimento da Tarefa Fonte: Adaptado da Apostila Administração de Recursos Humanos –2 – Marcos Tadeu Moraes de Castro “apud” Slack et al (1996)

Ignatios (2002), afirma sobre o assunto. "Se o empresário quiser progredir... num mercado de alta competitividade..., precisa destinar uma parcela ponderável de atenção e de mobilização de recursos financeiros e humanos para a área comercial.... Em razão disso, o homem de vendas também evoluiu: ele não é um vendedor pura e simplesmente, mas um „pós-venda‟, isto é, um técnico que tem obrigatoriamente de conhecer o produto e o mercado em que pode atuar... Ele deve ter „presença‟ para impor-se como profissional afável, até para deixar o comprador potencial numa posição agradável... o vendedor precisa ostentar certo grau de intelectualidade, com bagagem cultural em termos de venda, de marketing e do mercado, criativo,"rico" em idéias e com vocabulário adequado para atender as exigências presentes da "guerra" diária pelo mercado...”. O que ocorre é quem nem sempre este profissional de vendas tem seu trabalho reconhecido, não só para efeito de remuneração, como também, e principalmente, para fazer com que se sinta integralmente como indivíduo participante da empresa e um colaborador motivado e capaz. Não que isso faça desse colaborador um elemento indispensável, mesmo porque a rotatividade no varejo é um fato, independente do ramo do negócio. A utilização de regras claras e de uma avaliação ética visa a retenção dos talentos na empresa, evitando ao máximo a rotatividade ou ao menos a minimizando dentro de níveis aceitáveis.

13

2.3

O vendedor enquanto indivíduo – quebrando paradigmas Existem ainda paradigmas que devem ser quebrados prioritariamente, um deles situa

o profissional que se tornou vendedor como aquele que não apresentou aptidão para outras atividades mais complexas (Ignatios, 1997) , sendo que a atividade de venda é fundamental para que uma empresa seja ela de produção de bens ou serviços, alcancem seu objetivo principal, que é o lucro. E, atualmente, colocando o lucro acima dos interesses humanos, faz com que o “tournover” seja extremamente elevado entre os representantes de vendas nas organizações. Fator de desmotivação e desemprego. A rotatividade de mão-de-obra faz parte da dinâmica do mercado, no entanto quando se torna excessiva gera um gasto elevado para a empresa e um ciclo vicioso e dispendioso de recrutamento, contratação, treinamento e demissão. Quando um colaborador falha em sua missão em determinado momento e é avaliado por esse momento específico apenas, sente-se injustiçado, perde a motivação e o entusiasmo e a tendência é que, sem apoio da empresa, ele torne a falhar e sua produção seja prejudicada novamente e uma seqüência de maus resultada e de avaliações negativa torna-se o ponto de ruptura. O papel da gestão de pessoas é identificar o problema do colaborador, perceber seu histórico pessoal, ter a sensibilidade de avaliar se aquele momento negativo é resultado de fatores internos ou externos, e não cair na armadilha da avaliação de apenas um momento sem considerar o histórico de participação do indivíduo nas conquistas da empresa. Não se trata de dar uma “chance”, trata-se de recuperar um colaborador que já provou sua competência e de avaliar corretamente e de forma ética o desempenho global e buscar respostas para aquele momento negativo e, se for o caso, oferecer apoio, treinamento, recuperando a capacidade produtiva e a motivação do vendedor e retendo um talento precioso para os quadros da empresa.

2.4

Recursos Humanos x Gestão de Talentos Os conceitos modernos de administração diferenciam ou substituem a titulação

“Recursos Humanos” por “Gestão de Pessoas” ou “Gestão de Talentos”. Na figura 2 é demonstrado a dinâmica esperada na Gestão de Talentos, considerada atualmente o melhor enfoque para relacionar-se com colaboradores.

14

GESTÃO DE TALENTOS

Aplicando Talentos

Agregando Talentos

Recompensando Talentos

Desenvolvendo Talentos

Retendo Talentos

Monitorando Talentos

*Recrutamento

*Desenho do trabalho

* Recompensas & Remuneração

* Treinamento e desenvolvimento

* Relação ética

* Banco de dados

* Benefícios e Serviços Sociais

*Aprendizagem

* Higiene e Segurança

* SIG

*Avaliação de desempenho

* Gestão do conhecimento

*Qualidade de vida

*Seleção

*Acompanhamento "In loco"

Fig. 2 – Os processos da Gestão de Talentos Fonte: Instituto Chiavenato de Educação - Palestra RH Estratégico de 09/11/2005

Tavares (2005) define e diferencia o que é gente, pessoa e recurso humano e, sobretudo, o que distingue Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas. Para tanto se utiliza o Dicionário Universal da Língua Portuguesa para efetuar a distinção dos termos gente, pessoa, recurso humano. Para "recurso humano" parti-se das definições de recurso e humano para construir a definição do que seria "recurso humano". GENTE - quantidade de pessoas; povo; população; humanidade; família; pessoal de estabelecimento; classe, categoria social; força armada; pessoa de valimento. PESSOA - ser ou criatura da espécie humana; ser moral ou jurídico; personagem; individualidade; considerado singularmente como sujeito de direitos e obrigações. RECURSO - efeito de recorrer ou apelar judicialmente; meio, expediente de quase lança mão para alcançar um fim; auxílio; remédio; (no pl.) haveres; (no pl.) meios pecuniários de vida. HUMANO - próprio do homem; relativo ao homem; bondoso; benigno; compassivo. Assim tem-se a conclusão morfológica de Recurso Humano: “é a utilização de um ser da espécie humana (pessoa) para alcançar um fim, no caso os resultados da empresa” (Tavares 2005). A partir dessa definição podemos concluir que se faz um mau uso dos recursos humanos, ao considerá-lo apenas um meio para atingir-se metas, lucros e resultados, nos esquecendo que antes de ser um meio, esse recurso é um ser humano com suas particularidades e idiossincrasias. Aplicando-se esses conceitos aos profissionais de venda, percebe-se a dissociação do ser humano ao referir-se ao vendedor ele é visto, na maioria das vezes, como uma máquina que tem por obrigação atingir resultados sob pena de ser trocado como uma peça ineficaz.

15 Esse

profissional,

assim

como

os

demais

colaboradores,

possuem

sua

individualidade e deve estar inserido na coletividade da organização, como ser pensante e capaz de traçar seus próprios objetivos que, se bem aproveitados, são capazes de trazer benefícios à organização como um todo, de forma mais eficiente, eficaz e pró-ativa. A Gestão de Talentos, por sua própria definição, traz esse benefício, pois é um programa de eventos, tecnologias e estratégias que visam facilitar a descoberta e desenvolvimento dos talentos natos e adquiridos, transformando-os em competências para a excelência. Também para atrair, reter e multiplicar a quantidade de pessoas talentosas nas organizações. Viabiliza o sucesso profissional e a realização pessoal. Ao produzir a sinergia de equipe, em que os diferentes potenciais individuais são direcionados ao mesmo propósito, propicia o progresso e a evolução individual, empresarial e social (Neto, 2005).

2.5

Objetivos organizacionais x Objetivos individuais O objetivo de todas as organizações é o lucro e para atingi-lo utiliza-se de todas as

ferramentas que lhes são disponibilizadas, inclusive a força de trabalho e o capital intelectual humano, em contrapartida o objetivo desse capital humano deve ser coerente com o da organização. Como evitar o conflito? Assim depara-se com uma questão fundamental, levantada por Freud (1930, pg.87) que é a razão pela qual as pessoas se movem diante da vida: "A resposta mal pode provocar dúvidas. Esforçam-se para obter felicidade; querem ser felizes e assim permanecer". Dessa forma, Freud delimita a razão de ser das pessoas: a busca da felicidade. Já Maslow (1946) propõe que existem necessidades básicas, e que elas podem ser dispostas numa hierarquia de importância e prioridade: as necessidades fisiológicas (fome, sede, abrigo), de segurança (sobrevivência física), as de relacionamento (a aceitação pelo meio e o sentido de importância), as de estima e status (relevância, domínio, reputação, prestígio) e, por fim, as de auto-realização (desejo de conhecer, compreender, sistematizar, organizar e construir um sistema de valores), sendo contundente: “Se você se contentar com menos do que pode ser, será infeliz pelo resto da vida” (Maslow, 1946). Frederick Herzberg (Chiavenato, 1997) também buscou buscar fatores para satisfazer e motivar os indivíduos, agrupando os fatores relativos ao ambiente – supervisão, relações interpessoais, condições físicas de trabalho, salário, políticas e práticas administrativas – classificando-os como “Fatores Higiênicos” ou extrínsecos. Cujo equilíbrio é necessário para manter a satisfação no trabalho.

16 Os “Fatores Motivacionais” ou intrínsecos – realização pessoal, reconhecimento do trabalho, responsabilidade e progresso profissional – são aqueles que levam à satisfação, à motivação e a otimização do desempenho. É interessante notar que a teoria de Herzberg conforme descrita acima é perfeitamente aplicável aos vendedores que realizam trabalhos externos, tanto no que é denominado extrínseco quanto no que é designado intrínseco. Então qual a razão que as empresas contrariam este sentido maior, exaurindo seus vendedores numa busca insensata de metas, que, hoje, não fazem sentido em suas vidas, tratando-os como apêndices incômodos que não fazem parte da realidade interna da empresa. Qual o futuro deste profissional? Como ele enxerga sua carreira num ponto de ancoragem mais distante? Para obter essa resposta é preciso conhecer o indivíduo e seus sonhos. Conhecer e extrair o melhor de cada um sem exauri-lo, sem fazer que seja uma peça substituível ao fim de seu ciclo produtivo. Conclui-se que a busca da felicidade lastreia-se no conhecimento do que as torna felizes. Não cabendo desta forma definir o que cada um dos seus colaboradores deve fazer para atingir essa felicidade, com base nos pressupostos administrativos. Esse é um ultrapassado conceito do que é convencionalmente denominado setor de Recursos Humanos. Conhecendo o perfil de seus talentos humanos, seus anseios e busca pela felicidade pessoal, torna-se possível às organizações traçarem objetivos conforme o que realmente seu colaborador deseja, fornecendo subsídios para o encontro de sua felicidade pessoal e conseqüentemente um melhor desempenho profissional. É isso que diferencia gerir recursos humanos de gerir pessoas. Tavares (2003) cita: “É na busca da felicidade e no desenvolvimento de estratégias que permitam que todos trabalhem com aquilo que os faz felizes que devemos pautar os objetivos da empresa, sempre lembrando que essa empresa precisa de lucros e resultados, pois isso também favorece a felicidade”. Desta forma, é necessário o foco em gestão de pessoas e na busca em cada indivíduo daquilo que os torna felizes, para se desenhar a estratégia que resulte em excelência de resultados. Utilizando esse potencial humano, atingi-se com felicidade a meta material do lucro.

17 Existem organizações em luta franca na conquista de novos consumidores, na busca da fidelização de sua atual carteira. Investindo milhões para atrair mais e novos clientes. Empresas que traçam estratégias mirabolantes para reaver os que migraram para a concorrência, que contratam os melhores profissionais de marketing para alavancarem suas vendas e sua lucratividade não se apercebendo que, entre seus quadros, estão profissionais que com a devida valorização e avaliação ética podem contribuir de maneira decisiva para o sucesso de seus empreendimentos. A maioria dos executivos se dedica a descobrir como satisfazer as necessidades e desejos dos clientes e com isso atingir seu lucro máximo. Mas, onde entra a preocupação com o coração da empresa? Com a alma e a mente criativa responsável pelo sucesso de qualquer projeto de marketing? Com aquele que deve conquistar e fidelizar o cliente evitando com isso ter que reconquistar os que preferiram a concorrência. Refere-se aqui aos profissionais de venda, ao rosto da empresa que o cliente final conhece. Àquele que pode ser a porta de entrada de um mercado promissor ou o fim melancólico de qualquer estratégia milionária. O tratamento ético é o chamamento para que o vendedor seja ele vinculado contratualmente à empresa ou não, representante comercial autônomo, colaborador interno ou terceirizado. É o que se busca para que ambos os elos se fortaleçam: a empresa com sua imagem mais fortalecida com economia de recursos em marketing e o vendedor, enquanto profissional apto a desempenhar o papel de agente econômico e de integração empresa/comunidade. Enquanto as avaliações forem realizadas tão somente em números e planilhas de vendas a rotatividade e a desmotivação continuarão existindo e os investimentos em marketing terão que ser cada vez mais onerosos.

18

3

Estudo de caso – uma análise Este trabalho analisa o estudo de caso que o consultor e mestre em administração

Flávio Farah realizou no ano 2000, como parte de sua dissertação em mestrado, pesquisa em 46 empresas, para verificar o conteúdo ético das normas de aplicação da avaliação de desempenho (AD). Vale ressaltar que o presente trabalho de conclusão de curso procura direcionar a aplicabilidade deste método de avaliação com enfoque no desempenho dos vendedores externos com ou sem vínculo empregatício com a empresa fornecedora do produto e/ou serviço. A pesquisa realizada teve como objetivo verificar a existência de padrões de conduta entre as empresas analisadas. Farah verificou se as normas de avaliação de desempenho do universo pesquisado contemplavam regras de conduta ética. A metodologia utilizada por Farah foi um “survey” entre empresas com sistemas formais de avaliação de desempenho, utilizando-se como critério as empresas de maior porte. A pesquisa foi realizada através de questionário enviado a duzentos e sessenta das maiores empresas brasileiras ranqueadas pela revista Exame no ano 2000. O questionário foi composto de dezesseis perguntas, quinze objetivas de múltipla escolha e uma descritiva e endereçado a executivos de recursos humanos sem com isso, segundo Farah, intencionar-se verificar a percepção desses profissionais sobre o processo avaliativo. A intenção foi verificar através das respostas se as normas de avaliação de desempenho das empresas pesquisadas abrigavam as regras de conduta definidas por Farah e relatadas no capítulo 3.2 deste trabalho. O pesquisador enviou correspondência anexa ao questionário com instruções de preenchimento, destacando-se que a pesquisa se aplicava a empresas que possuíssem normas escritas de avaliação de desempenho. Se não fosse normativo da empresa, a avaliação de desempenho, solicitava-se que o questionário não fosse preenchido e que a empresa enviasse mensagem ao remetente mencionando esse fato. Farah procurou deixar claro que não era objetivo do questionário identificar o conhecimento ou opinião pessoal do respondente sobre a avaliação de desempenho em geral e que também não tinha a intenção de saber como era a avaliação de desempenho e nem o propósito de conhecer a opinião do (a) respondente sobre como deveria ser a avaliação de desempenho em sua empresa. Foi claramente ressaltado que a finalidade do questionário era registrar somente o que diziam as normas escritas da empresa sobre a avaliação de

19 desempenho. Não foram consideradas regras ou orientações verbais ainda que fizessem parte da rotina. Deixou-se de lado também normas escritas ainda não implementadas. O questionário teve a atenção de 88 empresas, totalizando 34% do total contatado. Destas, 46 o preencheram e as demais 42 enviaram mensagens justificando o não preenchimento, sendo detectado que a maioria não o fez pela inexistência de normas escritas de avaliação de desempenho. Farah, através de sua pesquisa, verificou que em maior ou menor dimensão as empresas não possuem mecanismos capazes de assegurar a consistência das avaliações; impõem discriminação com respeito às categorias avaliadas; são mais rigorosas em cobrar desempenho do que em fornecer informações prévias sobre o desempenho esperado; não analisam queixas dos funcionários avaliados, omitem-se quanto aos seguintes aspectos: treinamento em avaliação de desempenho, revisão prévia das avaliações, revisão posterior em caso de discordância do avaliado, distribuição forçada das avaliações, distribuição de cópia das normas de AD e manutenção do sistema.

Abre-se aqui um parêntese para novamente ressaltar que Farah não faz em sua obra a distinção entre os colaboradores internos e externos da empresa o que leva o presente TCC a particularizar que no tocante aos vendedores externos ou representantes de venda, as dificuldades de abordagens éticas são ainda maiores.

Farah chama a atenção quanto aos métodos e padrões avaliativos que abordam julgamento de personalidade dos colaboradores, ou seja, julgar a própria pessoa o que, segundo ele, sob a ótica humanista é inaceitável. O alarmante é que, dentre as 46 empresas que responderam à pesquisa, somente duas não incluem esses fatores. Para aferir o conteúdo ético das normas de avaliação de desempenho dessas empresas, construiu-se e calculou-se o respectivo ICE – Índice de Conteúdo Ético, com escala de 0 a 10. Um ICE superior a 5,0 indicava que, nas normas da empresa, os preceitos éticos predominavam sobre os antiéticos, enquanto um ICE inferior a 5,0 tinha significado oposto. Das 46 empresas respondentes, 39 (85%) obtiveram um ICE inferior a 5,0. Em duas dentre as 39, o ICE foi igual a zero, significando que suas normas de avaliação continham unicamente preceitos antiéticos.

20 A aferição de resultado mostrou o seguinte levantamento:

Índice de Conteúdo Ético

9%

4%

2% 0%

4%

7%

23%

z

20%

9% 22%

0

0,1 a 0,9

1,0 a 1,9

2,0 a 2,9

6,0 a 6,9

7,0 a 7,9

8,0 a 8,9

9,9 a 10

3,0 a 3,9

4,0 a 4,9

5,0 a 5,9

Fig. 3 – Totalizador do ICE das empresas respondentes

Os dados coletados por Farah indicaram que, em maior ou menor proporção, as empresas não possuem mecanismos capazes de assegurar a consistência das avaliações; impõem discriminação com relação às categorias que devem ser avaliadas; são mais rigorosas em cobrar o desempenho do que em fornecer informações prévias sobre o desempenho esperado; não examinam as queixas dos funcionários sobre o sistema de avaliação; usam fatores que avaliam a personalidade do colaborador e não possuem canais de apelação contra avaliações injustas. Daí a impossibilidade de uma mensuração qualitativa do desempenho de um profissional de vendas externas, uma vez que existem falhas estruturais no acompanhamento, mesmo que periódico, das visitas realizadas, e os critérios adotados por serem quantitativos e pré-estabelecidos, tornam-se incontestáveis, criando situações de desconforto, conflito e de ética questionável. Para definir o que é uma avaliação justa, Farah (2004) refere-se à avaliação de desempenho como um julgamento e pede que se examine em que consiste a justiça do processo avaliativo e quais os critérios e características de uma avaliação justa, receitando requisitos transformados em normas práticas e aplicáveis tanto aos colaboradores internos quanto aos externos.

21

3.1

Normas práticas para uma avaliação de desempenho justa segundo Farah Regras escritas – A avaliação de funcionários deve ser baseada em critérios claros,

precisos, específicos e previamente estabelecidos. No caso dos colaboradores externos na área de vendas, deve-se definir não só as cotas como utilizar mecanismos que avaliem sua atuação no que tange à satisfação do cliente. O colaborador deve ser orientado a divulgar o SAC da empresa como um produto necessário ao cliente e a própria empresa deve ter uma atitude próativa efetuando pesquisas por amostragem para avaliar o desempenho no ambiente externo da empresa. Divulgação das regras – A avaliação de desempenho deve ser regida por regras objetivas e conhecida e compreendida por todos. O colaborador externo deve estar ciente que sua avaliação não dependerá apenas da quantidade do que produz, mas também da qualidade de como se produz e de sua capacidade de fidelizar o cliente através de seu atendimento. Vinculação às normas – A avaliação tem de ser conduzida em conformidade com as regras pré-estabelecidas. Da mesma forma, qualquer decisão sobre o colaborador deve obedecer aos critérios fixados. A vinculação às normas auxilia a coerência na aplicação dos critérios e dos procedimentos, buscando a paridade nas avaliações. Toda e qualquer alteração de metas deve ser discutida com o colaborador de vendas externas, o aumento da capacidade produtiva da empresa, por exemplo, só deve impactar nas metas de venda se uma análise criteriosa de demanda o permitir e essa análise é feita judiciosamente com o apoio do vendedor. Igualdade – Os empregados devem ser avaliados de forma imparcial. Não pode haver privilégios, favoritismos, indulgência ou rigor excessivo. Cada avaliador deve evitar julgar de maneira distinta funcionários na mesma situação e nem tampouco igualar funcionários diferentes. Cada mercado tem sua particularidade, sua sazonalidade e sua necessidade. Esses dados devem ser considerados ao avaliar um vendedor. Não se pode comparar resultados para mercados diferentes e economias diferentes. Meritocracia – Uma avaliação justa leva em conta o mérito do colaborador, ou seja, sua contribuição efetiva para o alcance dos objetivos da organização, demonstrada através daquilo que o colaborador fez, como fez e qual o impacto dos resultados individuais no desempenho global. A utilização das ferramentas do CRM é imprescindível para a definição de méritos, bem como os fatores citados no capítulo a seguir. Objetividade – Os critérios adotados devem ser independentes da subjetividade dos avaliadores, sem ser influenciados pela personalidade, interesses e atitudes de quem avalia.

22 Consistência – No caso dos agentes de vendas externas a consistência é garantida pelas informações dos relatórios de venda, pela análise do potencial do mercado de forma criteriosa e realista, pela comparação com desempenhos em áreas com as mesmas características. Fundamentação da avaliação – Toda avaliação deve ser registrada por escrito e fundamentada, justificada com base em fatos relevantes do desempenho do colaborador. A fundamentação é também uma ferramenta para aprimorar um desempenho aquém do esperado e espelhar um desempenho ótimo. Comunicação da avaliação – A avaliação deve ser comunicada ao colaborador juntamente com todos os fatos relevantes que a fundamentaram justamente para servir de ferramenta de apoio para traçar estratégias e corrigir rumos. Prazo para reflexão – O colaborador avaliado deve dispor de um tempo para refletir sobre a avaliação e preparar contra-argumentos da mesma forma que é dado ao responsável pela avaliação um prazo pra refletir sobre o desempenho do avaliado e elaborar seu julgamento. Direito de apelação – O colaborador deve ter o direito de recorrer a um segundo avaliador independente do primeiro, com acesso aos dados e planilhas de resultados, comparativos de área de atuação e levantamento de potencial de mercado entre outras ferramentas, caso considere injusta sua avaliação. Ainda segundo Farah, o processo avaliativo pode ser visto sob a seguinte ótica: Projeto  Inclui: caracterização dos cargos; definição dos requisitos básicos de desempenho; escolha dos métodos de avaliação adequados. Implantação  Compreende: elaboração e divulgação de normas sobre o assunto; treinamento dos avaliadores; realização de outras atividades de implantação necessárias para se iniciar a operação. Operação  Envolve: acompanhamento e registro do desempenho do avaliando; comunicação do desempenho ao avaliando, discussão e análises pertinentes; identificação de eventuais ações a serem tomadas pelo avaliando, pelo avaliador ou por ambos face ao desempenho do primeiro; remessa da avaliação para outros setores como ferramenta de aperfeiçoamento no processo seletivo, administração de salários, promoções, etc. Manutenção  Abrange uma análise periódica do andamento dos resultados da avaliação de desempenho com o objetivo de identificar os pontos fortes e fracos de seu processo, possibilitando medidas de aperfeiçoamento.

23

3.2

Critérios de avaliação sugeridos

Procura-se neste trabalho, inserir nos requisitos e normas práticas definidas por Farah (2004), adaptações para que o foco fique claramente voltado ao objeto de estudo que são os agentes de vendas externas. Esses critérios são considerados mais éticos e justos por serem mais acurados, meticulosos e mensuráveis através de ferramentas adequadas e de comprovada eficiência. Buscou-se instrumentos que balizassem a avaliação de forma que a organização tirasse maior proveito das informações para investir em seu crescimento e no crescimento de seu colaborador, evitando-se distorções que normalmente acontecem quando se avalia o desempenho de vendas através de números absolutos, relevando-se os esforços de manutenção de carteira, fidelização e satisfação do cliente. Sugere-se que seja utilizada a avaliação qualitativa, utilizando-se critérios objetivos tais como, por exemplo, a fidelização e satisfação do cliente, perfeitamente identificáveis através das ferramentas do CRM, entre outros. Com a utilização da base de conhecimento do cliente e de ferramentas de interatividade ou CRM – “Customer Relationship Management” e programas de retenção (canais exclusivos de comunicação, privilégios, integração sistêmica empresa-cliente, etc.), tende-se a consolidar o relacionamento, evitando-se a dispersão e otimizando ações comerciais e verbas publicitárias, sendo o vendedor o principal instrumento da empresa para atingir essa fidelização e por seus resultados ser efetivamente avaliado. A figura 4 insere o vendedor como elemento da cadeia de suprimentos, intermediando as relações entre fornecedores primários (indústria), empresas (comércio) e cliente (consumidor primário ou secundário). Fornecedor es Vendedor es Empresa Vendedor es Cliente s

Gestão Relacionamento do com fornecedor os es

SRM

Gestão Relacionamento do comconsumidor os es CRM

ECR

SAC

Fig. 4 – O vendedor inserido na esquematização do CRM Fonte: Adaptado da apostila Tópicos Avançados de Produção – Marcos Tadeu Moraes de Castro

24 A avaliação dar-se-ia, não meramente pela quantidade de vendas alcançadas, mas também se considerando itens tais como: conhecimento do produto, retenção de carteira, faturamento aquém ou além do previsto, clientes sazonais, relacionamento adequado com os clientes, padronização de perfil (evitar clientes nivelados por baixo ou por cima), realidade da margem de contribuição dos produtos vendidos, valor agregado versus descontos, cumprimento de prazos, entre outros. Para tal, a organização deve vencer paradigmas e adotar critérios diferenciados: (Banco Nacional de Desenvolvimento Social - seminário sobre Microfinanças, 2002): 

Apoio a políticas e procedimentos bem definidos, além de estruturas gerenciais claras;



Determinação de condutas a serem consolidadas ou modificadas, e determinação de

variáveis consistentes com

as metas e

valores

organizacionais; 

Consideração de variáveis de produtividade sobre os executivos de contas individuais, ou unidades de produção que tenham o controle da área;



Estabelecimento de critérios de avaliação quantitativos e qualitativos;



Existência de um sistema simples e transparente;



Difusão da concepção do sistema, da maneira como se relaciona com a missão e a visão institucional.

Aos conceitos acima descritos adaptam-se os requisitos e as normas práticas de avaliação de desempenho consideradas como uma avaliação justa, segundo Farah (2004).

3.3

A avaliação qualitativa dos vendedores Segundo Las Casas (2005), existem várias formas de avaliar o desempenho dos

vendedores no que tange ao aspecto qualitativo. Sua abordagem é focada nos vendedores internos, sobretudo do comércio varejista, mas perfeitamente adaptável à realidade das vendas externas, uma vez que o autor recomenda que, em caso de vendas externas, os gerentes observem quando acompanham os colaboradores nas visitas. Las Casas demonstra também uma preocupação ética, que é o foco deste trabalho, mostrando sintonia com as proposições de Farah (2004). Afirma Las Casas (2005): “recomenda-se que os vendedores sejam informados do resultado da avaliação”.

25

3.3.1 Questionário de Avaliação de desempenho qualitativo Favor atribuir a cada item parecer a respeito de cada vendedor. Usar 5 para muito bom; 4 para bom; 3 para médio; 2 para ruim e 1 para muito ruim. Usar zero quando não se aplica.

1

Conhecimento do setor produtivo da empresa a) Conhece a linha de produção e sua capacidade produtiva b) Demonstra interesse pelo lançamento de novos produtos c) Sabe qual o produto embarca maior valor agregado d) Visita regularmente a empresa para atualizar-se

2

5 5 5 5

4 4 4 4

3 3 3 3

2 2 2 2

1 1 1 1

0 0 0 0

5 5 5 5

4 4 4 4

3 3 3 3

2 2 2 2

1 1 1 1

0 0 0 0

a) Conhece o produto e sabe apresentá-lo com excelência b) Manuseia com zelo o mostruário c) Mantém o mostruário atualizado, organizado e em ordem d) Conhece especificações e políticas de garantia dos produtos

5 5 5 5

4 4 4 4

3 3 3 3

2 2 2 2

1 1 1 1

0 0 0 0

Habilidades de serviços ao consumidor a) Presta serviço eficiente e cortês ao cliente b) Lida com reclamações de acordo com a política da empresa c) Procede adequadamente no tocante às devoluções de mercadoria d) Sugere mercadorias complementares aos clientes

5 5 5 5

4 4 4 4

3 3 3 3

2 2 2 2

1 1 1 1

0 0 0 0

Habilidades de vendas a) Tem habilidade na conclusão e fechamento das vendas b) Promove venda de mercadorias que têm maior margem de lucro c) Procura ampliar eticamente sua área de vendas e carteira de clientes d) Sabe fidelizar o cliente. Possui carteira fixa e constante

5 5 5 5

4 4 4 4

3 3 3 3

2 2 2 2

1 1 1 1

0 0 0 0

5

4

3

2

1

0

5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

0 0

4 4 4 4

3 3 3 3

2 2 2 2

1 1 1 1

0 0 0 0

Conhecimento do mercado a) Tem conhecimento do potencial do mercado em que atua b) Busca informações que balizem suas estratégias individuais c) É capaz de analisar a atuação da concorrência d) Apresenta sugestões para particularidades regionais

3

4

5

6

Procedimentos em relação ao mostruário/produto

Conhecimento do produto/mercadoria a) Conhece modelos estilos e materiais usados em diferentes grupos de mercadorias b) Está sempre informado sobre promoções ou descontos especiais c) Conhece materiais, cores e acessórios adicionais relacionados com grupos de mercadorias.

7

Conhecimento da política da empresa

a) Prepara trabalho burocrático apropriadamente 5 b) Prepara com exatidão formulários para análise de crédito 5 c) Comparece em reuniões de vendas e treinamento 5 d) Está comprometido com o objetivo e a missão da empresa 5 Vendedor Avaliado: Tempo de empresa: Produção média mensal: Região de atuação: Relação % potencial/produção: Treinamentos recebidos na empresa:

Avaliador: Observações do avaliador:

Fonte: LAS CASAS, Alexandre Luzzi; Administração de Vendas, Editora Atlas, 8ª ed., 2005

26

4

A importância do vendedor dentro do composto de marketing e do contexto sócio-econômico

4.1

Definição Segundo Chiavenato (1996), o composto de marketing, também chamado de 4Ps

(produto, preço, distribuição ou “place” e promoção), é o conjunto de instrumentos à disposição do administrador para implementar uma estratégia de marketing. Os 4Ps sofrem influências controláveis e incontroláveis conforme demonstrado no quadro abaixo:

tecnológicas

Produto Preço Organização

Place

consumidor

Promoção

Econômicas/outras

Ambiente político/legal/concorrência

Ambiente social/cultural/demográfico Fig 1 – Variáveis controláveis e incontroláveis Fonte: LAS CASAS, Alexandre Luzzi; Administração de Vendas, Editora Atlas, 8ª ed., 2005

O composto de marketing pode ser melhor entendido conforme o quadro a seguir: Produto Teste e desenvolvimento do produto Qualidade Diferenciação

Preço

Place

Promoção

Política de preços

Canais de distribuição

Propaganda

Métodos para determinação

Transportes

Publicidade

Armazenagem

Promoção de vendas

Centro de distribuição

Vendas

Descontos por quantidades especiais

Embalagem Condições de pagamento

Relações públicas

Marca nominal Marca nominal Marca Registrada Marca registrada Serviços Embalagem Assistência Técnica Merchandising Garantia Fig. 2 – Composto de marketing e suas ferramentas

27 Este trabalho busca abordar os compostos de marketing sob a ótica das estratégias de vendas e o papel dos vendedores em lidar com os fatores que influenciam os direcionamentos destas, procurando demonstrar como os agentes de vendas externas fazem parte indissociável desse composto. Para que se possa avaliar qualitativamente o desempenho desses colaboradores há que se considerar a relevância de sua atuação segundo esses preceitos. Existem diversos ambientes no composto de marketing que influenciam as atividades de venda. A complexidade de um bem ou serviço exige naturalmente que os vendedores sejam técnicos bem treinados, inclusive, em alguns casos, com curso superior na área de atuação, o mesmo serve para produtos com preços elevados. “Uma distribuição de produtos de consumo com investimentos elevados em propaganda e promoção pode determinar a contratação de vendedores “tiradores de pedidos” para dar apoio à campanha e ainda influir no tamanho da equipe de vendas” (Las Casas, 2005).

4.2

O vendedor como ferramenta para aperfeiçoamento do produto Como citado no capítulo 4.1, a área de vendas é parte integrante e decisiva no

composto de marketing. As organizações necessitam dos vendedores para desenvolver e prospectar mercados. São os profissionais de venda que estão em contato com os clientes e auferem dados através de queixas, sugestões e elogios, o que apresenta requisitos para o desenvolvimento de novos produtos ou aprimoramento dos já existentes. Na linha de frente, o vendedor consegue captar com antecipação, desde que devidamente treinado, as necessidades e desejos dos consumidores. São eles que, antes do Serviço de Atendimento ao Cliente (supondo que empresa tenha essa ferramenta), recebem os comentários sobre o produto vendido, o que agradou e o que desagradou, o que melhorar, qual a receptividade diante da qualidade, aparência, preço, etc.

4.3

O vendedor como ferramenta decisiva na prospecção de mercado Cada vez mais o vendedor torna-se ferramenta ativa da economia global, não

obstante o crescimento acelerado do e-commerce como concorrente da atividade de um vendedor, a presença humana é decisiva na conquista de mercados e fechamento de negócios na maior parte dos bens de produção e serviços oferecidos pela economia global. Citando KIRKPATRICK (1980), “os produtos de nossa indústria ou agricultura não se vendem por si mesmos, não importa quão bons ou quão grandes sejam”.

28 A atividade de vendas é o principal meio de consecução dos objetivos das empresas, quais sejam: buscar no mercado recursos para arcar com suas despesas correntes e alcançar o lucro. O vendedor é peça fundamental do composto de marketing, dentro do canal de promoção, o que não impede que seja inserido nos demais compostos como produto, preço e “place” (distribuição). O vendedor pode e deve ser instado a opinar no teste e desenvolvimento do produto, por exemplo. Ou, acompanhar a determinação de uma política de preços, descontos por quantidades especiais ou condições de pagamento. Sendo ele mesmo um canal de distribuição interfere em questões como transportes, armazenagens e, seu desempenho pode ser decisivo na instalação de centros de distribuição. Dessa forma, o vendedor torna-se peça chave nas estratégias de marketing, fazendo com que o departamento de vendas ocupe cada vez mais lugar de destaque nas empresas, assim sendo, a administração de vendas passa a exigir um maior profissionalismo dos administradores e dos colaboradores dessa área. Numa conjuntura em que a globalização torna o consumidor mais informado e exigente o departamento de vendas é personagem ativo na adequação das organizações à essa tendência, especialmente quanto ao esclarecimento, orientação, informação aos clientes e, principalmente na pós-venda e fidelização do cliente. Posto desta maneira, o profissional de vendas torna-se um assessor nas estratégias da empresa e o departamento de venda um prestador de serviços para garantir a eficácia das propostas.

4.4

Importância do vendedor para a economia como um todo Partindo-se do princípio que não há vendas sem ações pró-ativas, para que os bens e

serviços cheguem aos consumidores/usuários dentro das estratégias traçadas pelos administradores é necessária a intervenção de um agente neste sentido. Com mais vendas os consumidores adquirem mais produtos, por conseguinte, faz com que a produção cresça e, alavancando a produção cresce o nível de empregos e investimentos. Desta forma, aquele que vende é aquele que mantém a economia em atividade é quem apresenta ao mercado os produtos disponíveis, é a pessoa responsável por levar até o consumidor os bens e/ou serviços da organização. “A atividade de vendas é importante pelo impacto que, de modo geral, causa na economia e na sociedade” (Las Casas, 2005)

29

4.5

O vendedor como agente de melhoria do padrão de vida do indivíduo Não há como negar que, além de suprir necessidades básicas, os bens de consumo

também chegam aos consumidores para proporcionar conforto e status. Inovações, aperfeiçoamentos e benefícios são conseqüência do empenho das empresas que na obrigação de serem competitivas no mercado, propõem novas necessidades e realização de desejos não manifestos dos consumidores, cooperando assim para elevar o padrão de vida da sociedade.

4.6

O vendedor como agente de levantamento de recursos da empresa Para que a empresa se perpetue no mercado não só em termos de competitividade,

mas também como sobrevivência pura e simples, deve ser capaz de fazer frente às suas despesas diretas e indiretas tais como salários, impostos, fornecedores, etc, sob esse enfoque o lucro passa a ser objetivo secundário. E é nesse aspecto que o departamento de venda e os vendedores desempenham papel fundamental na existência de uma organização, uma vez que, sem a colocação de seus produtos no mercado não existe a viabilidade de obtenção de receitas. Para que os produtos sejam colocados no mercado de forma competitiva os vendedores devem estar motivados e capacitados para cumprir esse papel, não só por que existam metas estabelecidas, não por medo de perder o emprego, não só pela recompensa financeira, mas porquê ele, o profissional de vendas, deve ter plena consciência do papel que ele desempenha na empresa e sinta-se valorizado por isso. Essa valorização passa por uma correta e ética avaliação de performance, levando em consideração todos os itens já elencados no capítulo 3.1 e 3.2 deste trabalho.

4.7

O vendedor como agente de aperfeiçoamento de talentos A área de vendas é fundamental para o aprimoramento de profissionais gabaritados. O

vendedor normalmente é um colaborador que desenvolve flexibilidade através da diversidade de pessoas com que se depara na execução de suas atividades. Possui ele um convívio social denso, precisando cotidianamente aprimorar seu autocontrole e sendo ele mesmo o administrador de seu tempo, concomitantemente à obrigatoriedade de lidar com questões burocráticas tais como preenchimento de relatórios, pedidos, etc, além de dar assistência aos clientes e, é claro, vender. Essas múltiplas funções geram profissionais polivalentes e generalistas, características estas de alto valor para a ocupação de cargos relevantes em qualquer organização.

30

5 Conclusão A onda de terceirização nas vendas faz com haja excessivos ruídos entre a produção, o marketing e as vendas. Grande parte dos vendedores sequer tem noção da capacidade produtiva do bem que comercializam, não recebem treinamento adequado e lançam-se, sem um planejamento conjunto das diversas áreas da empresa ao mercado e, dessa forma, muitos talentos caem pelo caminho desgastados pela elevada competitividade. O maior desafio das organizações passou a ser gerir os seus talentos evitando que a desmotivação seja fator de desligamento, abandono ou ineficiência, utilizando-se de metodologias éticas para reter esse capital intelectual a serviço da empresa, seja ele vinculado por contrato direto ou indireto. Agregando valores bem definidos acredita-se ser possível que as políticas estratégicas das empresas possam estar voltadas ao apoio aos seus colaboradores de venda e deixar margem para uma gestão participativa onde estes possam estar conscientemente colaborando com o planejamento das estratégias da organização, com autonomia para assumir riscos e compartilhar responsabilidades. Percebe-se como demonstrado no trabalho ora apresentado que existem ferramentas de mensuração para todas as atividades da empresa e é possível fazer uma avaliação ética, qualitativa e consistente do desempenho em vendas. Uma aplicação em um novo paradigma de relacionamento com o colaborador de vendas, mesmo que a longo prazo, tende a trazer maiores e melhores resultados para a economia como um todo. Transformar os vendedores em capital intelectual da empresa é agregar valores, pois como demonstrado no capítulo 4 e em seus subitens, o vendedor é peça importante do organismo econômico e social de uma empresa, de uma comunidade e do país. O importante para essa mudança de concepção não é saber quem vende mais, mas sim quem vende melhor, não é mais quem vende o maior volume e sim com mais constância, não é o que tem o maior cliente, mas uma respeitável carteira de clientes satisfeitos independentemente de seu porte. Estes são os melhores profissionais e para descobri-los devese investigar dentro da própria empresa e capacitá-los, motivá-los e retê-los. A política de Gestão de Pessoas deve permitir que cada talento humano possa revelar seu potencial transformando-o em resultados mensuráveis de forma equânime e ética e essa avaliação seja instrumento de motivação e não de “stress”.

31 A interação entre todos os setores da empresa deve ser a diretriz para incrementar sua competitividade. A produção deve atender a demanda e as vendas devem estar de acordo com a capacidade produtiva. Eliminando-se a avaliação quantitativa pura e simples elimina-se gargalo que mancham a imagem da empresa, da marca, produto ou serviço oferecido.

32

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