Funkcija-rukovodjenja.docx

UVOD

Tema rada je Funkcija rukovođenja i kao posebna funkcija javlja se sa pojavom zajedničkog rada. Sve dok čovjek sam radi neki posao, on istovremeno i radi i usmjerava svoj rad. Osnova rukovođenja je u tehničkoj podjeli rada. Podjela rada je stvorila potrebu za koordinacijom. Sadržaj funkcije rukovođenja sastoji se u pokretanju procesa rada i usklađivanju brojnih aktivnosti koje su usmjerene na postizanje određenih ciljeva. Rukovođenje kao aktivnost obuhvata poslove planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole. Zajedničko djelovanje i uzajamno povezivanje organa upravljanja i organa rukovođenja primjećuje se u procesu odlučivanja. Da bi se bolje razumjela uloga rukovodjenja, treba poći od značenja veoma sličnih pojmova kao što su: liderstvo i rukovođenje. Liderstvo se odnosi na jednu osobu- vođu koji usmjerava ciljeve kompanije. Riječ je o generalnom menadžeru koji određuje strategiju i poslovnu politiku kompanije i zvanično je predstavlja u okruženju. Rukovodjenje je pojam koji se u najopštijem smislu definiše kao vođenje jedinstvene akcije u ostvarivanju ciljeva kompanije. To je odnos između podređenih i nadređenih u ostvarenju biznis plana kompanije. Rad se sastoji od četiri cjeline. Prvi dio rada obuhvata obradu pojma rukovođenja kao i njegove teorije i motivaciju za rukovođenje. Ističu se i menadžeri kao bitan faktor u rukovođenju. Drugi dio rada vrši obradu stilova i funkcija rukovođenja. Zadnja dva dijela obuhvataju rukovođenje i menadžment kao i uspješnost rukovođenja. Prilikom izrade rada korištene su sljedeće metode: 1. Metoda analize, 2. Metoda sinteze, 3. Metoda indukcije, 4. Metoda dedukcije i 5. Historijska metoda.

1

1. POJAM RUKOVOĐENJA

"Vrhovni

rukovodioci

su

odgovorni

za

85%

neuspjeha

u

pogledu

kvaliteta,

pa oni i moraju biti predvodioci promjena." - J.M.Duran Rukovođenje se definiše kao vođenje jedinstvene akcije u ostvarenju poslovnih ciljeva organizacije. Menadžment je mnogo širi pojam od rukovođenja. U okviru menadžmenta, akcenat je na racionalnoj analizi situacije, razvoju strategije, koordinaciji aktivnosti, upravljanju i kontroli zaposlenih. Da bi se obezbijedio kvalitet neophodni su i vođstvo i menadžment. Tačnije, kontinuiran uspjeh jedne organizacije i unapređenje kvaliteta postiže se smjenjivanjem i dopunjavanjem ova dva procesa. Dobar vođa ne mora da poseduje menadžerske vještine. To mogu da posjeduju njegovi saradnici. Ali, uspješan menadžer, top menadžer, treba da umije da vodi ljude.

Razlika između lidera i menadžera

LIDER

MENADŽER

-Razvija;

-Održava;

-Povjerenje;

-Kontrola;

- Radi dobre stvari.

- Radi stvari dobro.

Posjedovanje harizme kod lidera zavisi od njegovih ličnih kvaliteta, osobina njegove ličnosti, situacije u kojoj djeluje itd. Da bi imao harizmu, potrebno je da lider ima zajedničke interese sa zaposlenima, visok stepen poverenja u zaposlene, da se dopada zaposlenima, da ima sposobnost da utiče na njih, da ima imidž kompetentnosti, stručnu osposobljenost, uspješnost u radu i rukovođenju.

2

Da bi uspješno mogao da vodi zaposlene, rukovodilac mora da posjeduje odgovarajuću moć. Izvori moći su različiti, zavise od samih rukovodilaca i njihove uloge u organizaciji: 

Legitimna moć- zasnovana na autoritetu i hijerarhiji same funkcije,



Moć nagrađivanja- nagrađivanje poželjnog ponašanja u vidu zarada, napredovanja, nagrada,



Prinudna moć- uticaj putem kazni,



Referentna moć- uticaj na zaposlene putem ličnog primjera,



Stručnjačka, ekspertska moć- zasnovana na stručnom znanju rukovodioca.

Za vođenje zaposlenih, prema kvalitetu, najbolje je kombinovanje svih navedenih vrsta moći. „Što više imate vlasti, manje treba da se koristite njome. Svoju vlast učvršćujte i gradite prenoseći ovlaštenja na druge“, izjava je jednog od izvršnih direktora u Colgate Palmolive. U praksi naših domaćih preduzeća obično se poistovećuje pojam menadžmenta sa pojmom rukovođenja, a upravljanje se smatra jednom od funkcija menadžmenta. Rukovođenje samo po sebi ima vodeću, kreativnu i operativnu ulogu u oblikovanju ambijenta za kvalitet. Sama uloga top menadžmenta u izgradnji ambijenta za kvalitet proizilazi iz shvatanja upravljanja kvalitetom. Svoju ulogu top menadžment ostvaruje stvaranjem vizije, misije, strateških planova i sl. Zahtjevi prema zaposlenima se obično postavljaju u vidu pisanih standarda, upustava, procedura i stalnim usmjenim zahtjevima. Karakteristike i uloga top menadžmenta u vođenju i razvoju ljudskih resursa: 

Da se razvija u sopstvenoj firmi,



Da ima dobar kontakt sa zaposlenima i stabilne odnose,



Da bude spreman da preuzme rizik,



Da ima dovoljno vremena za sprovođenje odluka,



Da stvori uslove za inovaciju,



Da stalno planira i govori zaposlenima o budućnosti.

Top menadžment svoju ulogu ostvaruje u izgradnji organizacionog ambijenta za kvalitet od planiranja, preko selekcije kadrova, uvođenja u posao, obučavanja i razvoja kadrova, pa sve do organizovanja, motivisanja i kontrole. Ličnim angažovanjem rukovodilac pokazuje

3

zaposlenima da je interes rukovodstva i samih zaposlenih uspjeh organizacije i kvalitet posla na kome zajednički rade. Veliki je značaj neposrednih rukovodilaca za izgradnju ambijenta za kvalitet. Neposredni rukovodioci su u direktnom kontaktu sa zaposlenima. U velikim sistemima zaposleni nikada nemaju prilike da vide svoje vrhovne (top) menadžere. Zaposleni uglavnom kontaktiraju sa svojim prvim rukovodiocima i oni za njih predstavljaju preduzeće odnosno poslodavca. S tim u vezi i ponašanje zaposlenih u velikoj mjeri zavisi od neposrednih rukovodilaca. Preduzeće koje zanemari važnost neposrednih rukovodilaca gubi šansu da uspješno sarađuje sa zaposlenima kao i šansu da obezbijedi kvalitet. Neposredni rukovodilac mora da bude ovlašten da iskazuje potrebe, definiše neophodne uslove za prijem i raspored saradnika. On planira poslove i delegira ih svojim saradnicima, koordinira realizaciju poslova, kontroliše i vrši korekcije. Bez dobro odabranih i obučenih neposrednih rukovodilaca, nemoguće je izgraditi ambijent za kvalitet. Organizacija koja želi da unaprijedi kvalitet, u svoje aktivnosti neophodno je da uključi i selekciju i edukaciju neposrednih rukovodilaca. Lični primjer, moralni i stručni autoritet mogu razviti kreativnu energiju zaposlenih i stvoriti povoljnu klimu za kvalitetan rad i uvažavanje potreba klijenata. 1 Brojne definicije rukovođenja imaju malo toga zajedničkog. One se razlikuju s obzirom na mnogo toga, među ostalim i po tome tko djeluje na druge, po namjeravanom cilju djelovanja, po načinu na koji se to djelovanje vrši, te po ishodu tog utjecaja. Istraživači koji se razlikuju po svom shvaćanju vođenja odabiru za svoja istraživanja različite pojave i interpretiraju dobivene rezultate na različite načine.2 “Vođenje je proces osmišljavanja (smislenog usmjeravanja) zajedničkih napora i poticanje povećanih namjernih nastojanja prema ostvarivanju cilja”. (Jacobs i Jaques, 1990, str. 281.).3 Rukovođenje, upravljanje ili menadžment (en Management) je posebna naučna disciplina, multidisciplinarnog karaktera, koja se bavi istraživanjem problema upravljanja poslovima, poduhvatima i društvenim sistemima.

1

https://www.biznis-akademija.com/rukovodjenje-ostvarite-poslovne-ciljeve-organizacije# „Priroda vođenja“, Poglavlje I, (Dostupno na: http://www.nakladaslap.com/public/docs/knjige/Rukovodenje%20u%20organizacijama%20%20poglavlje.pdf) 3 Leadership definitions, Jacobs i Jaques, (1990, str. 281.) 2

4

Ova disciplina proučava upravljanje kao složeni proces sa nizom potprocesa, i kao grupu ljudi koja upravlja procesima i a takođe proučava sve pojedinačne upravljačke probleme i fenomene vezane za efikasno izvršavanje određenih zadataka i poslova. Rukovođenje se posmatra i opisuje kao proces upravljanja određenim poslovima, poduhvatima ili sistemima radi

što

učinkovitijeg

dostizanja

cilja.

Sastoji

se

iz

potprocesa: planiranje, organiziranje, vođenje i kontrola. 4

1.1.

TEORIJE RUKOVOĐENJA

Ključne varijable i razina konceptualizacije nisu jedini načini uspoređivanja teorija (ruko)vođenja. Ovaj odlomak ukratko opisuje tri druge vrste razlika, koje se obično upotrebljavaju u literaturi o (ruko)vođenju: 1. Teorije usmjerene na rukovoditelja prema onim usmjerenim na podređenog, 2. Teorije koje opisuju prema onim koje propisuju i 3. Univerzalne teorije prema onim usmjerenim na situacije. Na svaki par razlika zapravo treba gledati kao na kontinuum na kojem se neka teorija može locirati, a ne kao na dihotomnu podjelu. Tako je, na primjer, moguće da neka teorija ima određene opisne elemente i neke elemente koji nešto propisuju, neke univerzalne sastavnice i neke elemente za nepredviđene okolnosti, te podjednak fokus na rukovoditelja i podređenog. Teorija usmjerena na rukovoditelja nasuprot teoriji usmjerenoj na podređenog: Stupanj u kojem je teorija usmjerena bilo na rukovoditelja bilo na podređene još je jedan koristan način klasifikacije teorija rukovođenja. Većina teorija rukovođenja ističe karakteristike i akcije rukovoditelja, bez mnogo bavljenja karakteristikama podređenih. Usredotočenost na rukovoditelja najveća je u teoriji i istraživanjima koja identificiraju crte, sposobnosti ili ponašanja koja pridonose učinkovitosti rukovođenja.

4

„Menadžment“ Stefanovic Zivadin (Ekonomski fakultet, Kragujevac, 1999.)

5

Većina situacijskih teorija također naglašava karakteristike rukovoditelja više nego karakteristike podređenih. Samo mali broj istraživanja i teorija naglašava karakteristike podređenih. Teorija osnaživanja: opisuje kako podređeni vide svoju sposobnost utjecanja na važne događaje. Atribucijska teorija: opisuje kako podređeni vide utjecaj rukovoditelja na događaje i ishode. Neke druge teorije tumače kako podređeni mogu aktivno utjecati na svoju radnu ulogu i odnose s rukovoditeljem, umjesto da pasivno prihvaćaju utjecaj rukovoditelja. Teorija zamjene rukovoditelja opisuje aspekte situacije i atribucije podređenih koje hijerarhijskog rukovoditelja čine manje važnim. Teorija emocionalne zaraze karizmom: opisuje međusobni utjecaj podređenih, i konačno, teorije samoupravljanja u grupama ističu dijeljenje funkcija rukovoditelja među članovima grupe, te između unutarnjeg koordinatora i vanjskog pospješitelja. Teorije koje se gotovo isključivo usredotočuju bilo na rukovoditelja bilo na podređene manje su korisne od teorija koje nude uravnoteženija tumačenja. Većina teorija o moći naglašava da utjecaj na podređene ovisi o njihovoj percepciji rukovoditelja, te o objektivnim uvjetima i ponašanju kojim rukovoditelj na njih utječe. Teorije koje opisuju nasuprot teorijama koje propisuju: Daljnja važna razlika među teorijama je u tome koliko su te teorije opisne (deskriptivne) ili propisivačke (preskriptivne). Opisne teorije tumače procese rukovođenja, opisuju tipične aktivnosti rukovoditelja i tumače kako se određena ponašanja pojavljuju u određenim situacijama. Propisivačke teorije navode što vođe i rukovoditelji trebaju činiti kako bi postali uspješni i identificiraju nužne uvjete za učinkovitu upotrebu određene vrste ponašanja. Ove dvije perspektive nisu uzajamno isključive, a neka teorija može imati obje vrste elemenata. Propisivačka teorija je naročito korisna kad postoji veliko neslaganje između onog što rukovoditelji tipično čine i onog što bi trebali činiti kako bi bili optimalno učinkoviti. Univerzalne teorije nasuprot teorijama usmjerenim na situacije: Univerzalna teorija opisuje neke aspekte rukovođenja koji vrijede za sve vrste situacija. Univerzalna teorija može biti opisna ili propisivačka. Opisna univerzalna teorija može opisivati funkcije koje u određenoj mjeri obavljaju svi rukovoditelji, dok propisivačka 6

univerzalna teorija može specificirati funkcije koje svi rukovoditelj moraju obavljati da bi bili učinkoviti. Teorija okolnosti ili situacija opisuje one aspekte rukovođenja koji vrijede za neke situacije, ali ne i za druge. I ove teorije mogu biti opisne ili propisivačke. Opisna teorija situacija može tumačiti kako se ponašanje rukovoditelja tipično mijenja od jedne do druge situacije, dok propisivačka teorija okolnosti može odrediti najučinkovitija ponašanja za svaku vrstu situacija. Razlika između teorija okolnosti i univerzalnih teorija je pitanje stupnja, pa se ne radi o dihotomiji. Neke se teorije nalaze između dva ekstrema. 5

1.2.

MOTIVACIJA ZA RUKOVOĐENJE

Mada postoje osobe koje ne žele da budu u ulozi rukovodioca (jer smatraju da je gubljenje vremena, žele da se afirmišu u struci, izbjegavaju odgovornost ili jednostavno ne osjećaju se dobro u toj ulozi), generalno u našoj sredini uloga rukovodioca je veoma prestižna i doživljava se kao dokaz lične afirmacije. Spoljašnji stimulansi se odnose na visoke plate i različite materijalne privilegije. Na Zapadu, uspješni rukovodioci koji donose velike profite preduzećima, veoma su dobro nagrađeni za to. Postoje i unutrašnji stimulansi, od kojih su najvažniji: društveno priznanje i samoaktualizacija. Nekima ova uloga pomaže da zadovolje težnju da vladaju i upravljaju aktivnostima drugih, a kod drugih je prisutan motiv za samopostignućem – težnji za savladavanjem mnogih izazova.

1.3.

ULOGA MENADŽERA U FUNKCIJI RUKOVOĐENJA

Da bi menadžer uspješno mogao da vodi ljudske resurse i da utiče na njihova ponašanja, on mora da posjeduje odgovarajuću moć. Frenč i Raven su definisali pet izvora moći: 1. Legitimana

moć- je zasnovana na poziciji vođe u hijerarhiji, odnosno funkciji

autoriteta.

5

„Osnovi ekonomije“, Bogdanović D., Ivanišević G. (Beograd, 2000. Str. 133.) 7

2. Moć nagradjivanja- je moć zasnovana na

ovlašTenjima i instrumentima kojima

menadžer raspolaže da bi potkrepio poželjno ponašanje, kao što su povećanje zarade, nagrade, napredovanja u karijeri i slično. 3. Prinudna moć- je uticaj na zaposlene putem prisile i kazne. 4. Referentna moć- je uticaj na zaposlene putem ličnog primjera, ličnih osobina i vrijednosti sa kojima se zaposleni idenifikuju. 5. Ekspertska moć- je zasnovana na stručnom znanju i iskustvu. Kada vođe primjenjuju različite tipove moći i odgovor njihovih saradnika biće različit. U principu su najčešća tri odgovora: privrženost, povinovanje i otpor. U vezi sa izvorima moći, može se reći da ekspertska i referentana moć kao odgovor imaju privrženost podređenih, legitimna moć i moć nagrađivanja rezultiraju povinovanjem, a prinudna moć izaziva otpor. Izvori moći su različiti, a da li će ih rukovodilac koristiti i kako, zavisi od njegove uloge u formalnoj organizaciji, njegovih karakternih osobina, kao i osobina ličnosti podređenih.6 Načelo raspona upravljanja i rukovođenja glasi: postoji granica broju podređenih koje menadžer može učinkovito nadgledati ali tačan broj ovisi o utjecaju čimbenika koji su u osnovici dane situacije upravljanja. Drugim riječima, prevladava načelo da je potrebno tražiti uzroke ograničenog raspona u pojedinačnim situacijama, a ne pretpostaviti da postoji široko primjenjivo brojčano ograničenje. Dobar pristup u određivanju najboljeg raspona u pojedinačnim slučajevima, i moćno pomagalo u otkrivanju kako da se proširi taj raspon a ne naškodi učinkovitosti nadgledanja, jest istraživati što menadžerima oduzima vrijeme u odnosima nadređenipodređeni i pronaći načine da se smanje ti vremenski pritisci.7

6

www.economist.com

7

„Menedžment“ Heinz Weihrich, Harold Koontz (Deseto izdanje, Zagreb 1994., str.249.) 8

2. STILOVI RUKOVOĐENJA

Klasična podjela definiše tri osnovna stila rukovodjenja ljudskim resursima: 1. Autokratski, 2. Demokratski i 3. Liberalni stil rukovodjenja. Svaki od navedenih stilova zaslužuje izvijesnu pažnju. Rukovođenje možda na prvi pogled djeluje jednostavno, no to doista nije tako. Način rukovođenja utječe ne samo na konačan uspjeh u radu nego i na međuljudske odnose i klimu u skupini, motivaciju i organizaciju rada. Postoje različiti stilovi rukovođenja čija se učinkovitost razlikuje ovisno o situaciji i ciljevima skupine. Iako bi bilo idealno da se stil rukovođenja prilagodi situaciji, većina ljudi (rukovodioca) se s obzirom na osobine ličnosti lakše priklanja nekom od tih stilova. Autokratski stil rukovodjenja: Menadžer ima apsolutnu vlast u grupi ili organizaciji. Sam donosi odluke i preuzima odgovornost za ponašanje, rezultate i realizaciju ciljeva kompanije. Od saradnika traži da se isključivo pridržavaju njegovih instrukcija i upustava, da poštuju i realizuju njegove odluke i naloge. Sa podređenima opšti preko „paragrafa“ i službeno. Primjenjiv je kod poslova koje treba hitno završiti, kod nedovoljno odlučnih i nesamostalnih saradnika, kod nestabilnih i dezorganizovanih grupa i u početku daje dobre rezultate. Međutim, ako se primjenjuje nekritički, dugotrajno, ne vodeći računa o nivou ljudskog potencijala i potrebi osamostaljivanja saradnika, postaje ograničavajući faktor razvoja kompanije. Autoritarne vođe su usmjerene na zadatak, odnosno njima je najvažniji rezultat rada. Smatraju da podređeni trebaju raditi ono što im se kaže bez dodatnih pitanja i objašnjenja, ali i bez osobne odgovornosti za zajednički uradak. Jako im je stalo do položaja vođe, a često smatraju da je plaća najbolji motiv za rad. Nemaju povjerenja u članove tima i sve nastoje držati pod svojim nadzorom. Zagovornici su stroge discipline, u komunikaciji su distancirani i suzdržani i ne dopuštaju različitost ideja. Skupine vođene autoritarnim stilom postižu dobre rezultate. Međutim, ukoliko vođa nije prisutan, dolazi do naglog pada radnog učinka. Autoritarni stil je pogodan u nepovoljnim (kriznim) ili izrazito povoljnim uvjetima s obzirom da autoritarni vođe zanemaruju probleme u međuljudskim odnosima i usredotočuju se na zadatak te u

9

situacijama koje ne pretpostavljaju sudjelovanje svih članova u donošenju odluka, primjerice u vojsci, mornarici, ratnim uvjetima, kod problematičnih ili lijenih zaposlenika. Demokratski stil rukovodjenja: Menadžer podstiče saradnike da učestvuju u postavljanju ciljeva i određivanja metoda rada, da daju ideje i predloge za rješavanje odgovarajućih problema i učestvuju u donošenju odluke. Menadžer ne daje detaljne instrukcije, niti često kontroliše saradnike. Daje im slobodu planiranja rada. Ovaj tip rukovođenja karakteriše često podsticanje i praktikovanje participacije u odlučivanju. Za autokratskog menadžera se može reći da radi pomoću ljudi, a za demokratskog da radi sa ljudima. Prednost ovog tipa rukovođenja je da menadžer efikasnije aktivira ljudske resurse na ostvarivanju ciljeva kompanije i biznis plana. Demokratske vođe su usmjerene na međuljudske odnose (iako im zadatak nipošto nije nevažan). Oni vode skupinu u pravom smislu riječi i aktivno sudjeluju u njezinom radu. Nastoje motivirati članove skupine i uključiti ih u raspravu i donošenje odluka, pri čemu su nove ideje i promjene dobrodošle, a odgovornost se dijeli na vođu i sve članove tima. Demokratski vođa je uspješan u rješavanju konfliktnih situacija, objektivan kad je riječ o procjeni radnog učinka pojedinca - argumentirano hvali ili kritizira. Nastoji stvoriti ozračje međusobnog povjerenja, otvorenosti i podrške u skupini, a kad članovi od njega traže savjet, on im nastoji ponuditi više rješenja i mogućnost da sami odaberu ono koje smatraju najboljim. Rezultati koje postižu timovi vođeni ovim stilom su nešto slabiji od rezultata timova vođenih autoritarnim stilom, ali samo u količinskom smislu. Skupine vođene demokratskim stilom rade kvalitetnije. Radni učinak se ne mijenja čak ni ako vođa nije prisutan. Među članovima ovakve skupine razvija se osjećaj odgovornosti i zadovoljstva, skupina se osjeća uspješnom, pa ljudi najviše vole ovaj stil upravljanja. Demokratski stil rukovođenja daje najbolje rezultate u umjereno povoljnim/nepovoljnim uvjetima. U ekstremnim situacijama nije se pokazao baš najboljim vjerojatno zato što se troši previše snage na unaprjeđivanje međuljudskih odnosa, a na štetu radnog učinka. Liberalni stil rukovodjenje: Menadžer daje grupi neophodne informacije, pribavlja materijale, brine se o materijalnim i tehničkim resursima i uslovima rada. Saradnicima i pojedincima dopušta donošenje odluke uz neznatnu kontrolu i nadzor.

10

Ovaj stil rukovođenja može dati dobre rezultate kod dobro uhodanih grupa stručnjaka, individualaca, eksperata i kreativaca, koji imaju razvijenu samokontrolu i kojima je potrebna sloboda da izraze svoje stvaralačke i umne potencijale. Ako odluku treba brzo donijeti i preduzeti hitnu ili nedvosmislenu aktivnost, autokratski stil je pravi izbor. Ako je grupa neintegrisana, nedisciplinovana i nedovoljno organizovana, autokratski stil je efikasniji, dok stabilnoj i organizovanoj grupi odgovara demokratski stil. Grupama sa visokostručnim ljudskim resursima najviše pak odgovara liberalni stil rukovođenja. Drugim riječima, menadžer treba dobro da poznaje sva tri stila rukovođenja, ali ne da bi izabrao najbolji i fiksirao svoje ponašanje, već da bi mogao fleksibilno da primjenjuje sva tri stila zavisno od situacije u kojoj se nađu ljudski resursi i kompanija kao i od tipova grupe kojom rukovode.8 Laissez-faire vođa donošenje odluka i postavljanje ciljeva prepušta članovima tima pri čemu im daje potpunu slobodu. Nastoji što manje usmjeravati posao ili utjecati na njega, a njegovo sudjelovanje u zajedničkim raspravama je minimalno. Značajan dio njegove uloge svodi se na pribavljanje informacija i sredstava za rad ostalim članovima tima. Važni su mu dobri međuljudski odnosi. Takvom stilu rukovođenja se nerijetko priklanjaju osobe koje sumnjaju u svoje sposobnosti rukovođenja, kojima je važno što članovi tima misle o njima (da budu omiljeni), ali im sama uloga vođe nije toliko bitna. Dakako, u smislu radne učinkovitosti skupine vođene na ovaj način su najlošije - motivacija i zanimanje za posao su niski, kao i radni moral. Međutim, članovi radne skupine su često općenito zadovoljni ovakvim vođom, koji se u pravilu ne održava dugo na ovom položaju, nego se povlači i smjenjuje ga neki član tima. Laissez-faire rukovođenje dobro djeluje kod timova visokomotiviranih i visokostručnih osoba gdje je rukovoditelj zapravo primus inter pares (prvi među jednakima). Važno je napomenuti da opće primjenjivog i idealnog načina rukovođenja nema, sve ovisi o samoj situaciji. Prema nekim autorima, primjerice Fiedler, način rukovođenja ne može se lako promijeniti jer uvelike ovisi o osobinama ličnosti rukovodioca. Stoga je dvojbena korist od različitih obrazovnih programa za rukovodioce - ukoliko se ne radi o razvoju nekih posebnih vještina kao što su komunikacijske vještine, prevladavanje konfliktnih situacija i slično. Da bi se postigao najbolji učinak, bolje je postaviti rukovodioca koji odgovara situaciji u kojoj se „Menadžment ljudskih resursa“ Upravljanje ljudskim resursima i evaluacija (Dostupno na; http://www.link-elearning.com/site/kursevi/lekcija/1405) 8

11

nalazi skupina. Ni demokratski ni autoritarni stil nisu univerzalno jamstvo dobrog učinka. Isto tako, ukoliko je neki rukovodilac prvenstveno usmjeren na posao, ne znači da istodobno ne njeguje dobre međuljudske odnose sa članovima skupine i obrnuto. 9

2.1.

FUNKCIJE RUKOVOĐENJA

Osnovni zadatak fukncije rukovođenja je pretvaranje upravljačkih odluka u konkretne zadatke kao i objedinjavanje pojedinačnih i drugih zadataka u procesu ostvarivanja utvrđenog cilja. Sadržaj funkcije rukovođenja čine: 

Definisanje i povjeravanje radnih zadataka,



Koordinacija svih aktivnosti u procesu ostvarivanja cilja,



Kontrola izvršavanja aktivnosti.

Nosioci funkcije rukovođenja su rukovodioci, odnosno menadžeri. Ova funkcija je zadužena za organizovanje uspješnog raspolaganja resursima preduzeća.

3. UPRAVLJANJE, RUKOVOĐENJE I MENADŽMENT

Za većinu autora pojmovi upravljanje, rukovođenje menadžment imaju isto značenje odnosno predstavljaju sinonime. Međutim, svaki od navedenih pojmova osim male sadržajne sličnosti odlikuje se i različitosti. Upravo je nerazlikovanje sadržaja pojedinih pojmova te donošenje potrebnih odluka (upravljačkih ili rukovodećih) primjenom pravila uzrok zbog čega veliki broj poduzeća ostvaruje ispod prosječne poslovne rezultate. Upravljanje je organizacijska funkcija i proces. Funkciju upravljanja u poduzeću vrše vlasnici ili njihovi predstavnici. Upravljanje se realizira donošenjem upravljačkih odluka. 9

http://www.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=29&KatID=22&ClanakID=359 Ribarić Gruber) 12

(Autor: Ana

Rukovođenje označava aktivnost planiranja,organiziranja,vođenja i kontrole. Rukovođenjem se daju upute izvršiteljima za izvršenje radnih zadataka. Rukovođenjem se ostvaruju predviđeni ciljevi- poslovni rezultati u određenom vremenskom razdoblju. Menadžment se pojmovno određuje u trostrukom značenju. Menadžment označava proces maksimalnog iskorištenja i upotrebe raspoloživih resursa. Menadžmentom se naziva uprava i nadzorni odbor u poduzeću. Menadžmentom se nazivaju i svi menadžeri - direktori u poduzeću koji su odgovorni za izvršavanje određenih zadataka. Organizaciju upravljanja određuju dioničari - vlasnici - članovi trgovačkog društva u skladu sa Zakonom o trgovačkim društvima. Upravljanje predstavlja proces mIjenjanja postojećeg stanja u društvu u skladu s postavljenim ciljem ili planom. Upravljanje se realizira kroz proces donošenja upravljačkih odluka i njihovu provedbu. Upravljanje u dioničkim društvima pripada dioničarima dok upravljanje u društvima sa ograničenom odgovornošću pripada članovima društva. Upravljanje možemo podijeliti na: 

Strateško (vlasničko),



Taktičko (poslovno),



Operativno (pripada menadžmentu).

Strateško upravljanje održava skup dugoročnih ciljeva koji će biti realizirani taktičkim i operativnim upravljanjem kroz poslovne politike poduzeća. Strateškim se upravljanjem određuju standardi rukovođenja kroz kontrolni sustav kritičnih točaka. Uprava društva vodi poslovanje društva i raspolaže rukovodećom kontrolom. Kontrola rukovođenja podrazumjeva postavljanje ciljeva i podciljeva društva i njihovo ostvarenje. Uprava društva donosi rukovodeće odluke o proizvodnji, prodaji, proizvodnom programu -asortimanu, tehnologiji te zapošljavanju radnika i vanjskih suradnika. Rukovodeće odluke donose se na temelju određene metodologije procesa odlučivanja uz poštivanje postojećih postavljenih procedura, pravila, uputa i propisa. Prema Zakonu o trgovačkim društvima utvrđeni su slijedeći organi trgovačkog društva: 1. Skupština društva, 2. Uprava društva, 3. Nadzorni odbor.

13

Skupština je organ upravljanja društvom. Skupština odlučuje o svim pitanjima koja spadaju u strategiju upravljanja društvom. Uprava društva vodi cjelokupno poslovanje između dvije Skupštine na vlastitu odgovornost. Upravu društva imenuje nadžorni odbor u dioničkim društvima. U društvima sa ograničenom odgovornošću Uprava se određuje u društvenom ugovoru, odlukom članova društva na Skupštini ili odlukom članova društva donesenom u pisanom obliku.10 Zadaci uprave društva: 1. Planiranje poslovanja, 2. Organiziranje radnog procesa, 3. Donošenje poslovnih odluka, 4. Zastupanje i predstavljanje, 5. Rukovođenje, vođenje i kontrola, 6. Zapošljavanje i raspoređivanje radnika i suradnika, 7. Donošenje odluka o davaju ovlaštenja, 8. Utvrđivanje rezultata rada, 9. Komuniciranje sa dioničarima i okruženjem, 10. Podnošenje izvješća nadzornom odboru ili vlasnicima. Nadzorni odbor nadzire vođenje poslova društva u skladu s odlukama skupštine, aktima društva i propisima. Nadzorni odbor fakultativni je organ za društva s ograničenom odgovornošću do 300 zaposlenih radnika. Nadzorni odbor ovlašten je pregledati poslovne knjige društva, godišnji obračun (bilancu) i dužan je o svom radu podnositi redovna i izvaredna izvješća Skupštini. Nadzorni odbor zaključuje s upravom - direktorima ugovore o radu i plaći. Članovi Nadzornog odbora odgovorni su članovima društva za pričinjenu štetu za vrijeme trajanja svog mandata. Efikasnost upravljanja u trgovačkim društvima postiže se kroz zajednički timski rad Nadzornog odbora i Uprave.11

„Ekonomika preduzeća, principi i primjena“ , Kisić S., Perović-Jovanović M. (Beograd, 2010.) 10

11

Izvor: Časopis "Poduzetništvo" 16/2001, HITA (Dostupna na:

http://www.poslovniforum.hr/management/rjecnik.asp) 14

3.1.

MENADŽERI KAO NOSIOCI AKTIVNOSTI UPRAVLJANJA I RUKOVOĐENJA

Specijalizovani nosioci funkcija upravljanja i rukovođenja u preduzeću ispoljavaju se bilo kao preduzetnik, menadžer, ili kao lider, u zavisnosti od uloge koju imaju u preduzeću, najčešće se međusobno isprepliću u istoj ličnosti, sa različitim stepenom zastupljenosti svake od njih. Neposredni nosioci rukovođenja su profesionalni menadžeri, koji su raspoređeni po hijerarhijskoj strukturi organizacionog sistema korporacije od generalnog menadžera, do menadžera prve linije. Tako se, putem delegiranja uprave, djelatnost korporacije stavlja u nadležnost kompetentnih stručnjaka, koji snose punu odgovornost za poslovni uspjeh. Zadaci menadžera mogu se grupisati u sljedeće funkcije: 

Planiranje radnih zadataka,



Organizovanje izvršavanja zadataka (podjela poslova na specijalizovane nosioce),



Koordiniranje poslova između nosilaca parcijalnih zadataka12,



Kontrolisanje izvršavanja zadataka.

Ostvarivanje ovih zadataka menadžera obezbjeđuje se ispoljavanjem njihove uloge kroz: 

Komuniciranje



Informisanje



Kreiranje.13

3.2.

VOĐENJE NASPRAM RUKOVOĐENJA

Postoji kontinuiran prijepor o razlikama između vođenja i rukovođenja. Očito je da neka osoba može biti vođa, a da nije i rukovoditelj (npr. neki neformalni vođa), a netko može biti rukovoditelj (menadžer), a da ne vodi (npr. voditelj knjigovodstvenih izvještaja). 12

Parcijalni zadaci- djelimični, nepotpuni zadaci

13

„Management ljudskih potencijala“, Šiber B. F ( Golden marketing, Zagreb, 1999., str.232.)

15

Niko nije ustvrdio da su rukovođenje i vođenje ekvivalentni, ali stupanj preklapanja je točka snažnog neslaganja. Neki autori (npr. Bennis i Nanus, 1985; Zaleznik, 1977) tvrde da su vođenje i rukovođenje kvalitativno različiti i međusobno isključivi. Najekstremnija razlika uključuje pretpostavku da se rukovođenje i vođenje ne mogu naći u istoj osobi. Drugim riječima, neki su ljudi rukovoditelji, a drugi vođe. Definicije vođa i rukovoditelja pretpostavljaju da oni imaju inkompatibilne vrijednosti i različite ličnosti. Rukovoditelji cijene stabilnost, red i učinkovitost, dok vođe cijene fleksibilnost, inovativnost i prilagodbu. Rukovoditelji se bave time kako će stvari biti obavljene i nastoje potaknuti ljude da ih obave što bolje. Vođe se bave stvarima koje ljudima nešto znače i nastoje navesti ljude da se slože oko najvažnijih stvari koje treba učiniti. Bennis i Nanus (1985, str. 21) kažu da su “rukovoditelji ljudi koji rade stvari kako treba, a vođe ljudi koji rade stvari koje treba raditi”. Međutim, povezivanje vođenja i rukovođenja s različitim vrstama ljudi nije potvrđeno empirijskim istraživanjima. Ljudi se ne svrstavaju uredno u ta dva ekstremna stereotipa. Osim toga, ovi stereotipi sugeriraju da je većina rukovoditelja neučinkovita. Naziv rukovoditelj (engl. manager) je oznaka zanimanja za velik broj ljudi, pa je njihovo ocrnjivanje negativnim stereotipom znak pomanjkanja osjetljivosti. Drugi znanstvenici (npr. Bass, 1990; Hickman, 1990; Kotter, 1988; Mintzberg, 1973; Rost, 1991) smatraju vođenje i rukovođenja zasebnim procesima, ali ne pretpostavljaju da su rukovoditelji i vođe različite vrste ljudi. Kako su ta dva procesa definirana u određenoj mjeri varira, ovisno o autoru definicije. Mintzberg (1973), na primjer, opisuje vođenje kao jednu od 10 rukovoditeljskih uloga (pogledajte 2. poglavlje). Vođenje uključuje motiviranje podređenih i stvaranje povoljnih uvjeta za rad. Ostalih devet uloga (npr. raspodjela resursa, pregovaranje) uključuju posebne rukovoditeljske odgovornosti, ali se vođenje smatra jednom od bitnih rukovoditeljskih uloga koja prožima sve ostale.

3.3.

RUKOVOĐENJE U ORGANIZACIJAMA

Kotter (1990) razlikuje rukovođenje i vođenje s obzirom na njihove ključne procese i namjeravane ishode. Rukovođenje nastoji proizvesti predvidivost i red i to čini: 1. Postavljanjem operativnih ciljeva, određivanjem plana djelovanja s vremenskim rokovima i raspodjelom resursa, 16

2. Organiziranjem i zapošljavanjem ljudi (uspostavljanje strukture, upućivanje ljudi na pojedina radna mjesta), 3. Praćenjem rezultata i rješavanjem problema. Vodstvo nastoji izazvati organizacijsku promjenu i to čini: 1. Stvaranjem vizije budućnosti i razvijanjem strategije za provođenje potrebnih promjena, 2. Komuniciranjem i tumačenjem vizije i 3. Motiviranjem i poticanjem ljudi da dosegnu viziju. Prema Kotteru, i rukovođenje i vođenje uključuju odlučivanje o tome što treba učiniti, stvaranje mreža odnosa kako bi se to moglo učiniti i nastojanje da se to i provede. Međutim, ta dva procesa imaju i neke inkompatibilne elemente. Snažno vođenje može narušiti red i učinkovitost, a snažno rukovođenje može obeshrabriti preuzimanje rizika i inovativnost. Oba su procesa nužna za uspjeh neke organizacije. Samo snažno rukovođenje može stvoriti birokraciju bez svrhe, a samo snažno vođenje može dovesti do promjena koje nisu praktične. Relativna važnost ovih dvaju procesa i najbolji način da se integriraju ovise o postojećoj situaciji. Rost (1991) definira rukovođenje kao autoritativni odnos koji postoji između rukovoditelja i podređenih, a čiji je cilj proizvodnja i prodaja roba i usluga. On definira vođenje kao višesmjerni odnos utjecaja između vođe i sljedbenika, s uzajamnom svrhom postizanja prave promjene. Vođe i sljedbenici utječu jedni na druge u interakciji bez prisile, čiji je cilj odlučivanje o promjenama koje žele postići. Rukovoditelji mogu biti vođe, ali samo ako imaju takav odnos utjecaja. Rost smatra da za rukovoditelja vođenje nije nužno da bi bio učinkovit u proizvodnji i prodaji roba i usluga. Međutim, čak i kad je autoritet dovoljan za utjecanje na podređene, potreban je i odnos vođenja kako bi se moglo utjecati na ljude za koje rukovoditelj nije autoritet (npr. kolege). U organizacijama u kojima je promjena neizbježna, što danas vrijedi za većinu organizacija, nužno je i postojanje odnosa rukovođenja s podređenima. Definiranje rukovođenja i vođenja kao odvojenih uloga, procesa ili odnosa može više prikriti nego razotkriti, ako potiče pojednostavljene teorije o učinkovitom vođenju. Većina se znanstvenika slaže da u modernim organizacijama uspješan rukovoditelj mora biti i vođa. Pitanje kako integrirati ta dva procesa pojavilo se kao složena i važna tema u organizacijskoj literaturi (Yukl i Lepsinger, 2004). Odgovor neće proizaći iz rasprava o idealnim definicijama. Pitanja o tome što treba uključiti u područje bitnih procesa (ruko)vođenja treba 17

istražiti empirijskim istraživanjima, a ne donošenjem unaprijed određenih subjektivnih sudova. Izravno nasuprot neizravnom (ruko)vođenju Većina definicija vođenja i teorija o uspješnom vođenju usmjerena je na ponašanja koja se se koriste za izravno djelovanje na sljedbenike. Većina teorija i empirijskih studija bavi se izravnim utjecajem na podređene osobe, ali neki niži rukovoditelj može također izravno utjecati na kolege, šefove ili osobe izvan organizacije, kao što su klijenti i kupci. Neki teoretičari razlikuju izravno i neizravno (ruko)vođenje (Hunt, 1991; Lord i Mahar, 1991; Yammarino, 1994; Yukl i Lepsinger, 2004). Neizravno rukovođenje može biti u izraženo u različitim oblicima, od kojih neki daju više prilike za ostvarivanje jačeg i trajnijeg utjecaja nego izravno (ruko)vođenje. 14 Ovakvo se rukovođenje razlikuje od izravnog utjecaja na zaposlenike nižeg ranga, koje se odvija na sastanku s njima, držanjem govora koji su njima namijenjeni na televiziji, slanjem e-mail poruka ili sudjelovanjem u nekim aktivnostima zajedno s njima (npr. prisustvovanje nekim obrazovnim ili orijentacijskim sesijama). Izravne i neizravne vrste rukovođenja nisu uzajamno isključive, pa se mogu dosljedno zajedno koristiti s ciljem povećavanja njihovih učinaka. Još jedan oblik neizravnog rukovođenja uključuje utjecaj na formalne programe, sustave upravljanja i strukturalne oblike (Hunt, 1991; Lord i Maher, 1991; Yukl i Lepsinger, 2004). Mnoge velike organizacije imaju programe ili sustave upravljanja namijenjene poboljšanju odabira ljudi prilikom namještanja i planiranju ljudskih resursa, obrazovanju i razvoju, kompenzaciji i potporama, sigurnosti, prepoznavanju i nagradama, poboljšanju procesa i kvalitete, kvaliteti radnog života, učenju i inovacijama, upravljanju znanjem i osnaživanju zaposlenika. U svrhu poticanja kontrole, koordinacije, inovacija, učinkovitosti, rasta i diversifikacije koriste se različiti formalni postupci i metode. Primjeri uključuju

specijalizirane organizacijske jedinice, decentralizirane jedinice,

standardizaciju jedinica ili postrojenja, formalizaciju pravila i standardnih postupaka, timove uključene u razne funkcije, timove koji sami sobom upravljaju, sklapanje partnerstva s dobavljačima, strateške saveze i dobitke.

Bass, Waldman, Avolio i Bebb, 1. poglavlje / Uvod: Priroda vođenja 1987; Waldman i Yammarino, 1999; Yammarino, 1994). 14

18

U većini organizacija samo glavni direktori imaju dovoljno autoriteta za uvođenje novih programa, promjene strukturnih oblika ili pregovaranja o formalnim odnosima s nekom drugom organizacijom. Ovdje su ponovno učinci neizravnog rukovođenja jači kada su poduprti dosljednim oblicima izravnog rukovođenja koje provode rukovoditelji na svim razinama. Na primjer, program za poticanje smanjivanja troškova organizacije bit će uspješniji ako uprava organizacije protumači zašto je taj program nužan i svojim ponašanjem pruži dobar primjer. Treći oblik neizravnog rukovođenja uključuje utjecaj rukovoditelja na kulturu organizacije, koja se definira kao zajednička vjerovanja i vrijednosti njezinih članova (Trice i Beyer, 1991; Schein, 1992). Rukovoditelji mogu pokušati ili ojačati postojeća kulturalna vjerovanja i uvjerenja ili ih mijenjati. Na kulturu se može djelovati na mnogo načina, koji mogu uključivati izravan utjecaj (npr. iznošenje neke izuzetno zanimljive vizije ili rukovođenje pomoću vlastitog primjera) ili neke oblike neizravnog utjecaja, kao što su mijenjanje strukture organizacije ili sustava nagrađivanja.15

4. USPJEŠNOST RUKOVOĐENJA

Poput definicija rukovođenja i koncepcije uspješnosti vođa razlikuju se od autora do autora. Kriteriji odabrani za evaluaciju učinkovitosti vođenja odražavaju eksplicitne ili implicitne koncepcije (ruko)vođenja samog istraživača. Većina istraživača procjenjuje učinkovitost vođenja s obzirom na posljedice koje akcije vođe donose sljedbenicima i drugim sudionicima u organizaciji. Kao kriteriji korišteni su vrlo različiti ishodi, koji uključuju postignuća i rast grupe ili organizacije, njezinu pripremljenost da se nosi s izazovima ili krizama, zadovoljstvo sljedbenika vođom, predanost sljedbenika grupnim ciljevima, psihičku dobrobit i razvoj

„Priroda vođenja“, Poglavlje I, (Dostupno na: http://www.nakladaslap.com/public/docs/knjige/Rukovodenje%20u%20organizacijama%20%20poglavlje.pdf) 15

19

sljedbenika, uspješnost vođe/ rukovoditelja da održi svoj visoki položaj u grupi i napredovanje rukovoditelja na više položaje autoriteta u organizaciji. Najčešće upotrebljavana mjera uspješnosti (ruko)vođenja je stupanj u kojem organizacijska jedinica rukovoditelja uspješno obavlja zadatke i ostvaruje svoje ciljeve. Primjeri objektivnih mjera postignuća ili ostvarivanja ciljeva uključuju čisti dobitak, povećanje dobitka, povećanje prodaje, udio na tržištu, povrat investicija, produktivnost, troškove po jedinici proizvoda i troškove u odnosu na u proračunu predviđene izdatke. Subjektivne mjere uključuju procjene uspješnosti dobivene od rukovoditelju nadređenih osoba, kolega ili podčinjenih. Stavovi podređenih prema rukovoditelju drugi su uobičajeni pokazatelj njegove uspješnosti. Negativna korelacija znači da među kriterijima postoji takva razmjena da kad se jedan povećava, drugi se smanjuje. Na primjer, povećanje prodaje i udjela na tržištu (npr. smanjivanjem cijena i povećanjem reklamiranja) katkada se postiže nauštrb profita. Povećanje proizvodnje (npr. poticanjem ljudi da rade brže) katkada se postiže na račun manje kvalitete proizvoda. Brz rast se katkada ostvaruje (npr. financiranjem širenja velikim zaduživanjem) na račun financijskog stanja, koje se toliko pogoršava da, ako se naglo pogoršaju ekonomski uvjeti, može doći do bankrota. Učinkovitost se može povećati (npr. uz veći stupanj specijalizacije) na račun fleksibilnosti. Razina konceptualizacije rukovođenja Rukovođenje se može konceptualizirati kao 1. Intraindividualni proces, 2. Dijadni proces, 3. Grupni proces ili 4. Organizacijski proces. Većina teorija rukovođenja usredotočena je na procese na samo jednoj od tih razina, jer je teško razviti teoriju višestrukih razina koju bi bilo moguće jednostavno i lahko primijeniti. O tome koja se razina naglašava, ovisi izbor kriterijskih varijabli pomoću kojih se procjenjuje učinkovitost rukovođenja, kao i vrsta medijatornih procesa koji se koriste za tumačenje uspješnog rukovođenja.

20

Rijetke su teorije rukovođenja koje su usredotočene na procese unutar jednog pojedinca, jer većina definicija rukovođenja uključuje procese utjecaja među pojedincima. Samoupravljanje (katkada nazvano samorukovođenje) uključuje identifikaciju osobnih ciljeva i prioriteta, djelotvorno upravljanje vlastitim vremenom, praćenje vlastitog ponašanja i njegovih posljedica, te nastojanje da osoba nauči biti uspješnija u postizanju osobnih ciljeva. Poznavanje intraindividualnih procesa pruža određene uvide koji su korisni za razvoj bolje teorije rukovođenja. Međutim, potencijalni doprinos intraindividualnog pristupa rukovođenju je ograničen jer ne uključuje ono što većina teoretičara smatra bitnim procesom rukovođenja, a to je utjecaj ili djelovanje na druge.16

16

www.emagazin.co.yu

21

ZAKLJUČAK

Iz svega navedenog u radu možemo zaključiti da se rukovođenje može definisati na mnogo različitih načina, ali većina definicija usmjerena je na pospješivanje izvođenja zajedničkog zadatka. S druge strane, definicije se i razlikuju u mnogim pitanjima, kao što su ko vrši utjecaj, ko će imati koristi od tog utjecaja, način na koji se utjecaj vrši i ishod pokušaja utjecanja. Neki teoretičari zastupaju stajalište da su vođenje i rukovođenje dvije odvojene uloge ili procesa. Dolazimo i do zaključka da većina istraživača procjenjuje uspješnost rukovođenja s obzirom na posljedice za podređene i druge sudionike u organizaciji, ali se izbor varijabli ishoda razlikuje od istraživača do istraživača. Kriteriji se razlikuju na niz važnih načina, koji uključuju njihovu neposrednost te imaju li objektivne ili subjektivne mjere. Rukovođenje se ispituje na različite načine, ovisno o istraživačevim metodama i definiciji rukovođenja. Većina istraživača bavi se samo nekim uskim aspektom rukovođenja, a većina empirijskih istraživanja bavi se samo jednim izdvojenim područjem, kao što su osobine, ponašanje, moć i situacijski pristupi. Posljednjih godina sve je više nastojanja da se integriraju različiti pristupi. Najbolji primjer su neka istraživanja karizmatskog rukovođenja. Razina analize je druga osnovica

za

klasifikaciju

teorija

rukovođenja

i

istraživanja.

Razine

uključuju

intraindividualnu, dijadnu, grupnu i organizacijsku. Svaka razina pruža neke jedinstvene uvide, ali je potrebno više istraživanja grupnih i organizacijskih procesa, te više integracije različitih razina. Istraživanja su dugo vremena bilo usredotočena na karakteristike rukovoditelja, a podređeni su bili proučavani samo kao objekt njegova utjecaja. Potreban je uravnoteženiji pristup, a u tom smjeru postoji i određeni napredak. Teorije rukovođenja mogu se klasificirati kao opisne ili propisivačke, prema naglasku na onom “što jest” ili “što bi trebalo biti”. Konačna osnovica za razlikovanje je stupanj u kojem teorija opisuje procese rukovođenja i odnose koji su u biti isti u svim situacijama, umjesto onih koji se na različite načine razlikuju od situacije do situacije.

22

LITERATURA

Knjige: 1. „Menadžment“ Stefanovic Zivadin (Ekonomski fakultet, Kragujevac, 1999.) 2. „Osnovi ekonomije“, Bogdanović D., Ivanišević G. (Beograd, 2000.) 3. Leadership definitions, Jacobs i Jaques, (1990.) 4. „Menedžment“ Heinz Weihrich, Harold Koontz (Deseto izdanje, Zagreb 1994.) 5. „Ekonomika preduzeća, principi i primjena“ , Kisić S., Perović-Jovanović M. (Beograd, 2010.) 6. „Management ljudskih potencijala“, Šiber B. F ( Golden marketing, Zagreb, 1999.)

Internet i članci: 1. https://www.biznis-akademija.com/rukovodjenje-ostvarite-poslovne-ciljeveorganizacije# 2. „Priroda vođenja“, Poglavlje I, (Dostupno na: http://www.nakladaslap.com/public/docs/knjige/Rukovodenje%20u%20organizacijam a%20-%20poglavlje.pdf) 3. www.economist.com 4. „Menadžment ljudskih resursa“ Upravljanje ljudskim resursima i evaluacija (Dostupno na; http://www.link-elearning.com/site/kursevi/lekcija/1405) 5. http://www.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=29&KatID=22&ClanakID=359 (Autor: Ana Ribarić Gruber) 6. Izvor: Časopis "Poduzetništvo" 16/2001, HITA (Dostupna na: http://www.poslovniforum.hr/management/rjecnik.asp) 7. Bass, Waldman, Avolio i Bebb, 1. poglavlje / Uvod: Priroda vođenja 1987; Waldman i Yammarino, 1999; Yammarino, 1994). 8. „Priroda vođenja“, Poglavlje I, (Dostupno na: http://www.nakladaslap.com/public/docs/knjige/Rukovodenje%20u%20organizacijam a%20-%20poglavlje.pdf) 9. www.emagazin.co.yu

23

Maturski rad: „Fukcija rukovođenja“ Mišljenje mentora o urađenom maturskom radu: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

Ocjena pismenog dijela maturskog rada:

_______________ (___)

Komisija: 1. ________________________ 2. ________________________ 3. ________________________

24

Mišljenje mentora o radu: ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________

Predložena ocjena: _______________________ (__) Ispitivač: _______________________________ Članovi komisije: 1. __________________________________ 2. __________________________________

Izdvojeno mišljenje: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

Datum odbrane: __.__.____.

25