Fortis Jaaroverzicht 2005 Nl

Getting you there.

Jaaroverzicht 2005

Onze prestaties in 2005

3.941

mutatie

3500

2500

17% 5%

1500 1000 500

8.123 4.636 -1.310

41% 3% -4%

2.410 1.590 1.127 585 2.995

45% 53% 9% -24% 32%

2.197

2000

7.692 -5.344

2.995

3000

532

Resultatenrekening (in miljoenen EUR) Bankbedrijf: • baten 8.991 • bedrijfslasten -5.603 Verzekeringsbedrijf: • bruto-instroom Leven 11.481 • bruto geboekte premies Niet-leven 4.775 • kosten -1.256 Nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen 3.498 • Bankbedrijf 2.434 • Verzekeringsbedrijf 1.225 Resultaat op desinvesteringen 443 Nettowinst 3.941

4000

2004 (pro-forma)

2.598

Weer een uitstekend jaar met sterke nettowinstgroei 2005

Nettowinst 32% hoger (in miljoenen EUR)

0

2001 2002 2003 2004 2005 (IFRS) (IFRS)

Winst en dividend per aandeel stijgen verder (in EUR) 3,5

2,35

2,0 1,5

1,7

2,01

1,0 0,5

0,41

23% 10% 23% 19% 25%

0

2001 2002 2003 2004 2005

23,0% 62,3% 212,1 7,4% 10,5% 96,0%

(IFRS) (IFRS)

21,6% 69,5% 172,4 8,3% 11,6% 99,3%

Dividend*

WPA

23%

* Het dividend over het jaar 2005 is aan de Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders voorgelegd.

Rendement op eigen vermogen 23% (in %)

31% 12% 23% 32%

1.301 35,0

1.301 26,5

0% 32%

54.245 41.162 13.083 57.088

48.859 35.922 12.937 50.846

11% 15% 1% 12%

15

23

10 5

4,3

2,35 1,04 11,97 20,36

19,3

20

3,07 1,16 14,75 26,92

21,6

25

0

2001 2002 2003 2004 2005 (IFRS) (IFRS)

Sterke solvabiliteit (in miljoenen EUR) 25000

5000

23.126

10000

20.052

15000 De jaarrekening van Fortis voor 2005 is voor het eerst opgesteld in overeenstemming met de International Financial Reporting Standards (IFRS), inclusief de International Accounting Standards and Interpretations per 31 december 2005 zoals aangenomen door de Europese Unie. Fortis past met ingang van 2005 hedge accounting toe om de onderliggende economische realiteit weer te geven en hiermee de volatiliteit in de verslaglegging te beperken. Hierdoor, en in overeenstemming met IFRS, heeft Fortis hedge accounting niet met terugwerkende kracht toegepast op de cijfers voor 2004. Voor vergelijkingsdoeleinden heeft Fortis echter een pro-forma resultaat voor 2004 gepubliceerd, waarin rekening wordt gehouden met de bestaande hedging-strategieën. Tenzij anders vermeld, hebben alle verwijzingen naar 2004 in dit Jaaroverzicht derhalve betrekking op pro-forma cijfers die niet door de externe accountant zijn gecontroleerd. Zie de begrippenlijst voor een definitie van de gebruikte financiële maatstaven.

18.474

20000 17.567

Medewerkers (einde periode) FTE’s • Bankbedrijf • Verzekeringsbedrijf Aantal medewerkers

227,8 164,7 15,3 614,1 307,0

17,9

Aandeelinformatie (in EUR) Per aandeel: • nettowinst (WPA) • dividend • eigen vermogen Koers van het aandeel (einde periode) Dividendgerechtigde aandelen (in miljoenen, einde periode) Marktkapitalisatie (in EUR miljard)

2,5

280,8 181,5 18,9 729,0 383,2

19.194

Financiële maatstaven Rendement op eigen vermogen Kosten-batenverhouding (Bankbedrijf) Risicogewogen verplichtingen (Bankbedrijf, in miljarden EUR) Tier 1 ratio (Bankbedrijf) Totale solvabiliteitsratio (Bankbedrijf) Combined ratio (Verzekeringsbedrijf)

3,07

3,0

Balans (in miljarden EUR) Vorderingen op klanten Klantendeposito’s Eigen vermogen Totaal activa Beheerd vermogen

0 2001 2002 2003 2004 2005 (IFRS) (IFRS) Netto kernkapitaal

Door Fortis gehanteerd minimum

De businesses van Fortis Kerncijfers (in miljoenen EUR)

Retail Banking pag. 26 2005

Nettowinstbijdrage1:

23%

2005

Nettowinstbijdrage1:

2005 4.194 -2.758 862

2004 3.552 -2.557 541

111 65,8% 10,2% 14.186

90 72,0% n.b. 14.509

Baten Kosten Nettowinst Kosten-batenverhouding Operating leverage FTE’s (einde periode)

2005 2.308 -1.327 1.008 57,5% 26,2% 4.159

2004 1.748 -1.253 467 71,7% n.b. 3.908

Merchant Banking biedt adviesdiensten en financiële oplossingen die zijn toegesneden op de institutionele en zakelijke klanten van Fortis.

2005 2.088 -1.289 460

2004 1.842 -1.115 491

Via het geïntegreerde netwerk van Business Centres in Europa biedt Commercial Banking een scala van financiële diensten aan middelgrote ondernemingen die internationaal actief zijn. Hierdoor kunnen klanten terecht bij één aanspreekpunt: de Global Relationship Manager.

70 61,7% -2,3% 6.119

52 60,5% n.b. 5.419

Private Banking biedt daarnaast geïntegreerde wereldwijde ALM-oplossingen aan particulieren en hun bedrijven en adviseurs.

2005

2004

5.280 1.164 -348 488 7,5% 97% 5.003

4.300 1.097 -344 472 n.b. 98% 5.172

pag. 36 2005

13%

2005

2004

2.635 1.969 -556 533 6,9% 92% 4.652

2.542 2.086 -514 449 n.b. 98% 4.809

2005

2004

3.567 1.642 -353 202 31,6% 100% 3.428

1.222 1.424 -250 129 n.b. 102% 2.955

Baten Kosten Nettowinst Beheerd vermogen (EUR mld.) Kosten-batenverhouding Operating leverage FTE’s (einde periode)

Insurance Belgium pag. 40 2005

Nettowinstbijdrage1:

13%

Bruto-instroom: • Leven • Niet-leven Kosten Nettowinst Operating leverage Combined ratio (Niet-leven) FTE’s (einde periode)

Insurance Netherlands pag. 44 2005

Nettowinstbijdrage1:

15%

Bruto-instroom: • Leven • Niet-leven Kosten Nettowinst Operating leverage Combined ratio (Niet-leven) FTE’s (einde periode)

Insurance International pag. 48 2005

Nettowinstbijdrage1: 1

In Frankrijk en Polen specialiseert de business zich in financieel advies voor het bedrijfsleven.

De business combineert de leidende positie in de Benelux met een sterke aanwezigheid op de Europese en wereldmarkt op het gebied van gestructureerde kredieten en grondstoffen-, scheepvaart- en projectfinanciering.

27%

Commercial & Private Banking

Nettowinstbijdrage1:

Retail Banking biedt financiële diensten aan particulieren en kleine ondernemingen. Zes miljoen klanten in de Benelux en Turkije maken nu gebruik van de geïntegreerde bank- en verzekeringsdiensten van Fortis.

Baten Kosten Nettowinst Beheerd vermogen (EUR mld.) Kosten-batenverhouding Operating leverage FTE’s (einde periode)

Merchant Banking pag. 32

Profiel

Bruto-instroom2: • Leven • Niet-leven Kosten Nettowinst Operating leverage Combined ratio (Niet-leven) FTEs2 (einde periode)

6%

Exclusief Algemeen. Overig Bankbedrijf: 3%

Insurance Belgium bestaat uit FB Verzekeringen (bankverzekeren) en Fortis AG (distributie via onafhankelijke tussenpersonen). De business hanteert een multi-channel strategie, waarbij polissen in Leven en Niet-leven worden aangeboden aan particulieren en het middenen kleinbedrijf (KMO). Collectieve levens- en zorgverzekeringen en pensioenproducten voor grote ondernemingen worden via Fortis Employee Benefits aangeboden.

Insurance Netherlands bestaat uit Fortis ASR en vier specialistische verzekeraars. Fortis ASR is een grote algemene verzekeraar die naast een scala van levens- en schadeverzekeringen ook hypotheek- en spaarproducten biedt aan bedrijven en particulieren. De vier specialisten bieden inkomensverzekeringen, beleggingsgerelateerde verzekeringen, reis- en recreatieverzekeringen en uitvaartverzekeringen.

Insurance International maakt optimaal gebruik van zijn bestaande expertise in distributie, operationele dienstverlening en producten en heeft voet aan de grond gekregen in geselecteerde Europese en Aziatische landen. De producten worden via een aantal kanalen, waaronder banken, verkocht. VK: Niet-leven zowel rechtstreeks als via netwerk van tussenpersonen en affinity-groepen. Luxemburg: voornamelijk levensverzekeringen via tussenpersonen en bankallianties. Frankrijk: levensverzekeringen via tussenpersonen en eigen verzekeringsagenten. Spanje, Portugal en Maleisië succesvolle joint ventures met lokale bankpartners. Thailand en China: joint ventures met sterke lokale partners en multi-channel distributie. Fortis Corporate Insurance (gevestigd in de Benelux) maakt ook deel uit van Insurance International.

2

Exclusief niet-geconsolideerde ondernemingen

Strategie

Marktpositie

Belangrijkste ontwikkelingen in 2005

• Klanttevredenheid vergroten door maatwerk in dienstverlening en prijsstelling • Distributie en cross-selling verbeteren ten behoeve van hogere verkoopproductiviteit • Consumentenkrediet ontwikkelen door bestaande netwerken internationaal uit te bouwen • Retailportefeuille geleidelijk herschikken door te richten op snelgroeiende markten

• Marktleider in de Benelux – een van de rijkste regio’s van Europa - nummer 2 in financiële retaildiensten - grootste uitgever van creditcards • Vier miljoen creditcardhouders in de Benelux en Turkije

• Meer online banking in België dan kantoorbezoek • Versterkte focus op winstgevende hypotheken en kleine ondernemingen in Nederland • Proactieve aanpak in Luxemburg aan expats en vermogende Duitse klanten • Recordvolume beheerd vermogen • Acquisitie van Disbank, de zevende particuliere bank van Turkije • Europees groeiplatform opgezet voor consumentenkrediet, versterkt door de overname van Von Essen Bank in Duitsland

• Gerichte groei nastreven door gebruik te maken van bestaande relaties met belangrijke klanten en sterke producten • Op kansen in de Verenigde Staten en Azië inspelen door grote klanten te volgen en gebruik te maken van bestaande deskundigheid • De solide risicobeheersing en gedisciplineerde kostenbeheersing verder verbeteren

• Marktleider in de Benelux • Sterke positie in bepaalde producten en diensten • Wereldwijde of regionale deskundigheid in een aantal snelgroeiende sectoren • Private equity-portefeuille van ruim EUR 1 miljard

• Cross-selling verder versterkt door gecoördineerde benadering van klanten • Belangrijke activiteiten ontwikkeld in niches zoals scheepvaart en grondstoffen • Fortis kreeg vaste voet in effectenfinanciering, energie, CO2-handel en andere innovatieve activiteiten • Acquisitie van het in Chicago gevestigde clearingbedrijf O’Connor & Co. Klanten hebben nu toegang tot wereldwijde clearingdiensten

• (Advies)diensten verlenen aan vermogende particulieren, ondernemers en managers • Europees marktleider worden in grensoverschrijdende oplossingen voor ondernemingen én ondernemers • Voorsprong op concurrenten behouden door gespecialiseerde financiële dienstverlening verder te ontwikkelen • Performance verbeteren en kosten verlagen

• Vooraanstaande speler in de markt voor middelgrote ondernemingen in de Benelux met grensoverschrijdende activiteiten • 114 Business Centres in Europa en 2 in China • In de top 5 van Europese grensoverschrijdende leasing- en factoringbedrijven • Marktleider wereldwijd in trustactiviteiten en zakelijke dienstverlening • Topspeler in private banking: nummer 7 in West-Europa en nummer 11 wereldwijd

• Zeven nieuwe Business Centres in de Europese Unie (waaronder drie in nieuwe landen), twee in China en 12 in Turkije • Strategische alliantie in private banking zonder wederzijds aandelenbelang met de op een na grootste bank van India, ICICI • Acquisitie van Dryden Wealth Management en Atradius Factoring • Nieuw kantoor in Dubai biedt vermogensbeheerdiensten in het Midden-Oosten en Zuid-Oost Azië

• Versterken van leiderschapspositie in bank- en verzekeringskanalen • Blijven richten op innovatieve producten en diensten • Uitstekende relatie met tussenpersonen voortzetten • Penetratie en cross-selling in bankverzekeren vergroten • Kostenefficiëntie verder verhogen en synergieën maximaliseren

• Grootste verzekeraar in België: nummer 1 in Leven en nummer 2 in Niet-leven • Vooraanstaande positie in groeiende markt voor Collectief Leven en pensioenen • Grootste vastgoedbeheerder in België

• Samenwerking met Bank van De Post goed van start • Aantal geassocieerde deelnemingen in zorgportefeuille sinds 2004 bijna verdubbeld • Uitgeroepen tot beste algemene verzekeraar voor het derde jaar op rij in onafhankelijk onderzoek onder 600 tussenpersonen door ICMA • Integratie Fortis AG en FB Verzekeringen ligt op schema

• Distributie voornamelijk via onafhankelijke tussenpersonen; daarnaast via eigen verzekeringsagenten, op commissiebasis werkende consultants en bankkantoren van Fortis • Richt zich voornamelijk op winstgevende groei in levens- en arbeidsongeschiktheidsverzekeringen, pensioenen, bankverzekeren en assurfinance • De specialistische verzekeraars richten zich meer op hun kernmarkten

• Derde verzekeraar van Nederland • Leidende positie in Individueel Leven en Nietleven, arbeidsongeschiktheidsverzekeringen, en nichemarkten (reis- en recreatieverzekeringen en uitvaartverzekeringen) • Insurance Netherlands dankzij beleggingsbeleid de grootste Nederlandse particuliere grondbezitter

• Drie algemene verzekeraars (AMEV, Stad Rotterdam, Woudsend) samengevoegd tot Fortis ASR. Introductie nieuw merk in oktober • Straight-through processing beschouwd als beste op de markt • Intensievere samenwerking op het gebied van bankverzekeren met bankbedrijf van Fortis • Goede scores in tevredenheidsonderzoek onder tussenpersonen

• Gebruikmaken van huidige marktpositie en inspelen op mogelijkheden voor product-/ marktcombinaties om de winstgevendheid te vergroten • Benutten van bestaande deskundigheid op het gebied van verzekeren om op internationale markten positie te versterken • Geselecteerde nieuwe markten betreden in Europa en Azië, alleen of met solide lokale partners • Nadruk op multi-channel distributie met voorwaartse distributie-integratie in nieuwe en bestaande markten

• Marktleider in bankverzekeren (Spanje, Portugal, Maleisië, Luxemburg) • Op twee na grootste autoverzekeraar in het VK • Niet-leven voor middelgrote en grote ondernemingen: sterke positie in de Benelux dankzij geïntegreerde aanpak • Zesde levensverzekeraar in China en nummer 6 in Thailand. Marktleider in Maleisië in nieuwe premies Individueel Leven • Vergunning voor heel China

• Geslaagde integratie van Millenniumbcp Fortis • Acquisitie van het Britse OutRight en Affinity Solutions in de snelgroeiende affinity-sector • Door verwerving van MNIH werd Mayban Fortis een vooraanstaande multi-channel verzekeraar in Maleisië • Sterke prestatie van Fortis Corporate Insurance, die van Fitch een A+ rating kreeg

1

Dromen en ambities Iedereen heeft dromen en ambities. En allemaal willen wij slagen in het leven, zowel zakelijk als privé, op zoek naar verwezenlijking van de eigen unieke plannen en ideeën. Voordat u op weg gaat, moet u echter eerst goed nadenken over uw koers. Dat vergt enige planning, maar het is zeker de moeite waard als u beseft dat u op de goede weg bent.

Getting you there Met een goede gids wordt het een stuk makkelijker om daar te komen waar u heen wilt. Een gids die u aanmoedigt en prikkelt. Niet alleen als u de gebaande paden bewandelt, maar ook op moeilijkere routes. Wij willen graag die gids zijn. Fortis is een financiële partner die de route op weg naar de verwezenlijking van uw dromen als geen ander kent. Een partner die van nature optimistisch is en altijd bereid is een stap verder te gaan. Die plaatsen kent waar u misschien zelf niet zou gaan kijken. En die precies op het juiste moment een advies geeft waar u iets aan heeft. ‘Getting you there’. Fortis weet er alles van. Succes betekent het vergroten, beheren en bewaken van uw vermogen. Welke route u ook neemt en waar u ook heen gaat, u zult versteld staan van wat Fortis voor u kan betekenen.

Dromen van een gelukkig en verzekerd pensioen. Wie doet dat niet? Misschien maakt u wel die wereldreis waar u niet eerder tijd voor had. Of u gaat op pianoles. Het probleem is dat veel mensen zo weinig aandacht besteden aan hun pensioen. De meeste mensen met een baan denken dat hun pensioen wel in orde zal zijn en maken zich er verder niet druk over. Wij bij Fortis weten als geen ander hoe wij onze klanten moeten voorbereiden op de dag dat zij hun actieve loopbaan afsluiten. Onze Belgische klanten hebben nu al online toegang tot informatie over de geschatte waarde van hun pensioen. En zodra ze hebben uitgerekend hoeveel kapitaal ze nodig hebben om hun huidige levensstandaard ook na hun pensionering in stand te houden, kunnen ze gebruikmaken van onze flexibele pensioenproducten. Deze unieke combinatie van zekerheid en een hoog potentieel rendement is precies wat ze nodig hebben om hun toekomstdromen te verwezenlijken.

Het Franse concern Haulotte is de op twee na grootste producent van hoogwerkers en hef- en hijsapparatuur ter wereld. Bij Chief Operating Officer Alexandre Saubot bestaat geen enkele twijfel over de richting die de onderneming op wil: “Net als alle andere bedrijven die op een derde plaats staan, willen ook wij de nummer twee worden. En als wij nummer twee zijn, willen wij de nummer één worden.” Haulotte is over de hele wereld actief en heeft dus ook in elke markt een goede bank nodig. Een bank zoals Fortis. “Wij hebben wereldwijd 15 dochterondernemingen,” zegt Saubot. “Als je dan in alle landen kunt werken met een en dezelfde bank biedt dat enorme voordelen. Als wij in een nieuwe markt starten, hoeven wij Fortis niet telkens uit te leggen wie wij zijn en wat wij doen.” Maar de samenwerking tussen Haulotte en Fortis gaat nog verder. Fortis biedt ook de klanten van Haulotte in de Benelux, het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, Duitsland, Polen en Spanje diensten op het gebied van financiering en leasing. “Wij zijn met Fortis de juiste weg ingeslagen,” zegt Saubot. “En wij zijn zeer tevreden over de oplossingen die Fortis biedt.”

Steeds meer klanten van Fortis zijn op zoek naar een beter evenwicht tussen werk en privé. Ook overheden spelen daar nu meer op in. Zo zijn er in Nederland fiscaal aantrekkelijke mogelijkheden voor mensen die sparen voor ouderschaps- of zorgverlof, een sabbatical of vervroegd pensioen. Dit zijn prima initiatieven. Dat vindt Fortis ook. Daarom zijn wij in Nederland afgelopen najaar gestart met onze nieuwe Levensloop Balansrekening. Het is een flexibele, aantrekkelijke spaarrekening waarmee het net dat beetje makkelijker wordt om de toekomst te plannen. En om een beetje meer ruimte te maken voor de dingen die er echt toe doen.

2

Fortis Jaaroverzicht 2005

In 2005 gerealiseerde strategische initiatieven De nieuwe strategie die wij begin 2005 hebben geïntroduceerd,

dichter bij het doel om een toonaangevende leasemaatschappij

draait om drie strategische assen en op alle drie de terreinen hebben

in Europa te worden.

wij in 2005 diverse initiatieven ontplooid.

• Fortis nam een meerderheidsbelang van 93,3% in Disbank, de zevende particuliere bank van Turkije. Dat gebeurde in twee

Impuls aan autonome groei door grotere focus op de klant

stappen, waarvan de eerste in juli werd genomen. De totale

• Retail Banking verruimde de openingstijden van de kantoren in België en Nederland om meer flexibiliteit te bieden.

kosten van de overname bedroegen EUR 987 miljoen. Disbank

• ‘Fortis House’, een nieuw Europees bedrijfsmodel, werd ontwikkeld. In dit concept zijn teams van Commercial Banking en Private

behoudt zijn notering aan de beurs van Istanbul. • In september nam Fortis OutRight over. OutRight is een toonaangevende aanbieder van particuliere verzekerings-

Banking samengevoegd ten behoeve van een grote groep onder-

producten in het Verenigd Koninkrijk. In december volgde de

nemers die hun zakelijke en persoonlijke bankzaken het liefst on-

acquisitie van Affinity Solutions, een financieel adviesbureau

derbrengen bij één financiële dienstverlener met één totaalpakket.

gespecialiseerd in de Britse markt voor affinity-marketing. • In oktober werd Dryden Wealth Management overgenomen voor

• De samenvoeging van Fortis AG en FB Verzekeringen in België werd aangekondigd. Dit proces wordt in de eerste helft van 2006 afgerond. Het nieuwe bedrijf – Fortis Insurance Belgium – wordt de grootste verzekeraar van België. • Fortis ontwikkelde een uniform en consistent beleid ten aanzien van de financiering van en beleggingen in de defensie-industrie.

een bedrag van EUR 84 miljoen. Dryden biedt vermogensbeheer aan zowel particuliere als institutionele klanten. • Mayban Fortis, een Maleisische joint venture met Maybank, nam Malaysia National Insurance Holdings over. • In november werd de kredietverzekeraar Atradius Factoring

Het gaat hierbij onder andere om een specifieke houding ten

overgenomen. Zij wordt geïntegreerd in Fortis Commercial

aanzien van controversiële wapens.

Finance en start binnenkort onder de naam Fortis. Daarnaast

• MeesPierson startte in Nederland een joint venture voor duurzaam vermogensbeheer voor onder andere liefdadigheidsinstellingen, stichtingen en maatschappelijke organisaties.

tekenden Fortis en Atradius zelf een zakelijke overeenkomst voor gebruikmaking van elkaars Europese distributienetwerk. • Merchant Banking tekende in november een overnameovereenkomst met O’Connor & Co. Deze is gevestigd in Chicago

Grotere aandacht voor activiteiten buiten de Benelux • Commercial & Private Banking opende negen nieuwe Business Centres en, dankzij de overname van Disbank, nog eens twaalf in

en levert clearingdiensten aan de Amerikaanse aandelen-, futuresen optiemarkten. De overname werd in februari 2006 afgerond. • Retail Banking kondigde in december de overname aan van de

Turkije. Trust opende nieuwe kantoren in de Verenigde Arabische

in consumentenkrediet gespecialiseerde Duitse Bank Von Essen

Emiraten (VAE), Rusland en Polen.

KG Bankgesellschaft.

• Fortis ging in juli een strategische alliantie zonder wederzijds aandelenbelang aan met ICICI Bank, de op een na grootste bank van

Overige initiatieven

India. De samenwerking betreft het verlenen van diensten op het

• Uit de ‘Accountability Ratings’ van denktank AccountAbility en consultancy csrnetwork bleek dat Fortis in 2005 de sterkste

gebied van vermogensbeheer aan niet in India woonachtige Indiërs. • Merchant Banking opende twee kantoren in Noord-Amerika (in Calgary en San Francisco). • Fortis ontving in oktober een bankvergunning in de VAE. Het

stijger van de Fortune Global 100 index was. • Fortis verkocht in januari via een secundaire plaatsing 27,2 miljoen aandelen Assurant, Inc. De verkoop leverde een winst van

nieuwe kantoor in Dubai kan klanten in het Midden-Oosten en

EUR 0,23 miljard op. Tegelijkertijd werd een verplicht conver-

Zuid-Oost Azië nu een compleet dienstenpakket voor vermogens-

teerbare obligatielening uitgegeven op de resterende aandelen

beheer aanbieden.

Assurant, Inc.

• Fortis ontving in China een vergunning voor het beheer van pensioenfondsen.

• In augustus werd bekendgemaakt dat Belgolaise, de Fortisdochter met bankactiviteiten in Afrika ten zuiden van de Sahara, geheel volgens de strategie en bedrijfsstructuur van Fortis zal

Benutten van mogelijkheden voor niet-autonome groei • In januari nam Fortis een belang van 51% in Millenniumbcp Fortis, een joint venture met Banco Comercial Português. Het ging hierbij om een bedrag van EUR 514 miljoen. Millenniumbcp Fortis is de grootste bankverzekeraar van Portugal. • Fortis Lease nam voor EUR 32 miljoen Austria Finanza en Austrolease over. Hierdoor komt Fortis Lease weer een stap

worden gereorganiseerd en dat het desinvesteringsplan voor het Afrikaanse netwerk zou worden voortgezet. • Uitkering interim-dividend met ingang van 2005. • In het vierde kwartaal kregen de algemene verzekeraar van Fortis in Nederland, Banque Générale du Luxembourg en Disbank in Turkije allemaal de naam Fortis.

3

Inhoudsopgave Profiel Fortis is een internationale fi nanciële dienstverlener op het gebied van bankieren en verzekeren. Zij biedt haar particuliere, zakelijke en institutionele klanten een totaalpakket van producten en diensten via de eigen kanalen, en via het verzekeringsintermediair en andere partners.

In retailbanking is Fortis markt leider in de Benelux, een van de welvarendste regio’s van Europa. Voortbouwend op die leidende positie, heeft Fortis in heel Europa een geïntegreerd netwerk ontwikkeld dat geavanceerde dienstverlening biedt aan internationaal actieve ondernemingen. Dankzij haar deskundigheid in nichemarkten zoals fondsenadministratie, scheepvaart, grondstoffen en export- en project fi nanciering is Fortis in deze markten regionaal of zelfs wereldwijd uitgegroeid tot een speler van formaat. Haar expertise in het bank- en verzekeringswezen heeft zij ook met succes ingezet in de groeimarkten van Europa en Azië. Fortis is marktleider in bankverzekeren in Spanje en Portugal.

Met een marktkapitalisatie van EUR 39 miljard (28 februari 2006) behoort Fortis tot de twintig grootste fi nanciële instellingen van Europa. De sterke solvabiliteit, de aanwezigheid in 50 landen en de toewijding en het professiona lisme van haar 57.000 medewerkers stellen Fortis in staat om mondiale kracht te combineren met lokale fl exibiliteit.

Bericht van de Raad van Bestuur

5

Ambitieus en toegewijd

8

Bestuursverslag

16

Accountantsmededeling

25

Retail Banking

26

Merchant Banking

32

Commercial & Private Banking

36

Insurance Belgium

40

Insurance Netherlands

44

Insurance International

48

Sterk risicobeheer

54

Duurzaam ondernemen

62

Dynamische corporate governance

64

Aandeelhoudersinformatie

75

Begrippenlijst

79

Waar kunt u ons vinden?

83

De Jaarrekeningen 2005 zijn als aparte uitgave verkrijgbaar.

4

Fortis Jaaroverzicht 2005

Jean-Paul Votron (CEO) en Maurice Lippens (Voorzitter)

5

Bericht van de Raad van Bestuur

Voor Fortis was 2005 het begin van een nieuw tijdperk: het was het eerste volledige jaar van CEO Jean-Paul Votron. En het waren twaalf spannende maanden, die voor de Raad van Bestuur begonnen met het herdefiniëren van de ambities van de onderneming en het ontwikkelen van een nieuwe strategie. Fortis is een dynamische onderneming. Ze bestaat pas vijftien jaar, maar rust op fundamenten die al bijna drie eeuwen oud zijn. Na een periode van herstructurering beschikken wij over een goed uitgebalanceerde portefeuille van zes stevig gepositioneerde businesses. Wij hebben het afgelopen jaar goed gepresteerd dankzij sterke autonome groei die werd versneld door overnames. Hierdoor verkeren wij in een nog betere positie dan voorheen om te blijven groeien in heel Europa. Wij willen die ambitie verwezenlijken door selectieve groei, door verbetering van de operating leverage en door ons te richten op die activiteiten waarin wij ons onderscheiden. Net als alle andere financiële dienstverleners heeft ook Fortis te maken met aanhoudende verschuivingen in de Europese bank- en verzekeringswereld, grotere concurrentie en een sterkere vraag van klanten naar topproducten en operationele efficiëntie. Door te anticiperen op deze ontwikkelingen en ons productaanbod voortdurend hierop af te stemmen, zullen wij ook in de toekomst onze ambitie kunnen waarmaken. Grotere winstgevendheid De kracht van Fortis ligt in het marktleiderschap in de Benelux. Dat is het fundament waarop wij verder bouwen om onze concurrentiepositie te bestendigen en te verbeteren en om uit te groeien tot een van de financiële topinstellingen van Europa. Wij hebben onszelf ten doel gesteld de winst per aandeel in de periode 2005-2009 gemiddeld met minstens 10% per jaar te laten stijgen. Die stijging willen wij vooral bewerkstelligen door middel van autonome groei en het betreden van nieuwe markten. Waar nodig versnellen wij de groei door weloverwogen overnames. Door de nadruk te leggen op Europa en selectief te groeien in Azië en Noord-Amerika willen wij het aandeel van de buiten de Benelux gegenereerde nettowinst vergroten van 15% in 2004 tot 30% in 2009. Tegelijkertijd streven wij ernaar om de operating leverage in de periode 2005-2009 op ten minste 250 basispunten te houden. Dit om ervoor te zorgen dat de baten sterker groeien dan de lasten terwijl wij investeren in de groei van Fortis. Realiseren van onze doelstelling Onze strategie om uit te groeien tot een vooraanstaande Europese financiële instelling is glashelder. Wij streven naar winstgevende groei van onze bank- en verzekeringsactiviteiten door ons te richten op Europa en specifieke markten in Azië en Noord-Amerika. Tegelijkertijd moeten wij de prestaties en samenhang binnen Fortis blijven waarborgen. Dat betekent dat wij onze zes businesses effectieve ondersteunende diensten moeten bieden en moeten zorgen voor strak risicobeheer en compliance.

Onze ambitie: uitgroeien tot een Europese financiële topinstelling Concurrentie en consolidatie nemen hand over hand toe in de Europese financiële sector. Wij zijn ervan overtuigd dat Fortis in een uitstekende positie verkeert om binnen die omgeving winstgevend te groeien en de concurrentiepositie te versterken door optimale inzet van onze deskundigheid in bankieren en verzekeren.

Sterke punten van Fortis • Een van de grootste financiële instellingen voor bankieren en verzekeren in de Benelux • Meervoudige distributiekanalen • Bewezen vermogen tot waardecreatie door middel van grensoverschrijdende bundeling van bankactiviteiten en een sterk bankverzekeringsmodel • Uitstekende relatie met het intermediair • Goede staat van dienst op het gebied van joint ventures voor het verzekeringsbedrijf • Uniek, geïntegreerd grensoverschrijdend distributienetwerk gericht op middelgrote ondernemingen en geavanceerde dienstverlening op het gebied van private banking • Vermogen om binnen de eigen internationale bankactiviteiten winstgevende nichemarkten te ontwikkelen • Breed gediversifieerde activiteitenportefeuille • Strikte kostenbeheersing • Hoge ratings en sterke solvabiliteit

6

Fortis Jaaroverzicht 2005

Fortis zal als groeiende internationale organisatie blijven werken aan het uitdragen van een sterke, uniforme identiteit, niet alleen binnen het eigen concern maar ook in de markten waarin wij actief zijn. Hiermee geven wij invulling aan ons thema ‘Act as One’. Zo zijn wij gestart met een opvallende internationale advertentiecampagne en hebben wij met succes een groot aantal activiteiten en overgenomen bedrijven geïntegreerd en omgedoopt tot Fortis. Focus op de klant Als wij willen slagen, moeten wij ons in eerste instantie richten op onze klanten. Alles begint en eindigt met ons vermogen hun doel te realiseren. Daarom proberen wij voortdurend te achterhalen wat zij willen om vervolgens aan hun behoeften te voldoen.

Wij zijn klantgericht als nooit tevoren, liggen goed op schema met onze groeistrategie en overtreffen onze eigen financiële doelstellingen.

Wij waren de eerste financiële instelling die ontdekte dat er bij middelgrote ondernemingen een complexe en groeiende vraag naar grensoverschrijdende bank- en verzekeringsdiensten was. Bij het voldoen aan die vraag signaleerden wij bovendien dat de eigenaren van die ondernemingen in feite behoefte hadden aan goed beheer van zowel hun zakelijke als hun persoonlijke financiële zaken. Wij hebben onze organisatie daarop aangepast en hebben Fortis gepositioneerd als financiële dienstverlener voor onderneming én ondernemer. Dat blijkt uit het ‘Fortis House’. Dit nieuwe concept, waarmee wij alle voor deze klanten noodzakelijke diensten onder één dak samenbrengen, wordt momenteel in heel Europa geïntroduceerd. Ook andere klanten willen meer dan alleen klassieke bank- en verzekeringsproducten. Daarom ontwikkelen wij oplossingen waarmee wij het vermogen van onze klanten kunnen vergroten en beschermen en waarmee wij hen toegang bieden tot diverse bank- en verzekeringskanalen en tussenpersonen. In België heeft dit bankverzekeringsmodel zijn nut inmiddels bewezen, zodat het ook in andere landen kan worden ingevoerd. Tegelijkertijd hebben wij voor onder andere de Nederlandse markt een ‘assurfinance’model ontwikkeld waarbij bankproducten worden verkocht via tussenpersonen. Een derde voorbeeld van hoe wij met succes hebben ingespeeld op veranderende behoeften in de markt is onze optimale bereikbaarheid voor Belgische particuliere klanten. Zij hebben 24 uur per dag, 7 dagen per week toegang tot onze online en telefonische bankdiensten en kunnen van ’s morgens vroeg tot ’s avonds laat gebruikmaken van onze ‘Selfbank’-terminals. Begin 2006 hadden wij in België al één miljoen online klanten. Om hen nog beter van dienst te kunnen zijn, zullen wij blijven investeren in onze geavanceerde diensten voor internetbankieren. Met andere woorden: onze klanten spelen een sleutelrol in onze bedrijfsstrategie en vormen de basis voor onze toekomstige groei. Sterke prestaties in 2005 Uit onze uitstekende resultaten blijkt dat wij goed op weg zijn naar de verwezenlijking van onze strategische doelen. Exclusief de resultaten op desinvesteringen steeg de nettowinst met 45% tot EUR 3,5 miljard. Deze stijging kan worden toegeschreven aan de sterk gestegen commerciële activiteiten van onze businesses, ondersteund door goed presterende kapitaalmarkten en gunstige marktomstandigheden. Autonome groei blijft voor ons prioriteit nummer één. In die zin boekten wij in 2005 uitstekende resultaten met onder andere een recordproductie hypotheken in België, een aantal geslaagde commerciële campagnes bij levensverzekeringen (een brutoinstroom van 41%) en een aanzienlijke netto-instroom bij het voor rekening van derden beheerd vermogen (EUR 18 miljard, waardoor het totaal op EUR 164 miljard kwam). Verder zijn onze plannen vorig jaar versneld doordat wij diverse kansen voor nietautonome groei hebben aangegrepen, nadat wij ze eerst aan de strengste investerings-

Kernpunten Fortis-strategie • Focus op de klant • Winstgevende groei van onze bank- en verzekeringsactiviteiten • Nadruk op Europa en selectieve groei in Azië en Noord-Amerika • Versterking van de groei door effectieve ondersteunende diensten, strak risicobeheer en strikte compliance • Eén sterk internationaal merk

Bericht van de Raad van Bestuur

7

criteria hadden onderworpen. De belangrijkste voorbeelden hiervan zijn de overname van Disbank in Turkije (opereert sinds november 2005 onder de naam Fortis), Dryden Wealth Management en OutRight in het Verenigd Koninkrijk, O’Connor & Co. in de VS en Von Essen KG Bankgesellschaft in Duitsland. Deze overnames sluiten aan bij onze strategische doelstelling van uitbreiding van de internationale activiteiten en een meer evenwichtige geografische samenstelling van onze bedrijfsportefeuille. Niet alleen deed ons aandeel het beter dan de markt, wij keerden ook EUR 2 miljard aan dividenden uit (inclusief een nieuw interim-dividend) aan onze aandeelhouders. Vanwege deze goede financiële resultaten in 2005 zal de Raad van Bestuur tijdens de Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders op 31 mei 2006 voorstellen om een dividend in contanten van EUR 1,16 (+12%) uit te keren. Routekaart naar winstgevende, duurzame en beheerste groei Wij zijn buitengewoon trots op de goede prestaties van Fortis in 2005. En ook onze stakeholders hebben in dat succes kunnen delen. Maar dat wil niet zeggen dat wij achterover leunen. Wij willen uitgroeien tot een van de financiële topinstellingen van Europa. Dat betekent dat wij waarde voor onze aandeelhouders moeten blijven genereren, niet alleen door onze prestaties, maar ook door leiderschap, klanttevredenheid en toegewijde medewerkers. En natuurlijk door goed ondernemingsbestuur, maatschappelijk verantwoord ondernemen en een sterk merk. Al deze factoren spelen een belangrijke rol in onze routekaart (zie blz. 9) die laat zien wie wij zijn, waar wij heen gaan en hoe wij daar willen komen. Het soort groei dat Fortis voor ogen staat, moet zowel verantwoord als krachtig zijn. Dat betekent rekening houden met de belangen van alle stakeholders, dus ook met die van de gemeenschappen waarin wij actief zijn. In ons tweede duurzaamheidsverslag, dat in mei 2006 wordt gepubliceerd, gaan wij nader in op onze doelstelling voor duurzame groei. Het Bestuur heeft Jos Clijsters en Peer van Harten begin 2005 benoemd tot het Executive Committee. Eind 2005 besloten twee collega’s een nieuwe weg in te slaan. Joop Feilzer, Chief Institutional Relations, kondigde in oktober aan dat hij zou terugtreden uit het Executive Committee. Hij gaat zijn talenten inzetten voor de versterking van onze positie op de Nederlandse markt. Eind 2005 stopte ook Jacques van Ek als lid van het Executive Committee en als CEO van Insurance Netherlands. Hij heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van onze verzekeringsactiviteiten in Nederland. Wij zijn de heren Feilzer en Van Ek zeer erkentelijk voor hun toewijding en bijdrage aan de verworvenheden van Fortis. Peer van Harten gaat zich inzetten om de groei van zowel Insurance International als Insurance Netherlands verder gestalte te geven. Jos Clijsters zal de retailbanking-activiteiten leiden en verder ontwikkelen. Ook willen wij stilstaan bij het overlijden van Jaap Glasz in oktober, die van 2002 tot 2004 Covoorzitter was van Fortis. Met zijn immense ervaring en grote wijsheid heeft hij in belangrijke mate bijgedragen aan het leiderschap en de internationalisering van de Raden van Bestuur van Fortis. Tot slot willen wij onze klanten hartelijk bedanken voor het in ons gestelde vertrouwen en onze medewerkers voor hun passie, toewijding en ondernemerschap. Zonder hen waren deze resultaten niet mogelijk geweest. En met die resultaten zijn wij op de goede weg naar de toekomst.

Jean-Paul Votron Chief Executive Officer

Maurice Lippens Voorzitter Raad van Bestuur

Wij zijn vastbesloten steeds beter te worden en een aantrekkelijke partner te zijn voor onze klanten, medewerkers, aandeelhouders en andere stakeholders, zonder concessies te hoeven doen aan onze robuuste financiële positie.

8

Fortis Jaaroverzicht 2005

Ambitieus en toegewijd

Wij weten wat het is om pionier te zijn. In 1990 was Fortis de eerste financiële dienst verlener in Europa met grensoverschrijdende activiteiten. De rest van het decennium deden wij een aantal belangrijke overnames. Aan het begin van het nieuwe millennium, toen de economie begon te vertragen, verlegden wij de nadruk naar integratie van activiteiten, maximalisering van synergieën en verbetering van de kostenefficiëntie. Nadat wij het consolidatieproces in 2004 hadden voltooid, begonnen wij aan de volgende fase van onze strategische reis naar de verwezenlijking van onze langetermijnambities voor 2009. Als één bedrijf met twee uiterst winstgevende activiteiten – bankieren en verzekeren – streven wij naar versnelde groei, waarbij wij toch goed greep houden op de kosten en risico’s. Met andere woorden: ons doel is winstgevende, duurzame en beheerste groei.

Europese topinstelling voor bank- en verzekeringsdiensten

Realiseren van winstgevende groei in zowel bestaande als nieuwe markten

Eerste grensoverschrijdende fusie in Europa

Opbouwen van een toonaangevende onderneming in de Benelux

Overnames • Overnames in de Benelux en NoordAmerika 1990

1991-1999

Uitgroeien tot geïntegreerde financiële dienstverlener in de Benelux

Consolidatie • Integratie Fortis Bank • Integratie Fortis ASR • Grensoverschrijdende synergieën • Kostenverlaging 2000-2004

Winstgevende groei • Sterkere focus op de klant • Autonome groei, strategische samenwerkingsverbanden en selectieve overnames • Efficiënte ondersteuningsplatforms • Eén sterk merk 2005-2009

2009

Wist u dat Fortis... al bijna 300 jaar actief is in de financiële wereld? Onze voorlopers deden zaken met Catharina de Grote en financierden de aankoop van Louisiana door de Verenigde Staten (van Napoleon).

Ambitieus en toegewijd

Routekaart naar winstgevende, duurzame en beheerste groei Wie zijn wij?

Waar gaan wij heen?

Hoe komen wij daar?

Wij zijn een echte financiële partner voor onze klanten. Een partner die begrijpt wat hen bezighoudt en die met hen meegroeit.

Fortis wil uitgroeien tot een toonaangevende Europese financiële instelling en streeft naar selectieve groei in Azië en Noord-Amerika.

Wij zijn verantwoordelijk en betrouwbaar en hebben een rijk leiderschapsverleden.

Groeistrategie: • Aanscherpen van de focus op de klant en het vergroten van de baten • Vergroten van het aandeel van buiten de Benelux gegenereerde winst • Aangrijpen van kansen voor niet-autonome groei (overnames, strategische samenwerkingsverbanden) • Bouwen van efficiënte ondersteuningsplatforms

• Profileren als één merk met een sterke identiteit • Uitbouwen van de relatie met onze klanten op basis van een bruikbaar, uitgebalanceerd en gedifferentieerd product- en dienstenpakket • Optimaal gebruikmaken van onze verkoop- en productiecapaciteit • Aanboren van het potentieel van toegewijde medewerkers • Richten op leiderschapsontwikkeling • Aanscherpen van ons risicobeheer • Verbeteren van resultaatgericht functioneren • Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Wij bieden onze klanten doordachte, pragmatische oplossingen waarmee ze bereiken wat ze willen bereiken. Diezelfde positieve energie delen wij met onze medewerkers, onze aandeelhouders en de gemeenschappen waarin wij actief zijn.

In onze routekaart naar winstgevende groei ligt de nadruk op onze klanten. Wij doen het voor hen. Onze klanten bepalen hoe en waar wij ze van dienst kunnen zijn. Wij moeten hun gids zijn, oplossingen aandragen waarmee wij hun ver mogen bewaken en vergroten en topkwaliteit leveren. Alleen dan kunnen wij het verschil maken. Effectief bedrijfsmodel Onze doelstellingen zijn winstgevende groei en vergroting van het aandeel buiten de Benelux gegenereerde winst. Om dat te bewerkstelligen moeten wij onze organisatie veranderen en sterk leiderschap cultiveren. Sinds begin 2005 zijn wij bezig met het inbedden van een nieuwe managementstructuur. De nadruk ligt hierbij op gemeenschappelijke doelstellingen en helder geformuleerde prestatiedoelen. De verantwoordelijkheid voor het succes van Fortis ligt bij het voltallige Executive Committee. Sterk leiderschap betekent dat het management het juiste voorbeeld geeft door creativiteit en ondernemerschap te stimuleren, door ambitieus te zijn en door de markten altijd een stap voor te zijn. Om onze groeistrategie te laten slagen, moeten wij de juiste mensen op de juiste plaats hebben. Daarom hebben wij voor alle managers gerichte initiatieven ontwikkeld, zoals leiderschapstrainingen en een nog strakker proces voor de evaluatie van prestaties. Om een nog meer prestatiegerichte cultuur te kweken worden de leiderschapskwaliteiten en het verantwoordelijkheidsbesef van 3.000 topmanagers van Fortis beoordeeld, terwijl tegelijkertijd extra mogelijkheden worden gecreëerd voor getalenteerde medewerkers. Wij zien er ook op toe dat onze personeels- en stimuleringsprogramma’s voldoende aantrekkelijk en flexibel zijn, zodat de belangen van onze medewerkers volledig stroken met die van ons bedrijf, onze klanten en uiteindelijk onze aandeelhouders.

9

10

Fortis Jaaroverzicht 2005

Winstgevende groei in bankieren en verzekeren Onze bank- en verzekeringsactiviteiten hebben inmiddels een sterke marktpositie, maar dat wil niet zeggen dat er geen ruimte is om onze klanten nog beter van dienst te zijn. Dat kan op verschillende manieren: door nog nadrukkelijker aanwezig te zijn in markten buiten de Benelux, door effectiever gebruik te maken van onze verkoopen distributiecapaciteit en door het uitbouwen van de relatie met onze klanten door middel van effectieve cross-selling. Met andere woorden: wij moeten de vereende kracht van het Fortis-merk laten leven voor de klant. Retail Banking zal zijn positie in de Benelux verder versterken door verhoogde klanttevredenheid. Er wordt ook gewerkt aan de versnelde introductie van onze succesvolle activiteiten op het gebied van consumentenfinanciering buiten de Benelux en aan de verdere integratie van onze activiteiten in Turkije. Merchant Banking introduceert een groots opgezet programma voor het uitbouwen van de goede relaties met klanten en het stimuleren van cross-selling. De business wil ook verder doordringen in een aantal specifieke markten, zoals de scheepvaarten goederensector en in productniches als gestructureerde financiering. Ook deze ontwikkelingen moeten leiden tot sterke groei buiten de Benelux. Commercial & Private Banking opent de komende vier jaar nog meer nieuwe Business Centres in Europa. Daarmee zou het totale aantal uitkomen op ongeveer 135 en kunnen wij ons marktaandeel vergroten tot 10% van alle internationaal opererende, middelgrote Europese ondernemingen. Met datzelfde netwerk kunnen wij ook het beheerd vermogen van Private Banking sterk laten groeien. Bovendien kunnen wij met onze deskundigheid inspelen op de groeimogelijkheden in de aantrekkelijke Europese markt voor leasing en factoring, waardoor wij kunnen uitgroeien tot een van de belangrijkste spelers op die terreinen. Bij Insurance Belgium willen wij ons marktleiderschap vergroten door het fijnslijpen van het bankverzekeringsmodel en het aanscherpen van de distributie via het intermediair. De integratie van Fortis AG en FB Verzekeringen in Fortis Insurance Belgium zal in de periode tot 2009 naar verwachting veel synergie opleveren, terwijl de kosten in reële termen gelijk zullen blijven. Tegelijkertijd zou de uitbreiding van de overeenkomst met Bank van De Post naar verzekeringsproducten tot extra instroom moeten leiden. Insurance Netherlands is momenteel bezig met de laatste fase van een integratieproces gericht op nulgroei van de kosten en het creëren van een solide

Door een ringetje Vorig jaar kwam de droom van Maxime De Zeeuw uit. De talentvolle 18-jarige mocht basketballen op het hoogste niveau! Hij stond opgesteld in het eerste team van het Belgische Verviers-Pepinster. Met een steuntje in de rug van Fortis Basketball School natuurlijk. De school is verbonden aan de club – die we trouwens ook sponsoren – en helpt veelbelovende jongeren als Maxime aan een professionele training. En zonder dat ze iets van hun schoolopleiding hoeven te missen. Op naar de NBA?

Hoekstenen van winstgevende groei Winstgevende groei in onze kernactiviteiten • Aanhoudende focus op retailklanten bij zowel het bank- als het verzekeringsbedrijf • Commercial & Private Banking vormt de ruggengraat van onze pan-Europese expansie • Merchant Banking: aanhoudende groei in de Benelux en wereldwijde investeringen in selectieve klanten productniches • Versnelde groei bij Insurance International Geografi sche focus • Verdere groei in de Benelux • Nadruk op Europa • Selectieve groei in Noord-Amerika en Azië Effectieve ondersteuning • Organisatorische structuur gericht op betere prestaties en grotere samenhang binnen Fortis • Inzet van financiële middelen en ervaring op het gebied van integratie ten behoeve van autonome en externe groei • Eén sterk internationaal merk

Ambitieus en toegewijd

basis voor verdere winstgevende groei. Wij zullen optimaal profiteren van de uitstekende relatie met onze tussenpersonen en onze activiteiten op het gebied van bankverzekeren verder ontwikkelen. Insurance International ten slotte is een belangrijke motor achter de groei buiten de Benelux. In nieuwe en bestaande markten zal gebruik worden gemaakt van de ervaringen die deze business in de loop der jaren heeft opgedaan met het in Spanje, Portugal en Maleisië doorontwikkelde bankverzekeringsmodel en met autoverzekeringen in het Verenigd Koninkrijk. Tegelijkertijd werken wij met behulp van meervoudige toegangsstrategieën aan versnelde groei in Europa en Azië. Geografische focus Voor ons staat autonome groei voorop. Wij blijven investeren in klanttevredenheid om ons marktaandeel in de Benelux verder te versterken. En wij maken gebruik van de leidende positie in onze thuismarkt om ons te richten op die Europese activiteiten die het dichtst bij onze kerncompetenties liggen. Dat is ook de reden waarom wij zeven nieuwe Business Centres hebben geopend in Europa, waarvan drie in nieuwe landen. Wij zien veelbelovende mogelijkheden voor Merchant Banking in NoordAmerika en Azië en ook de verzekeringsactiviteiten in Azië bieden interessante groeiperspectieven. De bruto-instroom in Leven bij Insurance International verdrievoudigde bijvoorbeeld bijna tot EUR 3,6 miljard en de nettowinst steeg met 69%. Maar wij blijven gebruikmaken van niet-autonome groeimogelijkheden om de verwezenlijking van onze plannen te versnellen. Wij hanteren bij mogelijke acquisities altijd strenge investeringscriteria. In 2005 hebben wij een paar flinke stappen gezet in de richting van ons doel om in 2009 30% van onze nettowinst buiten de Benelux te genereren. Wij kochten Disbank, de zevende particuliere bank in Turkije. Disbank had op dat moment al grotendeels dezelfde bankactiviteiten als Fortis. Met de overname van Dryden Wealth Management versterkten wij onze positie op het gebied van vermogensbeheer voor particuliere en institutionele klanten in het VK, Azië en andere belangrijke markten. Bovendien steeg ons beheerd vermogen hierdoor met EUR 8 miljard. Merchant Banking nam het in Chicago gevestigde O’Connor & Co. over, een toonaangevende aanbieder van clearingdiensten voor de Amerikaanse aandelen-, futures- en optiemarkten. Millenniumbcp Fortis, de grootste bankverzekeraar van Portugal, is flink van start gegaan en met OutRight, een van de grootste aanbieders van particuliere verzekeringsproducten op de Britse markt, hebben wij onze verzekeringsactiviteiten in het VK nog steviger op de kaart gezet. Ten slotte maakten wij eind vorig jaar de overname bekend van het Duitse Von Essen KG Bankgesellschaft, specialist op het gebied van consumentenkrediet. Effectieve ondersteuning Toen wij de volgende etappe van onze ambitieuze reis inzetten, waren wij ervan doordrongen dat onze businesses moeten kunnen vertrouwen op twee essentiële ondersteunende functies: die van de Chief Financial Officer (CFO) en die van de Chief Operating Officer (COO). Het CFO Office is verantwoordelijk voor het nauwlettend volgen van de financiële resultaten van onze businesses en het rapporteren daarover. Het heeft als taak onze investeringsstrategie voortdurend vanuit een langetermijnperspectief tegen het licht te houden om ervoor te zorgen dat wij te allen tijde maximale waarde voor onze aandeelhouders genereren. Het COO Office staat voor een nieuwe aanpak bij Fortis, die omwille van het grote bereik een cruciale rol speelt bij de implementatie van onze strategische planning. De activiteiten ervan bestrijken alle businessoverstijgende functies die onder de

11

Strenge investeringscriteria Zakelijk • Een overname moet in onze strategie passen • Beide partners moeten extra of nieuw voordeel kunnen halen uit de overname Organisatorisch • Een overname moet leiden tot een waardevolle toevoeging aan het klantenbestand, specifieke productcapaciteiten en/of uitbreiding van bestaande vaardigheden • De bedrijfsculturen moeten goed op elkaar aansluiten • Mogelijkheid tot snelle integratie Financieel • Het rendement op de investering (ROI) moet binnen drie jaar tijd minstens gelijk zijn aan de kosten van het eigen vermogen • Er worden diverse waarderingstechnieken gebruikt waarbij rekening wordt gehouden met de specifieke risicoprofielen van de overgenomen activiteiten • Het effect op de winst per aandeel moet na twee jaar minimaal neutraal zijn

12

Fortis Jaaroverzicht 2005

verantwoordelijkheid van de COO vallen: Information Services & Technology, Human Resources (HR), Facility Management & Purchasing, Legal & Compliance, Risk Management en Operations. De missie is om de businesses op een gestructureerde manier te laten groeien met behulp van efficiënte en gemakkelijk uit te breiden ondersteunende diensten enerzijds en risicobeheer en compliance anderzijds. Voorbeelden van deze pan-Europese infrastructuur zijn de platforms voor creditcards en internationale betalingen en uniforme IT voor alle Business Centres van Fortis. In het eerste volledige jaar na de start bracht het COO Office EUR 81 miljoen aan besparingen, waardoor de COO een nulgroei in de kosten realiseerde. De helft van deze besparingen werd bijgedragen door Operations als gevolg van de vermindering van het aantal FTE’s en door procesverbeteringen. De overige besparingen werden vooral binnen Facility & Purchasing en Information Services & Technology gerealiseerd. Investeren in onze mensen In 2005 werden de resultaten van het eerste tevredenheidsonderzoek onder alle medewerkers van Fortis geanalyseerd en verwerkt. Het doel van de enquête was het onderzoeken van de mate van tevredenheid bij onze medewerkers om vervolgens eventuele verbeterpunten te kunnen formuleren. De belangrijkste uitkomst was dat er meer aandacht zou moeten komen voor leiderschap, een onderwerp dat momenteel door HR wordt aangepakt. Er zijn inmiddels diverse programma’s van start gegaan, zoals ‘Leadership for Growth’, een intensieve cursus voor ongeveer 3.000 managers waarin speciale aandacht wordt besteed aan voor leiderschap vereist gedrag. Met deze nadruk op leiderschap en winnaarsmentaliteit en met aanzienlijke investeringen in prestatiemanagement, carrièreontwikkeling en mobiliteit bieden wij onze talenten de instrumenten om Fortis boven de concurrentie te laten uitstijgen. Om onze klanten nog beter van dienst te kunnen zijn, hebben wij de samenstelling van het personeelsbestand aangepast ten gunste van functies met klantencontact. Door de organische groei van Fortis werden netto 700 mensen aangenomen in 2005. Het gemiddelde aantal opleidingsdagen per medewerker (in FTE’s) steeg met 20% van 3,5 in 2004 naar 4,2 in 2005. Een ander terrein waar HR intensief bij betrokken is, is de verhoogde aandacht voor diversiteit. Wij hebben een actieplan opgesteld waarmee wij het onderlinge respect tussen medewerkers, ongeacht hun maatschappelijke of culturele achtergrond, willen vergroten en de mogelijkheden van individuele ontwikkeling van elke medewerker willen maximaliseren. Met het actieplan willen wij ook optimaal gebruikmaken Personeelsbestand Ultimo 2005 België Nederland Turkije Verenigd Koninkrijk Frankrijk Luxemburg Polen Overige landen Totaal

Aantal medewerkers 23.908 13.540 4.654 3.746 2.859 2.766 1.045 4.570 57.088

Aantal FTE’s 22.778 12.434 4.654 3.497 2.820 2.602 1.016 4.444 54.245

Passie voor prestatie Onze uitvoering is van cruciaal belang voor de verwezenlijking van onze op winstgevende groei gerichte strategie. Vandaar onze aangescherpte cultuur van prestatiemanagement. Een van de onderdelen van die cultuur is de vertaling van onze algemene financiële doelstellingen in concrete, bedrijfsspecifieke indicatoren in de vorm van ‘dashboards’. Die bevatten niet alleen traditionele elementen zoals inkomen, volumes, marges en kostenverhoudingen, maar ook klant- en marktgerelateerde factoren zoals klant tevredenheid, marktpenetratie en tevredenheid onder de medewerkers. Het CFO Office bewaakt en analyseert de hieruit voortvloeiende gegevens over onze prestaties, zodat de businesses specifieke opvolgingsacties kunnen formuleren met als uiteindelijke doel het waarmaken van de doelstellingen van Fortis.

Ambitieus en toegewijd

13

van de kracht van diversiteit ten behoeve van de gehele organisatie. Verder willen wij de mobiliteit vergroten, zowel geografisch als tussen de businesses. Innovatie en ondernemerschap Met Fortis Venturing beschikken wij over nog een manier om in mensen te investeren. Fortis Venturing is een uniek instrument voor het stimuleren van ondernemerschap zowel binnen als buiten Fortis. De unit is een soort broedmachine voor innovatieve en mogelijk lucratieve producten en diensten. Sinds de start van Fortis Venturing in 2001 heeft de unit een portefeuille van maar liefst 28 nieuwe initiatieven van de meest uiteenlopende aard ontwikkeld. Door deze combinatie van mensen, innovatie en ondernemerschap geven wij bij Fortis de autonome groei een extra prikkel. Eén sterk internationaal merk Een ander centraal element in onze routekaart is de gestage ontwikkeling van één merk voor alle Fortis-activiteiten. Onze filosofie ‘Act as One’ betekent dat wij één bedrijf met een sterke identiteit willen zijn. Daarom hebben in het vierde kwartaal van 2005 zowel onze bankactiviteiten in Luxemburg en Turkije als onze verzekeringsactiviteiten in Nederland de naam Fortis gekregen. In datzelfde kwartaal zijn wij binnen het hele concern ook begonnen met het herdefiniëren van het Fortis-merk. In december zijn wij gestart met een grote internationale merkcampagne met als thema ‘Getting you there’. ‘Getting you there’ staat voor onze passie en toewijding om altijd een stap verder te gaan en resultaten te boeken voor onze klanten. Hiermee hopen wij ook in de toekomst op hun vertrouwen en loyaliteit te mogen rekenen. Met de campagne zetten wij Fortis stevig op de kaart. Tegelijkertijd is het een fundament waarop de afzonderlijke businesses hun eigen unieke producten en diensten in de markt kunnen zetten. Onze ambitieuze doelstellingen voor de lange termijn (2005–09) Het uitgekiende proces van prestatiemanagement dat hierboven is beschreven, rust op een reeks ambitieuze strategische en financiële langetermijndoelstellingen voor het creëren van aandeelhouderswaarde. De scorekaart hieronder geeft een beeld van de vooruitgang die wij in 2005 op dit terrein hebben geboekt. Scorekaart

Strategische doelstellingen

Financiële doelstellingen

Doelstellingen 2005–09 • Sterke nadruk op autonome groei • Grotere focus op de klant als sleutel tot duurzame en winstgevende groei • Toename van de nettowinstbijdrage van activiteiten buiten de Benelux van ten minste 30% tegen 2009 • Benutten van mogelijkheden voor niet-autonome groei om onze groeiplannen te versnellen • Gemiddelde jaarlijkse groei van de nettowinst per aandeel (exclusief het resultaat op desinvesteringen) van ten minste 10% • Gemiddelde operating leverage van meer dan 250 basispunten om ervoor te zorgen dat investeringen leiden tot sterkere groei van de baten in verhouding tot de onderliggende kosten bij - het bankbedrijf - het verzekeringsbedrijf • Risk-adjusted return on risk-adjusted capital (RARORAC) van ten minste 15% • Stabiel, groeiend dividend

Resultaat 2005 ¸ ¸ ¸ ¸

18% 10 overnames voor EUR 1,5 miljard

¸

45%

¸ ¸

12% 14%

¸ ¸

22% 12%

Bouwen aan de toekomst Soms ligt de kracht van dromen in hun eenvoud. Uw droom om het beste uit uzelf te halen, om een huis te bouwen, om uw sporen te verdienen. Fortis brengt u en uw gezin daar waar u heen wilt.

16

Fortis Jaaroverzicht 2005

Bestuursverslag

Fortis publiceert de jaarrekeningen voor 2004 en 2005 op basis van de nieuwe International Financial Reporting Standards (IFRS) zoals aangenomen door de Europese Unie. Onder IFRS is het niet toegestaan om met terugwerkende kracht hedge accounting toe te passen op de jaarrekening van 2004. Om een consistente vergelijking mogelijk te maken, publiceert Fortis een pro-forma resultaat over 2004 met inbegrip van de bestaande hedge accountingstrategieën. Met ingang van 2005 wordt hedge accounting toegepast om de onderliggende economische realiteit weer te geven en daarmee de volatiliteit in de verslaglegging te beperken. De analyses in dit Jaaroverzicht zijn gebaseerd op de

resultaatsontwikkeling in vergelijking met het pro-forma resultaat voor 2004 waarop hedge accounting is toegepast. Fortis past de reële waarde-optie toe op bepaalde bedragen die zijn opgenomen onder vorderingen op klanten, schulden aan klanten, schuldbewijzen en achtergestelde schulden. Derhalve zijn deze posten met terugwerkende kracht aangepast in de resultatenrekening per 1 januari 2004. Dit bestuursverslag dient te worden gelezen in samenhang met de Jaarrekeningen 2005 en de Accountantsmededeling.

Geconsolideerde resultatenrekening1 (in miljoenen EUR) Opbrengsten Rentebaten Verzekeringspremies Dividend- en andere beleggingsbaten Aandeel in het resultaat van deelnemingen en joint ventures Gerealiseerde winsten (verliezen) op beleggingen Overige gerealiseerde en ongerealiseerde winsten en verliezen Baten uit vergoedingen en commissies Baten uit beleggingen voor unit-linked producten Overige baten Totale baten

2005

2004

2004 (pro-forma)

66.845 12.919 918 157 1.642 878 3.124 3.224 712 90.419

54.223 11.576 845 204 1.580 -940 2.733 1.129 577 71.927

54.223 11.576 845 204 1.580 20 2.733 1.129 577 72.887

-60.227 -11.788 -3.709 -235 -1.615 -548 -4.291 -2.856 -85.269

-47.966 -10.721 -1.092 -380 -1.516 -469 -3.778 -3.116 -69.038

-47.966 -10.721 -1.092 -380 -1.516 -469 -3.778 -3.116 -69.038

Winst voor belasting

5.150

2.889

3.849

Winstbelasting Nettowinst over de periode

-1.164 3.986

-510 2.379

-827 3.022

Nettowinst toewijsbaar aan de minderheidsbelangen Nettowinst toewijsbaar aan de aandeelhouders

45 3.941

26 2.353

27 2.995

Lasten Rentelasten Schadelasten en uitkeringen Lasten inzake unit-linked producten Wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen Kosten van vergoedingen en commissies Afschrijving van materiële en immateriële vaste activa Personeelskosten Overige lasten Totale lasten

Bestuursverslag

17

Geconsolideerde balans (voor winstbestemming) (in miljoenen EUR) Activa Geldmiddelen en kasequivalenten Activa aangehouden voor handelsdoeleinden Vorderingen op banken Vorderingen op klanten Beleggingen: • Tot einde looptijd aangehouden • Voor verkoop beschikbaar • Tegen reële waarde met waardeveranderingen in de resultatenrekening • Vastgoedbeleggingen • Beleggingen in deelnemingen en joint ventures Beleggingen voor unit-linked producten Herverzekering, handels- en overige vorderingen Materiële vaste activa Goodwill en overige immateriële vaste activa Overlopende interest en overige activa Totaal activa Passiva Passiva aangehouden voor handelsdoeleinden Schulden aan banken Schulden aan klanten Verplichtingen voor verzekerings- en beleggingscontracten Schulden inzake unit-linked producten Schuldbewijzen Achtergestelde schulden Overige financieringen Voorzieningen Acute en latente belastingen Overlopende interest en overige passiva Totaal verplichtingen Eigen vermogen Minderheidsbelangen Totaal vermogen Totaal verplichtingen, minderheidsbelangen en eigen vermogen 1

31 december 2005

31 december 2004

21.822

25.020

62.705 81.002 280.759

60.320 64.197 227.834

4.669 179.020

4.721 153.543

5.127 2.546

3.391 2.304

1.706

2.209 193.069 25.667

166.168 16.853

9.557 3.197

6.545 3.133

1.922 49.294 728.994

672 43.343 614.085

50.562 175.183 259.064

51.483 121.037 224.583

56.109 26.151 77.266 13.757 1.699 907 3.629 45.011 709.338

48.940 17.033 71.777 13.345 2.861 852 3.464 43.033 598.408

18.929 727 19.656

15.337 340 15.677

728.994

614.085

‘Nettowinst’ in dit Jaaroverzicht komt overeen met de ‘Nettowinst toewijsbaar aan de aandeelhouders’, zoals vermeld in deze tabel en in de Jaarrekeningen; ‘Nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen’ komt overeen met ‘Nettowinst toewijsbaar aan de aandeelhouders’ minus het resultaat (gecorrigeerd voor belastingen) dat werd gerealiseerd op belangrijke desinvesteringen van Fortis. De geconsolideerde resultatenrekening voor 2004 betreft pro-forma cijfers: de post ‘Overige gerealiseerde en ongerealiseerde winsten en verliezen’ omvat een pro-forma resultaat vóór belastingen en voor reële waarde-hedges van EUR 960 miljoen en de post ‘Winstbelasting’ omvat pro-forma additionele belasting van EUR 318 miljoen. Deze pro-forma cijfers zijn niet gecontroleerd door de externe accountants.

18

Fortis Jaaroverzicht 2005

Resultatenrekening De totale nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen steeg met 45% naar EUR 3.498 miljoen. De resultaten in het Bankbedrijf, het Verzekeringsbedrijf en Algemeen verbeterden aanzienlijk. De totale nettowinst steeg met 32% van EUR 2.995 miljoen in 2004 naar EUR 3.941 miljoen in 2005.

Bankbedrijf (in miljoenen EUR) Nettorentebaten Nettobaten uit vergoedingen en commissies Gerealiseerde winsten (verliezen) Gerealiseerde en ongerealiseerde winsten (verliezen) Dividend- en andere beleggingsbaten Overige baten Totale baten

2005 4.653 2.290 712 805 258 273 8.991

2004 (pro-forma) 4.526 2.119 516 46 225 260 7.692

mutatie 3% 8% 38% * 15% 5% 17%

Wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen Nettobaten

-209 8.782

-208 7.484

0% 17%

-3.370 -2.233 -5.603

-2.963 -2.381 -5.344

14% -6% 5%

Winst voor belasting

3.179

2.140

49%

Winstbelasting Minderheidsbelangen Nettowinst

-734 11 2.434

-518 14 1.608

42% -20% 51%

Resultaat op desinvesteringen Nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen

0 2.434

18 1.590

53%

Personeelskosten Overige operationele en administratieve lasten Totale lasten

De nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen steeg met 53% van EUR 1.590 naar EUR 2.434 miljoen. Gecorrigeerd voor rentelasten en kosten van vergoedingen en commissies stegen de totale baten met 17% naar EUR 8.991 miljoen. Deze stijging was toe te schrijven aan goede cliëntenactiviteit en het sterke resultaat van de kapitaalmarkt activiteiten. De nettorentebaten stegen met 3% in vergelijking met 2004. De nettobaten uit vergoedingen en commissies klommen met 8% naar EUR 2.290 miljoen dankzij een zeer sterk vierde kwartaal zowel bij Retail Banking als bij Commercial & Private Banking. De toename van de overige baten was voornamelijk toe te schrijven aan de stijging van 15% in de dividend- en overige beleggingsinkomsten, voornamelijk bij Merchant Banking. De wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen bleven onveranderd op EUR 209 miljoen. Het kredietschade-

percentage daalde naar 10 basispunten, van 13 basispunten in 2004. Dit is aanzienlijk lager dan het verwachte gemiddelde kredietschadepercentage van 25 tot 30 basispunten over de gehele cyclus. De totale kosten stegen met 5% naar EUR 5.603 miljoen. De personeelskosten klommen met 14% naar EUR 3.370 miljoen na werving van nieuw personeel bij Commercial & Private Banking en Merchant Banking, de hogere variabele beloning gerelateerd aan het verbeterde resultaat en het effect van EUR 135 miljoen van de investeringen in de kwaliteit van het management. Het totale aantal FTE’s steeg met 15% naar 41.162, voornamelijk door de integratie van Fortis in Turkije, de bovengenoemde aanname van nieuw personeel in strategische groeigebieden en verscheidene kleinere acquisities, waaronder Dryden Wealth Management en Atradius Factoring. De overige kosten daalden met 6%, onder meer door de eerste resultaten van de eerder aangekondigde kostenbesparingsplannen. Hierdoor verbeterde de kostenbatenverhouding van 69,5% naar 62,3%. Door robuuste

Bestuursverslag

Kredietschadepercentage (in basispunten)

80

12

30000

60

62,3

40000

69,5

15

41.162

100

35.922

50000

Dubieuze leningen als percentage van de totale leningen aan klanten

5 4

9

3

20000

40

6

2

10000

20

3

1

0

0

0 2004

2005

2004

2005

2,3

Kosten-batenverhouding (in %)

2,6

Medewerkers (in FTE’s)

In lijn met het beleid om de ondersteunende functies te centraliseren, zal er een treasurycentrum worden opgericht voor het bankbedrijf. Na onderzoek naar de verschillende mogelijkheden binnen Europa is België gekozen als beste locatie voor dit centrum. Dit zal leiden tot efficiënter en transparanter gebruik van de middelen die bestemd zijn voor deze activiteit.

10

Door de netto nieuwe instroom bij Private Banking (EUR 3,3 miljard) en Fortis Investments (EUR 11,6 miljard) en de gunstige marktomstandigheden nam het totale voor rekening van derden beheerde vermogen in het Bankbedrijf toe met 28% naar EUR 157 miljard. De leningen aan klanten stegen met 23% van EUR 226 miljard eind 2004 naar EUR 278 miljard eind 2005. Bijna de helft van deze groei was te danken aan de toename in omgekeerde repoovereenkomsten, terwijl de andere helft kon worden toegeschreven aan woonhuishypotheken en de groeiende

zakelijke krediet verlening. De risicogewogen verplichtingen in kredieten stegen met 22% naar EUR 198,2 miljard in vergelijking met ultimo 2004. Dit vanwege het groeiende kredietbedrijf en de consolidatie van Fortis in Turkije.

13

batengroei in combinatie met een beheerste kostenstijging kwam de operating leverage uit op 12%.

19

0 2004

2005

2004

2005

Padvinden in Turkije Als hij niet bezig is met zijn managementtaken bij Merchant Banking in Eskisehir of zorgt voor zijn eigen kinderen, is Turgut Onaral te vinden bij de Turkse padvinderij. Als hopman helpt hij jongeren hun kennis en zelfvertrouwen te vergroten. “Scouting,” aldus Turgut, “is een onderwijsprogramma dat kinderen opvoedt tot betere mensen, zowel fysiek als mentaal. We bieden ze nieuwe ervaringen aan. Zo leren ze over het leven.”

20

Fortis Jaaroverzicht 2005

Fortis in Turkije

Executive of the year

Disbank, de op zes na grootste particuliere bank in Turkije, werd in juli 2005 door Fortis overgenomen en opereert sinds november onder de naam Fortis. Het verloop van de wittebroodsweken belooft veel goeds: in de tweede helft van 2005 droeg Disbank al EUR 35 miljoen bij aan de nettowinst. De totale baten bedroegen EUR 182 miljoen; de totale kosten EUR 142 miljoen. Het vierde kwartaal werd gedomineerd door de succesvolle rebranding-campagne, waarvoor een eenmalige last van EUR 17 miljoen werd genomen. Fortis heeft nu retail, merchant, commercial en private banking-activiteiten in Turkije, waar wij ons van de concurrentie onderscheiden met kwalitatief hoogstaande en innovatieve diensten als leasing, factoring, investment banking, portefeuillebeheer en pensioenfondsen. Met de doorvoering van de Fortis-organisatiestructuur, gebaseerd op businesses en ondersteunende functies, komen samenwerking en uitwisseling van best practices goed op gang. Onze ambitieuze doelstelling is om vóór 2010 het huidige marktaandeel van 2,5% te verdubbelen. Hiertoe wordt het Turkse kantorennet verder uitgebreid met als doel landelijke dekking. Het aantal kantoren wordt van 186 in 2005 naar rond de 300 opgevoerd. Het aantal werknemers zal stijgen van het huidige 4.654 naar 6.300 eind 2009.

Retail Banking in Turkije

Tayfun Bayazit, CEO van Fortis in Turkije, is door lezers van het Turkse financiële dagblad Dunya verkozen tot ‘Executive of the Year 2005’ naar aanleiding van de belangrijke rol die hij speelde bij de overname van Disbank door Fortis en de daarop volgende snelle rebranding.

Wat maakte Disbank voor Fortis aantrekkelijk? • Het sterk verbeterde bedrijfsklimaat in Turkije • De snelgroeiende markt met een jonge en dynamische bevolking van ruim 70 miljoen • Traditioneel sterke nationale ondernemerscultuur, met omvangrijk, diepgeworteld MKB • De solide financiële structuur • Uitstekend management en jonge, goedopgeleide werknemers • Hoogwaardige IT-systemen en alternatieve distributiekanalen

Operationele hoogtepunten 2005

Focus 2006

Doelstellingen in 2005 waren klantenwerving, een hogere penetratiegraad in het bestaande klantenbestand, en betere prestatiemeting.

Intensieve klantenwerving door crossselling en effectieve performancemeting staan hoog op de agenda. Er komt verder extra nadruk op verbetering van de dienstverlening en vergroting van het marktaandeel. Tegelijkertijd worden de diensten en commerciële organisatie afgestemd op de behoeftes en verwachtingen van de klanten.

Er kwamen 33 customer relationship management-campagnes waarin ruim 200.000 klanten werden benaderd; de nadruk lag op asset-based producten (deposito’s, obligaties en beleggingsfondsen) en unit-based producten (doorlopende orders, verzekeringen en rekening-courantkrediet). Er werd een sales ratio van 21% behaald. Vooral met hypotheken en autofinancieringen werden veel klanten geworven en mogelijkheden voor cross-selling gecreëerd. Het verzekeringsbedrijf voerde een innovatief en klantgericht bankverzekeringsmodel in. Cross-selling tussen het bank- en verzekeringsbedrijf werd opgevoerd met de doorverwijzing door bankkantoren van potentiële pensioenklanten naar de financieel adviseurs. Bij alternatieve distributiekanalen werd het niveau van de dienstverlening verbeterd en de regels en het beleid voor consumentenkredieten en creditcards werden geactualiseerd. Ons toch al sterke kantorennet voor het midden- en kleinbedrijf werd verder uitgebreid. Het klantenbestand in het MKB groeide met 18%, waardoor de marktpenetratie op 3,5% uitkwam.

Er worden financiële pakketten en gebundelde producten ontwikkeld voor vrijeberoepsbeoefenaren zoals (tand)artsen, apothekers, juristen en architecten. Het opzetten van een geavanceerde infrastructuur voor kredietbewaking stelt Retail Banking in staat om de kredietportefeuille verder uit te breiden zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit.

Bestuursverslag

Merchant Banking in Turkije

Operationele hoogtepunten 2005

Focus 2006

Merchant Banking werkte in 2005 met vijf businesslines en 132 fulltime medewerkers. De nieuwe organisatie, volledig geïntegreerd met Fortis, geeft een concurrentievoordeel waarmee Merchant Banking de gunstige marktomstandigheden (privatiseringshausse, fusie- en overnameactiviteit) optimaal kan benutten.

De macro-economische ontwikkeling in Turkije blijft naar verwachting uitstekend. Dit schept volop kansen voor onze klanten en onszelf.

• Het Corporate & Institutional Banking-team speelde in 2005 een sleutelrol bij diverse grote transacties. • Wij breidden bij Global Markets onze expertise uit naar complexe lokale en internationale productstructuren. • Fortis is een van de twaalf belangrijke obligatiehandelaren in Turkije en behoort tot de topbanken op het gebied van handel in valuta en euro-obligaties. In derivaten hebben wij ons omzetvolume weten te vervijftienvoudigen. • Het Corporate Finance Capital Markets-team leverde advies bij de verkoop van vier winkelcentra. • Fortis Securities, met 28.000 retailklanten, waarvan 40% online handelt, behoorde qua omzetvolume tot de top 10 van aan banken gelieerde effectenmakelaars. • Het eind 2005 opgerichte Specialised Finance-team heeft al drie transacties afgesloten, met een totale waarde van EUR 100 miljoen.

Commercial & Private Banking in Turkije

Commercial Banking heeft rond de 5.600 klanten in Turkije. Met de recente toevoeging van private banking-activiteiten kan de algemene strategie van Fortis om de beste bank voor onderneming én ondernemer te worden in dit segment gevolgd worden. Ons internationale netwerk van Business Centres werd uitgebreid met 12 nieuwe centra in veelbelovende regio’s in Turkije, goed voor ruim 90% van de Turkse buitenlandse handel en 80% van de kredietverlening en deposito’s. Drie van de nieuwe centra worden ‘Fortis Houses’, waar private bankers zij aan zij werken met relationship managers van Commercial Banking. Ook wordt een aantal gespecialiseerde financiële diensten - waaronder leasing, factoring, global cash management en trust aangeboden door de nieuwe Business Centres.

21

Merchant Banking blijft de activiteiten en het marktaandeel uitbreiden door in te spelen op de veranderende behoeftes van de markt en door innovatieve producten te lanceren. Wij willen een vooraanstaande positie verwerven in dit segment van de Turkse markt.

Het ‘Fortis House’-model wordt verder ingevoerd door meer accountmanagers en private bankers te rekruteren. Wij hebben al een marktaandeel van 8% als het gaat om leningen voor klanten van Commercial Banking en het doel is nu om dat vóór 2010 te verdubbelen. Wij breiden ook ons dienstenaanbod aan Private Banking-klanten uit. Bij leasing en factoring richten wij ons weer op het verdubbelen van ons huidige marktaandeel van circa 5% vóór 2010.

Voor verslagleggingsdoeleinden hebben wij de financiële gegevens over onze Turkse activiteiten met ingang van het derde kwartaal van 2005 ondergebracht bij ‘Overig Bankbedrijf’. Vanaf 2006 worden deze gegevens opgenomen in de cijfers van de verschillende businesses.

Wist u dat Fortis... de eerste grensoverschrijdende financiële onderneming van Europa was en als eerste de bedrijfsresultaten in de Europese munteenheid (Ecu’s) verantwoordde?

Fortis Jaaroverzicht 2005

22

Verzekeringsbedrijf (in miljoenen EUR ) Leven • Bruto geboekte premies • Beleggingscontracten zonder DPF Bruto-instroom Leven

2005

2004 (pro-forma)

mutatie

8.256 3.225 11.481

6.668 1.455 8.123

24% * 41%

Bruto geboekte premies Niet-leven1 Kosten

4.775 -1.256

4.636 -1.310

3% -4%

Technisch resultaat • Leven • Niet-leven Toegerekende meerwaarden Operationele marge

691 537 206 1.434

577 412 150 1.139

20% 30% 37% 26%

• Leven • Niet-leven Niet-toegerekende overige inkomsten en lasten Winst voor belasting

858 576 298 1.732

705 434 513 1.652

22% 33% -42% 5%

Winstbelasting Minderheidsbelangen Nettowinst

-473 34 1.225

-371 9 1.272

28% * -4%

Resultaat op desinvesteringen Nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen

0 1.225

145 1.127

9%

1

Exclusief EUR 503 miljoen in bruto geboekte premies van Assurant in januari 2004 voor vergelijkingdoeleinden

Value added by new life business (in miljoenen EUR)

Combined ratio (in %)

Medewerkers (in FTE’s)

9000 216

225

96,0

93,2

97,1

99,3

97,3

90

100,3

12000

13.083

300

300

15000 12.937

120 375

60 30

150

6000

75

3000

2004

0

Schadebedrijf

0

0 2004

2005

2004

De nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen steeg met 9% naar EUR 1.225 miljoen. Het resultaat in Niet-leven steeg met 40% naar EUR 475 miljoen – dankzij de verbeterde combined ratio van 99% naar 96% – en de nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen in Leven klom met 5% naar EUR 748 miljoen. Deze stijgingen compenseerden ruimschoots het wegvallen van de winstbijdrage van Assurant. Het verzekeringsbedrijf houdt de mutaties in de kosten scherp in het oog. De kosten in het verzekeringsbedrijf daalden met

2005

2005 Totaal

Ongevallen & Ziekte

4% naar EUR 1.256 miljoen. Exclusief Assurant kwamen de kosten op jaarbasis 13% hoger uit. Dit was toe te schrijven aan de consolidatie van Millenniumbcp Fortis, de kosten in verband met de integratie van de Nederlandse verzekeringsactiviteiten en lasten in verband met de verbetering van de kwaliteit van het management die in het vierde kwartaal werden genomen, de opname van OutRight, de ontwikkeling van de brokerageactiviteiten in het VK en de ontwikkeling van activiteiten bij Insurance International.

Bestuursverslag

Leven De bruto-instroom bij Leven nam toe met 41% tot EUR 11,5 miljard. Bijna tweederde van de stijging van EUR 3,4 miljard was toe te schrijven aan de consolidatie van Millenniumbcp Fortis per januari 2005. Het overige was voor een groot deel te danken aan een stijging van 23% in België, waar de verkopen in het vierde kwartaal naar recordhoogte stegen. Exclusief de verkoop van Assurant en de acquisitie van Millenniumbcp Fortis steeg de bruto-instroom nog steeds met een gezonde 18% dankzij de bovengenoemde sterke verkoopcijfers in België en de dubbelcijferige groei in Luxemburg en Frankrijk. De operationele marge verbeterde met 22% tot EUR 858 miljoen. Hoewel alle bedrijfsonderdelen bijdroegen aan de verbetering van het resultaat, was de stijging voor meer dan de helft te danken aan betere beleggingsmarges in België. Ook Millenniumbcp Fortis en het herstel van de winstgevendheid in Frankrijk droegen positief bij. De Embedded Value van levensverzekeringsactiviteiten geeft extra informatie over de waarde van de bestaande portefeuille en de waarde van de nieuwe productie. De cijfers voor 2005 zijn voor het eerst berekend volgens de Europese Embedded Value (EEV) grondslagen. Rekening houdend met de dividendbetaling aan Fortis, bereikte de EEV ultimo 2005 EUR 10,8 miljard. Conform onze op winstgevende groei gerichte strategie steeg de Value Added by New Business (VANB) aanzienlijk sterker dan de nieuwe omzet. Hierdoor verbeterde de marge op nieuwe productie met

23

12 basispunten tot 2,94%. Dit was vooral te danken aan de toegenomen omzet via het bankkanaal in België, de bijdrage van Millenniumbcp Fortis en de verbeterde marges bij Insurance International. Niet-leven De brutopremies in Niet-leven kwamen 3% hoger uit (exclusief EUR 503 miljoen aan brutoverzekeringspremies van Assurant in januari 2004). Alle productlijnen in België en International droegen aan deze stijging bij. De daling van 6% in de brutopremies in Niet-leven in Nederland was deels toe te schrijven aan het strengere acceptatiebeleid bij autoverzekeringen (-9%) en deels aan de aanpassing van de regelgeving in Ongevallen & Ziekte, waardoor premies werden terugbetaald (-7%). De operationele marge voor Niet-leven nam met 33% toe tot EUR 576 miljoen, dankzij een aanzienlijk hoger technisch resultaat (+30% naar EUR 537 miljoen) bij met name Insurance Netherlands en Insurance International. Alle productlijnen droegen bij aan de groei. De combined ratio verbeterde met 330 basispunten naar 96%, dankzij een gunstig schadeverloop en een lagere kostenratio bij zowel het schadebedrijf als bij Ongevallen & Ziekte. Deze verbetering is toe te schrijven aan premiegroei, het gunstige schadeverloop, zowel wat frequentie als hevigheid betreft, en een lagere kostenratio.

Algemeen (inclusief eliminaties) (in miljoenen EUR) Verzekeringspremies Nettorentebaten Nettobaten uit vergoedingen en commissies Gerealiseerde winsten (verliezen) Gerealiseerde en ongerealiseerde winsten (verliezen) Dividend- en andere beleggingsbaten Overige baten Totale baten

2005 -75 -233 0 437 57 -1 -59 126

2004 (pro-forma) -115 -257 1 395 -49 -13 0 -38

mutatie -35% -9% * 11% * -91% * *

Wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen Nettobaten

126

-38

* *

Technische lasten Personeelskosten Overige operationele en administratieve lasten Totale lasten

163 -53 3 113

192 -58 -39 95

-15% -8% * 19%

Winst voor belasting

239

57

*

Winstbelasting Minderheidsbelangen Nettowinst

43 0 282

62 3 116

-31% * *

Resultaat op desinvesteringen Nettowinst exclusief het resultaat op desinvesteringen

443 -161

422 -306

5% -47%

24

Fortis Jaaroverzicht 2005

De ongewoon hoge nettowinst in Algemeen in 2005 en 2004 (respectievelijk EUR 282 miljoen en EUR 116 miljoen) was toe te schrijven aan het positieve effect van de desinvestering van Assurant in het eerste kwartaal van beide jaren. Exclusief dit effect daalde het nettoverlies in Algemeen van EUR 306 miljoen naar EUR 161 miljoen.

De daling van het nettoverlies in Algemeen was voornamelijk te danken aan hogere gerealiseerde en niet-gerealiseerde meerwaarden gerelateerd aan financieringsinstrumenten die tegen marktwaarde gewaardeerd zijn en minder correcties voor treasury-aandelen. De nettorentebaten waren hoger dan vorig jaar daar de contantenpositie in Algemeen steeg dankzij de opbrengst van de desinvestering van Assurant.

Solvabiliteit 31 december 2005 18.929 727 4.080 1.678 -2.582

31 december 2004 15.337 340 4.155 1.549 -2.977

696 -715 313 23.126

1.458 -77 267 20.052

19.300 24.238

16.371 20.679

22.210 212.095

19.969 172.391

Solvabiliteitseisen: • Minimum • Maximum

Het eigen vermogen groeide ten opzichte van 2004 met EUR 3,6 miljard naar EUR 18,9 miljard. Deze toename hield vooral verband met mutaties in het onverdeeld resultaat en met de herwaardering van beleggingen. Op 31 december 2005 bedroeg het netto kernkapitaal EUR 23,1 miljard. Dit is 120% van het door Fortis gehanteerde minimum. Het netto kernkapitaal wordt conservatief berekend. Niet-gerealiseerde waardeverschillen op de obligatieportefeuille, goodwill en ‘embedded value’-elementen worden hierin niet meegenomen.

10

15

8

12

6

9

10000

4

6

5000

2

3

0

0 2004

2005

11% 23%

Totale solvabiliteitsratio (in %)

7,4

15000

23.126

20000

20.052

25000

15%

De Tier 1 ratio van Fortis Bank is gedaald van 8,3% per eind 2004 naar 7,4% eind 2005. Deze daling is vooral te wijten aan de sterke stijging van de risicogewogen verplichtingen gere lateerd aan de autonome groei van de businesses en de acquisitie van Disbank in het derde kwartaal. De solvabiliteitscijfers werden tot nu toe berekend op basis van Belgische GAAP, zoals vereist door de Belgische toezichthoudende autoriteiten. Met ingang van het eerste kwartaal van 2006 wordt de solvabiliteitsverslaglegging gebaseerd op IFRS zoals aangenomen door de Europese Unie. In paragraaf 3 van de Jaarrekeningen wordt het verschil tussen Belgische GAAP en IFRS toegelicht.

Tier 1 ratio (in %)

8,3

Netto kernkapitaal (in miljoenen EUR)

mutatie 23%

10,5

Bankbedrijf: • Risicodragend kapitaal • Risicogewogen verplichtingen

11,6

(in miljoenen EUR) Eigen vermogen Minderheidsbelangen Hybride leningen Herwaardering vastgoed op basis van reële waarde Herwaardering obligaties, gecorrigeerd voor ‘shadow accounting’ Terugneming van niet-handelsderivaten en hedge accounting Goodwill Eigen aandelen Netto kernkapitaal

0 2004

2005

2004

2005

Bestuursverslag

25

Kerncijfers Verdeling per business

Nettowinst 2005 2004 23% 19% 27% 16% 13% 17% 3% 4% 13% 16% 15% 16% 6% 4% 8%

Retail Banking Merchant Banking Commercial & Private Banking Overig Bankbedrijf Insurance Belgium Insurance Netherlands Insurance International Overig Verzekeringsbedrijf Fortis (excl. Algemeen) Fortis (incl. Algemeen) • Bankbedrijf • Verzekeringsbedrijf • Algemeen

100% EUR 3.941m 62% 31% 7%

100% EUR 2.995m 54% 42% 4%

RARORAC 2005 26% 22% 18% 30% 27% 35% -

2004 15% 11% 19% 31% 30% 29% -

22%

16%

20% 30% -

14% 30% -

Aantal FTE’s 2005 2004 26% 30% 8% 8% 11% 11% 31% 24% 9% 11% 9% 10% 6% 6% 100% 54.245 76% 24% -

100% 48.859 74% 26% -

In de volgende hoofdstukken krijgt u een beschrijving van elke business, de operationele hoogtepunten uit 2005, hun financiële resultaten en de focus voor 2006.

Accountantsmededeling Wij hebben de financiële informatie op pagina’s 16 en 17 van dit jaaroverzicht gecontroleerd. Deze informatie is ontleend aan de door ons gecontroleerde jaarrekening 2005 van Fortis. Bij die jaarrekening hebben wij op 8 maart 2006 een goedkeurende accountantsverklaring verstrekt. De pro-forma geconsolideerde resultatenrekening over 2004 op pagina 16 is niet ontleend aan de jaarrekening en deze informatie is niet onderworpen geweest aan accountantscontrole. De financiële informatie is opgesteld onder verantwoorde lijkheid van de leiding van Fortis. Het is onze verantwoordelijkheid

op basis van onze controle een verklaring inzake deze financiële informatie te verstrekken. Wij zijn van oordeel dat de financiële informatie op alle van materieel belang zijnde aspecten in overeenstemming is met de jaarrekening waaraan deze is ontleend. Voor een beter inzicht in de financiële positie en in de resultaten van Fortis alsmede in de reikwijdte van onze controle dient de financiële informatie te worden gelezen in samenhang met de volledige jaarrekening waaraan deze is ontleend, alsmede met de door ons daarbij verstrekte accountantsverklaring.

Amstelveen, 8 maart 2006

Brussel, 8 maart 2006

KPMG Accountants N.V. Vertegenwoordigd door S.J. Kroon RA

PricewaterhouseCoopers Bedrijfsrevisoren B.C.V.B.A. Vertegenwoordigd door Y. Vandenplas en L. Discry

26

Fortis Jaaroverzicht 2005

Overview

Retail Banking

Profiel Retail Banking biedt financiële diensten aan particulieren, zelfstandigen, beoefenaars van vrije beroepen en kleine ondernemingen. In de Benelux levert Retail Banking via diverse distributiekanalen een uitgebreid pakket diensten en adviezen op het gebied van bankieren, sparen, beleggen, lenen en verzekeren. Ook in Frankrijk en Polen is de business actief, maar dan met gespecialiseerd advies aan ondernemers en directeur-grootaandeelhouders. In Turkije beschikt Retail Banking over een ruime retailportefeuille met een compleet aanbod maatproducten. Retail Banking telt ruim 14.000 medewerkers die samen zorgen voor 23% van de nettowinst van Fortis. De business heeft meer dan zes miljoen klanten en een scala van distributiekanalen: 1.620 kantoren, 2.511 Selfbank-loketten en geldautomaten, internetbankieren en telefonisch bankieren.

Ambitie Retail Banking wil de voorkeursbank zijn van alle retailklanten. Dit betekent dat wij de klant een centrale plaats geven in ons servicemodel en onze dienstverleningscultuur. Retail Banking is ervan overtuigd dat een betere relatie met de klant duidelijke voordelen biedt, zowel voor de klant als voor de bank.

Strategie De strategie bij Retail Banking is om de dienstverlening en distributiekanalen voortdurend af te stemmen op wat de klant wil en verwacht. Door op die manier te blijven werken aan het vergroten van de klanttevredenheid verzekert Fortis zich van aanhoudend winstgevende groei. Retail Banking wil groeien in zowel bestaande als opkomende markten. Tegelijkertijd bouwt de business de activiteiten op het gebied van consumentenkrediet verder uit. In bestaande markten zoals de Benelux blijft Retail Banking zich richten op de klant door middel van segmentdifferentiatie, selectieve versterking van de klantrelaties en geïntegreerde toegankelijkheid via meerdere kanalen. Tegelijkertijd ontplooit de business initiatieven voor groei in opkomende markten om zo de expansie extra te stimuleren en de portefeuille weer in evenwicht te brengen. Gezien de relatief hoge marges en sterke groei in de sector consumentenkredieten worden de Nederlandse creditcardactiviteiten verder uitgebreid. Verder zullen de operationele platforms in België en Turkije worden geoptimaliseerd om de hierbij opgedane kennis en ervaring ook in andere Europese markten te kunnen inzetten. Key performance indicators

Totale baten Kosten Nettowinst

Doelstelling voor 2005–09 (CAGR) 3–5% 0–2% >10%

¸ ¸

Resultaat 2005 18% 8% 59%

Wist u dat Fortis... in het juninummer van BusinessWeek op de zesde plaats stond in de top 50 van best presterende Europese ondernemingen?

Retail Banking

15000

1200

12000

14.186

1500

78

79

60

73

90

100

18000

14.509

111

120

80

Online banking (aantal contracten, x 1000)

Medewerkers (in FTE’s)

Beheerd vermogen (in miljarden EUR)

9000

40

6000

20

3000

900 600 300 0 2001

0

0 2001

2002

2003

2004

2005

27

2004

2005

2002

2003

2004

België

Luxemburg

Nederland

Turkije

2005

Operationele hoogtepunten 2005

Focus 2006

Retail België

Dankzij de combinatie van innovatieve producten en een com-

Verdere verbetering van het serviceniveau.

levert bank- en

petitieve prijsstelling heeft Retail België de leidende marktpositie

verzekerings-

weten te behouden. De business boekte zowel een recordomzet

Intensiever gebruik van verkoopinstru-

diensten aan

aan hypotheken als goede resultaten bij particuliere levens-

menten en distributiekanalen.

retailklanten in

verzekeringen. Verder is de populariteit van internetbankieren zo

België.

ver gestegen dat het inmiddels meer bezoekers trekt dan het

Uitbreiding van het aantal personal

kantorennetwerk. Het serviceniveau van de kantoren is verder

bankers.

verbeterd door onder andere verruiming van de openingstijden. Vergroting van het bestaande aandeel van Er werden extra personal bankers geworven voor dienstverlening

de onafhankelijke professionele markt.

op maat aan personal banking-klanten. Bij Professional & Small Enterprises steeg de kredietproductie met 20%. Hiermee werd de positie als marktleider nog verder versterkt. Bank van De Post (een gezamenlijke onderneming van Fortis Bank en de Belgische Post; 1,3 miljoen klanten) startte met de verkoop van hypotheken. Fintro (de nieuwe naam van Krediet aan de Nijverheid; 0,4 miljoen klanten) verstevigde zijn positie als strijdmerk.

Retail Nederland

In 2005 lag de nadruk vooral op winstgevende hypotheken en

Aanhoudend sterke nadruk op hypotheken

levert bank- en

kleine ondernemingen. Retail Nederland slaagde erin nieuwe activa

door het aantrekken van klanten met

verzekerings-

te vergaren door middel van campagnes voor beleggingsfondsen,

behulp van innovatieve oplossingen

diensten aan

gestructureerde producten en levensver zekeringen. Verder

(speciale aanbiedingen en kortingen voor

retailklanten in

introduceerde de business een verbeterde, meer geavanceerde

vaste klanten) en pakketaanbiedingen

Nederland.

versie van het online banking-product.

(bijvoorbeeld verzekerings- en betaaldiensten in één pakket).

Klanten reageerden positief op Direct Service, een combinatie van efficiënte dienstverlening, persoonlijk advies, kortingen op niet-

Aanhoudende nadruk op kleine onder-

financiële producten en ruimere openingstijden. Deze nieuwe vorm

nemingen en eigenaren van bedrijven.

van dienstverlening is inmiddels in 100 van de 169 kantoren beschikbaar.

Invoering van Direct Service bij alle kantoren.

Direktbank had opvallend veel succes met het verkopen van

Introductie van de verbeterde versie van

hypothecaire leningen via tussenpersonen.

het online beleggingsproduct.

28

Fortis Jaaroverzicht 2005

Operationele hoogtepunten 2005

Focus 2006

Retail Luxemburg

De aandacht voor het aantrekken van nieuwe klanten en nieuwe

Vergroting van het marktaandeel door

levert bank- en

activa bleek uit het in 2005 opgezette expat-programma, de

verdere overnames van specifieke

verzekerings-

nieuwe wervingscampagne van personal banking-klanten in

klantsegmenten.

diensten aan

Duitsland en de zeer grote vermogensmigratie naar hoogwaar-

retailklanten in

dige producten. Dankzij goede voorbereidingen en een breed

Nadruk op consumentenkrediet met

Luxemburg.

pakket innovatieve alternatieve producten had de fiscale

behulp van een nieuw, gestroomlijnd en

harmonisatie van de EU nauwelijks gevolgen voor de activiteiten

gediversifieerd productaanbod.

van Retail Luxemburg. Intensiever gebruik van verkoopinstruHet assortiment verzekeringsoplossingen werd uitgebreid met

menten, zoals het openen van een nieuw

twee nieuwe levensverzekeringen, waarvan een met een sterke

callcenter en verdere automatisering bij

nadruk op discretionair vermogensbeheer.

campagnes.

Internaxx introduceerde voor het eerst een platform voor handel in CFD’s, valuta’s en futures. Banque Générale du Luxembourg werd in november omgedoopt tot Fortis.

Retail Overige

In Frankrijk wordt hard gewerkt aan het aantrekken van nieuw

Verdere investeringen in het Franse

Landen

vermogen, een van de hoekstenen van de strategie van Fortis

netwerk, met de nadruk op kleine

levert bank-

(advies-/commissiegerichteactiviteiten). De dienstverlening

ondernemingen en personal banking.

diensten aan kleine

is verbeterd. Uit de cijfers van een onderzoek onder Franse

ondernemingen en

klanten blijkt dat een bovengemiddeld aantal van hen (90%) Fortis

De grootste uitdaging in Polen is de

vermogende

zou aanbevelen bij vrienden en kennissen.

verdere uitbreiding van de distributie-

particulieren

kanalen.

(ondernemers,

In Polen lag de nadruk op het voorbereiden en invoeren van de

topmanagers en

marketingstrategieën voor kleine ondernemingen en personal

professionals).

banking. Bij de kleine ondernemingen realiseerde Retail Banking een recordbedrag aan kredietproductie, vooral dankzij de geslaagde op EU-subsidies en hypothecaire leningen gerichte marketingcampagne ‘Met Fortis naar de EU’. Ook in personal banking bereikte de productie van hypothecaire leningen een recordhoogte.

Consumer Finance

Consumer Finance werkte aan de verdere uitbreiding en

Verdere ontwikkeling van consumenten-

levert consumenten-

versteviging van de positie van International Card Services (ICS),

kredietactiviteiten in twee nieuwe landen

krediet in de

de Nederlandse Fortis-dochter voor creditcards, door optimaal

en integratie van Von Essen in de Fortis-

Benelux, Polen,

gebruik te maken van de bestaande creditcardactiviteiten. ICS telt

organisatie.

Zwitserland,

inmiddels ruim vier miljoen creditcardhouders in de Benelux en

Turkije en (sinds

Turkije en beschikt over een geavanceerd IT-platform voor de

december)

verdere ontwikkeling van die activiteiten op internationaal niveau.

Duitsland. Met Alpha Credit is Consumer Finance in België marktleider op het gebied van autofinanciering. In Turkije en Polen wordt gewerkt aan de uitbreiding van onze aanwezigheid in de markt. Met de overname van de solide, dynamische Von Essen KG Bankgesellschaft in Duitsland hebben wij vaste voet gekregen in Europa’s grootste markt voor consumentenkrediet.

Retail Banking

29

Operationele hoogtepunten 2005

Focus 2006

Fortis Investments

Het beheerd vermogen steeg aanzienlijk en bedroeg ultimo 2005

Benutten van de marktpositie en

is de vermogens-

in totaal EUR 105 miljard ten opzichte van EUR 87 miljard ultimo

schaalgrootte voor verdere uitbreiding van

beheerder van

2004. Die stijging was vooral toe te schrijven aan nieuwe

de activiteiten in Europa en in andere

Fortis met

instroom van EUR 11,6 miljard, die gelijk verdeeld was over

nieuwe markten.

16 beleggings-

institutionele klanten en distributiepartners. Ook de buitengewoon

centra in Europa,

hoge beleggingsopbrengsten en gunstige ontwikkelingen op de

de VS en Azië;

kapitaalmarkten leverden hieraan een bijdrage.

Fortis Investments

Behoud van de leidende positie in China. Innovatie en ontwikkeling van de

vormt een wereld-

In Duitsland werd de groei van de activiteiten van Fortis

wijd platform voor

Investments versneld door de overname van een belang van

kernactiviteiten.

lokale beleggers,

25,1% in Versiko (een Duitse vermogensbeheerder gespe cia-

Verdere verbetering van de

zowel institutionele

liseerd in duurzame beleggingsfondsen) en de overname van het

beleggingsresultaten.

klanten als

beheer van een voornamelijk uit gemengde producten bestaande

distributiepartners.

portefeuille van Westfalenbank van EUR 1 miljard. In China verhoogde Fortis Investments zijn belang in de joint venture Fortis Haitong van 33% naar 49%, het wettelijk toegestane maximum. Deze kapitaalinjectie vormt een sterke basis voor verdere versteviging van de leidende positie in de Chinese markt voor fondsbeheer. Fortis Haitong heeft in China nu een marktaandeel van ruim 3%. In augustus 2005 was Fortis een van de weinige buitenlandse vermogens beheerders in China die goedkeuring kreeg voor het beheer van de nieuwe bedrijfspensioenfondsen in het land. Daarnaast kreeg Fortis in november een nieuw QFII (Qualified Foreign Institutional Investor) quotum van de Chinese autoriteiten. Hiermee werd Fortis de op een na grootste QFII-houder in China. Fortis dient ook een aanvraag in voor deelname aan het QDII-programma (Qualified Domestic Institutional Investor).

Financiële resultaten Resultaten Retail Banking (in miljoenen EUR) Totale baten na aftrek van rentelasten Wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen Nettobaten Kosten Winst voor belasting en minderheidsbelangen Winstbelasting Minderheidsbelangen Nettowinst Kosten-batenverhouding RARORAC Operating leverage Beheerd vermogen (in miljarden EUR, ultimo jaar)

2005 4.194

2004 (pro-forma) 3.552

mutatie

3.432

Nettobaten

4.064 +18%

18% 2.557

-129 4.064 -2.758 1.307 -445 0 862

-121 3.432 -2.557 875 -334 0 541

65,8% 26% 10,2%

72,0% 15% n.b.

111

90

7% 18% 8% 49% 33% * 59%

23%

Kosten

2.758 +8% 541

Nettowinst

862 +59%

2004

2005

30

Fortis Jaaroverzicht 2005

Moda Mundo Bij Fortis geloven wij in creativiteit en fantasie. En dus hebben wij vorig jaar de ontwerpwedstrijd Moda Mundo georganiseerd als onderdeel van het festival Couleur Café in Brussel, waarvan wij de hoofdsponsor zijn. Het thema van de wedstrijd, waaraan iedereen mocht deelnemen (amateurs, studenten en professionele ontwerpers), was de culturele smeltkroes van grote, kosmopolitische steden. De prijs voor de beste nieuwkomer ging naar een ontwerp waarin de oost-westcultuur van Hongkong in het zonnetje werd gezet – een internationaal tintje waarin Fortis zich helemaal kon vinden!

Ontwikkelingen in de markt Het vermogen van Retail Banking tot innoveren en anticiperen op economische ontwikkelingen is vooral belangrijk in de Benelux, waar nog steeds sprake is van scherpe concurrentie en krappe marges. Diezelfde kwaliteiten bewijzen ook hun nut bij het inspelen op nieuwe Europese en nationale fiscale regelgeving ter voorkoming van witwaspraktijken en ter bescherming van de consument. Hierbij gaat het om onder andere identificatieplicht, transparantie, expliciete bevestiging van het risicoprofiel door de klant en basisbescherming bij bancaire dienstverlening. Dankzij de nieuwe pensioenregeling in België heeft Retail Banking een innovatief spaarproduct op de markt kunnen brengen waarmee klanten hun staats- en bedrijfspensioen kunnen aanvullen. In Nederland stimuleert de regering de bouw van 450.000 nieuwe woningen. Dat betekent dat het aantal kopers van een eerste woning zal toenemen en de hypotheekmarkt flink zal groeien. En door de invoering van de Wet financiële dienstverlening ontstaat in Nederland een nieuwe markt waarin een proactieve, klantgerichte speler als Fortis een belangrijke rol kan spelen. De bankmarkt in Luxemburg krimpt. Het aantal in het buitenland woonachtige klanten daalt, waardoor een deel van het vermogen uit het land verdwijnt. Hierdoor concentreren de gevestigde banken zich steeds meer op de binnenlandse markt en komen de flexibiliteit en innovatieve kracht van Retail Banking weer in beeld. Baten De totale baten stegen in 2005 met 18% dankzij een goede onderliggende groei van de netto rentebaten en de netto inkomsten uit commissies en vergoedingen, een goed resultaat van Asset & Liability Management en een aantal eenmalige baten. Exclusief de wijzigingen in de consolidatiegrondslag (met name de toevoeging aan Consumer Finance van ICS, dat in 2004 was opgenomen onder Overig Bankbedrijf) stegen de totale baten met 13%. De netto rentebaten stegen ten opzichte van 2004 met 7% tot EUR 2.468 miljoen, dankzij een combinatie van volumegroei en een marge-effect na de verlaging per 1 augustus van het Belgische tarief voor spaarrekeningen met 25 basispunten. De klantendeposito’s namen met 7% toe tot EUR 85 miljard, terwijl de leningen aan klanten met 15% groeiden naar EUR 67 miljard. Dit laatste was vooral te danken aan de groei van de hypotheekportefeuille. In Nederland nam de omvang van de hypotheekportefeuille van Direktbank met 42% toe tot EUR 12,7 miljard per ultimo 2005.

Retail Banking

De netto inkomsten uit commissies en vergoedingen stegen in 2005 ten opzichte van 2004 met 16% naar EUR 1.092 miljard. Succesvolle campagnes droegen het afgelopen jaar bij aan een groei van de afzet van vermogensbeheer- en levensverzekeringsproducten en ook de transactievergoedingen lieten een stijging zien ten opzichte van 2004. De wijzigingen in bijzondere waardeverminderingen namen met 7% toe tot EUR 129 miljoen. Deze toename kwam vooral voort uit de toegenomen reikwijdte van de consumentenfinancieringsactiviteiten en is geen gevolg van een verandering van de onderliggende kredietkwaliteit. Kosten De kosten stegen ten opzichte van 2004 met 8%, naar EUR 2.758 miljoen. De belangrijkste oorzaken hiervan waren de toevoeging van ICS aan Consumer Finance en de uitbreidingsplannen voor deze business, de toegenomen personeelskosten bij Fortis Investments (door de aanwerving van personeel en prestatieafhankelijke variabele beloningen) en kosten in verband met de verbetering van de kwaliteit van het management. Exclusief deze laatstgenoemde kosten en extra kosten voor diverse marketingcampagnes en rebranding-operaties, ontwikkelden de kosten bij Retail Banking zich in overstemming met de in juni 2005 bekendgemaakte doelstelling om de groei van de kosten te beperken tot 0-2%. Ultimo 2005 bedroeg het aantal FTE’s 14.186, 2% minder dan eind 2004. Alhoewel Fortis Investments en Consumer Finance meer personeel aanwierven om hun groeiambities te kunnen realiseren, daalde het aantal FTE’s. Nettowinst Retail Banking behaalde in 2005 een sterke klanten- en salesgroei, wat de productiviteit en de baten een krachtige impuls gaf. De nettowinst steeg met 59% van EUR 541 miljoen naar EUR 862 miljoen, waardoor de RARORAC steeg naar 26% in 2005. Dankzij een toename van de totale baten met 18% in combinatie met een kostenstijging van 8% kwam de operating leverage uit op 10,2%. De kostenbatenverhouding daalde met ruim 6 procentpunten naar 65,8%. Beheerd vermogen De netto instroom bij Fortis Investments bedroeg in 2005 ruim EUR 11 miljard. Hierdoor groeide het totale vermogen onder beheer bij Retail Banking ten opzichte van eind 2004 naar EUR 111 miljard, een stijging van 23% ten opzichte van eind 2004.

31

Bekroningen Retail Banking • Beste bank in België en Luxemburg (Euromoney, juli 2005), voor het vijfde achtereenvolgende jaar • Effie Award in Polen in de categorie ‘Financiële dienstverlening’ voor een advertentiecampagne voor EU-gesubsidieerde investeringskredieten (New York American Marketing Association, november 2005) • Toekenning van de status ‘Superbrand’ aan de Ideal Card (creditcard) van Fortis in Turkije (Superbrand, onafhankelijk inter nationaal merkenbureau, najaar 2005) • International Card Services is de eerste financiële dienstverlener in Nederland die het ITO-certificaat heeft gekregen. Dit certificaat is een keurmerk voor toegankelijkheid en klantvriendelijke service (Instituut voor Telecom Organisatie, januari 2006) Fortis Investments • Bevestiging van de uitstekende AM2-rating voor vermogensbeheer (Fitch, juli 2005) • Qua omzet een van de grootste fondsbeheerders van Europa (onderzoek Feri, maart 2005) • In 2005 de beste in de Benelux op het gebied van gestructureerde producten (Structured Products Magazine, november 2005) • Fortis Haitong Investment Management kwam in de top 10 van fondsbeheerders in China (Institutional Investor, oktober 2005) en werd door Fitch uitgeroepen tot National Asset Manager in China (AM2-rating, juni 2005). Daarnaast eindigde Fortis Haitong in de toonaangevende Chinese financiële krant 21st Century Business Herald (januari 2006) als eerste in de categorieën ‘Best Corporate Governance’ en ‘Best Investment Team’

Fortis Jaaroverzicht 2005

32

Merchant Banking

Profiel Merchant Banking is onze internationale zakenbank en biedt een scala van financierings- en investeringsoplossingen voor grote bedrijven en institutionele klanten. Merchant Banking ontwikkelt financiële oplossingen met een hoge toegevoegde waarde die voldoen aan de meest complexe financiële behoeften van de klant. Merchant Banking heeft niet alleen een sterke positie op de zakelijke markt in de Benelux. De business is ook een belangrijke speler op diverse mondiale en regionale markten en beschikt over deskundigheid in nichemarkten zoals grondstoffen, intermodaal vervoer (containertransport), scheepvaart, onroerend goed, export- en projectfinanciering. Merchant Banking wil geografisch verder diversifiëren door de grootste en gespecialiseerde klanten te blijven volgen bij hun groei. Zo’n 60% van de bruto-omzet is afkomstig van buiten de Benelux gevestigde klanten.

Ambitie Merchant Banking blijft streven naar dubbelcijferige winstgroei door nog beter gebruik te maken van de relatie met de belangrijkste klantengroepen en door het aandeel in specifieke klant- en productniches verder te vergroten. Tegelijkertijd houdt de business greep op de beheersing van de risico’s.

Strategie

Uitstaande leningen aan klanten (in miljoenen EUR)

150000

90000 60000

125.162

120000 90.196

Merchant Banking wil deze ambitie verwezenlijken door groei van de baten, verhoging van de kostenefficiëntie en verbetering van de risicopositie. • Om de baten te vergroten, zal Merchant Banking de geïntegreerde, systematische benadering van klanten verfijnen en nog meer mogelijkheden creëren voor cross-selling. Bovendien gaat de business zich verder concentreren op zowel specifieke klant- en productniches als op geografische markten in de VS en Azië. • Merchant Banking blijft de kostenefficiëntie verbeteren door optimalisering van de backoffice en de IT-infrastructuur enerzijds en verhoging van de productiviteit van de frontoffice anderzijds. • De risicopositie wordt verbeterd met behulp van zowel gecontroleerde groei bij risicogewogen verplichtingen als optimalisering van het risicobeheer en alle bijbehorende processen, methoden en instrumenten.

30000

Key performance indicators

0 2004

Doelstelling voor 2005–09 (CAGR) 5–10% 2–6% >10%

Totale baten Kosten Nettowinst

¸ ¸ ¸

Resultaat 2005 42% 6% 116%

Nettowinst per FTE (in EUR)

248.449

250000

Dubieuze leningen als percentage van uitstaande leningen

2005

200000

Medewerkers (in FTE’s)

4

4.159

0

2100

3.908

2

2,9

3,6

4200

2004

2005

2005

50000 0

0 2004

100000

122.288

150000

2004

2005

Merchant Banking

Operationele hoogtepunten 2005

Focus 2006

Corporate &

In de meeste klantensectoren begon Corporate & Institutional

Verdere ontwikkeling in Azië en de VS.

Institutional

Banking de vruchten te plukken van het bredere productaanbod.

Banking

Hierdoor ontstonden mogelijkheden voor cross-selling van

Benutting van mogelijkheden in Turkije

is verantwoordelijk

producten voor de financiële markten, export- en project-

dankzij overname Disbank.

voor het wereld-

financiering en dienstverlening op het gebied van corporate finance

wijde relatiebeheer

zoals ondersteuning bij beursgangen, verdere versteviging van de

van grote onder-

relatie met de klant en levering van meer toegevoegde waarde.

33

Groei in specifieke opkomende markten.

nemingen, banken en institutionele

Tot de successen behoren de beursgang van Elia, Zetes en

klanten.

TomTom, evenals de plaatsing van aandelenkapitaal voor GIMV. Verder werden in 2005 diverse grote kredietmandaten afgesloten waarbij Fortis optrad als lead manager. Ook de ontwikkeling van activiteiten voor institutionele klanten kreeg specifieke aandacht.

Global Markets

In 2005 werd de klantenservice verder verbeterd en werden

Verdere ontwikkeling van nieuwe energie-,

is verantwoordelijk

nieuwe producten toegevoegd aan het assortiment. Het ging

grondstoffen-, derivaat- en andere

voor alle handels-,

hierbij om onder andere gestructureerde kredieten, aandelen-

producten.

verkoop- en

derivaten, energie, emissierechten en CDO-structuren.

onderzoeks-

Daarnaast werd de dienstverlening voor de grondstoffenmarkt in

Versterking van de activiteiten in Azië en

activiteiten van

Londen versterkt.

Noord-Amerika.

Merchant Banking. Ook de onderzoeksactiviteiten werden verder gestroomlijnd voor een nog sterkere positie van Fortis in de Benelux en effectievere cross-selling van producten en diensten. Dit leidde onder andere tot een uitstekende ranking voor aandelenresearch naar smallcapen midcap-aandelen in de Benelux. Dankzij de inspanningen van Global Markets voor exclusieve rechten bij institutionele beleggers was er sprake van een duidelijke verbetering van de prestaties en grotere volumes op het gebied van effectenleen en arbitrage.

Private Equity

Private Equity kende een gezonde groei van de beleggings-

Nadruk op groei en internationalisering;

ondersteunt de

portefeuille en beheert inmiddels een gediversifieerd vermogen

inspelen op de gunstige economische

ontwikkeling van

van ruim EUR 1 miljard. Private Equity was vrij actief in levendige,

vooruitzichten en de aanhoudend sterke

ondernemingen

lokale buy-outmarkten, met opvallende transacties zoals Fruits

activiteit op de private equity-markt door

met oplossingen

Guzman (Spanje), Novy (België) en Sandd (Nederland). Ook de

middel van uitgekiende beleggingen en

voor aandelen-

portefeuille paraplufondsen werd aanzienlijk vergroot.

het weloverwogen uit bepaalde

overdracht.

activiteiten stappen.

Het bedrijfs-

Acquisition Finance zorgde in de Benelux voor een sterke

onderdeel biedt

positionering op de markt voor middelgrote en grote onder-

Versteviging van de positie van

ook structured

nemingen. Daarnaast werd de aanwezigheid in Frankrijk, Spanje,

Acquisition Finance in de Benelux en

finance en een

de VS en het Verenigd Koninkrijk vergroot. Verder speelde

verdere Europese expansie.

scala van geïnte-

Acquisition Finance een leidende rol in transacties met onder

greerde financiële

andere Wavin, Taminco, Petroplus en Photonis.

oplossingen.

34

Fortis Jaaroverzicht 2005

Operationele hoogtepunten 2005

Focus 2006

Specialised Finance

Specialised Finance streeft met gediversifieerde producten naar

Wereldwijd aanbod van maatwerk op basis

richt zich op

voortdurende verbetering van de klantenportefeuille door

van de bestaande expertise binnen het eigen

verschillende

versterking van de relatie met de belangrijkste klantengroepen.

gespecialiseerde netwerk.

sectoren, zoals de

Hiermee kan Specialised Finance nog beter doordringen tot

scheepvaart, de

klantenniches in sectoren waarin het een van de marktleiders is,

Verbetering van wereldwijde cross-selling

grondstoffenmarkt

zoals de scheepvaart, luchtvaart, containersector, olie en gas, en

door versterking van het internationale

en container-

grondstoffen. Verder kan Specialised Finance zo het markt-

net werk van teams gespecialiseerd in export-

transport, en op

aandeel op het gebied van gestructureerde derivaten en handels-,

en projectfinanciering, corporate finance

specifieke

export- en projectfinanciering vergroten.

en syndicaatsleningen.

export- en project-

Specialised Finance heeft geprofiteerd van de uitbreiding van het

Uitbreiding van de expertise van het team in

financiering

productaanbod met cross-selling van diensten op het gebied van

Azië naar de olie- en gas-, luchtvaart- en

en syndicaats-

corporate finance (aandelenemissies) en kapitaalmarktproducten

containersector en de vorming van

leningen.

(valuta- en rentederivaten). Specialised Finance boekte ook een

syndicaten.

expertises, zoals

stijging van de commissies uit specifieke product- en marktniches, zoals financieringen binnen de grondstoffen- en containersector.

Global Securities &

Om te kunnen inspelen op de veranderende behoeften van de

Aanhoudende uitbreiding van de aanwezigheid

Funds Solutions

alternatieve markt voor beleggingen en de traditionele markt voor

en levering van gespecialiseerde kennis aan

levert hoogwaar-

vermogensbeheer zijn alle fondsbeheerdiensten van Fortis – zowel

beleggers; uitbreiding van het bestaande

dige financiële

onshore als offshore – in één enkel bedrijfsonderdeel onderge-

pakket hoogwaardige producten door verdere

diensten ter onder-

bracht: Prime Fund Solutions. Dit biedt oplossingen op het gebied

ontwikkeling van de effectendienstverlening.

steuning van de

van fondsenadministratie, custody, bankieren en financiering. Brokerage, Clearing en Custody zullen optimaal

handels- en investerings-

De wereldwijde clearing-diensten in Azië en de VS werden in 2005

profiteren van de overname van O’Connor en

activiteiten van

uitgebreid. In Singapore werd een nieuw kantoor geopend en in

maximaal gebruikmaken van de nieuwe clearing-

financiële

de VS werd het marktaandeel verdrievoudigd door de overname

activiteiten aan de beurs van Singapore.

professionals.

van O’Connor & Co. Beide ontwikkelingen laten zien dat Global Securities & Funds Solutions klanten zowel wereldwijd bereik als

Uitbreiding van het productaanbod met

lokale focus en expertise wil bieden.

clearing- en custody-diensten en aanhoudende aandacht voor energie-clearing.

Financiële resultaten Resultaten Merchant Banking (in miljoenen EUR)

2005

Totale baten na aftrek van rentelasten Wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen Nettobaten Kosten Winst voor belasting en minderheidsbelangen Winstbelasting Minderheidsbelangen Nettowinst

2.309

2004 (pro-forma) 1.748

106 2.415 -1.327 1.088 -73 7 1.008

-48 1.700 -1.253 447 21 1 467

Kosten-batenverhouding RARORAC Operating leverage

57,5% 22% 26,2%

71,7% 11% n.b.

mutatie

* 42% 6% * * * *

1.700

Nettobaten

2.415 +42%

32% 1.253

Kosten

1.327 +6% 467

Nettowinst

1.008 +116%

2004

2005

Merchant Banking

35

Ontwikkelingen in de markt Ook al stegen de kortetermijnrentes in Europa in de tweede helft van het jaar licht, de langetermijnrentes bleven erg laag, waardoor de rentestructuur afvlakte. De volatiliteit in de financiële markten was beperkt in vergelijking met voorgaande jaren. In 2005 was de credit spread nog krapper dan in 2004, waardoor de baten uit de traditionele kredietgerelateerde activiteiten nog meer onder druk kwamen. Toch profiteerden onze financiële resultaten van de positieve ontwikkeling van waardeverschillen dankzij verbeterde kredietkwaliteit. De prijzen van grondstoffen, vooral van olie en gas, stegen in de loop van 2005 en bereikten recordhoogtes. Een laatste opvallende ontwikkeling in 2005 was de indrukwekkende stijging van de aandelenmarkten. Een goed voorbeeld hiervan is het verloop van de Dow Jones EURO STOXX 50. Baten De totale baten na aftrek van rentelasten over geheel 2005 bedroegen EUR 2,3 miljard. Dit betekent een stijging van maar liefst 32%, die te danken was aan uitstekende handelsresultaten, hoge waardeverschillen en over het geheel genomen een sterke commerciële activiteit. De netto rentebaten daalden in 2005 met 26%. Zij kampten met grote volatiliteit in het jaar en daalden uiteindelijk door niet-gerealiseerde winsten op derivatenposities uit hoofde van handelsactiviteiten. De afkalving van de marges als gevolg van het vlakke verloop en lage niveau van de yield curve en de geringe credit spreads begint te vertragen. De netto inkomsten uit commissies en vergoedingen waren 6% lager. De daling in netto vergoedingen bij Global Markets was een gevolg van hogere vergoedingen betaald aan distributiepartners. Zij werd slechts deels gecompenseerd door een toename van de netto inkomsten uit commissies bij Global Securities & Funds Solutions, die profiteerden van een sterke commerciële ontwikkeling. Het vermogen in bewaring nam in 2005 toe met 39% (naar EUR 266 miljard). Hiervan was 28% toe te schrijven aan de netto instroom van nieuw vermogen. De waarde van de fondsen onder administratie nam in 2005 met 14% toe (naar EUR 73 miljard). Hiervan kwam ruim de helft voor rekening van nieuwe fondsen. De wijzigingen in bijzondere waardeverminderingen bedroeg eind 2005 EUR 106 miljoen. Het aanhoudend lage niveau van de voorziening voor verliezen op leningen weerspiegelt de kwaliteit van de kredietportefeuille van de bank en het aanhoudend gunstige kredietklimaat. Kosten De totale kosten stegen in 2005 met 6% en bleven hiermee onder controle. Deze ontwikkeling was in overeenstemming met de strategische plannen en de onderliggende commerciële ontwikkeling. De personeelskosten stegen met 18% naar EUR 603 miljoen door voorzieningen voor variabele beloning, werving van nieuw personeel, investeringen in het verbeteren van de kwaliteit van het management en het technische effect van de herrubricering van employee benefits volgens IFRS. Het totale aantal FTE’s bedroeg eind 2005 4.159. Dit is 6% meer dan eind 2004. Nettowinst De nettowinst steeg in 2005 naar EUR 1.008 miljoen. Dit is meer dan een verdubbeling ten opzichte van het zeer hoge bedrag van 2004. Alle activiteiten realiseerden een dubbelcijferige groei van de nettowinst. Dankzij deze toename van de winst verdubbelde de RARORAC in 2005 naar 22%. De verbeterde winstgevendheid compenseerde ruimschoots de groei van het economisch kapitaal, waardoor de risico-/rendementsverhouding sterk verbeterde.

Bekroningen • Beste research van Beneluxaandelen (Thomson Extel Survey, juni 2005) • Succesvolle afronding van een ISO 9001:2000 audit bij Global Cash Management. Dit resulteerde in een unieke grensoverschrijdende certificering voor transparantie en klanteninformatie in België en Nederland • ‘Shipping Debt Deal of the Year – North America Award 2005’ (Jane’s Transport Finance, november 2005) • ‘Deal of the Year’ voor projectfinanciering in Azië (Asia Money & Project Finance International, december 2005) • Prime Fund Solutions nummer één in de categorie ‘Funds of Hedge Funds’, nummer vier in de categorie ‘Percentage Growth’, nummer zeven bij ‘Single Funds’ en nummer twee in het totaalklassement (Hedge Fund Manager, november 2005) • Global Clearing & Custody kreeg de certificering SAS 70 Type I; deze certificering geeft klanten volledige garantie ten aanzien van de aard en effectiviteit van de kwaliteitsprocessen • Uitgeroepen tot ‘Best Soft Commodity Bank’ (Trade & Forfaiting Review, oktober 2005) • Fortis ‘Best in Class’ voor de aanpak van klimaatverandering in het Carbon Disclosure Projectonderzoeksrapport en opgenomen in de ‘Climate Leadership Index’ • Nummer één ‘RQ Consensus Beater’ in de ‘Euronext Zone’ (AQ Research Yearbook 2005)

36

Fortis Jaaroverzicht 2005

Commercial & Private Banking

Profiel

Ambitie

Commercial Banking wil de voorkeurspartner zijn voor middelgrote, op Europa gerichte ondernemingen. Via een geïntegreerd Europees netwerk van Business Centres geven wij hen toegang tot financiële oplossingen met toegevoegde waarde. En dankzij de unieke ‘Act as One’-aanpak van Fortis kunnen klanten al hun financiële diensten regelen via één contactpersoon: de Global Relationship Manager.

Commercial & Private Banking wil de toonaangevende bank van Europa zijn met grensoverschrijdende dienstverlening aan zowel ondernemingen als ondernemers.

Private Banking biedt wereldwijd geïntegreerde oplossingen voor asset & liability management aan zowel particulieren en hun bedrijven als aan ondernemingen en hun adviseurs. De bundeling van Commercial Banking en Private Banking in één business voegt op twee manieren waarde toe. Ten eerste kan Fortis hierdoor opereren als pan-Europese bank voor zowel ondernemingen als ondernemers, waardoor wij ons kunnen onderscheiden van de concurrentie. Tegelijkertijd verhoogt Fortis de winstgevendheid door gebruik te maken van de synergie die wordt bereikt door het samenvoegen van het klantenbestand en productaanbod van Commercial Banking en Private Banking.

Strategie Commercial & Private Banking wil de vruchten plukken van een gecombineerde, mondiale aanpak van deze twee sterk verwante markten. Door nauwe samenwerking kunnen wij maximaal profiteren van de unieke en succesvolle ‘Act as One’-aanpak, waarmee klanten in heel Europa overal hetzelfde serviceniveau en dezelfde grensoverschrijdende oplossingen krijgen aangeboden. Die aanpak is ook terug te vinden in ‘Fortis House’, een concept waarin medewerkers van Commercial Banking en Private Banking vanuit dezelfde kantoren opereren. • Commercial & Private Banking werkt in de periode 20052009 verder aan de uitbreiding van het Europese netwerk.

Het doel is om per jaar zeven nieuwe Business Centres te openen, waarvan drie in nieuwe landen. Commercial Banking en Private Banking blijven in hun groei ieder hun eigen pad kiezen, maar tegelijkertijd werken ze intensief samen in het gestaag groeiende segment van klanten die op meerdere locaties actief zijn. • Commercial & Private Banking wil de leidende marktposities behouden. Hierbij kan de business vertrouwen op een uitgebreid pakket specialistische financiële diensten op het gebied van leasing, factoring, trust en wereldwijde handel. • Commercial & Private Banking versterkt de klantenteams en speelt met behulp van een gemeenschappelijk marketinginformatiesysteem in op nieuwe kansen. De backoffices worden geleidelijk geïntegreerd. • Kostenefficiëntie blijft een punt van aandacht. Commercial & Private Banking stroomlijnt de verkoopprocessen, breidt het gemeenschappelijk IT-platform uit naar alle Business Centres, centraliseert de backoffices en deelt waar mogelijk kantoren.

Key performance indicators

Totale baten Kosten Nettowinst

Doelstelling voor 2005–09 (CAGR) 7–9% 5–7% >10%

¸

Resultaat 2005 9% 16% -6%

Commercial & Private Banking

44

3

45

3000

2

30

22

1500

1

15

11

0

0 2004

2005

33

0

0 2004

2005

54,0

69, 8

60 52,3

4500

55

3,9

4

75 4,3

6000

6.119

5

5.419

7500

Uitstaande leningen aan klanten (in miljarden EUR)

Beheerd vermogen (in miljarden EUR)

48,8

Dubieuze leningen als % van uitstaande leningen

Medewerkers (in FTE’s)

37

2004

2005

2004

2005

Operationele hoogtepunten 2005

Focus 2006

Commercial

Door de overname van Disbank opende Commercial Banking

Naamsverandering naar Fortis voor de

Banking

twaalf nieuwe Business Centres in Turkije. In andere landen

meeste activiteiten van Commercial

wil de voorkeurs-

werden nog eens negen Business Centres geopend, waarmee het

Banking. Dit past in de doelstelling van

partner zijn van

totaal uitkwam op 114 in Europa en twee in China. Er kwamen vier

één sterk Fortis-merk.

middelgrote, in

nieuwe Business Centres (Zürich, Wenen, Praag, Boedapest) in

Europa opererende

nieuwe landen en vijf (Rennes, Florence, Toulouse, Guangzhou en

Verdere invoering van het ‘Fortis House’-

ondernemingen

Shanghai) in landen waar Commercial Banking al aanwezig was.

concept.

geïntegreerd

De ‘Act as One’-aanpak kreeg concreet vorm in het ‘Fortis

Verdere uitbreiding van het netwerk met

netwerk van

House’-concept, waarbij de teams van Commercial Banking,

zeven nieuwe Business Centres, waarvan

Business Centres

Private Banking en Specialised Financial Services een kantoor

drie in nieuwe landen.

toegang te bieden

delen. Door alle activiteiten op één locatie samen te brengen,

tot oplossingen

bieden wij de klant complete dienstverlening onder één dak. Dit

met toegevoegde

zorgt voor kostenbesparingen, hogere efficiëntie en verbetering

waarde.

van de verkoopmogelijkheden. Er zijn Fortis Houses geopend op

door ze via een

verschillende locaties in Nederland, België, Frankrijk, Spanje, Zwitserland en Azië.

Private Banking

Met de overname van Dryden Wealth Management kreeg Private

Naamsverandering van alle activiteiten

biedt wereldwijd

Banking toegang tot diverse nieuwe groeimarkten, zoals het

van Private Banking in Fortis (maart

geïntegreerde

Verenigd Koninkrijk, Monaco en Taiwan. Verder kon de markt voor

2006). In Nederland wordt de naam

oplossingen voor

Indiase expats worden aangeboord door middel van een

veranderd in Fortis MeesPierson.

asset & liability

strategische alliantie met ICICI Bank. De integratie van Dryden,

management aan

waarmee ook het beheerd vermogen in Nederland en Azië

Versterking van het wereldwijde bereik

zowel particulieren

aanzienlijk werd vergroot, verloopt vlot en zonder problemen.

door de aanwezigheid in Dubai.

en hun bedrijven als aan ondernemingen

Fortis kreeg een vergunning voor private banking in Dubai

en hun adviseurs.

(Verenigde Arabische Emiraten), zodat wij daar een kantoor met een team van specialisten kunnen openen. Private Banking startte met activiteiten in Turkije en Polen en versterkte de aanwezigheid in Spanje en Frankrijk. Hierdoor kon Fortis zich nog nadrukkelijker profileren op de markt voor private banking.

38

Fortis Jaaroverzicht 2005

Operationele hoogtepunten 2005

Focus 2006

Specialised Financial

Door de overname van Atradius Factoring, met activiteiten in

Verdere ontwikkeling van het diensten-

Services (SFS)

Denemarken, Zweden, Frankrijk, Duitsland en Italië, behoort

aanbod, zoals maatwerk voor

is gespecialiseerd in

Fortis tot de top 5 van Europese spelers op het gebied van

ondernemingen en ondernemers en

leasing, commercial

commercial finance. Daarnaast startte Fortis Commercial

combipakketten voor specifieke bedrijfs-

finance, wereldwijde

Finance greenfield-activiteiten in Spanje.

segmenten (zoals havens en logistiek,

handel, trustactivi-

koffieproducenten en -handelaren en

teiten en zakelijke

Fortis Lease verstevigde zijn positie in de top 5 van Europese,

dienstverlening.

grensoverschrijdende leasemaatschappijen door de overname

SFS maakt deel uit

van Austria Finanza, Austrolease en FLIF. Fortis Lease ging ook

Nieuwe activiteiten voor gespecialiseerde

van Commercial &

van start in Zwitserland, Portugal en Tsjechië. Vooruitlopend

financiële dienstverlening in Polen,

Private Banking,

op de sterke groei in de markt voor vendor lease werd een

Oostenrijk en Hongarije.

maar bestaat uit

Europese afdeling voor vendor leasing opgezet. De ontwikkeling

afzonderlijke onder-

van leasing van zeiljachten, privéjets en kunst is een goed

Naamsverandering van MeesPierson

delen met elk hun

voorbeeld van effectieve kruisbestuiving tussen de diverse

Intertrust in Fortis Intertrust.

eigen in- en externe

disciplines.

producenten van machineonderdelen).

distributiekanalen en klanten.

Fortis Intertrust, marktleider op het gebied van trustactiviteiten en zakelijke dienstverlening, opende nieuwe kantoren in Rusland, Polen en Dubai.

Financiële resultaten Resultaten Commercial & Private Banking (in miljoenen EUR) Totale baten na aftrek rentelasten Wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen Nettobaten Kosten Winst voor belasting en minderheidsbelangen Winstbelasting Minderheidsbelangen Nettowinst Kosten-batenverhouding RARORAC Operating leverage Beheerd vermogen (in miljarden EUR, ultimo jaar)

2005

2004 (pro-forma) 2.088 1.842

mutatie

1.778

Nettobaten

1.935 +9%

13% 1.115

-153 1.935 -1.289 646 -186 0 460

-64 1.778 -1.115 663 -171 1 491

61,7% 18% -2,3%

60,5% 19% n.b.

69.8

52.3

Ontwikkelingen in de markt De financiële dienstverlening aan middelgrote, internationaal opererende bedrijven is een groeiende en winstgevende activiteit. Commercial Banking concentreert zich nu zeven jaar op dit segment. Dankzij de in deze jaren opgedane ervaring en de unieke grensoverschrijdende aanpak, de geïntegreerde vaardigheden en het Europese netwerk van Commercial Banking heeft Fortis een voorsprong op de concurrentie. Door de over het algemeen lage burn rates van middelgrote ondernemingen wordt de prijsconcurrentie in diverse landen steeds groter. Commercial Banking beschikt echter over twee

* 9% 16% -2% 9% -57% -6%

Kosten

1.289 +16% 491

Nettowinst

460 -6%

2004

2005

33%

belangrijke troeven om onder deze omstandigheden de marges op peil te houden: het internationale netwerk en het aanbod van activagerelateerde financieringen. De concurrenten van Fortis, die nog steeds overwegend een landenorganisatie hebben, zijn pas onlangs begonnen met de grensoverschrijdende integratie die de markt vraagt. Fortis heeft hier snel op gereageerd door de activiteiten van Commercial Banking en Private Banking in één business onder te brengen om zo de voorsprong te kunnen behouden. Private banking is een winstgevende maar wisselvallige

Commercial & Private Banking

activiteit met een sterk groeipotentieel – slechts de helft van het vermogen van vermogende particulieren wordt momenteel beheerd door private banken – en de economie trekt aan. Eigenaren van bedrijven zijn de belangrijkste bron voor het creëren van vermogen. Met de bundeling van de activiteiten van Commercial Banking en Private Banking kan Fortis zowel de onderneming als de ondernemer bedienen. Baten De totale baten stegen met 13% naar EUR 2.088 miljoen, voornamelijk dankzij een autonome groei van 10% en door selectieve waardevermeerderende overnames. De netto rentebaten groeiden met 10% naar EUR 1.030 miljoen, dankzij een sterke groei van de baten uit asset-backed financieringen en treasury-producten. Dit is in overeenstemming met de groei van de kredietverlening met 11% en een toename van de gemiddelde risicogewogen verplichtingen met 10%. De traditionele kredietportefeuille had last van enige margeverkrapping. Tegelijkertijd zorgde het brede pakket diensten, dat is versterkt door selectieve waardevermeerderende overnames en de expansie van ons netwerk van Business Centers, voor frequentere en winstgevender gespecialiseerde transacties. Hieruit blijkt dat wij in staat zijn oplossingen te combineren die aansluiten bij de behoeften van onze klanten. De netto inkomsten uit commissies en vergoedingen stegen met 14% naar EUR 702 miljoen. Deze gezonde groei kwam voort uit een toename van het beheerd vermogen, de succesvolle introductie van nieuwe producten, de toename van het aantal truststructuren onder beheer en toegenomen cross-selling en waardevermeerderende overnames. De wijzigingen in de bijzondere waardeverminderingen bedroegen EUR 153 miljoen en kwamen daarmee uit boven het uitzonderlijk lage niveau van EUR 65 miljoen in 2004. Kosten De totale kosten stegen met 16% naar EUR 1.289 miljoen, doordat hieronder niet alleen investeringen in het netwerk, het dienstenaanbod en de medewerkers van Commercial & Private Banking vielen, maar ook eenmalige kosten in verband met de herstructurering van Dryden Wealth Management (EUR 23 miljoen) en de verbetering van kwaliteit van het management (EUR 28 miljoen).

39

Het totale aantal FTE’s nam in 2005 met 13% (700 FTE’s) toe tot 6.119. Deze groei kwam voort uit de aanwerving van 325 FTE’s en de integratie van medewerkers van de overgenomen bedrijven Dryden Wealth Management en Atradius Factoring. Nettowinst De totale nettowinst daalde op jaarbasis met 6% naar EUR 460 miljoen als gevolg van hogere wijzigingen in bijzondere waardeverminderingen, een hoger belastingtarief, eenmalige kosten en investeringen in groei. Toch zijn wij van mening dat er in 2005 sprake was van een gunstige onderliggende operationele ontwikkeling die in overeenstemming was met het groeiplan voor 2005-09. De RARORAC daalde in 2005 met 1% naar 18% doordat het economisch kapitaal als gevolg van het toegenomen transactievolume met 11% toenam (naar EUR 2,5 miljard) en deze groei niet volledig werd gecompenseerd door de toename van het rendement met 2%. Beheerd vermogen Het beheerd vermogen bij Private Banking klom met 33% naar EUR 69,8 miljard. De stijging van EUR 17,5 miljard bestaat voor EUR 3,3 miljard uit netto instroom (6% groei), voor EUR 8,9 miljard uit acquisities (voornamelijk Dryden Wealth Management) en voor EUR 5,3 miljard uit marktresultaat.

Bekroningen • Fortis Commercial Finance in de top 5 van beste factoringbanken (Trade Finance Magazine, juni 2005) • Fortis Private Banking (MeesPierson) was in 2005 de mondiale nummer 11 op het gebied van private banking en de nummer 7 in West-Europa. Verder stond Fortis in WestEuropa in de top 3 wat betreft filantropie en trustdiensten (Euromoney, januari 2006)

40

Fortis Jaaroverzicht 2005

Insurance Belgium

Profiel Insurance Belgium bestaat uit Fortis AG, dat verzekeringsproducten verkoopt via onafhankelijke tussenpersonen en FB Verzekeringen, dat via bankkantoren van Fortis en de Belgische Bank van De Post opereert. De business beschikt over een compleet pakket Leven- en Niet-levenproducten voor zowel particulieren als het midden- en kleinbedrijf. Collectieve levensverzekeringen, zorgverzekeringen en pensioenen voor grote ondernemingen vallen onder Fortis Employee Benefits.

Ambitie Insurance Belgium wil op het gebied van klanttevredenheid, tevredenheid bij het intermediair, marktaandeel en winstgevendheid de toonaangevende verzekeraar in België zijn.

Strategie Insurance Belgium zal de leidende positie in de twee kanalen versterken door Fortis AG en FB Verzekeringen in 2006 onder te brengen in één juridische entiteit, die daarmee meteen de grootste verzekeraar van België wordt. Niet-specifieke activiteiten van Fortis AG of FB Verzekeringen zullen uit kostenoverwegingen worden samengevoegd. Activiteiten die juist wel specifiek via het bankkanaal of via tussenpersonen worden aangeboden, blijven gescheiden. Insurance Belgium wil de winstgevende groei extra stimuleren door: • vergroting van de baten via beide kanalen door voortdurend innovatieve producten aan te bieden; • verdere verhoging van de tevredenheid bij klanten en tussenpersonen; • uitbreiding van de samenwerking met Bank van De Post met verzekeringsproducten; • verlaging van de kosten door het bundelen van de IT-kosten en het delen van operationele en ondersteunende functies.

Medewerkers (in FTE’s)

Doelstelling voor 2005–09 (CAGR) Bruto-instroom Leven 7–9% Bruto geboekte premies Niet-leven 6–8% Kosten 2–2,5% Nettowinst 4–6%

¸ ¸ ¸

Resultaten 2005 23% 6% 1% 3%

5.003

4500

5.172

6000

Key performance indicators

2004

2005

3000 1500 0

Wist u dat Fortis... sterk betrokken is bij de samenleving? Onze Fortis Foundations geven jaarlijks ruim EUR 3 miljoen in donaties aan diverse initiatieven en stellen medewerkers in staat vrijwilligerswerk te doen.

Insurance Belgium

Operationele hoogtepunten 2005

Focus 2006

Fortis AG

Fortis AG blijft investeren in de verhoging van het dienst-

Gebruikmaking van de sterke distributie

levert via

verleningsniveau. Dat is een van de redenen waarom Fortis AG

via tussenpersonen om te kunnen

tussenpersonen

voor het derde achtereenvolgende jaar in een onafhankelijk

inspelen op kansen bij Leven en Niet-

een compleet

onderzoek van ICMA onder ruim 600 tussenpersonen werd

leven.

pakket Leven- en

verkozen tot beste algemene verzekeraar in België.

Niet-leven-

41

Nadruk op winstgevende groei door

producten aan

Fortis AG werd ook de eerste financiële dienstverlener in België

aanhalen van de banden met op groei

particulieren en het

die certificering Niveau 2 kreeg van Capability Maturity Model

georiënteerde tussenpersonen die de

midden- en

Integration (CMMI). De tevredenheid bij klanten en distributeurs

technische winstgevendheid bevorderen.

kleinbedrijf.

kon hierdoor nog verder worden vergroot dankzij snellere verwerking, betere procesbewaking en een lager foutenpercentage.

FB Verzekeringen

FB Verzekeringen voerde in 2005 diverse geslaagde

Verdere groei door hogere marktpene-

biedt verzekerings-

verkoopcampagnes voor innovatieve levensverzekeringen.

tratie en cross-selling van verzekerings-

producten via de

producten (Leven en Niet-leven) door

kantoren van Fortis

In maart 2005 trad een tienjarige overeenkomst voor

optimaal gebruik van het distributie-

en Bank van De

verzekeringsproducten met Bank van De Post in werking met de

netwerk van Bank van De Post.

Post.

distributie van gestructureerde, beleggingsgerelateerde producten naast traditionele pensioenverzekeringen.

Verbetering van de tevredenheid bij klanten en medewerkers blijft een prioriteit.

Fortis Employee

Fortis Employee Benefits heeft de marktpositie in 2005 versterkt

Uitbreiding van het aantal collectieve

Benefits

door het tekenen van overeenkomsten met de Vlaamse regionale

zorgverzekeringen en pensioen-

levert collectieve

overheid, de Belgische federale overheid, de stad Antwerpen en

verzekeringen door in te spelen op

levens-

diverse grote ondernemingen. De portefeuille zorgverzekeringen

nieuwe kansen.

verzekeringen,

werd de afgelopen twee jaar bijna verdubbeld van 400.000

pensioen-

verzekerden naar ruim 700.000.

verzekeringen en

Verdere ontwikkeling van een innovatief aanbod van employee benefits.

zorgverzekeringen

Bij de collectieve levensverzekeringen en pensioenverzekeringen

aan grote

blijven nieuwe producten zoals e-volulife en Ascento sterk groeien.

ondernemingen.

Optimalisering van IT- en backofficefaciliteiten ter versterking van de kostenpositie ten opzichte van de concurrentie.

Integratieproject

In 2005 werden de voorbereidingen voor de integratie van

Medio 2006 bundeling van Fortis AG en

Fortis AG en FB Verzekeringen nagenoeg afgerond.

FB Verzekeringen tot één juridische

De marktstrategie blijft gericht op specifieke distributiekanalen.

entiteit.

De synergie wordt gehaald uit gemeenschappelijke IT en ondersteuning.

Verdere integratie door medewerkers van beide organisaties in gemeenschappelijke

Begin 2006 werd een gemeenschappelijk platform voor rapportage en vermogensbeheer in gebruik genomen.

kantoorgebouwen onder te brengen.

42

Fortis Jaaroverzicht 2005

Financiële resultaten Resultaten Insurance Belgium (in miljoenen EUR)

2005

Bruto-instroom • Leven • Niet-leven Kosten Technisch resultaat • Leven • Niet-leven Marge • Leven • Niet-leven Winst voor belastingen en minderheidsbelangen Winstbelasting Minderheidsbelangen Nettowinst Operating leverage Value added by new life business Combined ratio: • Schadebedrijf • Ongevallen & Ziekte • Totaal Niet-leven

Leven

2004 (pro-forma)

5.280 1.164 -348

4.300 1.097 -344

23% 6% 1%

398 139

335 127

19% 9%

478 144 685 -190 7 488

405 143 665 -187 6 472

18% 1% 3% 2% 23% 3%

7,5% 164

n.b. 134

22%

95% 103% 97%

94% 111% 98%

Niet-leven 4.300

Brutoinstroom

1.097 5.280 +23%

405

Marge

360

Nettowinst

1.164 +6% 143

478 +18%

392 +9%

2004

mutatie

144 +1% 113 96 -15%

2005

Ontwikkelingen in de markt In België kwam de markt voor Niet-leven vorig jaar weer uit de rode cijfers. Deze positieve ontwikkeling kon worden toegeschreven aan een aantal factoren, zoals het effect van eerder doorgevoerde premieverhogingen en een dalend aantal schadeclaims, met name bij autoverzekeringen. Een bijkomend voordeel was dat er in 2005 geen grote stormen waren. Het premie-inkomen Niet-leven steeg met 4% en volgde hiermee de groei van het BNP. Met een stijging van het premie-inkomen van 6% scoorde Fortis als een van de beste verzekeraars op de Belgische markt. Vooral bij de particuliere levensverzekeringen bleven het premie-inkomen en het beheerd vermogen versneld groeien. Deze goede prestaties bleven beperkt tot een kleine groep ondernemingen, waaronder Fortis, met mogelijkheden voor bancaire distributie en voldoende schaalgrootte voor kostenefficiëntie in een sector waarin lage rentetarieven de winstgevendheid onder druk zetten.

Insurance Belgium

Brutopremies De brutopremies in Leven klommen met 23% naar EUR 5.280 miljoen. Zowel het bankkanaal als het intermediair lieten goede resultaten zien en droegen respectievelijk tweederde en eenderde bij aan de bruto-instroom. De bruto-instroom via het bankkanaal nam toe met 27% naar EUR 3.148 miljoen, wat voor een deel te danken was aan succesvolle marketingcampagnes van Fortis Bank. De instroom via het intermediair groeide met 19% tot EUR 2.131 miljoen. Beide kanalen profiteerden van anticipatie van klanten op de veranderingen in het belastingstelsel die in januari 2006 zijn ingegaan. De brutopremies in Niet-leven stegen met 6% naar EUR 1.164 miljoen. Alle productlijnen (auto-, brandverzekeringen, Ongevallen & Ziekte en overige verzekeringen) droegen bij aan deze toename. Volgens de meest recente gegevens was deze groei 2% beter dan die voor de Belgische markt als geheel. Met name Collectief Leven deed het zeer goed omdat gedurende het jaar een aantal grote contracten voor het bedrijfsleven en de overheid werd afgesloten. Operationele marge De totale operationele marge steeg met 13% naar EUR 621 miljoen. Deze stijging was volledig te danken aan de toename van 18% in de operationele marge in Leven dankzij het hogere volume, beleggingsopbrengsten en meerwaarden. De operationele marge in Niet-leven bleef onveranderd op EUR 144 miljoen ondanks lagere meerwaarden in 2005. Het technisch resultaat steeg met 9% naar EUR 139 miljoen, daar de combined ratio in 2005 verbeterde naar 97,1% van 98,4% in 2004. Nettowinst Wij behaalden een zeer tevreden stemmend totaalresultaat in 2005 profiterend van het marktleiderschap en de distributie via meerdere kanalen. De nettowinst steeg met 3% naar EUR 488 miljoen van EUR 472 miljoen in 2004. De operating leverage (7,5%) was uitstekend door de verbetering van de operationele marge van 13% in combinatie met de vrijwel stabiele kosten, wanneer investeringen in de verbetering van de kwaliteit van het management niet worden meegeteld. Het aantal FTE’s daalde met 3% en bedroeg aan het einde van het jaar 5.003 (3.781 exclusief de medewerkers van Fortis Real Estate).

Bekroningen • ‘Fund Awards Belgium 2005’, toegekend voor de in de afgelopen drie jaar geleverde ongeëvenaarde prestaties van de Top Profit-fondsen van Fortis AG (Micropal-enquête van Standard & Poor’s, maart 2005) • ‘Innovation Award’ voor een nieuw autoverzekeringsproduct met noclaimbescherming bij ongevallen (Belgische Niet-leven Awards, april 2005) • ‘Laureaat levensverzekeringen’ voor Top Profit van Fortis AG en ‘Trofee van de makelaars’ voor Top Rendement Invest (DECAVI Levensverzekeringstrofeeën, oktober 2005) • ‘Trofee van de innovatie’ voor het ‘Property & Benefit Plan’ van FB Verzekeringen (DECAVI Levensverzekeringstrofeeën, oktober 2005)

Wist u dat Fortis... via Fortis Haitong Investment Management tot de tien belangrijkste fondsbeheerders van China behoort? En dat Fortis Haitong zelf een van de drie toonaangevende joint ventures tussen een Chinees en buitenlands bedrijf is, met een marktaandeel van ruim 3%?

43

44

Fortis Jaaroverzicht 2005

Insurance Netherlands

Profiel Insurance Netherlands bestaat uit algemene verzekeraar Fortis ASR en vier specialisten. De distributie verloopt voornamelijk via onafhankelijke tussenpersonen en in mindere mate via eigen verzekeringsagenten, op commissiebasis werkende consultants en bankkantoren van Fortis. Fortis ASR biedt particulieren en ondernemingen een scala van levens-, schade-, zorg- en arbeidsongeschiktheidsverzekeringen, evenals hypotheek- en spaarproducten.

Strategie De financiële dienstverlening in Nederland heeft als gevolg van nieuwe wetgeving te maken met ingrijpende veranderingen. Deze veranderingen vormen het uitgangs– punt voor onze strategie, waarin de behoeften van de klant, innovatie, distributie, efficiëntie en schaalvergroting de centrale thema’s zijn.

Insurance Netherlands wil een vooraanstaande intermediair– verzekeraar zijn en wil de sterke positie op de particuliere Nederlandse markt verder uitbreiden. De business wil op de vraag van consumenten ook alternatieve distributievormen ontwikkelen.

Medewerkers (in FTE’s)

¸

6000 4500

4.652

¸

Resultaten 2005 4% -6% 8% 19%

4.809

Key performance indicators Doelstelling voor 2005–09 (CAGR) Bruto-instroom Leven 2–4% Bruto geboekte premies Niet-leven 4–6% Kosten 0% Nettowinst 4–6%

Ambitie

2004

2005

3000 1500 0

Solidariteitsdagen Een vrijwilliger van Fortis vindt niets zo leuk als iets voor een ander doen. In het voorjaar van 2005 kwamen Fortisvrijwilligers naar De Ark – een dagcentrum voor gehandicapten in Brussel waar de gebruikers kunnen knutselen, schilderen, koken, sporten en nog veel meer. De vrijwilligers waren er dat weekend om het centrum te helpen opknappen en er een nog zonnigere en prettigere plek van te maken. De mensen van Fortis nemen het hele jaar door deel aan grote en kleinschalige solidariteitsdagen als deze.

Insurance Netherlands

45

Operationele hoogtepunten 2005

Focus 2006

Fortis ASR

Het beleid van ‘back to basics’, met een grotere nadruk op

Grotere commerciële focus na een

biedt particulieren

operationele winstgevendheid, heeft sneller vruchten afgeworpen

periode van twee jaar waarin het

en ondernemingen

dan verwacht, vooral bij Niet-leven. Dat succes is niet alleen toe te

integratieproces centraal stond.

een scala van

schrijven aan hogere eisen ten aanzien van de winstgevendheid,

Leven- en Niet-

maar ook aan strengere acceptatiecriteria en een stevige greep

Meer dynamiek in de markt voor tussen-

levenverzekeringen

op de afhandelingskosten. Hierdoor verbeterde de netto combined

personen door de Wet financiële

en hypotheek- en

ratio van 97,8% naar 92,2%. Ook de concurrentiepositie

dienstverlening, die op 1 januari 2006 van

spaarproducten;

verbeterde zoals gepland.

kracht werd.

voornamelijk plaats

Ondanks de juridische mogelijkheid die klanten hadden om hun

De behoeften van tussenpersonen en

via onafhankelijke

contract als gevolg van het integratieproces te beëindigen, was

consumenten ontwikkelen zich ingrijpend

tussenpersonen.

het aantal opzeggingen zeer beperkt en aanzienlijk lager dan het

en in rap tempo. Fortis ASR zal de

marktgemiddelde.

dienstverlening op die behoeften blijven

de distributie vindt

afstemmen door herformulering van de Ook in 2005 scoorde Fortis ASR weer goed – vooral in vergelijking

strategie voor distributie, innovatie en

met de concurrentie – in het onafhankelijke jaarlijkse onderzoek

schaalgrootte.

onder tussenpersonen naar de prestaties van verzekeringsmaatschappijen. De mediacampagne voor de introductie van het merk Fortis ASR in oktober werd zeer positief ontvangen. In januari 2006 was de merkbekendheid al 65%.

Gespecialiseerde verzekeraars De Amersfoortse

Op 1 januari 2006 trad in Nederland het nieuwe stelsel voor

Aanhoudende aandacht voor verande-

(inkomens-

sociale zekerheid in werking. In de aanloop naar die verandering

ringen op het gebied van arbeids-

verzekeringen)

moest veel voorbereidend werk worden verzet. De Amersfoortse

ongeschiktheidsverzekeringen. Bij de

scoorde weer goed op het gebied van klanttevredenheid.

zorgverzekeringen is de uitdaging om

De beoogde cross-selling van verzekeringspakketten overtrof

zonder structurele verliezen de strijd te

zelfs de verwachtingen.

blijven aangaan met de concurrentie.

Falcon Leven

Falcon Leven introduceerde een nieuwe berekeningsmethode

Verdere verbetering van de flexibiliteit van

(beleggings-

voor de backoffice-systemen.

de backoffice.

Europeesche

Het resultaat werd positief beïnvloed door productinnovatie in de

Introductie van extra internettoepassingen

Verzekeringen

reis- en recreatiesector en door strikte kostenbeheersing.

voor online communicatie met

gerelateerde producten)

(reis- en recreatie-

distributeurs en consumenten.

verzekeringen) Ardanta (uitvaart-

Ardanta ontwikkelde een internetmodule voor tussenpersonen,

verzekeringen)

zodat klanten rechtstreeks via de eigen websites van diezelfde

Verdere ontwikkeling van e-business.

tussenpersonen een uitvaartverzekering kunnen regelen.

Wist u dat Fortis... een ijzersterke positie in leasing en grensoverschrijdende factoring heeft opgebouwd? In beide staan we nu in de top 5 van Europa.

46

Fortis Jaaroverzicht 2005

Integratieproces

Operationele hoogtepunten 2005

Focus 2006

De drie verzekeraars AMEV, Stad Rotterdam en Woudsend

Vervanging bestaande IT-systemen bij

werden in oktober 2005 samengevoegd tot één algemene

Leven en Niet-leven.

verzekeraar: Fortis ASR. De efficiëntie wordt verbeterd door integratie van de backoffice (administratie Leven en Niet-leven), frontoffice (klantenbeheer) en ondersteunende functies (personeelszaken, IT, betalingsverkeer). Insurance Netherlands telde ultimo 2005 in totaal 4.652 FTE’s, een daling van 3% ten opzichte van 2004. Ongeveer driekwart van de oorspronkelijk geplande daling van het aantal FTE’s (in totaal 750) is inmiddels gerealiseerd.

Financiële resultaten Resultaten Insurance Netherlands (in miljoenen EUR)

2005

Bruto-instroom • Leven • Niet-leven Kosten Technisch resultaat • Leven • Niet-leven Marge • Leven • Niet-leven Winst voor belasting en minderheidsbelangen Winstbelasting Minderheidsbelangen Nettowinst Operating leverage Value added by new life business Combined ratio: • Schadebedrijf • Ongevallen & Ziekte • Totaal Niet-leven

Leven

2.542 2.086 -514

4% -6% 8%

293 223

263 165

12% 35%

355 250 751 -215 3 533

321 175 610 -157 4 449

11% 43% 23% 36% -19% 19%

6,9% 45

n.b. 55

-17%

95% 89% 92%

103% 91% 98%

Niet-leven

Brutoinstroom

2.086

2.635 +4%

1.969 -6%

321

Marge

175 250 +43%

355 +11% 320

Nettowinst

304 -5%

2005

mutatie

2.635 1.969 -556

2.542

2004

2004 (pro-forma)

129 230 +79%

Insurance Netherlands

Ontwikkelingen in de markt De veranderingen op de Nederlandse verzekeringsmarkt beïnvloeden zowel de werkwijze van verzekeraars als de structuur van de gehele sector. Na jaren van voorbereiding zijn per 1 januari 2006 vier nieuwe wetten in werking getreden met verstrekkende gevolgen voor de sector: • De herziene Wet financiële dienstverlening met nieuwe en strengere regels voor financiële dienstverleners. Die gelden onder andere voor alle tussenpersonen, verzekeraars en banken. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om integriteit, professionele competentie, solvabiliteit, informatievoorziening, zorgplicht en transparantie. • Een nieuw zorgstelsel met basisdekking voor alle Nederlandse burgers. • Nieuwe arbeidsongeschiktheidswetgeving. Hierdoor wordt het moeilijker om in aanmerking te komen voor een arbeidsongeschiktheidsuitkering. De uitvoering van het stelsel wordt deels in handen van particuliere verzekeraars gelegd. • Een nieuw belastingregime voor vervroegd pensioen met als doel verhoging van de arbeidsparticipatie onder ouderen. In 2006 zal duidelijker worden wat de precieze gevolgen zijn van deze nieuwe wetten en welke mogelijkheden ze creëren voor financiële dienstverleners. Brutopremies In een moeilijke markt steeg de bruto instroom in Leven met 4% naar EUR 2.635 miljoen. In Individueel Leven stegen de premies met 2% naar EUR 2.212 miljoen, dankzij de aantrekkende verkoop van beleggingsgerelateerde producten. Bij Collectief Leven was sprake van een stijging van 14% naar EUR 423 miljoen; de groei werd gedreven door twee grote nieuwe contracten die in het vierde kwartaal werden afgesloten, waardoor Insurance Netherlands verder doordrong in dit marktsegment. De brutopremies in Niet-leven daalden ten opzichte van vorig jaar met 6%, naar EUR 1.969 miljoen. De premies voor Ongevallen & Ziekte daalden van EUR 1.064 miljoen naar EUR 993 miljoen. Deze daling was grotendeels te wijten aan premierestitutie vanwege de nieuwe wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA), waardoor bepaalde verzekeringsproducten die in 2004 en 2005 werden verkocht achterhaald raakten. De brutopremies in autoverzekeringen daalden van EUR 477 miljoen naar EUR 434 miljoen, dankzij scherpe prijsstelling en opschoning van de portefeuille van volmachtagenten. De brutopremies bij brandverzekeringen bleven onveranderd. Operationele marge De operationele marge in Leven steeg naar EUR 355 miljoen (+11%). Ondanks de lage rentestand bleven de beleggingsmarges gelijk, maar de marges van nieuwe beleggingen staan onder druk. Om de toekomstige winstgevendheid veilig te stellen sloot Insurance Netherlands een ongekende transactie met de overheid waarmee 2.300 hectare land was gemoeid – de grootste landtransactie ooit voor Fortis – in het kader van de strategie om de effectiviteit van de beleggingsportefeuille te verbeteren. De operationele marge in Niet-leven klom met 43% naar EUR 250 miljoen. Deze stijging was voornamelijk te danken aan een stijging van het technisch resultaat van schadeverzekeringen dankzij de verbeterde schaderatio naar 53% (2004: 59%). Auto-, brand- en overige lijnen droegen aan dit goede resultaat bij met zeer gunstige combined ratio’s. Ongevallen & Ziekte overtrof de zeer sterke performance van 2004, waardoor de combined ratio uitkwam op 89% (2004: 91%). Nettowinst Ondanks het moeilijke marktklimaat steeg de nettowinst in 2005 met 19% tot EUR 533 miljoen (2004: EUR 449 miljoen) dankzij een sterke toename van de nettowinst bij Niet-leven. Tegelijkertijd werd de marktpositie verstevigd.

Bekroningen • Europeesche Verzekeringen werd voor het negende achtereenvolgende jaar uitgeroepen tot ‘Beste reisverzekeraar van Nederland’ (enquête onder vakgenoten tijdens de Vakantiebeurs in Utrecht, januari 2006)

47

48

Fortis Jaaroverzicht 2005

Insurance International

Profiel

Insurance International zal de baten in de bestaande en, waar mogelijk, nieuwe markten verder vergroten. De nadruk ligt op distributie via meerdere kanalen (‘multi-channel strategie’) en voorwaartse distributie-integratie. De ontwikkeling van nieuwe producten wordt afgestemd op specifieke landen en klantsegmenten en er wordt optimaal gebruikgemaakt van de aanwezige kennis en ervaring binnen de eigen verzekeringsmaatschappijen. Bij het aanboren van nieuwe markten ligt de nadruk op levensverzekeringen en pensioenen. In bepaalde volgroeide of specifieke markten zullen ook Nietlevenproducten worden aangeboden. Nieuwe markten worden benaderd via joint ventures of volle dochters van Fortis. In het geval van joint ventures passen wij bij de selectie van onze partners altijd strenge criteria toe. Ons doel is het bereiken van zeggenschap en een sterke vertegenwoordiging van het management op belangrijke terreinen.

Insurance International streeft naar verdere versnelling van de groei op basis van de huidige marktpositie. Tegelijkertijd zal de business selectief inspelen op mogelijkheden voor product- en marktontwikkeling in Europa en Azië door middel van autonome groei, overnames en strategische samenwerkingsverbanden.

Medewerkers (in FTE’s) 4000 3000 2000

3.428

Strategie

Ambitie

2.955

Insurance International maakt optimaal gebruik van de bestaande deskundigheid in distributie, operationele dienstverlening en producten en is actief in geselecteerde Europese en Aziatische markten. In Luxemburg richten wij ons voornamelijk op levensverzekeringen, die via tussenpersonen en bankallianties worden verkocht. In het Verenigd Koninkrijk verkoopt Insurance International Niet-levenproducten. Dat gebeurt zowel rechtstreeks als via een uitgebreid netwerk van tussenpersonen en affinity-groepen. In Frankrijk worden levenproducten verkocht via tussenpersonen en een netwerk van eigen verzekeringsagenten. In Spanje, Portugal en Maleisië beschikt Fortis over succesvolle joint ventures met sterke lokale bankpartners. In Thailand en China zijn joint ventures opgezet die niet alleen gericht zijn op het bancaire kanaal, maar ook op alternatieve distributiekanalen zoals verzekeringsagenten. Fortis Corporate Insurance verkoopt Niet-levenproducten aan middelgrote en grote ondernemingen, voornamelijk in de Benelux.

1000 0 2004

2005

Key performance indicators Doelstelling voor 2005–09 (CAGR) Bruto-instroom Leven 15–20% Bruto geboekte premies Niet-leven 5–10% Kosten 12–15% Nettowinst 15–20%

¸ ¸ ¸

Resultaten 2005 192% 15% 41% 57%

Wist u dat Fortis... wereldwijd tot de top 10 in scheepvaartfinanciering behoort en al 25 jaar ervaring op dit gebied heeft? En dat wij gemeten naar marktbereik bij de financiering van grondstoffen op nummer één staan?

Insurance International

Operationele hoogtepunten 2005

Focus 2006

Europa, exclusief

In het Verenigd Koninkrijk bleef Insurance International goed

Verdere uitbouw van de organisatie door

de Benelux

presteren door solide marges bij alle producten van Fortis

ons te richten op onder andere het

Insurance Ltd. en een sterke omzet bij RIAS, een volle dochter van

beheer van de Niet-levencyclus en het

Fortis en gespecialiseerd particulier verzekeringsintermediair voor

effect van de rente op de

50-plussers. Fortis Insurance Ltd. vergrootte het aandeel op de

levensverzekeringsmarkt, door het

Britse particuliere markt voor autoverzekeringen en werd met ruim

ontwikkelen van nieuwe producten, door

1,37 miljoen verzekerde voertuigen de op twee na grootste

het blijven uitwisselen van kennis en

verzekeraar in zijn soort (gestegen van de vierde plaats). Ook het

ervaring tussen de diverse

productaanbod en de distributiekanalen in het Verenigd Koninkrijk

bedrijfsonderdelen en door het betreden

werden uitgebreid, deels door de overname van OutRight, een

van nieuwe markten.

49

aanbieder van particuliere verzekeringsproducten. Integratie van de in 2005 afgeronde De bruto-instroom bij Fortis Assurances in Frankrijk steeg in 2005

overnames en verdere ontwikkeling en

met 10% naar EUR 395 miljoen door betere prestaties van het

gebruikmaking van de expertise van

intermediair en een hogere productiviteit bij het eigen verkoopteam.

OutRight op het gebied van affinitygroepen.

Ook CaiFor in Spanje leverde zeer goede prestaties, zoals blijkt uit de groei van de bruto-instroom en nettowinst. Bij Leven steeg het premie-inkomen met 4% en bij Niet-leven met 22%. Het beheerd vermogen steeg tot ruim EUR 24 miljard. CaiFor levert momenteel oplossingen voor employee benefits (onder de merknaam ‘VidaCaixa Previsión Social’) aan ruim 8.000 grote en middelgrote ondernemingen. Hiermee heeft CaiFor een leidende positie in de markt voor collectieve levensverzekeringen en pensioenen. De totale bruto-instroom bij Millenniumbcp Fortis bereikte EUR 2.144 miljoen tijdens het eerste operationele jaar. Dit was voornamelijk toe te schrijven aan een aantal geslaagde, samen met Millennium BCP opgezette campagnes voor beleggings- en spaarproducten.

Benelux

Fortis Corporate Insurance (FCI) in de Benelux behaalde ook in

In de Benelux wil FCI verder groeien

2005 weer een prima resultaat. Het netto premie-inkomen was

door optimalisering van de bestaande

ruim twee keer hoger dan in 2004. In september kreeg FCI een

expertise en markten, ondanks de

degelijke A+ rating van Fitch Ratings.

verwachte minder gunstige ontwikkeling van het aantal schades.

In Luxemburg is Insurance International actief via het eigen banknetwerk van Fortis en, dankzij de Europese richtlijn over

Verdere uitbreiding van de activiteiten in

de vrijheid van dienstverlening, via een aantal derden.

Luxemburg door gebruikmaking van het

Het totaal beheerd vermogen groeide tot EUR 3,9 miljard.

bankverzekeringsmodel en de juridische mogelijkheden die zijn ontstaan door de Europese richtlijn over de vrijheid van dienstverlening.

Azië

De bruto-instroom (berekend op 100%-basis) bij Taiping Life in China

Verdere verbreding van de distributie door

bedroeg in totaal EUR 768 miljoen, een stijging van 19% ondanks

gebruikmaking van diverse kanalen (bank-

de scherpe concurrentie van bankproducten (hogere depositorente).

verzekeren); ontwikkeling van innovatieve

Een dochteronderneming van Taiping, een van de eerste pensioen-

producten waarmee kan worden ingespeeld

specialisten in China, kreeg goedkeuring van de overheid voor het

op de groeiende behoefte aan besparingen,

opzetten van lijfrenteactiviteiten voor Chinese ondernemingen.

met name bij vermogende klanten.

50

Fortis Jaaroverzicht 2005

Operationele hoogtepunten 2005

Focus 2006

Azië

Eind 2005 verwierf Mayban Fortis een belang van 74,24% in

Tevens MNIH intergreren en

(vervolg)

Malaysia National Insurance Holdings (MNIH), een toonaangevende

geselecteerde nieuwe markten betreden.

verzekeraar in Maleisië. In maart 2006 werd dat belang verhoogd tot 98,84%. Hiermee is Mayban Fortis uitgegroeid tot een van de belangrijkste multi-channel levensverzekeraars in Maleisië. De bruto-instroom bij Mayban Fortis bedroeg in 2005 EUR 354 miljoen (op 100%-basis), 20% hoger dan in 2004. Bij Muang Thai-Fortis in Thailand steeg de bruto-instroom naar EUR 202 miljoen (op 100%-basis). Muang Thai Life boekte in 2005 van alle verzekeraars in Thailand de grootste nieuwe productie (op jaarbasis) dankzij groei van de multi-channel distributie (tussenpersonen, bankverzekeren, affinity-groepen). Onze joint venture-partner, Kasikorn Bank, telt nu ruim 70 onlangs opgeleide verzekeringsspecialisten. Mede hierdoor steeg de omzet van bankverzekeren met maar liefst 110% ten opzichte van 2004.

Financiële resultaten Resultaten Insurance International (in miljoenen EUR) Bruto-instroom • Leven • Niet-leven Kosten Technisch resultaat • Leven • Niet-leven Marge • Leven • Niet-leven Winst voor belasting en minderheidsbelangen Winstbelasting Minderheidsbelangen Nettowinst

2005

2004 (pro-forma)

mutatie

3.567 1.642 -353

1.222 1.423 -250

* 15% 41%

0 175

-21 97

* 80%

25 181 295 -69 24 202

-20 94 165 -36 0 129

* 93% 79% 88% * 57%

Leven Brutoinstroom -20 Marge

1.222 3.567 +192%

25 * 31

Nettowinst

52 +69%

Niet-leven Brutoinstroom

1.423 1.642 +15% 94

Marge

181 +93% 98

Nettowinst

Operating leverage Value added by new life business Combined ratio: • Schadebedrijf • Ongevallen & Ziekte • Totaal Niet-leven

31,6% 91

n.b. 28

101% 97% 100%

102% 95% 102%

*

Ontwikkelingen in de markt De Europese markt voor Niet-leven ontwikkelt zich de laatste tijd gunstig. Dat kan nieuwe spelers aantrekken, waardoor de prijzen onder druk kunnen komen te staan. De uitdaging is om goede acceptatieresultaten te blijven boeken en tegelijkertijd het huidige marktaandeel te bestendigen. Het levenbedrijf groeit gestaag en zal dat vanwege de voortgaande vergrijzing waarschijnlijk blijven doen, met name in landen waarin de bevolking sterk afhankelijk is van overheidspensioenen.

150 +53%

2004

2005

Insurance International

In sommige landen blijven tussenpersonen en verzekeringsagenten de belangrijkste distributiekanalen. In andere landen, met name in het Verenigd Koninkrijk, raken echter ook steeds meer nieuwe distributiekanalen in gebruik, zoals internet, affinitymarketing en ‘brandassurance’. Deze nieuwe kanalen zijn zeer geschikt voor de distributie van minder complexe verzekeringsproducten. Voor de distributie van meer ingewikkelde producten zal men waarschijnlijk gebruik blijven maken van de traditionele kanalen. De distributie- en productmix van Insurance International zou ook kunnen veranderen als gevolg van Europese harmonisering van het toezicht (zoals Solvency II), fiscale veranderingen en verschuivingen in consumentengedrag. De levensverzekeringssector blijft in de meeste Aziatische markten een dubbelcijferige groei vertonen. Hoewel bankverzekeren in sommige markten het belangrijkste distributiekanaal is, verloopt de distributie voor levensverzekeringen grotendeels via verzekeringsagenten. Verzekeraars met een multi-channel strategie zullen profiteren van het succes van bankverzekeren en van nieuwe distributiekanalen zoals internet. Brutopremies De totale bruto-instroom bij de volledig geconsolideerde Levenbedrijven in Portugal, Frankrijk en Luxemburg steeg van EUR 1.222 miljoen naar EUR 3.567 miljoen, dankzij Millenniumbcp Fortis (EUR 1. 997 miljoen) en de voortgaande goede verkoop bij Fortis Luxemburg. De totale bruto-instroom bij de niet-geconsolideerde Levenbedrijven in Spanje, Maleisië, China en Thailand klom (op 100%-basis) van EUR 2.744 miljoen naar EUR 3.080 miljoen (+12%), dankzij verkoop van collectieve levensverzekeringen bij CaiFor (Spanje) en hogere verkoop in de Aziatische regio in het algemeen. De marge in Leven verbeterde van EUR 20 miljoen verlies in 2004 naar EUR 25 miljoen winst in 2005.

51

Bekroningen • Uitstekende A+ rating van Fitch voor Fortis Corporate Insurance, een bewijs van de kracht en reputatie van Fortis Corporate Insurance in het nakomen van contractuele verplichtingen • Fortis Insurance Ltd. (UK) uitgeroepen tot Autoverzekeraar van het Jaar; winnaar in de categorie ‘Claims’; loftuitingen voor de particuliere en zakelijke verzekeringen van Fortis Insurance Ltd. (Insurance Times Awards, december 2005) • RIAS voor het tweede achtereenvolgende jaar de beste woonverzekeraar in het Verenigd Koninkrijk (Guardian/Observer Consumer Finance Awards, oktober 2005) • K. Sara Lamsam, de 35-jarige directeur van Muang Thai Life Assurance, ontving tijdens het vijfde ASEAN Insurance Congress de prestigieuze ‘Young Asean Manager of the Year Award’

De brutopremies bij de geconsolideerde Niet-levenbedrijven in het VK, Portugal en Luxemburg en bij Fortis Corporate Insurance stegen met 15% van EUR 1.423 miljoen naar EUR 1.642 miljoen in 2005, gedeeltelijk dankzij Millenniumbcp Fortis. De brutopremies voor de niet-geconsolideerde Niet-levenbedrijven in Spanje, Maleisië en Thailand stegen (op 100%-basis) met 28% van EUR 184 miljoen in 2004 naar EUR 236 miljoen in 2005. De grootste bijdrage kwam van CaiFor en Muang Thai-Fortis. De marge in Niet-leven verdubbelde nagenoeg tot EUR 181 miljoen. Nettowinst Het was een uitstekend jaar voor Insurance International met een nettowinststijging van 57% van EUR 129 miljoen naar EUR 202 miljoen. Dit uitstekende resultaat was voornamelijk toe te schrijven aan een zeer goed resultaat bij Niet-leven (Fortis Corporate Insurance en Fortis UK), de weer winstgevende activiteiten in Frankrijk en de bijdrage van Millenniumbcp Fortis. Onze joint ventures in verzekeren Land Portugal Spanje

Joint venture Millenniumbcp Fortis CaiFor

Belang Fortis 51%

China Maleisië

Taiping Life Mayban Fortis

Thailand

Muang Thai-Fortis 40%

Leven 40% Niet-leven 60% 24,9% 30%

Marktposities Nr. 1 (marktaandeel 22%); toegang tot uitgebreide bankkantorennet Millennium BCP Marktleider met toegang tot het uitgebreide netwerk van ”la Caixa” Levensverzekeraar nr. 6 (marktaandeel 2,2%) Nr. 3 in Leven; nr. 1 in Niet-leven; nr. 1 in Takaful (islamitische verzekeringen); toegang tot het uitgebreide netwerk van Maybank Levensverzekeraar nr. 6

Transactie in januari 2005 december 1992 december 2001 februari 2001, gevolgd door de verwerving van 98,84% in MNIH in maart 2006 juni 2004

Uw horizon verbreden Het begin van een reis is een onvergetelijk moment. Vooral met Fortis aan uw zijde. Wij staan u bij op weg naar de verwezenlijking van uw unieke ideeën en plannen. Zo kunt u, de ondernemer, de vruchten van uw dromen plukken.

54

Fortis Jaaroverzicht 2005

Sterk risicobeheer

Risicobeheer is van essentieel belang bij alle activiteiten van Fortis. Wij meten, bewaken en beheersen de verschillende risico’s waaraan onze bank- en verzekeringsactiviteiten onderhevig zijn. Om dat effectief te kunnen doen, hebben wij een sterke structuur voor risicobeheer en interne controle in het leven geroepen. Risicobeheer en interne controle Als financiële dienstverlener werkt Fortis van oudsher in een cultuur van risicobewustzijn. Voor ons is interne controle dan ook een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering en iets waarvoor wij ons volledig inzetten. Verantwoordelijkheid De Raad van Bestuur van Fortis is eindverantwoordelijk voor de implementatie en handhaving van het interne controlesysteem, en voor de evaluatie van de effectiviteit van dat systeem. De uitvoering in de praktijk ligt bij het Executive Committee en de managementteams van de businesses, de juridische entiteiten, de staffuncties (ook wel ‘horizontale functies’ genoemd) en de dochterondernemingen. Het management moet daarbij: • het voorbeeld geven; • duidelijke doelen vaststellen; • een sterk besef van (het belang van) interne controle uitdragen; • een passende organisatiestructuur creëren; • de risico’s signaleren, evalueren en bewaken; • de effectiviteit van alle processen waarborgen; • hierover rapporteren en een en ander waar nodig bijsturen. Interne controle ligt verankerd in de organisatie. En de interne controle staat of valt met de bijdrage van alle medewerkers van Fortis. Immers, hun gezamenlijke inspanning bepaalt uiteindelijk of onze systemen en procedures naar behoren werken. Beleids- en richtlijnen De Raad van Bestuur stelt het beleid vast voor de belangrijkste terreinen van de bedrijfsvoering: zakelijk gedrag, privé-

beleggingen en de onafhankelijkheid van externe accountants. Daarnaast kent Fortis een klokkenluidersprocedure. Het Executive Committee en de managementteams zijn verant woordelijk voor de specifieke richtlijnen voor de bedrijfsvoering en de rapportage. Die richtlijnen kunnen gelden voor heel Fortis, voor een specifieke business of voor een bepaalde regio. Beleids- en richtlijnen vormen een integraal onderdeel van ons interne controlesysteem en worden regelmatig geëvalueerd en bijgewerkt, en de (elektronische) documentatie hierover wordt intern verspreid. Hoe vaak een dergelijke evaluatie plaatsvindt, hangt af van het risico van de betreffende activiteit. De managementteams formuleren tevens het volgende niveau van de controle. Dat wil zeggen dat zij controleprocedures instellen waarmee de effectiviteit van de primaire controle wordt gewaarborgd en aan de hand waarvan eventuele belangrijke tekortkomingen aan de juiste persoon en op het juiste (hiërarchische en toezichts)niveau worden gemeld en aangepakt. Doelstellingen Iedere business kent een eigen bedrijfsplan met strategische, operationele, financiële en compliance-doelstellingen. Dat plan wordt elk jaar bijgewerkt, besproken en goedgekeurd door de Raad van Bestuur. Het topmanagement en de Raad van Bestuur evalueren de operationele prestaties en bepalen daarnaast de doelstellingen voor het jaarlijkse meerjarenbudget. Het uiteindelijke budget, dat is samengesteld uit de onderliggende budgetten van de businesses, wordt beoordeeld en goedgekeurd door de Raad van Bestuur. De resultaten worden voortdurend bewaakt en over de voortgang wordt elk kwartaal gerapporteerd. Bedrijfsvoering De managementteams van de businesses zijn verantwoordelijk voor de eigen interne controle. Dat betekent dat zij toezien op de juiste verwerking, uitvoering en vastlegging van alle transacties binnen de front-, mid- en backoffice-systemen. Geautomatiseerde systemen, met name een toereiken de controle van toegang en toepassingen, spelen daarbij een belangrijke rol. Een en ander wordt zorgvuldig getest voordat een nieuw systeem in gebruik wordt genomen. Stringente regels moeten daarnaast de operationele en systeemveiligheid waarborgen.

Sterk risicobeheer

55

Beveiliging van de activa Aanvullende maatstaven en controle vallen onder de verantwoordelijkheden van de ondersteunende functies. Deze opereren onafhankelijk van de businesses en rapporteren direct aan de CEO, de CFO, de Chief Operating Officer (COO) of de Group Chief Risk Officer.

De afdeling Compliance vergewist zich er in redelijkheid van dat zowel Fortis als de medewerkers van Fortis behalve de van toepassing zijnde wet- en regelgeving ook de interne reglementen en ethische normen naleven. Ook streeft Compliance naar een relatie van vertrouwen en wederzijds begrip met toezichthoudende instanties.

Central Risk Management zorgt voor de systemen en procedures waarmee Fortis de belangrijkste risico’s signaleert, beheerst en rapporteert. Die risico’s zijn onder meer het investeringsrisico (krediet-, markt-, en liquiditeitsrisico), het ver ze ke ringsrisico en het operationele risico. De afdeling verzorgt een onafhankelijke bewaking van deze risico’s en rapporteert daarover via een piramide van risicocommissies die eindigt bij het Risk & Capital Committee en de Raad van Bestuur. Operational Risk Management houdt toezicht op alle operationele verliezen en risico’s bij het bankbedrijf, aan de hand van de zelfbeoordeling van risico’s die Basel II voorschrijft (‘risk self assessments’). De afdeling rapporteert de uitkomsten aan de risicocommissies. Het verzekeringsbedrijf gebruikt ‘control risk self assessments’ voor de operationele risico’s; eventuele discussiepunten gaan naar de betreffende risicocommissies. Risk Mitigation bewaakt de calamiteitenplannen voor alle belangrijke operationele activiteiten. Doel van een calamiteitenplan is dat de bedrijfs activiteiten na een onderbreking of een noodsituatie zo snel mogelijk kunnen worden hervat, terwijl tegelijkertijd de eventuele schade wordt beperkt. De structuur van ons risicobeheer wordt nader toegelicht op pagina 57.

De afdeling Tax vergewist zich er in redelijkheid van dat zowel Fortis als de medewerkers van Fortis de van toepassing zijnde belastingwetgeving naleven. Behalve de naleving bewaakt de afdeling Tax de belastinggrondslag en -risico’s en draagt daarmee bij aan de juistheid van de fiscale jaarstukken.

Financiële verslaglegging De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor de vaststelling en goedkeuring van de waarderingsgrondslagen van Fortis. De financiële (jaar)rekeningen en andere financiële publicaties zijn afkomstig van het CFO Office, dat deze binnen het kader van een uitgebreid intern controlesysteem opstelt en publiceert. Ook de geconsolideerde cijfers van Fortis en de wettelijk voorgeschreven financiële overzichten van de diverse Fortisondernemingen komen voor rekening van het CFO Office. De benodigde informatie stroomt via een piramidestructuur van vergaderingen van controllers van de businesses, interne en externe accountants naar het CFO Office. Op die manier ziet het CFO Office erop toe dat extern gepubliceerde financiële en administratieve gegevens geen onnauwkeurigheden bevatten. Legal, Compliance en Tax De afdelingen Legal, Compliance en Tax bewaken en adviseren over alle juridische, fiscale en compliance-aspecten van de activiteiten van Fortis, en rapporteren regelmatig over de risico’s die zij signaleren en over lopende juridische kwesties op hun eigen gebied. De afdeling Legal geeft exclusieve, proactieve en onafhankelijke juridische ondersteuning en stelt daarmee de juridische belangen van Fortis veilig.

Bewaking Een onderscheidend element van onze rapportage- en bewakingsstijl is dat het topmanagement, tot en met het Executive Committee, de jaarlijkse interne controleverklaringen tekent. Deze verklaringen zijn het resultaat van een proces van zelfbeoordeling (‘control risk self assessment’) dat eveneens voorziet in actieplannen voor het herstel van gesignaleerde zwakheden. De belangrijkste bevindingen worden gerappor teerd aan en besproken door de diverse risicocommissies van de businesses, het OPC en IRC (die over de risico’s voor respectievelijk het bank- en verzekeringsbedrijf gaan; zie structuur risicobeheer, pagina 57), bij het Executive Committee en uiteindelijk bij het Audit Committee. De kwaliteit van de interne controle wordt in de variabele beloningscomponent van het topmanagement meegewogen. Het centraal aangestuurde Fortis Audit Services (FAS) bewaakt de effectiviteit van de interne controle voor heel Fortis. Deze afdeling evalueert de beveiliging van de activa, de effectiviteit van de bedrijfsvoering, de naleving van wet- en regelgeving, en de betrouwbaarheid van de financiële en managementinformatie. FAS formuleert aanbevelingen en controleert in een later stadium of deze correct zijn doorgevoerd. Daarbij richt de afdeling zich met name op gebieden die voor Fortis het grootste risico vormen, zoals vastgesteld in het risicobeoordelingsproces. FAS hanteert het COSO ERM als kader voor de toetsing aan algemeen aanvaarde controlenormen. De afdeling is bevoegd om alle aspecten van de bedrijfsvoering te controleren en kan voor de effectieve uitvoering van haar rol over de noodzakelijke kwalitatieve en kwantitatieve middelen beschikken. FAS fungeert op die manier als onafhankelijke en objectieve partij, die bij monde van de General Auditor direct aan de CEO en het Audit Committee rapporteert. De General Auditor heeft daarnaast ook direct toegang tot de Voorzitter van de Raad van Bestuur. Veranderingen in risicobeheer en interne controle In de tweede helft van 2005 is de centrale en kredietrisicostructuur bij Fortis gewijzigd. Het organisatiemodel moest worden toegesneden op de nieuwe strategie en organisatiestructuur, waarbij tegelijkertijd rekening is gehouden met best practices op het gebied van risicobeheer. De strategische

56

Fortis Jaaroverzicht 2005

afdelingen binnen Credit Risk Management (Policies, Reporting, Portfolio Management) en Project Management (bijv. Basel II) zijn geïntegreerd in de structuur van Central Risk Management. De operationele aspecten zijn bij de respectievelijke businesses ondergebracht. De dagelijkse aansturing en ondersteuning van de operationele kredietprocessen is daarmee de verantwoordelijkheid geworden van de CEO’s van de businesses. De Group Chief Risk Officer en de CEO van de business zijn in de nieuwe opzet gezamenlijk verantwoordelijk voor de formulering van de doelstellingen voor de lokale risicobeheerders. Compliance-wijzigingen in 2005: • nieuwe, centrale structuur; • publicatie ‘Compliance Charter’ met een uitgebreide en duidelijke beschrijving van (de normen en procedures van) de nieuwe compliance-organisatie; • een nieuw managementteam dat moet zorgen voor een uniforme aanpak van alle compliance-aangelegenheden in heel Fortis. Compliance heeft daarnaast ook een nieuwe risicobeoordelingsmethodiek ingevoerd. Na de definitie van het kader brengt Compliance als volgende stap de diverse risico’s in kaart die met specifieke bank- en verzekeringsactiviteiten samenhangen. Prioriteiten worden toegekend en met de betreffende business worden afspraken gemaakt over actieplannen. Tot de risicobeoordeling behoort tevens een volledig rapportage schema over de ontwikkeling en implementatie van de actieplannen. In de loop van 2005 heeft Compliance een klokkenluidersprocedure ingevoerd. Op 1 januari 2006 is Investigations toe gevoegd aan de afdeling Legal & Compliance. De nieuwe, gecombineerde afdeling gaat Fortis-breed werken. Investigations voert het ‘zero tolerance’-beleid van Fortis tegen fraude uit en zorgt dat Fortis, de Fortis-medewerkers en tussenpersonen ethisch handelen. Dit doet de afdeling door fraude en ander onaanvaardbaar gedrag te onderzoeken en in samenwerking met Compliance en Internal Audit dergelijk gedrag te voorkomen, op te sporen en te bewaken. Ook voor de toekomst staan verbeteringen van het risicobeheer en de interne controle op stapel. Zo worden de ondersteunende functies in het hele bank- en verzekeringsbedrijf versterkt. Daarnaast buigen wij ons over de noodzaak voor aanvullende controledocumentatie naar aanleiding van ontwikkelingen binnen onze controlesystemen of externe eisen. Evaluatie Wat betreft de overige risico’s zijn de systemen voor risicobeheer en controle gebaseerd op het uitgangspunt van een redelijke (maar geen absolute) zekerheid dat: • de bedrijfsdoelstellingen worden behaald; • de bedrijfsvoering effectief en efficiënt verloopt;

• de aan Fortis toevertrouwde activa en de activa van Fortis veilig zijn; • Fortis de geldende wet- en regelgeving naleeft, inclusief de interne procedures en het beleid. De beschreven structuren, procedures en controlesystemen vormen samen het totale Fortis-systeem voor de interne controle. Voor de financiële rapportage geldt dat: • de systemen voor risicobeheer en controle een redelijke mate van zekerheid geven en dat de financiële rapportage geen belangrijke onnauwkeurigheden bevat; • de systemen voor risicobeheer en controle in het verslagjaar naar behoren hebben gefunctioneerd; • op basis van de beschikbare informatie ten tijde van de publicatie van dit jaaroverzicht er geen aanwijzigingen waren dat de systemen voor risicobeheer en controle in het lopende jaar niet naar behoren functioneerden. Zoals ieder intern controlesysteem heeft ook het systeem van Fortis zijn beperkingen. Het systeem kan bijvoorbeeld niet volledig uitsluiten dat de bedrijfsdoelstellingen niet worden gerealiseerd. Wel kan dat risico op een acceptabel niveau worden gebracht en gehouden. Ook biedt het systeem een redelijke (maar geen absolute) waarborg tegen materiële onjuistheden of verliezen. Het controlesysteem is in het verslagjaar en tot nu toe dit jaar volledig operationeel geweest. Het Audit Committee heeft alle belangrijke aspecten en verbeteringen besproken en hierover aan de Raad van Bestuur gerapporteerd. Het controlesysteem is dynamisch van aard en vormt de weergave van een voortdurende aanpassing aan veranderingen in de interne en externe omgeving, waaronder ontwikkelingen op toezichtgebied. Het Audit Committee evalueert de effectiviteit van dit systeem en rapporteert hierover regelmatig aan de Raad van Bestuur. De belangrijkste input bestaat behalve uit uitgebreide interne controleverslagen van FAS, rappor tages van de Compliance Officer en de externe accountants, verslagen van het CFO Office, en managementverklaringen over de interne controle, ook uit informatie over operationele verliezen (Basel II) en over eventuele rechtszaken en (lopend) onderzoek door toezichthouders. Het Audit Committee van Fortis krijgt daarnaast ook informatie van het Fortis Bank Audit Committee en het Fortis Insurance Audit Committee.

Sterke, centraal gestuurde organisatie voor risicobeheer De Raad van Bestuur bewaakt de solvabiliteit van Fortis, signaleert belangrijke risico’s en bepaalt de algemene risico-/ rendementseisen. Het Executive Committee is verantwoordelijk voor de strategische richtlijnen en het algemene risicobeheerbeleid. Deze subcommissie bewaakt tevens de geconsolideerde risicorapportages op groepsniveau en kent economisch kapitaal toe aan de diverse Fortis-entiteiten.

Sterk risicobeheer

57

Structuur risicobeheer Fortis

Groep

Insurance Belgium Insurance Netherlands Insurance International

OPC2 Fortis Bank Directiecomité

Local Ins. Mgt Cttees

Local Insurance Boards

Insurance Risk Committee

Fortis Bank Raad van Bestuur

ALM & MPC1

CPC3 CCC4

Retail Banking

Central Risk Management

Executive Committee (Risk Committee)

Bank of Verzekering Businesses 1 Asset

Ondersteuning

Raad van Bestuur (Risk and Capital Committee)

Merchant Banking Commercial & Private Banking

Diverse administratieve diensten

and Liability Management & Market Risk Policy Committee 2 Operational Risk Policy Committee 3 Credit Policy Committee 4 Central Credit Committee

Binnen dit overkoepelende kader hebben het bank- en het verzekeringsbedrijf elk hun eigen verantwoordelijkheden. Binnen het bankbedrijf berusten die verantwoordelijkheden bij de Raad van Bestuur en het Directiecomité. Deze worden daarin bijgestaan door specifieke commissies voor het bankbedrijf zoals het Asset and Liability Management & Market Risk Policy Committee (ALM & MPC), het Operational Risk Policy Committee (OPC), het Credit Policy Committee (CPC) en het Central Credit Committee (CCC). Bij het verzekeringsbedrijf ligt de verantwoordelijkheid voor het risicobeheer bij het bestuur van de diverse maatschappijen, die allemaal hun eigen Risk Committee hebben dat regelmatig bijeenkomt. Datzelfde geldt ook voor het Insurance Risk Committee, waartoe behalve de CEO’s en CFO’s van de betreffende maatschappijen ook de CFO van Fortis en de Chief Risk Officer (CRO) behoren. Het Insurance Risk Committee bewaakt onder andere de totale risicopositie en solvabiliteit van het verzekeringsbedrijf, bepaalt het risicobeleid voor de verzekeringsmaatschappijen, en is eindverantwoordelijk voor het beleggingsbeleid. Een centraal risicobeheerteam onder leiding van de CRO: • ontwikkelt en implementeert de risicostructuur; • ondersteunt de werkzaamheden van de risicocommissies; • rapporteert en evalueert de risico’s; • doet aanbevelingen voor de verdere ontwikkeling van risicomethodes; • stimuleert en ondersteunt de optimalisatie van de risico-/ rendementsverhouding.

Een van de belangrijkste organisatorische veranderingen in 2005 was de herinrichting van de kredietfunctie binnen Fortis. Kredietbeheer, het beleid voor de kredietdekking en de kredietrapportage zijn nu volledig geïntegreerd in het centrale risicobeheer onder leiding van de Chief Risk Officer. De nadruk ligt daarbij op optimaal risicobeheer en onafhankelijkheid. De operationele kant van de kredietverlening is overgedragen aan de diverse businesses, die zich meer richten op de technische kant en de feitelijke kredietverlening zelf. De CEO’s van de diverse verzekeringsmaatschappijen ver zorgen de dagelijkse leiding en ondersteuning van het operationele kredietproces. Het CCC is echter verantwoordelijk voor de kredietbeslissingen en het CPC voor het beleid en de gehanteerde methodiek op het gebied van kredietrisico. Voor een nog beter kredietrisicobeheer verzorgt een speciale afdeling nu het internationale kredietportefeuillebeheer voor zowel het bank- als het verzekeringsbedrijf. Op die manier kunnen wij de concentratie van kredietrisico’s beter bewaken en voor de hele onderneming rapporteren. Bovendien lopen wij minder risico dat wij onbedoeld in verschillende onderdelen van Fortis transacties uitvoeren die elkaar tenietdoen (bijv. een bedrijfslening afdekken terwijl wij tegelijkertijd investeren in een obligatie van dezelfde tegenpartij).

Voorbereidingen Basel II In 2005 is een aanzienlijke hoeveelheid tijd en aandacht besteed aan de voorbereidingen voor de officiële invoering van het nieuwe akkoord van de Bank voor Internationale Betalingen, Basel II. Speciaal voor dat doel is een eenheid Programme Management opgezet, waaraan Central Risk Management, het

58

Fortis Jaaroverzicht 2005

CFO Office en Information Services actief bijdragen. Stuurgroepen van de belangrijkste bankonderdelen verzorgen de coördinatie op managementniveau en de afstemming op Basel II Programme Management. Zij zijn tevens verantwoordelijk voor de tijdige implementatie van het project. Dit omvangrijke project nadert inmiddels de opleveringsfase, en Programme Management is onlangs begonnen met de officiële goedkeuringsaanvraag voor de toezichthouder. Doel is in eerste instantie een voorlopige aanvraag met daarin: • documentatie waaruit blijkt dat aan alle voorwaarden is voldaan; • een gebruikstest waaruit blijkt dat de interne ratings effectief worden gebruikt; • bewijs van een hoogwaardig intern goedkeuringstraject, waaronder een interne audit; • een gestructureerde verzameling interne Basel II-documenten (gehanteerde methoden, processen en interne evaluaties).

Standaard risicoclassificatie Fortis gebruikt al enige tijd een standaard risicoclassificatie voor effectieve beheersing van de belangrijkste risico’s.

risicobeheer en de specifieke tolerantieniveaus voor het operationele risico vastgelegd. Ook in 2005 is verder doorgewerkt aan de al in 2002 ingezette initiatieven ter verbetering van de beheersing en bewaking van het operationele risico. Dit gebeurt met name door een (nog) betere beoordeling en meting aan de hand van een verzameling instrumenten die speciaal hiervoor is ontwikkeld en die op al onze activiteiten wordt toegepast. Deze instrumenten gebruiken wij onder meer om operationele verliezen te rapporteren, de operationele risico’s in modellen te vangen, ‘risk self assessments’ in te vullen, belangrijke risico-indicatoren te volgen en om calamiteitenplannen op te stellen. Een intern ontwikkelde IT-applicatie zorgt voor de ondersteuning. In het kader van Basel II is gekozen voor de ‘Advanced Measurement Approach’ ter evaluatie van de operationele risico’s bij Fortis. Fortis is medeoprichter van de Operational Risk Data Exchange Association (ORX), een gezamenlijk initiatief van een aantal belangrijke internationale banken. Via ORX wisselen de betrokken banken gegevens uit om nauwkeurigere analyses en modellen van het operationeel risico te kunnen maken.

Risico

Operationeel risico

Investeringsrisico

Bedrijfsrisico

Kredietrisico

Eventrisico

Marktrisico Liquiditeitsrisico

Verzekeringstechnisch risico

Leven

Nietleven

Operationeel risico Onder operationeel risico vallen alle risico’s die niet specifiek zijn aan de uitoefening van het bank- of verzekeringsbedrijf. Voor de rapportage en bewaking onderscheiden wij twee soorten operationeel risico. De eerste betreft het bedrijfsrisico: de kans op verlies door gebeurtenissen die het werk terrein of de economisch operationele omstandigheden van de business kunnen schaden (bijv. veranderingen in de concurrentieomgeving of wijzigingen in de (belasting) wetgeving). De tweede categorie is de kans op verlies door gebeurtenissen als fouten of verzuim, systeemfalen, fraude, misdrijf, rechtszaken of schade aan gebouwen of apparatuur. Ons operationele risicobeleid (dat in 2005 is geïmplementeerd) beschrijft het risicokader en de risico-organisatie – inclusief de functies en de verantwoordelijkheden – op het niveau van de onderneming, de businesses en de landen. In het beleid zijn tevens de rapportagelijnen voor de diverse onderdelen

Investeringsrisico Kredietrisico is het risico dat ontstaat als een kredietnemer of tegenpartij zijn schuld niet meer kan aflossen. Dit kan betekenen dat iemand eenvoudig niet kan betalen (insolventie) of dat er overheidsbeperkingen op de kapitaaloverdracht gelden. Kredietrisico ontstaat zowel bij de traditionele krediet verlening (met name aan bankzijde) als bij beleggingen (vooral in het verzekeringsbedrijf). Alle businesses beschikken over de juiste instrumenten om deze risico’s te beoordelen en te bewaken. In het bankbedrijf neemt het kredietrisico de vorm aan van tegenpartijrisico, transferrisico of vereffeningsrisico. Als onderdeel van een volledig onafhankelijk goedkeuringsproces voeren wij een stringente controle uit en spreiden wij de risico’s over diverse sectoren en landen. Fortis hanteert een intern ratingsysteem voor het beheer van de kredietpositie van het bankbedrijf. Dat systeem is gebaseerd op statistische analyse en de waarschijnlijkheid van wanbetaling en geldt voor de totale kredietportefeuille. Wij kunnen hiermee individuele kredieten op risico beoordelen en beschikken tegelijkertijd over de benodigde informatie om het economisch kapitaal en het voor risico gecorrigeerde rendement te berekenen. Sinds 2000 streeft Fortis actief naar een verbetering van het risico-/rendementsprofiel van de kredietactiviteiten. Dat doen wij door een risicogewogen prijsstelling en een voortdurende verbetering van de risicobeoordeling. Het resterende kredietrisico verlagen wij door een deel van de bestaande kredietportefeuille te effectiseren.

Sterk risicobeheer

59

Met jongeren naar de top Klimmen is een uitstekende manier om vertrouwen in jezelf – en in anderen – te krijgen. Een betere keuze kon dan ook niet: in december stonden in klimhallen overal in Nederland 350 Fortis-vrijwilligers in de touwen voor zo’n duizend kansarme vijftienjarigen. Het evenement was onderdeel van het landelijke ‘Make a Difference Day’-initiatief (MADD). Fortis Foundation Nederland is er zelfs ‘MADD Company of the Year’ mee geworden.

door sterke schommelingen op de financiële markten. Dergelijke schommelingen kunnen effect hebben op zowel de structurele positie van onze bank- en verzekeringsactiviteiten (het ALM-risico) als de handelsposities van de bank (het handelsrisico).

Kredietrisico naar soort krediet

Geldmiddelen en kasequivalenten Rentedragende beleggingen Activa aangehouden voor handelsdoeleinden Vorderingen op banken Vorderingen op klanten • Woninghypotheken • Leningen aan particulieren • Leningen aan zelfstandigen en ondernemingen • Omgekeerde repo-overeenkomsten • Effectenleen • Overige activa Totaal kredietrisico op de balans Totaal kredietrisico op de balans (in miljarden EUR)

2005 4% 29% 7% 13% 47% 14% 2% 16% 10% 3% 2% 100% 606

In het kader van Basel II hebben wij bij de beoordeling van het kredietrisico gekozen voor ‘Internal Rating Based’. Met deze methode schatten wij op basis van onze eigen historische gegevens de kans in dat de tegenpartij in gebreke blijft. Het kredietrisico bij het verzekeringsbedrijf betreft met name het tegenpartijrisico bij beleggen. Fortis beperkt dit risico door stringente kredietwaardigheidseisen te stellen en beleg gingen over sectoren en landen te spreiden. In de Benelux is een aanzienlijk deel van de verzekeringsportefeuille belegd in vastrentende waarden, die (in)direct door de overheid worden gegarandeerd. De afdeling Credits heeft in de loop van het jaar diverse malen een due diligence uitgevoerd. Bij elke mogelijke overname of fusie heeft zij een opinie inzake het risico voor de kredietportefeuille afgegeven. Marktrisico is de kans op verlies in de aandelenkoersen, de rente, wisselkoersen, grondstoffenprijzen of vastgoedprijzen

Fortis bewaakt en beheerst het ALM-risico aan de hand van risico-indicatoren zoals basispuntgevoeligheid (verandering van de marktwaarde van alle activa en passiva als ieder punt op de rentecurve met één basispunt opschuift), de duration van het eigen vermogen en de voorzieningen (een algemene maatstaf voor het renterisico), de ‘earnings at risk’ (een indicator die het effect van rentewijzigingen op de toekomstige resultaten simuleert) en de ‘Value at Risk’ (VaR). De VaR is een berekening van het potentiële structurele verlies door marktschommelingen, op basis van de wettelijk voorgeschreven tijdshorizon van één jaar en een betrouwbaarheidsinterval van 99%. Voor het economisch kapitaal herrekenen wij de VaR-uitkomsten, omdat Fortis een strengere interne betrouwbaar heidsinterval van 99,97% hanteert. In het bankbedrijf is de rentetypische looptijd van de activa langer dan die van de passiva, want banken ontvangen op de korte termijn middelen die ze dan weer voor de langere termijn uitzetten. Bij een opwaartse beweging van de rentecurve op de kapitaalmarkt zal de waarde van de activa sterker dalen dan die van de passiva. De waarde van de bankactiviteiten vermindert in dat geval ook. Die waarde bestaat immers uit het verschil tussen de activa en de passiva. Bij een tegengestelde beweging wordt het bankbedrijf juist meer waard. In het verzekeringsbedrijf hebben de passiva daarentegen een langere rentetypische looptijd dan de activa. Met name bij Leven hebben de verplichtingen van een verzekeraar een langere looptijd dan de meeste activa waarin deze kan beleggen. Bovendien garanderen klassieke verzekeringsproducten vaak een bepaalde rente. Een opwaartse beweging van de rentecurve is dan ook gunstig en de waarde van de verze keringsactiviteiten stijgt. Een neerwaartse beweging heeft het tegenovergestelde effect.

60

Fortis Jaaroverzicht 2005

Deze fundamenteel andere samenstelling van de balans maakt het totaal van het bank- en verzekeringsbedrijf minder gevoelig voor het effect van rentebewegingen. Het handelsrisico is vooral aan de orde bij Merchant Banking. Ook dit risico bewaken wij aan de hand van de VaR-indicator, op basis van een tijdshorizon van één dag en een betrouwbaarheidsinterval van 99%. De indicator beoordeelt de ver schillende componenten van het marktrisico (de rente, wisselkoers, aandelen en grondstoffen zoals goud en zilver) afzonderlijk en in combinatie met elkaar, en houdt daarbij rekening met de correlaties tussen het verloop van de markt waarden. Ook hier herrekent Fortis de VaR-uitkomsten voor het economisch kapitaal vanwege het strengere interne betrouwbaarheidsinterval van 99,97%. Door middel van ‘back-testing’ of de analyse van de dagcijfers toetsen wij de effectiviteit van de VaR-berekeningen door te Handelsrisico op basis van de Value at Risk

Value at Risk (VaR) per ultimo december Hoogste VaR Laagste VaR Gemiddelde VaR Efficiëntieratio

2005

2004

15,9 22,9 10,0 14,4 131%

12,7 55,2 9,2 21,7 88%

bepalen hoeveel dagen het verlies groter is geweest dan de getaxeerde VaR. Voor de handelsactiviteiten hanteert Fortis bijvoorbeeld een kans van 99%. Met andere woorden, het negatieve handelsresultaat mag maar één keer in de 100 dagen groter zijn dan de VaR. Uit back-testing blijkt dat Fortis deze doelstelling heeft gehaald: in 2005 is het maar één keer voorgekomen dat het verschil in de marktwaarde tussen twee opeenvolgende dagen hoger lag dan de geschatte VaR. Risk Management heeft een speciale risicostructuur ingevoerd voor alle locaties waar Merchant Banking actief is, inclusief recente acquisities. De nadruk ligt daarbij speciaal op de samenhang tussen de locaties, waardoor alle lokale risicobeheerteams dezelfde verantwoordelijkheden hebben. Investeringen zijn met name toegespitst op de integratie van nieuwe activiteiten die voor de diversificatie van risicofactoren moeten zorgen. Derivaten in grondstoffen, aandelen en kredieten waren goed voor het leeuwendeel van de investering. De dealing room heeft daarnaast sterk geïnvesteerd in de ont wikkeling van gestructureerde producten om te kunnen voldoen aan de vraag naar dit soort producten van alle soorten klanten. Al in 2004 is een project gestart dat zich richt op het beheer van het liquiditeitsrisico. Alle Fortis-ondernemingen (bankieren, verzekeren en overige) nemen de in 2005 geformuleerde

uitgangspunten van het Fortis-brede liquiditeitsbeleid mee in hun eigen beleid op dit gebied, afhankelijk van hun specifieke behoeften en de geldende wet- en regelgeving. Verzekeringstechnisch risico Het verzekeringstechnisch risico heeft betrekking op de risico’s die inherent zijn aan verzekeren (bovenop het al eerder vermelde ALM-risico). Bij Leven gaat dat vooral over veranderingen in de sterftecijfers en de levensduur. Voor Niet-leven betreft dit de mate waarin toekomstige claims variëren en de onzekerheid over de ontwikkeling van lopende schadeclaims. Wij evalueren regelmatig hoe toereikend de verzekeringstarieven en de voorzieningen zijn. Voor een aanzienlijk deel van de voor zieningen gebeurt dat aan de hand van geavanceerde stochastische analyses. Wij willen ons inzicht en begrip van de effecten van diversificatie en concentratie binnen Fortis steeds verder verdiepen. Herverzekeringsdekking wordt waar nodig ingekocht. Een deel daarvan loopt via een interne structuur, zodat wij de vruchten kunnen plukken van diversificatievoordelen.

Risicovermindering Risk Mitigation voert een scala van maatregelen uit die het effect van de diverse risico’s kunnen helpen verminderen. De afdeling implementeert en coördineert daarnaast ook een aantal beheersinstrumenten. Van oudsher verzekert Fortis het eventrisico van operationele activiteiten (bijv. via een pauschalverzekering tegen algemene risico’s van het bankbedrijf, een beroepsaansprakelijkheidsverzekering of een bestuurdersverzekering). De verzekering zelf kopen wij in op de externe (her)verzekeringsmarkt of wij maken gebruik van alternatieve vormen van risico-overdracht. Risk Mitigation adviseert daarnaast diverse ondersteunende functies over de verzekering van operationele en andere risico’s. Die activiteit heeft de afdeling het afgelopen jaar verder uitgebouwd. Risk Mitigation is actief betrokken bij de Fortis-brede coördinatie, kwaliteitsgarantie en bewaking van Business Continuity Management. Hierdoor wordt de continuïteit van de belangrijkste processen en de beschikbaarheid van de locaties van Fortis gewaarborgd bij eventuele calamiteiten. In de loop van 2005 is besloten dat de afdeling Business Continuity Management tevens de ontwikkeling, implementatie en bewaking van het beleid voor informatieveiligheid gaat coördineren en ondersteunen. Risk Mitigation heeft zich geleidelijk ontwikkeld tot een ondersteunende afdeling die de interne en managementcontrole coördineert, met name bij projecten die efficiënter Fortis-breed kunnen worden ingevoerd.

Sterk risicobeheer

Economisch kapitaal

61

Economisch kapitaal naar risicotype (na diversificatie, per ultimo 2005)

Sterke solvabiliteit (in miljoenen EUR)

2,1%

5000

B

C

0,1%

5,9%

49,1%

Kredietrisico

2005

ALM risico Bedrijfsrisico

0 A

4,7%

15.061

23.126 8.484 3.756

14.847

10000

6.574

15000

12.726

20000

9.391

25000

D

E

Bankbedrijf

Handelsrisico

Verzekeringsbedrijf

Eventrisico

A Fortis minimum

Verzekeringsrisico

38,1%

Bank: 6% van risicogewogen activa (Tier 1) Verzekering: 1,75 wettelijk vereist vermogen B Fortis maximum Bank: 7% van risicogewogen activa (Tier 1) Verzekering: 2,50 wettelijk vereist vermogen C Wettelijk minimum D Netto kernkapitaal E Economisch kapitaal

Bij Fortis gebruiken wij economisch kapitaal als een consequente risico- en vergelijkingsmaatstaf voor alle soorten risico’s en geografische gebieden. Economisch kapitaal fungeert als maatstaf voor de Value at Risk (VaR). Met een betrouwbaarheidsinterval van 99,97% en een tijdshorizon van één jaar weerspiegelt de VaR met name extreme gebeurtenissen. De methodologie wordt voortdurend bijgeschaafd en verbeterd. Het economisch kapitaal wordt per business voor elk soort risico afzonderlijk berekend. Vervolgens bepalen wij het totale economische kapitaal op het niveau van de businesses, op het niveau van het bank- en verzekeringsbedrijf en voor Fortis als geheel. De uitkomsten gebruiken wij voor diverse interne controle- en beheerprocessen. Het is hoogst onwaarschijnlijk dat alle risico’s tegelijkertijd bewaarheid worden. Wij houden bij het optellen van de individuele risico’s dan ook rekening met de voordelen van diversificatie. Het totale economische kapitaal op ondernemingsniveau ligt hierdoor aanzienlijk lager dan de som der risico’s. Zoals eerder opgemerkt, profiteert Fortis behalve van deze algemene diversificatie ook van een compensatie-effect bij het renterisico. Dat effect hangt samen met de structurele verschillen in de balans van het bankbedrijf enerzijds en die van de verzekeringsactiviteiten anderzijds. Samenstelling economisch kapitaal De figuur illustreert de mate waarin de diverse risico’s invloed hebben op het totale gediversifieerde economische kapitaal. Zo legt het verzekeringstechnische risico gezien de zwakke correlatie met de andere risico’s erg weinig gewicht in de schaal.

RARORAC De maatstaf ‘risk-adjusted return on risk-adjusted capital’ (RARORAC) geeft de relatie weer tussen het risico en het rendement van de diverse activiteiten van Fortis. RARORAC is gelijk aan het risicogewogen rendement gedeeld door het economisch kapitaal. Het risicogewogen rendement wordt op zijn beurt weer vastgesteld op basis van het resultaat voor belastingen en beëindigde activiteiten, waarbij wij de voorzieningen voor kredietrisico vervangen door verwachte verliezen (taxatie, conjunctuurneutraal). De RARORAC verbeterde aanzienlijk in 2005 dankzij het sterke resultaat: voor Fortis als geheel klom de maatstaf van 16% in 2004 naar 22% in 2005. Alle businesses lieten een RARORAC boven de langetermijndoelstelling van 15% zien. Het economisch kapitaal steeg met 9% naar EUR 15,1 miljard, voornamelijk dankzij de groeiende commerciële activiteit en de wijzigingen in de consolidatiegrondslag. Return on Risk Adjusted Capital (in miljarden EUR)

Network Banking Merchant Banking Commercial & Private Banking Overige Bank Totaal Bankbedrijf Insurance Belgium Insurance Netherlands Insurance International Totaal Verzekeringsbedrijf Sector Algemeen Totaal Fortis

Economisch kapitaal 2005 2004 3,3 3,4 3,7 3,3

RARORAC 2005 26% 22%

2004 15% 11%

2,5 1,4 10,9

2,3 1,0 9,9

18%

19%

20%

14%

1,5

1,5

30%

31%

1,9

1,5

27%

30%

0,6 4,1

0,4 3,4

35% 30%

29% 30%

0,1 15,1

0,5 13,8

n.b. 22%

n.b. 16%

62

Fortis Jaaroverzicht 2005

Duurzaam ondernemen

Als onderdeel van de maatschappij waarin wij actief zijn, willen wij een wezenlijke bijdrage leveren aan de welvaart en het welzijn van onze stakeholders. Een actieve benadering van duurzaam ondernemen is fundamenteel voor waar wij als onderneming voor staan. Duurzaam ondernemen betekent bij Fortis op een verantwoordelijke manier zaken doen: wij realiseren duurzame economische groei en houden daarbij rekening met de belangen van onze stakeholders. Tegelijkertijd nemen wij verantwoordelijkheid voor maatschappij en milieu. Leven naar de Fortis-waarden vormt het uitgangspunt van een leerproces waarin wij voortdurend streven naar verbetering en oplossingen die voldoen aan de huidige en toekomstige behoeften van onze stakeholders. Twee jaar geleden hebben wij ‘Agenda 2006’ in het leven geroepen. De belangrijkste onderdelen van deze routekaart naar duurzaam ondernemen zijn onder meer: • integreren van duurzaamheidsdoelen in onze reguliere bedrijfsplannen; • versterken van de interne coördinatie en ons duurzaamheidsnetwerk; • ontwikkelen van een sectorbeleid, met inachtneming van internationale duurzaamheidsnormen; • opstellen van een milieuverklaring (ook voor ons inkoopbeleid); • stimuleren van de proactieve betrokkenheid van onze stakeholders; • optimaliseren van het proces van duurzaamheidsrapportages. Goede voortgang Wij hebben in 2005 bij Fortis flinke voortgang geboekt met duurzaam ondernemen en de uitvoering van ‘Agenda 2006’. Ten bate van een beter duurzaamheidsbestuur is het afgelopen jaar de afdeling Corporate Social Responsibility in het leven geroepen, die direct aan de Deputy CEO rapporteert. De nieuwe structuur biedt diverse voordelen, met name dat duurzaamheid langs deze weg versneld ingang vindt in de hele Fortis-organisatie. De aandacht lag in 2005 met name op een directere betrokkenheid van de businesses en op duurzaamheid als onderdeel van onze zakelijke processen. Bewuste medewerkers en actief betrokken businesses zijn doorslaggevend voor een goede duurzaamheidsstrategie. Om die reden is de interne communicatie op dit gebied verder versterkt. Via de reguliere communicatiekanalen hebben wij vaker aandacht besteed aan duurzaamheidskwesties, maar daarnaast is ook een speciaal op duurzaamheid gericht communicatiekanaal van de grond getild. Een waardevol instrument is ook de intranetsite van Corporate Social Responsibility, waar medewerkers en de businesses nieuwsberichten, een database met informatie en interactieve dilemma’s kunnen terugvinden.

Fortis is opgenomen in diverse duurzaamheidsindices: Dow Jones Sustainability Stoxx Index Dow Jones Sustainability World Index FTSE4Good

Duurzaam ondernemen

De businesses en ondersteunende functies hebben daarnaast hun eigen duurzaamheidsambities waaraan zij in 2005 hebben gewerkt. Deze ambities verschillen naargelang de activiteit, de geboden dienstverlening, de markten waarin wij actief zijn en de klanten die wij bedienen. Sommige businesses spelen met nieuwe producten in op geboden kansen, terwijl andere hun bestaande initiatieven verder uitbreiden. Duurzaamheid is ook een belangrijkere rol gaan spelen in bedrijfsprocessen zoals kredietbeheer. Ons algemene kredietbeleid voorziet inmiddels ook in een beoordeling van de duurzaamheidsgevolgen van kredieten. Voor specifieke sectoren formuleren wij daarnaast meer gedetailleerd beleid (zoals voor de defensie-industrie al is gebeurd). Internationale normen zijn een ander belangrijk gebied. Na uitgebreid onderzoek en overleg hebben wij in februari 2006 de Equator Principles officieel onderschreven. Met behulp van deze richtlijnen en criteria voor verantwoorde projectfinanciering maken wij een onderverdeling van projecten in categorie A (hoog risico), B (gemiddeld) en C (laag). Voor categorie A zijn een milieueffectenrapportage en een milieubeheersysteem vereist. Fortis werkt aan een milieuverklaring en een centraal inkoopbeleid. Conceptversies zijn klaar en worden in 2006 ter goedkeuring aangeboden.

63

Duurzaamheid vraagt om een hernieuwde dialoog over risicobeheer, compliance, verslaglegging en zelfs corporate governance. Voor ons is duurzaam ondernemen een bron van inspiratie voor productmogelijkheden, klantbetrokkenheid en nieuwe samenwerkingsverbanden. Een impuls voor een nog hoger prestatieniveau bij Fortis.

Met de versteviging van de interne organisatie en processen is de basis gelegd voor verdere ontwikkeling en uitbreiding. Ook hebben wij in 2005 voortgang geboekt bij onze interactie met stakeholders. Zo zijn wij voortdurend in gesprek met organisaties als Friends of the Earth, waarmee wij onder andere de financiering van transacties in palmolie bespraken. Onze Fortis Foundations (één in België en één in Nederland) vervullen een belangrijke rol in onze bredere maatschappelijke verantwoordelijkheid. Betrokkenheid in de vorm van vrijwilligerswerk en donaties is daar een fundamentele uiting van. Zowel in België als in Nederland besteden medewerkers van Fortis tijd en geld aan het helpen van kwetsbare jongeren en het bevorderen van de solidariteit tussen generaties. Meer informatie vindt u in de verslagen van de Fortis Foundations. In diverse andere landen waar wij actief zijn, worden nieuwe Fortis Foundations opgezet, die met name sociale uitsluiting bestrijden. Erkenning Erkenning voor onze inspanningen kwam in 2005 onder andere van het internationale tijdschrift BusinessWeek (12 december 2005). Fortis kwam onder financiële dienstverleners op de zesde plaats wat betreft de financiering van projecten die CO2-uitstoot moeten verminderen en voor de handel in CO2-emissierechten. Verder kregen wij de vermelding ‘Best in Class’ voor onze aanpak van klimaatverandering in een rapport van het Carbon Disclosure Project – een wereldwijde peiling over klimaatverandering onder ’s werelds grootste ondernemingen. Fortis veroverde een plek in de Climate Leadership Index van internationale ondernemingen die zich volgens het rapport inzetten voor de uitdagingen op het gebied van wereldwijde klimaatverandering. Ondanks deze successen zijn wij ons terdege bewust van de uitdagingen die ons te wachten staan. Wij werken momenteel aan de opvolger van ‘Agenda 2006’. Bij de formulering van deze langetermijnvisie zijn behalve een verscheidenheid aan managers en medewerkers van Fortis ook een aantal externe stakeholders betrokken. Voortbouwend op onze nieuwe, bijgewerkte strategie willen wij op duur zaamheidsgebied een positie verwerven in de top 25% van financiële dienstverleners.

Ons tweede Fortis Duurzaamheidsverslag verschijnt in mei 2006. Daarin vindt u een nadere toelichting op diverse zaken die wij hier hebben aangestipt. Het verslag leest u op onze internetsite (www.fortis.com). Wij zijn benieuwd naar uw commentaar en ideeën.

64

Fortis Jaaroverzicht 2005

Dynamische corporate governance

Wij zijn ervan overtuigd dat het scheppen van een duidelijk kader voor deugdelijk ondernemingsbestuur ons zal helpen om nog effectiever te communiceren met alle belanghebbenden.

Ontwikkelingen op toezichtgebied

In Nederland hebben de ministers van Financiën, Economische Zaken en Justitie in december 2004 de Commissie Monitoring Corporate Governance in het leven geroepen. De Commissie Frijns (zo genoemd naar voorzitter Jean Frijns) bewaakt de naleving en toepassing door beursgenoteerde ondernemingen en aandeelhouders van de Nederlandse corporate governance code, die een jaar eerder werd gepubliceerd. De Monitoring Commissie is verder belast met de beoordeling van de uitvoerbaarheid en de jaarlijkse actualisering van de Code Tabaksblat, waarbij rekening wordt gehouden met (inter)nationale ontwikkelingen op het gebied van corporate governance. De Commissie heeft in december 2005 haar eerste bevindingen gepubliceerd, en diverse aanbevelingen gedaan over de interpretatie van de Code Tabaksblat.

In 2005 is er op toezichtgebied weinig veranderd. De belangrijkste ontwikkelingen vatten wij hier samen.

Ontwikkelingen bij Fortis

Corporate governance is een dynamisch proces. De Raad van Bestuur evalueert de structuur van Fortis continu. Hierdoor kunnen wij snel inspelen op veranderingen in onze activiteiten en best practices, in en buiten onze thuismarkten.

Op 15 februari 2005 is de aanbeveling van de Europese Commissie over de rol van commissarissen gepubliceerd. Deze aanbeveling vloeit voort uit het actieplan ter modernisering van het vennootschapsrecht en de verbetering van de corporate governance in de Europese Unie, dat in mei 2003 werd gepresenteerd. Op 11 oktober 2005 heeft de raad van Europese ministers van Economische zaken en Financiën de herziene richtlijn (met amendementen van het Europees Parlement) over de wettelijke controle van de (geconsolideerde) jaarrekening aanvaard. Naar verwachting volgen in 2006 verdere initiatieven op toezichtgebied. Een eerdere Europese richtlijn inzake marktmisbruik is inmiddels in de Belgische en Nederlandse wetgeving verwerkt, en er is een begin gemaakt met de implementatie van de Europese richtlijn over overnames. Het spreekt voor zich dat wij deze ontwikkelingen nauwlettend volgen. De belangrijkste ontwikkeling in België was het van kracht worden van de nieuwe corporate governance code, beter bekend als de ‘Code Lippens’, per 1 januari 2005.

In 2005 hebben wij ons beleid over marktmisbruik tegen het licht gehouden. Fortis kent een unieke bedrijfsstructuur, met twee moedermaatschappijen (Fortis N.V. in Nederland en Fortis SA/NV in België) en met een beursnotering aan Euronext Amsterdam, Euronext Brussels en de beurs van Luxemburg. Dat betekent dat op alle niveaus binnen Fortis iedereen die regelmatig of incidenteel toegang heeft tot vertrouwelijke informatie moet voldoen aan zowel de Nederlandse als de Belgische wet- en regelgeving, en aan eventuele aanvullende lokale wetten en regels. De Fortis-regels inzake privé-beleggingen (zie het Fortis Governance Statement) zijn gebaseerd op vier beginselen die tezamen de minimumvoorwaarden vormen waaraan Fortis zich heeft te houden. Die basisbeginselen worden nader uitgewerkt in regels en procedures. Het afgelopen jaar hebben wij beleid geformuleerd inzake de oprichting en het functioneren van auditcommissies bij diverse onderdelen van Fortis. Het beleid voorziet tevens in de interactie tussen deze commissies. Voor de vermogensbeheeractiviteiten van Fortis zijn gedragscodes opgesteld. Een dergelijke gedragscode geeft

Wist u dat Fortis... in het Verenigd Koninkrijk de op twee na grootste particuliere autoverzekeraar is en in 2005 voor de vierde keer is uitgeroepen tot Britse autoverzekeraar van het jaar?

Dynamische corporate governance

het bedrijfsonderdeel in kwestie de vrijheid om een eigen stembeleid te ontwikkelen, en respecteert diens onafhan kelijkheid op alle gebieden van het feitelijke vermogensbeheer. Na de afsluiting van het verslagjaar heeft de Raad van Bestuur tijdens de vergadering van 25 januari 2006 een kleine verandering aangebracht in de governance-structuur van het bedrijf. Vanaf nu bestaan de Raden van Bestuur van de twee houdstermaatschappijen Fortis Brussel en Fortis Utrecht N.V. uitsluitend uit de leden van het Executive Committee (voorheen waren dit dezelfde bestuursleden als in de Raden van Bestuur van de moedermaatschappijen SA/NV en Fortis N.V.). De leden van het Executive Committee vormen tezamen een juridische entiteit binnen de houdstermaatschappijen, waardoor hun verantwoordelijkheden op dit niveau worden uitgebreid. Met deze beslissing wil de Raad van Bestuur de transparantie van de algehele structuur van Fortis vergroten en het geheel van de verantwoordelijkheden binnen de moedermaatschappijen inzichtelijker maken. In dit hoofdstuk willen wij een beschrijving geven van de naleving door Fortis van de beginselen van deugdelijk ondernemingsbestuur zoals vastgelegd in de Nederlandse wetgeving en van de aanbevelingen van de Code Lippens in België. Wat hierna volgt is een samenvatting van de governance-principes en de praktijk bij Fortis. De volledige tekst van het Fortis Governance Statement is beschikbaar via onze website en via de hoofdkantoren van de vennootschap (zie achterpagina voor contactgegevens).

Structuur en aandeel van Fortis Fortis is in 1990 ontstaan uit de eerste grensoverschrijdende fusie in Europa tussen de Belgische verzekeraar AG Groep en de Nederlandse bankverzekeraar AMEV/VSB. In de daaropvolgende jaren is de overkoepelende juridische structuur regelmatig aangepast. Ons streven daarbij is om onze grensoverschrijdende activiteiten efficiënt te ontplooien en tegelijkertijd particuliere aandeelhouders in België en Nederland in staat te stellen in Fortis te blijven investeren. Dit heeft geleid tot het huidige, innovatieve bestuursmodel van twee moedermaatschappijen (een Belgische, Fortis SA/NV, en een Nederlandse, Fortis N.V.) en een verbonden Fortis-aandeel. Fortis-aandelen functioneren in elk opzicht als gewone aandelen, inclusief het daaraan verbonden stem- en dividendrecht. Elk Fortis-aandeel heeft één stem in de aandeelhoudersvergadering van zowel Fortis SA/NV als Fortis N.V. Aandeelhouders van Fortis mogen de Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders van beide vennootschappen bijwonen en daar hun stem uitbrengen. De beide aandeelhoudersvergaderingen behandelen in beginsel dezelfde onderwerpen. In de statuten is bepaald dat bepaalde onderwerpen door beide vergaderingen moeten worden goedgekeurd om te kunnen worden uitgevoerd.

65

Per 31 december 2005 bedroeg het aantal uitgegeven stem- en dividendgerechtigde Fortis-aandelen 1.301.140.005. Het maatschappelijk kapitaal van Fortis N.V. omvat daarnaast ook nog cumulatief preferente aandelen. Fortis N.V. heeft de Stichting Continuïteit Fortis een calloptie op cumulatief preferente aandelen gegeven. Meer informatie over de struc tuur en het aandeel van Fortis vindt u in hoofdstuk 2 van het Fortis Governance Statement en in paragraaf 5 van de Jaarrekeningen.

Raad van Bestuur De Raad van Bestuur van Fortis telt maximaal 17 leden, van wie een meerderheid niet-uitvoerende bestuursleden. De Raad van Bestuur werkt binnen het kader van de Belgische en Nederlandse wetgeving, de normen en gebruiken in beide landen en de statuten. De rol, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Raad van Bestuur evenals de samenstelling, structuur en organisatie zijn nader omschreven in het Fortis Governance Statement. Hierin zijn ondere andere de onafhankelijkheidsvereisten opgenomen waaraan de leden van de Raad van Bestuur moeten voldoen. Deze criteria zijn herzien en afgestemd op de geldende best practices. Samenstelling Op de Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders van mei 2005 nam de Raad van Bestuur afscheid van Annemieke Roobeek vanwege het nieuwe beleid voor de maximale zittingstermijn van niet-uitvoerende bestuursleden. Zij was in 1994 toegetreden tot de Raad van Commissarissen van Fortis AMEV en was sinds 1998 niet-uitvoerend bestuurslid van de Raad van Bestuur van Fortis. De Raad van Bestuur heeft gedurende die periode de vruchten mogen plukken van haar diepgaande inzicht in onze strategische keuzes en haar sterke betrokkenheid bij de ontwikkeling van Fortis. Sinds 25 mei 2005 bestaat de Raad van Bestuur uit 11 nietuitvoerende leden en één uitvoerend lid, de Chief Executive Officer (zie pagina 72 voor de samenstelling van de Raad). Vergaderingen De Raad van Bestuur heeft in 2005 achtmaal vergaderd. De meeste vergaderingen namen een halve dag in beslag (aanen afwezigheidsinformatie vindt u op pagina 72). De volgende onderwerpen kwamen aan de orde: • de strategie van heel Fortis en van de businesses van Fortis; • de strategie van HR, IT en Operations; • de desinvestering van ons resterende belang in de Amerikaanse verzekeringsactiviteiten en de overname van onder andere Disbank, Dryden en Von Essen Bank; • de ontwikkelingen bij de businesses (met ingang van juni 2005 buigt de Raad van Bestuur zich tweemaal per jaar over de gang van zaken bij de businesses); • de begroting voor 2005; • de balans en resultatenrekening op kwartaalbasis, plus de bijbehorende toelichting van de CFO en de externe accountants;

66

Fortis Jaaroverzicht 2005

• het effect van IFRS op de jaarrekening van Fortis en de laatste ontwikkelingen op IFRS-gebied; • het nieuwe dividendbeleid, de dividenduitkering voor 2004 en het interim-dividend voor 2005; • de aandeelhoudersstructuur van Fortis en de daarmee samenhangende strategie voor investor relations; • het corporate governance-beleid en meer specifiek de bestuursleden die de Raad van Bestuur voor herbenoeming aan de Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders wilde voordragen; • de geactualiseerde versie van het Fortis Governance Statement; • de verslagen van de bestuurscommissies na afloop van vergaderingen; • de bezoldiging van de leden van het Executive Committee; • het aandelenoptieplan voor geselecteerde topmanagers en bepaalde medewerkers van Fortis; • het economische en monetaire klimaat. Bezoldiging De bezoldiging van niet-uitvoerende bestuursleden omvat zowel een vaste basisvergoeding voor het lidmaatschap van de Raad van Bestuur als een vergoeding voor de aanwezigheid op de vergaderingen van bestuurscommissies. Nietuitvoerende leden ontvangen geen variabele of winstafhankelijke beloning, opties of andersoortige vergoedingen. In 2005 ontvingen de niet-uitvoerende bestuursleden in totaal EUR 1,7 miljoen van Fortis. De bezoldiging van de Chief Executive Officer, het enige uitvoerende lid van de Raad van Bestuur, is uitsluitend gerelateerd aan zijn functie als CEO. Hij kan geen aanspraak maken op de vergoeding voor bestuursleden. Zijn beloning bestaat uit een vast basissalaris, een variabele jaarlijkse bonus en een variabele langetermijnbonus. De hoogte van de variabele beloning (jaarlijks en langetermijn) hangt samen met zijn individuele prestatie, de prestatie van Fortis ten opzichte van vooraf bepaalde doelstellingen en de prestatie van Fortis in vergelijking met een aantal bedrijven in de financiële sector. Nadere gegevens over de bezoldiging van Jean-Paul Votron in 2005 zijn te vinden in paragraaf 12 van de Jaarrekeningen. Eén niet-uitvoerend lid van de Raad van Bestuur bezit opties uit hoofde van zijn eerdere managementfunctie. Een aantal leden van de Raad van Bestuur bezit Fortis-aandelen. Conform de Nederlandse wet moet de Raad van Bestuur de Autoriteit Financiële Markten (AFM) op de hoogte stellen van (wijzigingen in) het optie- en aandelenbezit van alle

bestuursleden. De bestuursleden bezitten gezamenlijk 885.855 aandelen en 55.900 opties en ‘restricted shares’. Paragraaf 12 van de Jaarrekening gaat nader in op het bezoldigingsbeleid, de feitelijke beloning van de leden van de Raad van Bestuur en het bezit van Fortis-opties en -aandelen. Geen van de bestuursleden heeft uitstaande leningen of kredieten.

Bestuurscommissies Binnen de Raad van Bestuur zijn drie commissies ingesteld: het Nomination and Remuneration Committee, het Risk and Capital Committee en het Audit Committee. Deze commissies hebben in principe een adviserende functie naar de Raad van Bestuur, die als enige beslissingsbevoegdheid heeft. Iedere bestuurscommissie telt op dit moment vier leden, die allen niet-uitvoerend en onafhankelijk zijn. In het Fortis Governance Statement zijn de rol, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van die drie commissies alsmede de structuur en organisatie ervan in aparte bepalingen en reglementen vastgelegd. Nomination and Remuneration Committee Het Nomination and Remuneration Committee adviseert de Raad van Bestuur over het beloningsbeleid en de bezoldiging van leden van de Raad van Bestuur en het Executive Management, over de (her)benoeming van de leden van de Raad van Bestuur en het Executive Management, en over de aandelen- en optieplannen voor de medewerkers en het management van Fortis. Het Nomination and Remuneration Committee bestond tot 25 mei 2005 uit Maurice Lippens (voorzitter), Daniel Janssen, Annemieke Roobeek en Jan Slechte. Na het vertrek van Annemieke Roobeek eind mei heeft de commissie haar werkzaamheden met drie leden voortgezet tot de benoeming van Jacques Manardo als vierde lid in november 2005. De CEO is aanwezig bij de bespreking van alle kwesties die de leden van het Executive Committee aangaan. De commissie heeft in het verslagjaar viermaal vergaderd (informatie over aan- en afwezigheid vindt u op pagina 72). De volgende onderwerpen kwamen aan de orde: • benoeming van leden van het Executive Committee; • nominatie van leden van de Raad van Bestuur; • het beloningsbeleid; • de prestatiebeoordeling van de leden van de Raad van Bestuur en het Executive Committee, inclusief de CEO; • de beloning van de CEO en de leden van het Executive Committee;

Wist u dat Fortis... onlangs de ‘Equator Principles’ heeft onderschreven? Deze duurzaamheidsrichtlijnen van de Wereldbank en de International Finance Corporation gelden in het vervolg voor alle internationale projectfinancieringen in alle sectoren.

Dynamische corporate governance

• de publicatie en andere wettelijke verplichtingen inzake beloning en aandelen- en optiebezit van leden van de Raad van Bestuur en het Executive Committee. De voorzitter van het Nomination and Remuneration Committee rapporteerde na elke vergadering over bovengenoemde zaken aan de Raad van Bestuur en adviseerde het Bestuur ten behoeve van de besluitvorming. Risk and Capital Committee De rol van het Risk and Capital Committee is de Raad van Bestuur bij te staan bij het: (i) onderkennen van de risico’s die inherent zijn aan bank- en verzekeringsactiviteiten en waaraan Fortis blootstaat; (ii) toezicht op het juiste beheer van deze risico’s; (iii) waarborgen dat het kapitaal van Fortis toereikend is voor genoemde risico’s en voor de risico’s die inherent zijn aan de bedrijfsvoering als geheel. Het Risk and Capital Committee bestaat uit de volgende vier leden: Jan-Michiel Hessels (voorzitter), Jacques Manardo, Rana Talwar en Piet Van Waeyenberge. De commissie heeft in 2005 driemaal vergaderd (informatie over aan- en afwezigheid vindt u op pagina 72). Op basis van gedetailleerde presentaties van het CRO Office en het CFO Office heeft de commissie zich over de volgende onderwerpen gebogen: • de financieringsbehoeften en -strategie van Fortis; • de solvabiliteit van Fortis; • het risicoprofiel van Fortis (economisch kapitaal en RORAC per business); • de stand van zaken van het project Liquidity Management; • de positie van Fortis inzake Basel II en Solvabiliteit II; • de risicostructuur en het risicobouwwerk van Fortis; • het dividendbeleid en het dividend over 2004. Namens het Risk and Capital Committee rapporteerde de voorzitter na elke vergadering over bovengenoemde zaken aan de Raad van Bestuur en overlegde de aanbevelingen van de commissie ten behoeve van de besluitvorming door de Raad van Bestuur. Audit Committee De rol van het Audit Committee is om de Raad van Bestuur bij te staan in zijn toezichthoudende taken met betrekking tot de interne controle binnen Fortis in de ruimste zin, met inbegrip van de interne controle van de financiële verslaglegging. Het Audit Committee bestaat uit vier leden: Klaas Westdijk (voorzitter), Philippe Bodson, Richard Delbridge en Ronald Sandler. Elk van deze leden kan bogen op aanzienlijke financiële of boekhoudkundige ervaring hetzij als CEO of als CFO van een belangrijke beursgenoteerde onderneming, waaronder financiële instellingen.

67

Het Audit Committee wordt in zijn werkzaamheden ondersteund door de auditcommissies van de belangrijkste werkmaatschappijen, door een aantal ondersteunende diensten bij Fortis (o.a. Fortis Audit Services, Compliance en het Reporting Office), en door KPMG en PricewaterhouseCoopers, de externe accountants van Fortis. De commissie kwam in 2005 zes keer bijeen (informatie over aan- en afwezigheid vindt u op pagina 72). Alle vergaderingen zijn op uitnodiging van de commissie bijgewoond door de CEO, de COO, de CFO, de externe accountants, de general en de deputy auditor en de secretaris van de vennootschap. Daarnaast zijn besloten vergaderingen gehouden met de externe accountants, en heeft de voorzitter van de commissie regelmatig overlegd met de general auditor. In 2005 controleerde het Audit Committee: • de kwartaal- en jaarresultaten, de consistente toepassing van de waarderings- en boekhoudkundige grondslagen, het consolidatiebereik, de kwaliteit van het jaarafsluitingsproces, belangrijke vraagstukken ingebracht door de CFO of de externe accountants, alsmede de persberichten over de kwartaal- en jaarcijfers; • het vervolg op de invoering van IFRS, belangrijke beleids beslissingen in dit kader en de gevolgen van IFRS voor Fortis; • de risicobeheer- en controlesystemen, op basis van de rapportages van het management (inclusief de jaaruitkomsten van het controleverklaringsproces), Compliance en FAS (behalve ieder kwartaal een managementverslag ook rapportages over ‘focal point audits’ en een jaarlijks procesoverzicht voor risicobeheer); • het controleproces voor externe accountants, dat wil zeggen de beoordeling en goedkeuring van het externe controleplan, van de opdrachtbevestiging 2005 en de kwartaalverklaring van de accountants; beoordeling van de onafhankelijkheid van de externe accountants, met inbegrip van de onafhankelijkheidsverklaring, de bezoldiging en de bewaking van de hoeveelheid niet-controleactiviteiten vooraf goedgekeurd in lijn met het beleid van Fortis; • het interne controleproces onder andere op basis van de evaluatie en goedkeuring van het controle- en actieplan 2005 en de periodieke rapportages van FAS, alsmede van de evaluatie en goedkeuring van het geactualiseerde charter van de afdeling; de commissie boog zich daarnaast over de gezamenlijke externe beoordeling van FAS door de Belgische en Nederlandse toezichthouders voor het banken verzekeringsbedrijf; • regelmatige updates over specifieke aangelegenheden als pensioenrapportage, actuariële verslaggeving en Basel II; • nieuw beleid inzake de auditcommissies bij Fortisondernemingen en de controle van joint ventures; • de verslaggeving over de interne controle en de activiteiten van het Audit Committee in het jaarverslag; • de beoordeling van het eigen functioneren (‘selfassessment’).

68

Fortis Jaaroverzicht 2005

De voorzitter van het Audit Committee rapporteerde na elke vergadering over bovengenoemde zaken aan de Raad van Bestuur en adviseerde het Bestuur ten behoeve van de besluitvorming. Daarnaast adviseerde het Audit Committee over de opname van de gecontroleerde Jaarrekeningen in het jaarverslag.

Executive Management Het Executive Management van Fortis bestaat uit de Chief Executive Officer (CEO) en het Executive Committee. Zij leiden Fortis in overeenstemming met de waarden, de strategieën, de beleidslijnen, de plannen en de budgetten die door de Raad van Bestuur zijn vastgesteld. Samenstelling en taken De CEO treedt op als de topmanager van Fortis. Als zodanig vervult hij een doorslaggevende rol bij de ontwikkeling van de waarden en strategische visie van Fortis en bij de interne en externe communicatie ervan. Hij stelt daarnaast de Raad van Bestuur en de Voorzitter in staat hun verantwoordelijkheden uit te oefenen, onder meer door een stroom informatie en voorstellen te verzorgen ten behoeve van de besluitvorming door de Raad van Bestuur, en door een voortdurende interactie en dialoog te onderhouden. Het Executive Committee bestaat uit de CEO en leden met een uitvoerende functie binnen Fortis. Elk lid is verant woordelijk voor een van de Fortis-businesses of voor een aantal ondersteunende functies (‘horizontale functies’). Leden worden benoemd door de Raad van Bestuur, op basis van een voorstel van de CEO in samenspraak met de voorzitter en met ondersteuning van het Nomination and Remuneration Committee. Het Executive Committee is verantwoordelijk voor: • het, onder leiding van de CEO, onderzoeken, definiëren en uitwerken van de strategische opties en voorstellen die aan de ontwikkeling van Fortis kunnen bijdragen; • het opstellen en uitwerken van beleidsvoorstellen op het gebied van financiën en risicobeheer ter goedkeuring van de Raad van Bestuur en het implementeren van het daaruit voortvloeiende beleid; • het ondersteunen van de CEO bij het bestuur van Fortis als geheel en het dagelijkse bestuur van de moedermaatschappijen en groephoudstermaatschappijen. Over al deze taken is het Executive Committee verantwoording verschuldigd aan de CEO, die op zijn beurt weer verant woording aflegt aan de Raad van Bestuur voor het naar behoren functioneren van het Executive Committee. Het Executive Committee vergadert eens in de twee weken volgens een vooraf vastgesteld schema. Extra vergaderingen worden wanneer nodig ingelast. Bezoldiging De beloning van de executive managers bestaat uit een vast basissalaris, een variabele jaarlijkse bonus en een variabele langetermijnbonus, die in 2005 deels in opties en deels in

contanten en ‘restricted shares’ is uitgekeerd. De hoogte van de variabele beloning hangt onder andere af van de individuele prestaties, de prestaties van de business in relatie tot vooraf bepaalde doelstellingen en de prestatie van Fortis in vergelijking met een aantal andere bedrijven in de financiële sector. Een overzicht van het bezoldigingsbeleid, de individuele beloning van de CEO in 2005 en de totale vergoeding van de leden van het Executive Committee zijn te vinden in paragraaf 12 van de Jaarrekeningen.

Aandelen- en optieplannen In 2005 heeft Fortis geselecteerde topmanagers in staat gesteld opties op aandelen Fortis te verwerven, als blijk van vertrouwen in hun persoonlijke bijdrage aan de groei en ontwikkeling van de onderneming. Het aantal opties waarop kon worden ingeschreven is individueel vastgesteld en hangt samen met het niveau en de omvang van de verantwoordelijkheden. Fortis maakt gebruik van eerder ingekochte aandelen of geeft nieuwe aandelen uit als deze optierechten worden uitgeoefend. In paragraaf 11 van de Jaarrekeningen is een overzicht opgenomen van de aandelen- en optieplannen.

Fortis en de corporate governance codes Fortis heeft twee beursgenoteerde moedermaatschappijen (een Nederlandse en een Belgische) en wordt dagelijks geconfronteerd met de uitdaging om twee systemen voor deugdelijk ondernemingsbestuur toe te passen, zoals vastgelegd in twee aparte corporate governance codes. De onderliggende principes van die codes komen weliswaar grotendeels overeen, maar er zijn ook verschillen. Vanwege deze specifieke Belgisch-Nederlandse context hebben wij onze eigen ‘one-tier’ bestuursstructuur ontwikkeld, die voldoet aan zowel de Belgische als de Nederlandse wettelijke vereisten. Omdat wij naar maximale transparantie streven en de interne coherentie van onze bestuursstructuur duidelijk voor het voetlicht willen brengen, is een en ander uitgebreid besproken in ons Fortis Governance Statement. Om die reden beperken wij ons hier tot die corporate governance-aspecten die een nadere toelichting vereisen in het kader van de Belgische of Nederlandse codes (resp. de Code Lippens en de Code Tabaksblat). Fortis en de Code Lippens De Code Lippens is met ingang van 1 januari 2005 van toepassing op alle vennootschappen naar Belgisch recht waarvan de aandelen worden verhandeld op een gereglementeerde markt. De code is gebaseerd op het ‘pas toe of leg uit’-principe. Dit betekent dat bedrijven de code moeten naleven of in het corporate governance-onderdeel van hun jaarverslag moeten uitleggen waarom zij een onderdeel van de code niet volgen. Zoals vorig jaar toegezegd, passen wij bij Fortis de belangrijkste uitgangspunten van de code toe. Op twee onderdelen is nadere toelichting vereist:

Dynamische corporate governance

69

TeleClaims Dat je de goede verzekeraar hebt, weet je pas als er iets misgaat. Op zo’n moment heb je namelijk een vriendelijke stem nodig. En dan ís Fortis er. Ons callcentre TeleClaims is dag en nacht bereikbaar voor onze Belgische klanten, zeven dagen per week. Negen van de tien mensen die een schadeclaim indienden, zouden Fortis dan ook bij vrienden en familie aanbevelen.

• Principe 2.3: Onafhankelijkheid van bestuurders “Om als onafhankelijk te kunnen worden beschouwd, dient een bestuurder vrij te zijn van enige commerciële, nauwe familie- of andere banden met de vennootschap, de controlerende aandeelhouders of het management van één van beide, die aanleiding geven tot belangenconflicten waardoor het onafhankelijk oordeel van deze bestuurder beïnvloed wordt”, aldus de Code Lippens. Aan deze formulering valt in beginsel weinig toe te voegen. Wel kan men vraagtekens zetten bij de uitvoering van dit principe en de feitelijke formulering van de criteria voor de onafhankelijkheid van een bestuurder. De Codes Lippens en Tabaksblat, artikel 524 van het Belgische Wetboek van Vennootschappen en de aanbeveling van de Europese Commissie van 15 februari 2005 hanteren allemaal criteria die, hoewel niet in strijd met elkaar, toch wel van elkaar verschillen. Om die reden hebben wij bij Fortis onze eigen criteria opgesteld (zoals weergegeven in het Fortis Governance Statement). Die criteria komen overeen met de Code Lippens, behalve dat Fortis het bestuurders alleen niet toestaat een betrekking als bestuurslid te aanvaarden in andere beursgenoteerde ondernemingen. • Volgens principe 7.18 maakt de vennootschap “in het CG Hoofdstuk in het jaarverslag de voornaamste contractuele bepalingen bekend van aanwervings- en vertrekregelingen die werden afgesproken met de leden van het uitvoerend management”. In het beloningsbeleid voor bestuurders en leden van het Executive Committee van Fortis zijn de belangrijkste bepalingen van onze afspraken met het uitvoerend management beschreven (voor een uitgebreide beschrijving, zie paragraaf 12 van de Jaarrekeningen). Onderdeel van dat beleid is dat een uitvoerend manager

in de toekomst recht heeft op een vergoeding van tweemaal het basissalaris als het contract op initiatief van Fortis wordt ontbonden. Wel honoreren wij de bestaande contracten, die alle in een eerdere periode en onder specifieke omstandigheden zijn overeengekomen. Fortis en de Code Tabaksblat Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen zijn sinds 2004 van rechtswege verplicht in hun jaarverslag te verklaren dat zij de Code Tabaksblat toepassen of, indien zij van de code afwijken, uitleg te verschaffen. In ons jaarverslag voor 2004 hebben wij verklaard de beginselen en best practice bepalingen van de Nederlandse corporate governance code te hebben toegepast, met uitzondering van een aantal punten die wij vervolgens hebben toegelicht. De verklaring van Fortis is besproken tijdens onze Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders in mei 2005. Volgens de Raad van Bestuur was de voorgestelde herbenoeming van Maurice Lippens, de voorzitter van Fortis, voor een periode van drie jaar tot na de algemene aandeelhoudersvergaderingen van 2008, in het belang van Fortis. De aanwezige aandeelhouders waren dezelfde mening toegedaan en de vergaderingen hebben dan ook besloten zich in dit geval niet te houden aan de maximale zittingstermijn van twaalf jaar die door de Code Tabaksblat wordt aanbevolen (best practice bepaling III.3.5). Wij hebben de bestaande Fortis-regels inzake privébeleggingen van alle medewerkers van Fortis (inclusief de bestuurders) aangepast aan de wettelijke vereisten en best practices in België en Nederland. Conform best practice bepaling II.2.6. van de Code Tabaksblat is in het Fortis Governance Statement een beleidsdocument opgenomen

Wist u dat Fortis... een logo heeft waarin de vitaliteit, kleur en verscheidenheid van het leven tot uitdrukking komen? En dan hebben we het nog niet eens over de diversiteit van de markten en de gemeenschappen waarin wij actief zijn.

70

Fortis Jaaroverzicht 2005

Kindertehuis in Singapore Onze kinderjaren horen een gelukkige tijd te zijn. Des te verdrietiger is het als een kind vreselijke dingen meemaakt. In het Singapore Children’s Society Convalescent Home zetten kinderen in de leeftijd van twee tot twaalf de eerste stap op weg naar een beter leven. Fortis heeft het kindertehuis onlangs ‘geadopteerd’. Vrijwilligers van Fortis in Azië brengen wat plezier in het leven van deze kinderen door elke maand een verjaardagsfeestje te organiseren. Een klein gebaar, een groot verschil.

met de uitgangspunten en richtlijnen over voorwetenschap en privé-beleggingen waaraan alle leden van de Raad van Bestuur, de topmanagers, functionarissen en overige medewerkers van heel Fortis zich hebben te houden. Daarnaast zijn en worden gedetailleerde interne regels ontwikkeld voor de naleving van de actuele wet- en regelgeving en best practices. Gezien de enorme hoeveelheid gedetailleerde regels, en omdat die regels veelal zijn toegesneden op lokale of businessspecifieke eisen, plaatsen wij deze niet allemaal op onze website. Indachtig het voorgaande verklaren wij hierbij dat Fortis in 2005 heeft voldaan aan de beginselen en best practice bepalingen van de Nederlandse corporate governance code, met inachtneming van de hierna vermelde kanttekeningen en uitzonderingen. Kanttekeningen Bij Fortis streven wij naar een maximale naleving van de Code Tabaksblat. Wij kunnen echter niet aan alle bepalingen voldoen. Sommige zijn namelijk in strijd met de interne samenhang van de governance-structuur van Fortis die wij door de jaren heen zorgvuldig hebben ontwikkeld als antwoord op de uitdagingen waarvoor een binationale onderneming zich gesteld ziet. De one-tier bestuursstructuur van Fortis vormt daarnaast een voor Nederland ongebruikelijk kader, dat bovendien niet het uitgangspunt is geweest voor de Code Tabaksblat. Bij de toepassing van de code hebben wij de diverse bepalingen dus moeten vertalen naar de specifieke one-tier structuur van Fortis. Bepalingen die zijn bedoeld voor de Raad van Commissarissen of de Raad van Bestuur zijn toegepast op de Raad van Bestuur van Fortis. Bepalingen die gelden voor de individuele commissarissen hebben wij van toepassing verklaard op onze niet-uitvoerende bestuurders, en die voor individuele bestuursleden op de CEO van Fortis. Een aantal bepalingen kon echter niet naar de Fortis-context worden vertaald. Zo zijn de regels over een ‘gedelegeerd commissaris’ en een ‘commissaris die tijdelijk voorziet in het bestuur’ (respectievelijk III.6.6 en III.6.7 uit de Code Tabaksblat)

specifiek toegesneden op commissarissen en de aan hen opgedragen toezichthoudende taken. Deze bepalingen laten zich niet verenigen met het one-tier bestuursmodel. Ook de bepaling dat de voorzitter van het bestuur niet tevens belast is (geweest) met de dagelijkse gang van zaken van de vennootschap (III.8.1) is voor Fortis niet werkbaar. Immers, de samenvoeging van (de ervaring van) uitvoerende en nietuitvoerende bestuurders in één en hetzelfde besluitvormingsorgaan vormt nu juist de belangrijkste pijler van het one-tier bestuursmodel. Voorzitter en mede-oprichter van Fortis Maurice Lippens was tot 2000 co-voorzitter van de Raad van Bestuur en van het Executive Committee van Fortis. Sindsdien is hij niet-uitvoerend bestuurlid en Voorzitter van de Raad van Bestuur. Verder zijn enkele bepalingen uit de Code Tabaksblat feitelijk niet op Fortis van toepassing. Dit betreft de volgende onderdelen: II.2.1 (aandelenopties als voorwaardelijke bezoldigingscomponent voor bestuurders – Fortis biedt deze opties niet), III.2.1 (alle commissarissen, met uitzondering van maximaal één persoon, zijn onafhankelijk – bepaling III.8.4 schetst de situatie die bij Fortis van toepassing is), IV.1.2 (stemrecht op financieringspreferente aandelen – Fortis heeft dit type preferente aandelen niet) en IV.2 tot en met IV.2.8. (certificering van aandelen – Fortis geeft dit soort certificaten niet uit). Genoemde bepalingen zijn dan ook buiten beschouwing gelaten. Verder achten wij de Fortis-regel dat een bestuurder niet langer dan twaalf jaar zitting mag hebben (en dat de lengte van elke termijn de vier jaar niet mag overschrijden) niet wezenlijk anders dan de in de code voorgeschreven maximale zittingstermijn van driemaal een periode van vier jaar (III.3.5). Tot slot zien wij de bepalingen over de remuneratiecommissie en de selectie- en benoemingscommissie als van toepassing op ons Nomination and Remuneration Committee. In deze commissie komen bij Fortis namelijk de sterk verweven functies van selectie, benoeming en beloning samen.

Dynamische corporate governance

Uitzonderingen (‘BP’ verwijst naar de best practice bepalingen van de Code Tabaksblat) • BP II.I.6: Het bestuur draagt er zorg voor dat werknemers zonder gevaar voor hun rechtspositie de mogelijkheid hebben te rapporteren over vermeende onregelmatigheden van algemene, operationele en financiële aard binnen de vennootschap aan de voorzitter van het bestuur of aan een door hem aangewezen functionaris. Vermeende onregelmatigheden die het functioneren van bestuurders betreffen worden gerapporteerd aan de voorzitter van de raad van commissarissen. • De klokkenluidersprocedure van Fortis (Intern Meldingssysteem Fortis) wordt niet op de website geplaatst. Deze procedure is enkel en alleen voor Fortis-medewerkers bedoeld. Externe publicatie draagt niet bij aan de doeltreffendheid, maar kan daarentegen wel ongewenste effecten opleveren in landen waar een dergelijke procedure op juridische en/of culturele bezwaren stuit. • BP II.2.3: Aandelen die zonder financiële tegenprestaties aan bestuurders worden toegekend, worden aangehouden voor telkens een periode van ten minste vijf jaar of tot ten minste het einde van het dienstverband indien deze periode korter is. • Als onderdeel van het langetermijnbonusplan kunnen alleen aan de CEO aandelen worden toegekend. Hij heeft het recht om maximaal 50% van deze aandelen te verkopen om zo de belasting op deze aandelen te betalen. De resterende aandelen mogen pas zes maanden na beëindiging van zijn relatie met Fortis worden verkocht.

71

• BP III.1.7: De raad van commissarissen bespreekt ten minste éénmaal per jaar buiten aanwezigheid van het bestuur zowel zijn eigen functioneren als dat van de individuele commissarissen. • De Raad van Bestuur evalueert regelmatig en op gepaste wijze de eigen prestaties, al gebeurt dat niet per definitie elk jaar. De individuele beoordeling van de bestuursleden is de verantwoordelijkheid van het Nomination and Remuneration Committee. • BP III.5.11: Het voorzitterschap van de remuneratiecommissie wordt niet vervuld door de voorzitter van de raad van commissarissen, noch door een voormalig bestuurder van de vennootschap, noch door een commissaris die bij een andere beursgenoteerde vennootschap bestuurder is. • De Voorzitter van de Raad van Bestuur bij Fortis is verantwoordelijk voor het goed functioneren van het bestuur en geeft de aanzet voor alle processen die hiermee samenhangen. Dit betekent onder meer dat hij de samenstelling van het bestuur toesnijdt op de behoeften van de organisatie en een leidende rol vervult in het Nomination and Remuneration Committee.

Wist u dat Fortis... volgens het jaarlijkse onderzoek van het bureau Thomson Extel de beste research van Benelux-aandelen verzorgt (juni 2005)?

72

Fortis Jaaroverzicht 2005

Raad van Bestuur Graaf Maurice Lippens (1943 – Belgische nationaliteit – Onafhankelijk) Voorzitter van de Raad van Bestuur en van het Nomination and Remuneration Committee. (Eerste benoeming in 1981. Benoemd tot 2008.) ▼

▼

▼

Andere functies: Bestuurder Total, Bestuurder

Maurice Lippens

Jan Slechte

Jean-Paul Votron

Groep Brussel Lambert, Bestuurder Belgacom,

Philippe Bodson

Richard Delbridge

Jan-Michiel Hessels

Bestuurder Suez-Tractebel, Voorzitter

Daniel Janssen

Jacques Manardo

Ronald Sandler

Compagnie Het Zoute, Bestuurder Iscal Sugar,

Rana Talwar

Piet Van Waeyenberge

Klaas Westdijk

Bestuurder Finasucre, Bestuurder Groupe Sucrier, Lid Trilateral Commission, Lid Harvard Business School European Advisory Council, Lid Insead Belgium Council.

Jan Slechte (1937 – Nederlandse nationaliteit – Onafhankelijk) Vice-voorzitter en lid van het Nomination and Remuneration Committee. (Eerste benoeming in 1996. Benoemd tot 2006.) Andere functies: Lid Raad van Commissarissen Samasgroep N.V., Voorzitter Raad van Commissarissen TU Delft, Bestuurder Stichting Continuïteit Fortis.

Jean-Paul Votron (1950 – Belgische nationaliteit – Uitvoerend) CEO, Lid van de Raad van Bestuur. (Eerste benoeming in 2004. Benoemd tot 2008.) Andere functies: Lid Directiecomité Verbond van Belgische Ondernemingen.

Aanwezigheid bij directievergaderingen Maurice Lippens Jan Slechte Jean-Paul Votron Philippe Bodson Richard Delbridge Jan-Michiel Hessels Daniel Janssen Jacques Manardo Ronald Sandler Rana Talwar Piet Van Waeyenberge Klaas Westdijk

A: A: A: A: A: A: A: A: A: A: A: A:

8/8 8/8 8/8 8/8 8/8 7/8 7/8 8/8 8/8 6/8 8/8 8/8

B: 4/4 B: 4/4 C: 6/6 C: 6/6 D: 3/3 B: 4/4 D: 3/3 C: 6/6 D: 2/3 D: 3/3 C: 6/6

A: Raad van Bestuur B: Nomination and Remuneration Committee C: Audit Committee D: Risk and Capital Committee

Dynamische corporate governance

73

Baron Philippe Bodson

Baron Daniel Janssen

Rana Talwar

(1944 – Belgische nationaliteit – Onafhankelijk)

(1936 – Belgische nationaliteit – Onafhankelijk)

(1948 – Indiase nationaliteit – Onafhankelijk)

Lid van de Raad van Bestuur en van het Audit

Lid van de Raad van Bestuur en van het

Lid van de Raad van Bestuur en van het Risk

Committee. (Eerste benoeming in 2004.

Nomination and Remuneration Committee.

and Capital Committee. (Eerste benoeming in

Benoemd tot 2007.)

(Eerste benoeming in 1999. Benoemd tot 2006.)

2004. Benoemd tot 2008.)

Andere functies: Bestuurder CIB, Bestuurder

Andere functies: Erevoorzitter Raad van Bestuur

Andere functies: Voorzitter Sabre Capital

Exmar, Voorzitter Floridienne, Bestuurder

Solvay SA, Vice-voorzitter Raad van Bestuur

Worldwide, Niet-uitvoerend Bestuurder Pearson

Stichting Bernheim, Lid Raad van Advies CSFB

UCB, Gedelegeerd bestuurder Solvac, Voorzitter

(VK), Niet-uitvoerend Bestuurder Schlumberger,

Europe, Bestuurder Hermes Asset Management

Financière de Tubize SA, Voorzitter van de Raad

Voorzitter Centurion Bank Ltd, Bestuurder

Europe Ltd.

van Advies Solvay Business School, Lid

Indian School of Business.

Steering Committee Trilateral Commission, Lid

Richard Delbridge

Steering Committee European Round Table of

Baron Piet Van Waeyenberge

(1942 – Britse nationaliteit – Onafhankelijk)

Industrialists, Voorzitter Hoover Foundation for

(1938 – Belgische nationaliteit – Onafhankelijk)

Lid van de Raad van Bestuur en van het Audit

Brussels Free University.

Lid van de Raad van Bestuur en van het Risk

Committee. (Eerste benoeming in 2004.

and Capital Committee. (Eerste benoeming in

Benoemd tot 2006.)

Jacques Manardo

Andere functies: Niet-uitvoerend Bestuurder

(1946 – Franse nationaliteit – Onafhankelijk)

Andere functies: Voorzitter De Eik N.V. Brussel,

Tate & Lyle Plc, Niet-uitvoerend Bestuurder

Lid van de Raad van Bestuur en van het Risk

Voorzitter Omroepgebouw Flagey N.V. Brussel,

JP Morgan Cazenove Holdings, Niet-uitvoerend

and Capital Committee. In november 2005 is

Voorzitter Indufi n N.V. Brussel, Lid Raad van

Bestuurder Gallaher Group Plc, Council

Jacques Manardo daarnaast ook benoemd als

Bestuur Suez Energy Services S.A. Parijs,

Member and Treasurer The Open University,

lid van het Nomination and Remuneration

Bestuurder Stichting Continuïteit Fortis.

Trustee The Wordsworth Trust.

Committee. Ingangsdatum 1 januari 2006.

Jan-Michiel Hessels

1988. Benoemd tot 2007.)

(Eerste benoeming in 2004. Benoemd tot 2008.)

Klaas Westdijk

Andere functies: geen.

(1941 – Nederlandse nationaliteit – Onafhankelijk)

(1942 – Nederlandse nationaliteit – Onafhankelijk)

Lid van de Raad van Bestuur en Voorzitter van

Lid van de Raad van Bestuur en Voorzitter van

Ronald Sandler

het Audit Committee. (Eerste benoeming in

het Risk and Capital Committee. (Eerste

(1952 – Duitse nationaliteit – Onafhankelijk)

1996. Benoemd tot 2006.)

benoeming in 2001. Benoemd tot 2007.)

Lid van de Raad van Bestuur en van het Audit

Andere functies: Voorzitter Raad van

Andere functies: Voorzitter Raad van Commis-

Committee. (Eerste benoeming in 2004.

Commissarissen ENECO Energie N.V., Lid Raad

sarissen Euronext N.V., Lid Raad van Commis-

Benoemd tot 2007.)

van Commissarissen Wolters Kluwer N.V.

sarissen Royal Philips Electronics N.V., Lid Raad

Andere functies: Uitvoerend Voorzitter

(tot mei 2005), Vice-voorzitter Raad van

van Commissarissen Schiphol Group N.V., Lid

Computacenter Plc, Voorzitter Kyte Group,

Commissarissen VastNed Groep N.V.,

Raad van Commissarissen Heineken N.V., Lid

Voorzitter Oxygen Group Plc, President van het

Voorzitter Raad van Commissarissen Connexxion

Internationale Raad van Advies Morgan Stanley

Chartered Institute of Bankers in het VK,

Holding N.V., Lid Raad van Commissarissen

(tot maart 2006), Lid Internationale Raad van

Partnership Council Member van het

FD Media Groep B.V. (per 1 juli 2005).

Advies The Blackstone Group, Voorzitter Raad

advocatenkantoor Herbert Smith, Adviseur

van Commissarissen SC Johnson Europlant N.V.

Palamon Capital Partners.

Secretaris van de vennootschap: Michel van Pée (tot 31 december 2005) Ingrid Loos (met ingang van 1 januari 2006)

Stichting Continuïteit Fortis René Mannekens (1940) Covoorzitter; eerste benoeming in 1999. Functie: Voorzitter van de Raad van Bestuur 3 W Direct Management Solutions ICT. Mick den Boogert (1943) Covoorzitter; eerste benoeming in 2004. Functie: Bijzonder Hoogleraar Bank- en Effectenrecht Rijksuniversiteit Groningen, advocaat. Herman Santens (1934) Lid; eerste benoeming in 1999. Dick Bouma (1944) Lid; eerste benoeming in 2004. Functie: advocaat. Piet Van Waeyenberge (1938) Lid; eerste benoeming in 2004. Functie: niet-uitvoerend bestuurder Fortis. Jan Slechte (1937) Lid; eerste benoeming in 1999. Functie: niet-uitvoerend bestuurder Fortis.

74

Fortis Jaaroverzicht 2005

Executive Committee

Van links naar rechts: Gilbert Mittler, Filip Dierckx, Karel De Boeck, Peer van Harten, Jean-Paul Votron, Jozef De Mey, Jos Clijsters en Herman Verwilst.

Jean-Paul Votron (1950 – Belgische nationaliteit) Chief Executive Officer Lid van de Raad van Bestuur Andere functies: Lid Directiecomité Verbond van Belgische Ondernemingen. Herman Verwilst (1947 – Belgische nationaliteit) Deputy CEO Chief Operating Officer Andere functies: Buitengewoon Hoogleraar aan de Universiteit van Gent, Censor Nationale Bank van België, Bestuurder Vlaams Economisch Verbond, Bestuurder Federatie van het Financiewezen (Febelfin), Lid Uitvoerend Comité en Raad van Bestuur “Koning Boudewijn Stichting”, Lid Adviesraad Instituto de Empresa International, Madrid.

Gilbert Mittler (1949 – Belgische nationaliteit) Chief Financial Officer Andere functies: geen. Jos Clijsters (1950 – Belgische nationaliteit) Andere functies: Nationaal Voorzitter van Jonge Ondernemingen, Raad van Bestuur Stichting Marketing, Bestuurder EHSAL Management School, Bestuurder Vlerick Management School. Karel De Boeck (1949 – Belgische nationaliteit) Andere functies: Voorzitter European Financial Management and Marketing Association (EFMA).

Jozef De Mey (1943 – Belgische nationaliteit) Andere functies: Lid Koninklijke Vereniging van Belgische Actuarissen, Voorzitter Raad van Bestuur Compagnie Belge d’Assurances Aviation (Aviabel). Filip Dierckx (1955 – Belgische nationaliteit) Andere functies: Lid Raad van Bestuur van diverse ondernemingen van Group SD Worx, Lid Algemene Vergadering Voka-Vlaams Economisch Verbond, Lid Raad van Bestuur Vlaams Economisch Verbond. Peer van Harten (1962 – Nederlandse nationaliteit) Andere functies: geen.

75

Aandeelhoudersinformatie

Fortis-aandeel Het Fortis-aandeel vertegenwoordigt één verbonden aandeel in de Belgische en Nederlandse moedermaatschappijen Fortis SA/NV en Fortis N.V. Het aandeel vervangt de vroegere aandelen Fortis (B) en Fortis (NL). Het aandeel Fortis is genoteerd sinds 17 december 2001. Eind 2005 stonden er 1.301.140.005 aandelen Fortis uit (stem- en dividendgerechtigd). Dividendbeleid Ons dividendbeleid is aangepast. Omdat de IFRS-regels wisselvalligere resultaten opleveren, en als onderdeel van onze in 2005 geformuleerde financiële doelen voor de lange termijn, hebben wij gekozen voor een dividendbeleid dat voorziet in de uitkering van een stabiel en groeiend dividend, waarbij rekening wordt gehouden met onze solvabiliteit, winstgevendheid en groeidoelstellingen. De Raad van Bestuur zal op de Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders op 31 mei 2006 een dividend in contanten voorstellen van EUR 1,16. In september 2005 is een interim-dividend uitgekeerd van EUR 0,52 per aandeel. Het slotdividend bedraagt derhalve EUR 0,64 per aandeel.

Beursnoteringen Fortis heeft een dubbele hoofdnotering aan Euronext Brussels en Euronext Amsterdam en een secundaire notering in Luxemburg. In de Verenigde Staten heeft Fortis een gesponsord ADR-programma. Indexgewicht (per 28 februari 2006) AEX Index BEL20 Index Euronext 100 MSCI World MSCI Europe MSCI EAFE

9,55% 16,11% 1,84% 0,18% 0,58% 0,39%

Ticker-symbolen

Euronext Brussels Euronext Amsterdam ISIN code BE0003801181

Bloomberg FORB Bibliotheek FORA NA

Reuters FOR.BR FOR.AS

In 2005 zijn wij begonnen met de uitkering van een interimdividend. Beleidsregel is een uitkering van 50% van het totale dividend van het voorgaande jaar. Bij de publicatie van de halfjaarresultaten maken wij het interim-dividend bekend. Groeiende internationale dimensie Belangrijke aandeelhouders (per 31 december 2005) Stichting VSB Fonds Aandeelhouders in: • België • Nederland • Verenigd Koninkrijk • Duitsland • Rest van de wereld Totaal (afgerond)

5,52% 25% 11% 18% 13% 28% 100%

Wist u dat Fortis... al vijf jaar achter elkaar is uitgeroepen tot ‘Beste bank’ in zowel België als Luxemburg (Euromoney, juli 2005)?

Fortis Jaaroverzicht 2005

76

Ratings Fortis SA/NV en Fortis N.V. Lange termijn Korte termijn A1 A+ A-1 A+ F1

Moody’s Standard & Poor’s Fitch Ratings

Fortis Bank SA/NV Lange termijn Korte termijn Aa3 P-1 AAA-1+ AAF1+

Kerncijfers Jaarultimo Koers/winst Koers/eigen vermogen Winst per aandeel (in EUR) Eigen vermogen per aandeel (in EUR) Brutodividend per aandeel (in EUR)

2005 (IFRS) 8,8 1,8 3,1 14,8 1,16

2004 (IFRS) 8,7 1,7 2,4 12,0 1,04

2003 9,4 1,7 1,7 9,2 0,92

2002 40,8 2,0 0,4 8,4 0,88

2001 14,5 2,7 2,0 10,7 0,88

Aantal aandelen (in miljoen): • Uitstaand • Stem- en dividendgerechtigd

1.341 1.301

1.341 1.301

1.338 1.298

1.335 1.295

1.294 1.294

Verhandeld volume: • Gemiddeld per dag (aantal x 1.000) • Gemiddeld per dag (in miljarden EUR)

5.618 130

5.425 101

6.871 103

5.999 127

6.234 181

27,2 20,6 23,1 26,9

20,6 16,4 18,6 20,4

17,6 9,3 15,0 16,0

28,4 13,5 21,1 16,7

35,8 21,7 29,0 29,1

Koers (in EUR): • Hoogste • Laagste • Jaargemiddelde • Jaarultimo

Marktkapitalisatie (in miljarden EUR) 40

33

20,7

2002

2003

26,5

21,7

20

35,0

37,7

30

Koersontwikkeling Fortis-aandeel, in vergelijking met Euronext indices

28

23

10 0

18 2001

2004

2005 13

8 01 03

03 03

05 03

07 03

Fortis

09 03

11 03

01 04

03 04

05 04

AEX Index

07 04

09 04

11 04

01 05

BEL20 Index

03 05

05 05

07 05

09 05

11 05

01 06

DJ EURO STOXX 50

Aandeelhoudersinformatie

Totaalrendement aandeelhouders in 1990-2005 (in %)

40

800 36

410

AEX

421

BEL20

263

10

458

400

464

25

29

20

25

600

31

31

30

822

1000 41

50

963

Totaalrendement aandeelhouders in 2005 (in %)

77

200 0

0 Fortis DJE DJE Verzekeringen Banken

AEX

Peergroup

BEL20

DJE 50

Fortis

Peergroup

Peergroup: gemiddelde van 30 Europese fi nanciële ondernemingen. DJE: Dow Jones EURO STOXX Index

Belangrijke data in 2006 Publicatie Publicatie Publicatie Publicatie

jaarresultaten 2005 resultaten eerste kwartaal 2006 resultaten eerste halfjaar 2006 resultaten eerste drie kwartalen 2006

9 maart 2006 18 mei 2006 10 augustus 2006 9 november 2006

Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders Fortis-aandeel ex-dividend Aanvang dividendkeuzeperiode Einde dividendkeuzeperiode Betaaldatum slotdividend 2005

31 mei 2006 2 juni 2006 2 juni 2006 16 juni 2006 22 juni 2006

Fortis-aandeel ex-interim-dividend Aanvang keuzeperiode interim-dividend Einde keuzeperiode interim-dividend Betaaldatum interim-dividend 2005

11 augustus 2006 11 augustus 2006 30 augustus 2006 7 september 2006

Analistenbijeenkomst* Conference call voor analisten* Analistenbijeenkomst* Conference call voor analisten*

10 maart 2006 18 mei 2006 10 augustus 2006 9 november 2006

* Alle presentaties worden in het Engels gehouden en ‘live’ via webcast (audio of video) uitgezonden op www.fortis.com

Algemene Vergaderingen van Aandeelhouders Fortis SA/NV 31 mei 2006, 9.15 uur Fortis Bank Auditorium Kanselarijstraat 1 Brussel, België

Fortis N.V. 31 mei 2006, 15.00 uur Fortis Auditorium Archimedeslaan 6 Utrecht, Nederland

DJE Banken

DJE 50 DJE Verzekeringen

78

Fortis Jaaroverzicht 2005

Informatie Op onze website www.fortis.com vindt u informatie over Fortis, onze corporate governance, organisatie, strategie en resultaten. Persberichten zijn eveneens online beschikbaar. Investor Relations voorziet beleggers doorlopend van informatie. Contactgegevens: Koningstraat 20 1000 Brussel, België Tel.: +32 (0)2 510 53 91 Fax: +32 (0)2 510 56 30 E-mail: [email protected] www.fortis.com/ir

Archimedeslaan 6 3584 BA Utrecht, Nederland Tel.: +31 (0)30 226 32 20 Fax: +31 (0)30 226 98 38

Voor debt-investor-informatie, mail naar [email protected] of kijk op www.fortis.com/debtinvestors Fortis® is een geregistreerd merk van Fortis SA/NV en Fortis N.V.

Getting you there – en veilig ook Een lesauto met een beginneling achter het stuur – je houdt je hart soms vast. Daarom heeft Fortis Venturing vorig jaar in VSTEP geïnvesteerd. Dankzij de ‘virtuele ervaringen’ van het bedrijf uit Rotterdam worden de echte lessen minder gevaarlijk. Maar ook in de marine of op het spoor maken de simulators van VSTEP een hoop verschil. Fortis Venturing maakt zich sterk voor de ondernemer. Missie: stimuleren van de ondernemersgeest en fantasie van de medewerkers en de bedrijven van Fortis. 28 ideeën zijn inmiddels uitgegroeid tot levensvatbare bedrijven. Reden voor het vermaarde International Institute for Management Development in Zwitserland om ons als belangrijke casestudy te gebruiken.

79

Begrippenlijst

Affinity-sector Marktsegment op basis van merkloyaliteit (‘affinity’) in de breedste zin van het woord (inclusief liefdadigheidsinstellingen en sportteams). De merkloyaliteit wordt vervolgens gebruikt om nieuwe producten of diensten te verkopen, die dikwijls door derden worden verzorgd (bijv. verzekeringspolissen via de supermarkt). Arbeidsongeschiktheidsverzekering Verzekering tegen de financiële gevolgen van langdurige arbeidsongeschiktheid. Assurfinance Het verkopen van bankproducten via het verzekeringsintermediair. Autonome groei Groei van een onderneming op eigen kracht (exclusief groei door overnames, desinvesteringen of wisselkoersbewegingen). Bankverzekeren Het verkopen van verzekeringsproducten via bankkantoren. Basel II Geactualiseerd kader van het Basel Comité voor Bankentoezicht voor de manier waarop (toezichthouders van) banken het vereiste vermogen voor kredietrisico’s berekenen. Basel II stelt verder nieuwe eisen aan operationele risico’s (fraude, IT). Basel II rust op drie pijlers: solvabiliteitseisen, het evaluatieproces door de toezichthouders en marktdiscipline. Basispunt (bp) Eén honderdste van een procent (0,01%).

Bijzondere waardevermindering Een daling van de waarde waarbij de boekwaarde van de activa de realiseerbare waarde overtreft. De boekwaarde wordt dan via de resultatenrekening gereduceerd tot de realiseerbare waarde. Bruto geboekte premies Totale premies (al dan niet verdiend) voor in een bepaalde periode aangegane of aangenomen verzekeringscontracten, zonder aftrek van in herverzekering gegeven premies. Bruto-instroom Totaal van de brutopremies en beleggingscontracten zonder discretionaire winstdeling. CAGR Compound Annual Growth Rate. Het samengestelde jaarlijkse groeipercentage van een belegging of ander element van de ondernemingsactiviteiten over een periode van een aantal jaar. De berekeningsformule is als volgt: (actuele waarde/ basiswaarde)^(1/aantal jaren)-1. CDO Collateralised Debt Obligation. Een Amerikaanse term voor een structuur op basis van obligaties, leningen of andere vermogenswaarden. De betaling van de hoofdsom en de rente wordt gefinancierd met de kasstromen uit de onderliggende vermogenswaarden. Een CDO is een categorie asset-backed security. CFD Contract for differences. Een futurescontract waarbij de verrekeningsverschillen in contanten worden betaald in plaats van via levering van fysieke goederen of effecten.

Beheerd vermogen Het totaal van de beleggingen (bijv. aandelen, obligaties, vastgoed) die een financiële dienstverlener of fondsbeheerder in opdracht van klanten beheert.

Wist u dat Fortis... met een miljoen Belgische klanten een overeenkomst voor internetbankieren heeft afgesloten (40% van de markt)? In België staat ons product voor elektronisch bankieren aangeschreven als de ‘beste koop’.

80

Fortis Jaaroverzicht 2005

Clearing Administratieve afhandeling van effecten-, future- en optietransacties door een clearinginstituut en de financiële instellingen die bij dat clearinginstituut zijn aangesloten (de ‘clearing members’). Combined ratio De verhouding tussen de geïnde premies en de totale kosten van de verzekeraar (schadelast, commissies en algemene kosten). De combined ratio geldt alleen voor Nietlevenverzekeringen. Compliance Afdeling die verantwoordelijk is voor het bewaken en beheren van de risico’s die samenhangen met de naleving van wet- en regelgeving. De Compliance Officers van Fortis adviseren daarnaast het management, de businesses en individuele medewerkers over de (naleving van de) interne gedragscode. Consumentenfinanciering Korte of middellange kredietverlening aan particulieren voor een speciaal doel, zoals de aanschaf van duurzame consumptiegoederen. Woonfinanciering valt hier niet onder. Corporate finance Algemene term voor kapitaalmarktdiensten voor de financiering van fusies, overnames, buyouts, etc. COSO ERM Raamwerk voor Enterprise Risk Management (ERM) van de Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO) in de Verenigde Staten. Credit spread Het renteverschil tussen staatsobligaties en bedrijfsobligaties (ook wel ‘credits’ genoemd). Cross-selling Strategie waarbij een bestaand klantenbestand voor een bepaald product wordt gebruikt als bron van potentiële klanten voor andere producten. Custody (bewaarneming) Overeenkomst, meestal tussen een belegger en een bank maar eventueel ook een agent of een trustbedrijf, waarbij de belegger effecten, goud of andere kostbaarheden tegen betaling in bewaring geeft bij de bank. Derivaat Een financieel instrument (op of buiten beurs verhandeld) waarvan de koers direct afhangt (‘afgeleid is van’) de waarde van een of meer onderliggende waarden, bijvoorbeeld aandelenindexen, schuldpapier, goederenprijzen, andere afgeleide instrumenten, een andere overeengekomen prijsindex of regeling.

Desinvestering Het afstoten van een activiteit of onderdeel van een onderneming. DPF Discretionary Participation Feature (discretionaire winstdeling). Het recht van houders van bepaalde verzekeringscontracten en/of financiële instrumenten op een aanvullend rendement (naast een gegarandeerde uitkering). Het tijdstip en/of de hoogte hiervan is afhankelijk van de beslissing van de emittent. Dubieuze lening Een lening die onvolwaardig en/of oninbaar is. Eigen vermogen Het resterende deel van de activa van een entiteit na aftrek van alle passiva. Financiële instellingen zijn verplicht voldoende eigen vermogen aan te houden om aan hun verplichtingen jegens klanten te kunnen voldoen. Employee benefits Het geheel van niet verplichte verzekeringen en andere voorzieningen die werknemers, naast hun salaris, ontvangen in ruil voor door hen verrichte diensten. Factoring Een vorm van bedrijfsfinanciering waarbij een bedrijf uitstaande vorderingen tegen een vergoeding overdraagt aan een factoringmaatschappij die de debiteurenadministratie, risicodekking en financiering van vorderingen voor haar rekening neemt. Fintro Het assurfinance-netwerk van Fortis in België, waarbij alleen Fortis Bank de bankproducten en leningen levert en Fortis AG de voorkeurpartner is voor de verzekeringsproducten. Future Een financiële overeenkomst die de verkoper verplicht een effect (fysieke goederen, een financieel instrument) te kopen (of de koper om te verkopen) op een vooraf overeengekomen datum en tegen een vooraf vastgestelde prijs. Gestructureerde kredieten Verzamelterm voor effectenstructuren die zijn ontstaan uit een herindeling van de kasstromen van financiële overeenkomsten (MBS, CMO, ABS, CDO). Hedge accounting Opname van de compenserende effecten van veranderingen in de reële waarde van het afdekkingsinstrument en de reële waarde van het afgedekte instrument in de resultatenrekening van dezelfde periode.

Begrippenlijst

IFRS Afkorting voor International Financial Reporting Standards (voorheen International Accounting Standards (IAS)). De standaard internationale boekhoudregels voor het opstellen van jaarrekeningen per 1 januari 2005 voor alle beursgenoteerde ondernemingen binnen de Europese Unie, die de jaarcijfers beter vergelijkbaar maken en beter inzicht in de financiële positie en resultaten verschaffen. Intermodaal vervoer Containertransportsector. Joint venture Een strategische samenwerking tussen twee of meer partijen, die vermogen en kennis inbrengen maar anderszins onafhankelijk blijven opereren. Kernkapitaal Het totale beschikbare vermogen op groepsniveau, op basis van de definitie van Tier 1-vermogen. Kosten-batenverhouding De verhouding tussen de operationele en algemene kosten enerzijds en de nettobaten anderzijds. Hoe lager de kostenbatenverhouding, des te efficiënter een bedrijf opereert. Ook wel ‘efficiency ratio’ genoemd. Kredietschadeverhouding De verhouding tussen specifieke voorzieningen en gemiddelde risicogewogen verplichtingen uit kredieten. Ook wel ‘verliezen op leningen’ genoemd. Leasing Een overeenkomst waarbij een partij iets voor langere termijn huurt in ruil voor een door zakelijke zekerheid gedekte langetermijnvordering. Marktkapitalisatie Beurswaarde. Marktkapitalisatie is gelijk aan het aantal uitstaande aandelen vermenigvuldigd met de geldende koers van het aandeel. MKB/KMO Afkorting in Nederland voor Midden- en Kleinbedrijf en in België voor Kleine en Middelgrote Ondernemingen. Omgekeerde repo-overeenkomst De aankoop van effecten met de verplichting die effecten op een vastgestelde datum tegen een hogere prijs weer te verkopen. Operating leverage Verschil tussen de baten- en kostengroei.

81

Operationele marge Het bedrijfsresultaat gedeeld door de netto verdiende premies. Het bedrijfsresultaat is de winst of het verlies uit alle activiteiten, inclusief het technisch en beleggingsresultaat. Optie Het recht, maar niet de verplichting, om een effect gedurende een bepaalde periode of op een bepaalde datum tegen een bepaalde prijs te kopen (calloptie) of verkopen (putoptie). Particuliere verzekeringsproducten Verzekeringen voor personen en gezinnen, zoals autoverzekeringen en inboedel- en opstalverzekeringen. Private equity Effecten van bedrijven die niet aan een beurs zijn genoteerd. De verkoop van private equity is aan strenge regels gebonden. Omdat een markt ontbreekt moet een belegger zelf een koper vinden als hij zijn aandeel in een dergelijk bedrijf wil verkopen. RARORAC Afkorting van Risk Adjusted Return on Risk Adjusted Capital. RARORAC is een resultaatsmaatstaf die een consistente relatie legt tussen de risico’s en het rendement van de diverse activiteiten. RARORAC is gelijk aan het risicogewogen rendement gedeeld door het economisch kapitaal, na verwerking van diversificatievoordelen. Het risicogewogen rendement wordt bepaald op basis van het resultaat vóór belastingen en beëindigde activiteiten, waarbij de voorzieningen voor kredietrisico’s worden vervangen door verwachte verliezen (taxatie, conjunctuurneutraal). Rendement op eigen vermogen (REV) De verhouding, uitgedrukt in procenten, tussen de nettowinst en het gemiddelde eigen vermogen voor een boekjaar. REV fungeert als maatstaf voor het rendement dat een bedrijf realiseert op het werkzame kapitaal. Risicogewogen verplichtingen Totale verplichtingen op basis van de met de diverse balansposten samenhangende risico’s. Shadow accounting Onder IFRS 4 is het verzekeraars toegestaan, maar ze zijn daartoe niet verplicht, om hun grondslagen voor financiële verslaggeving zodanig te wijzigen dat de invloed van een opgenomen maar ongerealiseerde winst of ongerealiseerd verlies op deze waarderingen dezelfde is als die van een gerealiseerde winst of een gerealiseerd verlies. De hiermee verband houdende aanpassing van de verzekeringsverplichting (of geactiveerde acquisitiekosten of immateriële activa) dient in het eigen vermogen te worden opgenomen als en alleen als de ongerealiseerde winsten of verliezen direct in het eigen vermogen worden verwerkt.

82

Fortis Jaaroverzicht 2005

Solvabiliteit II Ingrijpende en verstrekkende herziening van de huidige solvabiliteitsregels voor Europese verzekeraars in het licht van de huidige ontwikkelingen in verzekeren, risicobeheer, financieringsmethoden en financiële verslaglegging. Straight-through processing Verwerking van financiële transacties zonder manuele of visuele tussenkomst. Syndicaatslening Een proces waarbij banken delen van omvangrijke leningen aan andere banken doorverkopen. Technisch resultaat Het resultaat dat wordt behaald met de productie van verzekeringscontracten, inclusief de met de contracten samenhangende financiële baten en vermogenswinsten. Wordt alleen gebruikt in het verzekeringsbedrijf. Tier 1 ratio Kernkapitaal van een bank uitgedrukt als percentage van het risicogewogen balanstotaal. Totale solvabiliteitsratio Totaal vermogen van een bank weergegeven als percentage van de totale risicogewogen verplichtingen. Voor deze ratio van de Bank voor Internationale Betalingen geldt als norm een minimum van 8%.

Tussenpersoon Persoon of instelling die een transactie tot stand brengt tussen een kopende en verkopende partij. In het verzekeringsbedrijf verkopen onafhankelijke tussenpersonen (‘het inter mediair’) verzekeringsproducten aan klanten. In het bankbedrijf heeft Fortis Bank een tussenpersoonfunctie als effectenmakelaar. Value added by new life business (VANB) De contante waarde van de verwachte (uitkeerbare) netto kasstromen uit nieuwe productie in een bepaalde periode. VaR Afkorting van Value at Risk: een techniek op basis van de statistische analyse van historische marktontwikkelingen en fluctuaties. De VaR bepaalt de kans dat het verlies op een portefeuille een bepaald bedrag zal overschrijden. Vendor leasing Samenwerking tussen een leasing- en een verkoopmaatschappij, waarbij eerstgenoemde leasingdiensten levert aan de klanten van de verkoopmaatschappij. Het leasingbedrijf fungeert als het ware als verlengstuk van de verkoopmaatschappij en verzorgt de krediettoetsing, facturering, documentatieverzameling en klantenservice. Voorwaartse distributie-integratie Verwerving van toegang tot en controle over een distributiekanaal, bijv. bankverzekeren.

Dat stapje verder Of het nu een ‘walkathon’ is of fi etsen van de ene kant van het land naar de andere, voor hun lokale gemeenschap gaan de mensen van Fortis in het Verenigd Koninkrijk heel ver. Zo hebben medewerkers van Fortis Insurance Ltd. nu al bijna EUR 30.000 bij elkaar gewandeld en gefi etst voor instellingen die zieke jongeren helpen. In het Gloucestershire Royal Hospital is zelfs een kamer van de nieuwe kinder afdeling genoemd naar Fortis, uit erkentelijkheid voor de fondsenwerving van onze medewerkers.

Wist u dat Fortis... in België al 25 jaar rekeningafschriften in braille verzorgt voor honderden visueel gehandicapten? Inhoud, frequentie en kosten zijn hetzelfde als bij gewone afschriften.

83

Waar kunt u ons vinden? (situatie ultimo 2005)

Fortis Investments 7 Business Centres Private Banking kantoor Merchant Banking Fortis UK

1.128 Bankkantoren Fortis Investments 25 Business Centres 7 Private Banking kantoren Merchant Banking Fortis AG + FB Insurance Fortis Corporate Insurance

Verenigd Koninkrijk

169 Bankkantoren Fortis Investments 23 Business Centres 11 Private Banking kantoren Merchant Banking Fortis Insurance Netherlands Fortis Corporate Insurance

België

37 Bankkantoren Fortis Investments 1 Business Centre 5 Private Banking kantoren Merchant Banking Fortis Luxembourg Assurances Fortis Corporate Insurance

Nederland

Luxemburg

32 Bankkantoren Fortis Investments 6 Business Centres Private Banking kantoor Merchant Banking

Fortis Investments 6 Business Centres Merchant Banking

Duitsland

Polen

Retail Banking Fortis Investments Commercial & Private Banking

Noorwegen

Merchant Banking Zweden

Insurance

Denemarken

Rusland Eiland Man Ierland

Polen

Nederland Verenigd Koninkrijk Duitsland België Luxemburg Tsjechië Guernsey

Oostenrijk

Europa

Hongarije

Zwitserland

Frankrijk

Italië

Portugal Griekenland

Spanje

Turkije

Algerije Malta

Portugal

Spanje

2 Business Centres Merchant Banking Millenniumbcp Fortis (51%)

Frankrijk

Fortis Investments 80 Bankkantoren 5 Business Centres Fortis Investments 8 Private Banking kantoren 18 Business Centres Merchant Banking Private Banking kantoor Caifor (Leven: 40% Merchant Banking Niet-leven: 60%) Fortis Assurances

Zwitserland

Italië

Fortis Investments 1 Business Centre 7 Private Banking kantoren Merchant Banking

Turkije

Fortis Investments 5 Business Centres 4 Private Banking kantoren Merchant Banking

Canada

174 Bankkantoren 12 Business Centres Private Banking kantoor Merchant Banking

Zuid-Korea Japan China Iran

Verenigde Staten

Bahrein Verenigde Arabische Emiraten

Taiwan India Filippijnen

Thailand

Mexico

Vietnam

Bahamas

Kaaimaneilanden

Maleisië

British West Indies Curaçao

Indonesië

Amerika

Brazilië

Sao Paulo

Curaçao Private Banking kantoor Merchant Banking

Australië

Azië China Fortis Investments 2 Business Centres Merchant Banking Taiping Life (24,9%)

Thailand

Maleisië

Singapore

Muang Thai-Fortis (40%)

Mayban Fortis (30%)

Private Banking kantoor Merchant Banking

84

Fortis Jaaroverzicht 2005

Het Jaaroverzicht 2005 en de Jaarrekeningen 2005 vormen tezamen het Jaarverslag van Fortis. Het deel ‘Jaarrekeningen’ bevat de jaarrekening van Fortis en de statutaire jaarrekening van Fortis SA/NV en Fortis N.V. Het jaarverslag is verkrijgbaar in het Nederlands, Frans en Engels. In geval van verschillen tussen deze versies hebben de Franse en de Nederlandse versie de voorrang. Fortis heeft alles in het werk gesteld om zich ervan te vergewissen dat er geen verschillen zijn tussen de Franse en Nederlandse versie. Het jaarverslag is ook te vinden op internet: www.fortis.com. We will be happy to send you the 2005 Annual Review in English on request. Together, the Annual Review 2005 and the Financial Statements 2005 constitute the Annual Report of Fortis. The Financial Statements contain the financial statements of Fortis and the statutory accounts of Fortis SA/NV and Fortis N.V. The Annual Report is published in the English, Dutch and French languages. In case of any discrepancy between these versions, the French and Dutch texts shall prevail. Fortis has taken every precaution to ensure that there are no differences between the French and the Dutch versions. The Annual Report is also available on the internet: www.fortis.com. Sur simple demande, nous vous enverrons volontiers le Synopsis de l’année 2005 en français. Le Synopsis de l’année 2005 et les Comptes annuels 2005 constituent ensemble le Rapport annuel de Fortis. La partie « Comptes annuels » présente les états financiers de Fortis et les Comptes statutaires de Fortis SA/NV et de Fortis N.V. Le rapport annuel est publié en français, en néerlandais et en anglais. En cas de divergence entre ces versions, les versions française et néerlandaise feront foi. Fortis a veillé à assurer, dans la mesure du possible, la concordance entre les versions française et néerlandaise. Vous pouvez également consulter le rapport annuel sur Internet : www.fortis.com.

Colofon

Uitgave en redactie Fortis Corporate Communications Fotografie Ronald Schmets Concept en vormgeving Dart Design, Amsterdam Druk Thieme Grafi Media Groep Bindwerk Binderij Hexspoor, Boxtel

Fortis Koningsstraat 20 1000 Brussel, België Telefoon +32 (0)2 510 52 11 Fax +32 (0)2 510 56 30 Archimedeslaan 6 3584 BA Utrecht, Nederland Telefoon +31 (0)30 226 62 22 Fax +31 (0)30 226 98 38 [email protected]

www.fortis.com