File.pdf

UNIVERSITAS INDONESIA

PENYUSUNAN SISTEM PENILAIAN KINERJA BERDASARKAN MODEL GABUNGAN PADA KARYAWAN IIOTEL X (Performing Performance Appraisals System bcised on C'omb'med Model on X ’s Hotel Employees)

TESIS

DESMIRITHA 0806436453

FAKULTAS PSIKOLOGI PROGRAM PASCA SARJANA PSIKOLOGI TERAPAN PEMINATAN SUMBER DAYA MANUSIA DEPOK JUNI 2010

UNIVERSITAS INDONESIA

PENYUSUNAN SISTEM PENILAIAN KINERJA BERDASARKAN MODEL GABUNGAN PADA KARYAWAN HOTEL X

TESIS Diajukan sebagai salah satu syarat untuk m emperoleh gelar M agister Psikologi Terapan

DESMIRITHA 0806436453

FAKULTAS PSIKOLOGI PROGRAM PASCA SARJANA PSIKOLOGI TERAPAN PEMINATAN SUMBER DAYA MANUSIA DEPOK JUNI 2010

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Tesis ini adalah hasil karya saya sendiri, dan sem ua su m b er yang dikutip m aupun d iru ju k telah saya nyatakan dengan benar

N am a : D esm iritha N PM : 0806436453 Tanda Tangan METERAI TEMPEL r.U A l HOtUASOVS w «

Tanggal : 17 July 2010

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

HALAMAN PENGESAHAN

Tesis ini diajukan oleh Naina NPM Program Studi Judul Tesis

Desmiritha 0806436453 SDM Terapan Penyusunan Sistem Penilaian Kineija Berdasarkan Model Gabungan Pada Karyawan Hotel X.

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Magister Psikologi pada Program Studi SDM Terapan Fakultas Psikologi, Universitas Indonesia.

DEWAN PENGUJI

Pembimbing : Dra. Wustari Mangundjaja, M.Psy. Org. NIP. 19560210 198603 2001

Penguji

: Dra. Bertina Sjabadhyni, M.Si NIP. 19610910 198703 2001

DISAHKAN OLEH Ketua Rr/gram Magister Psi. Terapan ^ ; S Dekan Fakultas Psikologi l/w e r s ita s Indonesia /s ji' Universitas Indonesia

¿L (Dr. Rudolf Woodrow Matindas) NIP. 19520108 197603 1 003

I

(©ri'iWi 1man Dahlan Mansoer., M.Org.Psy.) \ - J K l 9 4 Ä ) 3 197603 1 002^

Ditetapkan di : Fakultas Psikologi Universitas Indonesia Tanggal

: 14 Juli 2010

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

KATA PENGANTAR AlhamdulillahirabbiPalamin. Puji syukur kehadirat Allah Subhanahu W a T a’ala atas segala rahm at dan hidayah-Nya sehingga saya dapat menyelesaikan Tesis ini sebagai syarat kelulusan Program M agister Psikologi Terapan Pem inatan Sum ber Daya Manusia. Pada kesempatan ini saya ingin mengucapkan terim a kasih kepada pihakpihak yang telah mendukung dan membantu hingga selesainya Tesis ini, yaitu: 1

. Dra. W ustari M angundjaya, M .Org.Psy selaku dosen pem bim bing atas dukungan, bimbingan dan saran yang diberikan.

2. Dra. Bertina Syahbadini, M .Si selaku dosen penguji. 3. Seluruh staf pengajar di Program M agister Psikologi Terapan pem inatan Sumber Daya M anusia Universitas Indonesia atas semua bekal ilmu. 4. Pimpinan dan segenap karyawan

hotel X yang telah

m enerim a dan

memberikan kesem patan bagi saya untuk m elaksanakan penelitian sekaligus turut serta menjadi bagian dari keluarga besar hotel X. 5. Keluarga besar tercinta; Papa, M ama, M ami, Ii, M b Rika, Yeyek, Pipit, Tiwi, Acui dan Ndo, atas semua doa, dukungan, nasihat, dan kasih sayang yang tidak pernah putus. 6

. Abrar Thariq Avicenna, Shahnaz Audrey Avicenna, Kenzie Haziq, atas sem ua doa dan cinta yang tulus.

7. Teman dan sahabat, Mb Elly, M b Yeazie, Selvi, W ina, Tia, W ahyu, Hizkia, Sanyoto dan Faef, untuk semua kebersamaan, diskusi, keluh kesah, serta dukungan selama dua tahun terakhir. 8

. Semua pihak yang telah m em bantu dalam m enyelesaikan tugas akhir ini yang tidak bisa disebutkan satu persatu. Semoga Allah SW T m em balas semua kebaikan yang telah diberikan kepada saya. Aaamiiin

Depok, 17 July 2010 Penulis

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

H ALAM AN PERNYATAAN PE R SE T U JU A N PU B L IK A SI TUGAS A K H IR UNTUK K EPEN T IN G A N A K A D EM IS

Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, Saya yang bertanda tangan di bawah m i: Nama NPM Program Studi Peminatan Fakultas Jenis Karya

Desmiritha 0806436453 Ilmu Psikologi Psikologi Terapan Sumber Daya Manusia Psikologi Tesis

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada Universitas Indonesia H ak Bebas R oyalti N onekslusif (N on-exclusive R oyalty F ree R ight) atas karya ilmiah saya yang b erju d u l: Penyusunan Sistem Penilaian Kinerja Model Gabungan pada Karyawan Hotel X Beserta instrumen/desain/perangkat (jika ada). Berdasarkan Persetujuan Hak bebas Royalti Nonekslusif ini, Universitas Indonesia Berhak menyimpan, mengalihkan bentuk, mengalihmediakan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (data base), merawat, serta memublikasikan tugas akhir saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis atau pencipta dan juga pemilik Hak Cipta. Demikian pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya secara sadar tanpa paksaan dari pihak mana pun. Dibuat di : Depok Pada Tanggal : 17 Juli 2010 Yang membuat pernyataan

(Desmiritha)

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

ABSTRAK Nama Program Studi Judul

Desmiritha Psikologi Terapan Sumber Daya M anusia Penyusunan Sistem Penilaian Kinerja Model Gabungan pada Karyawan Hotel X

Tesis ini membahas mengenai kegiatan penyusunan dan pelaksanaan penilaian kinerja berdasarkan model gabungan pada karyawan Hotel X. Kegiatan ini dilakukan dengan pendekatan gabungan kualitatif dan kuantitatif, dimana terlebih dahulu dilakukan identifikasi permasalahan dengan metode wawancara terhadap pimpinan bagian SDM dan karyawan senior. Permasalahan hotel X adalah pada pengelolaan kinerja khususnya penilaian kinerja. Hotel X belum memiliki suatu konsep maupun instrumen penilaian kinerja yang efektif dan mampu mengidentifikasi kinerja karyawannya. Pemecahan masalah yang dilakukan dalam penelitian ini adalah penyusunan kembali konsep penilaian kinerja dengan menggunakan model gabungan. Model gabungan adalah dengan mengkombinasikan penilaian kinerja berdasarkan hasil kerja (results) dengan perilaku kerja (kompetensi). Sebagai langkah awal dilakukan riviu terhadap uraian pekerjaan dengan berdasarkan prinsip-prinsip akuntabilitas, objektif dan standar kerja sebagai pedoman penilaian hasil kerja, dan juga dilakukan penyusunan model kompetensi sebagai pedoman penilaian perilaku kerja. Bentuk akhir dari penilaian kinerja yang telah disusun, diaplikasikan pada karyawan hotel X. Hasil yang didapat menunjukkan adanya variasi kinerja antar karyawan sebagai indikator teridentifikasinya kinerja karyawan hotel X. Sebagai pendukung dilakukan juga survei sederhana guna mengungkap respon karyawan terhadap penilaian kinerja model gabungan yang telah dilakukan. Kata k u n c i: Penilaian Kinerja, Riviu Uraian Pekeijaan, Model Kompetensi

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

ABSTRACT Name Study Program Title

Desmiritha Applied Human Resource Performing Performance Appraisals System based on Combined Model on X ’s Hotel Employees

This thesis describes the formulation and implementation o f activities related to performance assessment based on a combined model on X Hotels employee. This activity was conducted with qualitative and quantitative approach in which the first step is to identify the problem based on interview to the leadership o f the HR and senior employees.Hotel X ’s problem is on performance management, particularly performance appraisal. Hotel X does not yet have a concept o f an effective performance appraisal instrument that capable o f identifying employee performance. Solution suggested in this research is reconfiguring the concept o f performance assessment using a combined model. Combined model is to combine the performance evaluation based on the work results with the work behavior (competence). As a first step towards is a review o f job description with the principles o f accountability, objectives and performance standards as guidelines for results assessments, and also performed the competency model as a guide the preparation o f the assessment o f work behavior. The final form o f performance appraisal has been prepared then applied to X hotel employees. The results indicate the variation o f performance among employees as indicators o f performance identified. As well as supporters carried out a simple survey to reveal the response o f employees to the joint performance assessment model that has been done. Keywords: Performance Appraisal, Job Description Review, Competency Models

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL....................................................................................... HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS........................................... LEMBAR PENGESAHAN............................................................................ KATA PENGANTAR...................................................................................... LEMBAR PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH.................... ABSTRAK...................................................................................................... ABSTRACT.................................................................................................... DAFTAR ISI................................................................................................... DAFTAR GAMBAR...................................................................................... DAFTAR GRAFIK......................................................................................... DAFTAR TABEL............................................................................................ DAFTAR LAMPIRAN...................................................................................

i ii iii iv v vi vii viii ix x xi xii

BAB I PENDAHULUAN............................................................................. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

LATAR BELAKANG........................................................................................... IDENTIFIKASI M ASALAH............................................................................. RUMUSAN M ASALAH..................................................................................... TUJUAN DAN MANFAAT................................................................................. SISTEMATIK A PENULISAN............................................................................

1 1 4 7 8 8

BAB n TINJAUAN PUSTAKA....................................................................

10

2.1 KINERJA................................................................................................................. 2.1.1 Definisi.................................................................................................... 2.1.2 Karakteristik Kinerja dan Faktor yang Mempengaruhinya............ 2 . 1 .3 Dimensi Kinerja...................................................................................... 2.2 PENILAIAN KINERJA...................................................................................... 2.2.1 Definisi..................................................................................................... 2.2.2 Tujuan Penilaian K ineija...................................................................... 2.2.3 Metode Penilaian Kinerja...................................................................... 2.2.3.1 Berdasarkan Trait.................................................................. 2.2.3.2 Berdasarkan Results/Hasil Akhir....................................... 2.2.3.3 Berdasarkan Perilaku K erja................................................ 2.2.3.4 Berdasarkan Model Gabungan........................................... 2.2.4 Penilai...................................................................................................... 2.2.5 Formulir Penilaian Kinerja.................................................................. 2.2.6 Penyimpangan-penyimpangan dalam Penilaian K ineija................

10

vii

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

10 11

12 14 14 15 16 17 17 18 20 22 23 26

BAB m METODE PENELITIAN.............................................................. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Intervensi................................................................................................................. Pendekatan Penelitian............................................................................................. M etode Pengumpulan D ata................................................................................... Responden Penelitian............................................................................................. Tahap Penyusunan Konsep Penilaian K inerja.................................................... 3.5.1 Bagian I : Penilaian Hasil K erja........................................................... 3.4.1.1 Tahap Identifikasi.................................................................. 3.5.1.2 Rancangan Tampilan Uraian Pekerjaan............................................ 3.4.1.3 Wawancara.............................................................................. 3.4.1.4 Finalisasi.................................................................................. 3.5.2 Bagian I I : Penilaian Kompetensi...................................................... 3.4.1.1 Tahap Identifikasi.................................................................. 3.4.2.2 Perencanaan Penyusunan Model Kompetensi.................. 3.4.2.3 Pengumpulan D ata................................................................ 3.4.2.4 Analisis D ata........................................................................... 3.4.2.5 Finalisasi.................................................................................. 3.5.3 Finalisasi Formulir Penilaian Kinerja.................................................. 3.5.4 Penilai...................................................................................................... 3.5.5 Sosialisasi................................................................................................. 3.5.6 Evaluasi Pelaksanaan dan Analisis H a s il...........................................

^3 ^ 3 ^ 4

^

^ 7

^ ^ 7

^g ^g ^ ^ 4 4 4

^

^ 4

^

4 7

48

BAB IV PELAKSANAAN DAN ANALISIS HASIL...................................

4g

4.1 Pelaksanaan Intervensi Penilaian Kinerja Model Gabungan......................... 4.1.1 Teknis Pelaksanaan................................................................................. 4.1.2 Evaluasi Pelaksanaan............................................................................. 4.2 Analisis Hasil Penilaian K inerja.........................................................................

^

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN........................................................ 5.1 Kesimpulan............................................................................................................... 5.2 Saran........................................................................................................................... 5.2.1 Saran Akadem ik....................................................................................... 5.2.2 Saran Praktis.............................................................................................

^ ^2

4

58

5g ^

DAFTAR PUSTAKA......................................................................................

62

LAMPIRAN.....................................................................................................

L1

viii

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

DAFTAR GAMBAR Gambar 1.1 Gap untuk Kegiatan.......................................

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

DAFTAR GRAFIK Grafik 4.1 Nilai akhir Penilaian K ineija untuk Level Manajerial Grafik 4.2 Nilai akhir Penilaian Kinerja untuk Level Supervisor Grafik 4.3 Nilai akhir Penilaian Kinerja untuk Level Staf...........

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

DAFTAR TABEL Tabel 2 . 1 Tabel 2.2 Tabel 3.1 Tabel 3.2 Tabel 3.3 Tabel 3.4 Tabel 3.4 Tabel 4.1

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja.................................................... Dimensi Kinerja................................................................................................ Responden Penelitian....................................................................................... Karyawan hotel X berdasarkan divisi........................................................... Rincian Karyawan Berdasarkan Jabatan..................................................... Jumlah Peserta Penyusunan Model Kom petensi........................................ Tingkat Penguasaan dalam Penelitian......................................................... Tingkat Penguasaan Kompetensi..................................................................

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

11 13 35 35 36 40 45 54

DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1.

Rancangan Kegiatan

Lampiran 2

Profil Perusahaan

Lampiran 3.

Profil Karyawan Hotel X

Lampiran 5.

Job Description

Lampiran 7.

Form Performance Appraisals untuk level S taf

Lampiran 10. Survei Pelaksanaan Kegiatan Performance Appraisals

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

BABI PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Mempertahankan daya saing organisasi merupakan hal yang harus dilakukan setiap perusahaan. Salah satu cara untuk melakukannya adalah melalui analisis dan penilaian terhadap

efektivitas

manajemen

sumber

daya

m anusia

khususnya

manajemen kinerja {Perform ance M anagem ent) (Mathis, 2006). Dalam hal ini, bagian yang terintegrasi dalam suatu manajemen kinerja salah satunya yang banyak dibahas adalah Penilaian Kinerja (Perform ance A ppraisal) (Noe, Hollenback, Gerhart & Wright, 2008). Penilaian kinerja merupakan tahapan ketiga dalam manajemen kinerja, dengan tahapan sebagai berikut; pertama perencanaan kinerja (penetapan target, kesepakatan kerja dan tujuan),kedua kegiatan diskusi yang bertujuan memantau sejauh mana kemajuan yang telah diperoleh,ketiga penilaian kineija diikuti tahap terakhir yaitu melakukan tindakan korektif dan adaptif,untuk mengembangkan strategi dan menutup kesenjangan kinerja (Ainstworth, 2002). Dampak-dampak utam a penilaian kinerja bagi organisasi yang menjadikannya salah satu tahapan terpenting dalam manajemen kinerja, antara lain : 1 ) memperkaya kualitas keputusan dalam skala organisasi dengan menambah referensi atau alternatif pedoman (enhancing the quality organizational decisions),!) memperkaya kualitas suatu keputusan dalam skala individual dalam suatu organisasi (enhancing the quality o f individual decisions),3 ) mempererat hubungan organisasi dan karyawan melalui pemahamam yang baik terhadap sistem penilaian yang dilakukan {enhancing connection between the individual a tid the organization),4) memberikan inform asiinformasi, data dan fakta bagi perkembangan dan perubahan organisasi {provides inform ation fo r organizational developm ent a n d change). Keempat dampak ini memberikan gambaran sejauh mana penilaian kinerja berperan dalam satu organisasi atau perusahaan (Corail, 2009). Bagi karyawan,penilaian kinerja memberikan gambaran yang sistematik mengenai kelebihan dan kekurangan dalam proses kerja

1

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

Universitas Indonesia

2

secara individu maupun kelompok kerja yang nantinya dapat menjadi orientasi pribadi dalam evaluasi dan pengembangan diri di masa mendatang (Cascio, 2003). Penilaian kinerja akan memberikan dampak yang positif apabila penilaian tersebut efektif Efektivitas penilaian dimaksudkan pada seberapa baik suatu sistem penilaian dilaksanakan sebagai alat untuk menilai kinerja seseorang (Cardy & Dobbins dalam Keeping & Levy, 2000). Efektivitas penilaian kinerja penting karena mempengaruhi persepsi dari karyawan terhadap penilaian kinerja itu sendiri. Penilaian kinerja yang efektif akan memberikan beberapa manfaat, antara lain sebagai acuan untuk keputusan-keputusan dalam suatu perusahaan seperti promosi, pemberian bonus,pemutusan hubungan kerja atau kontrak keija (Lam, Yik & Schaubroeck,

2002),perbaikan

kinerja,analisis

kebutuhan

pengembangan

dan

pelatihan,perencanaan dan pengembangan karir,mengidentifikasi kelemahan dalam proses

penempatan,mengidentifikasi

ketidaktepatan

informasi

tentang

analisis

jabatan,perencanaan sumber daya manusia atau bagian lain dalam p ersonnel management, memberikan

umpan

balik

pada

divisi

Sum ber D aya

Manusia.

Sebaliknya penilaian kinerja yang dirasa kurang efektif akan berdampak pada menurunnya kepercayaan karyawan terhadap hasil dan manfaat penilaian kinerja, yang berakibat jangka panjang pada kepuasan dan komitmen kerja (Catano, D arr & Campbell, 2007). Cook dan Cripps (2005) menyatakan perusahaan yang memiliki sistem penilaian kinerja yang efektif akan menjadi lebih efisien dalam setiap aktivitas atau kegiatan kerja yang dilakukan sehingga akan menghasilkan keuntungan yang lebih dibandingkan perusahaan yang tidak memiliki sistem penilaian kinerja yang efektif. Penilaian kinerja yang efektif dalam suatu manajemen kinerja senantiasa diharapkan oleh perusahaan-perusahaan yang pengelolaan sumber daya manusianya profesional. Hal ini juga yang ingin dicapai oleh Hotel X sebagai salah satu hotel berbintang empat terkemuka di Jakarta. Sebagai gambaran, Hotel X memiliki misi untuk senantiasa meningkatkan fasilitas bagi tamu,melalui ide-ide yang inovatif serta dengan memberikan perhatian dan pelayanan yang tulus,melalui tim kerja yang berkomitmen di mana satu sama lain saling mendukung untuk memberikan pelayanan

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

3 terbaik, demi tercapainya keuntungan yang tinggi. Visi hotel adalah untuk menjadi salah satu merek dagang yang peling diminati dan paling inspiratif yang melekat dalam pemikiran para pelanggan melalui pengalaman unik dan tak terlupakan (yang diberikan perusahaan),yang senantiasa menyediakan atmosfir yang mengutamakan setiap individu dalam setiap aspek. Salah satu usaha untuk mencapai misi dan visi tersebut, adalah perbaikan dalam pengelolaan sumber daya manusia khususnya pengelolaan kinerja. Proses ini secara berkesinambungan terus menerus dilakukan oleh manajemen. Langkah yang dilakukan adalah penerapan konsep baru yang berlaku sejak Juli 2006 hotel X,konsep baru tersebut salah satu fokus utam anya adalah pada pengelolaan manajemen hotel secara profesional dengan tujuan memperluas dan mengembangkan bisnis perusahaan lebih dari sekedar hotel X di wilayah X melainkan pada tingkatan nasional dan internasional (Indonesia dan Asia). Banyak perubahan yang dilakukan pihak manajemen dalam kurun waktu 4 tahun sejak peluncuran konsep

baru,salah

manajemen kinerja. Selama hampir

3 4

satunya adalah perubahan

dalam

tahun sejak berdiri,hotel X menganut sistem

manajemen kinerja berdasarkan kekeluargaan. Kepemilikan hotel oleh individu tunggal mendukung hal tersebut. Berdasarkan wawancara yang dilakukan peneliti terhadap pimpinan bagian Sumber Daya M anusia,Elly Safitri dan tiga orang karyawan dengan masa kerja yang hampir seusia dengan hotel X,yang dilakukan pada awal November 2009 menyatakan bahwa terdapat beberapa hal yang khas dari manajemen kinerja secara kekeluargaan yang ditemui di hotel X antara lain; selama hampir 34 tahun berdiri hotel X tidak melakukan praktek penilaian kinerja,semua kebijakan yang berhubungan dengan karyawan diputuskan secara sepihak oleh atasan ataupun dengan sistem sama rata (misalnya untuk pemberian bonus, kenaikan gaji, kesempatan pelatihan, dll); Tidak adanya kontrol terhadap kinerja karyawan. Karyawan terbiasa bekerja dengan rutinitas, artinya cenderung melakukan suatu pekerjaan berdasarkan “kebiasaan” tanpa merasa perlu mengembangkan ide-ide kreatif dan inovatif;Iklim kekeluargaan yang kental membuat karyawan memiliki daya saing rendah,atau kurangnya motivasi untuk menonjolkan kinerja pribadi maupun kelompok. Karyawan sulit menerima perubahan dikarenakan budaya

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

4 kolektifitas; Sistem rekruitment yang berdasarkan hubungan kekeluargaan ataupun saling mengenal sebelumnya. Hal ini bermasalah karena sulitnya menerapkan disiplin dan objektifitas terhadap perilaku keija dari tiap-tiap karyawan yang memiliki hubungan keluarga. Contoh-contoh diatas hanya sebagian permasalahan dalam pengelolaan kinerja yang ada di hotel X. Dapat dikatakan hotel X memerlukan penanganan sesegera mungkin khususnya dalam hal pengelolaan kinerja karyawan.

1.2 Identifikasi Masalah Penilaian kinerja merupakan bagian penting dari pengelolaan kinerja dalam suatu perusahaan. Proses pelaksanaan maupun hasil yang tepat akan menghasilkan penilaian kinerja yang efektif bagi individu maupun perusahaan. Hotel X sebagai organisasi bisnis dengan orientasi keuntungan memerlukan suatu sistem penilaian kinerja yang efektif. Hotel X menginginkan

penilaian kinerja yang mampu

mengungkap hasil atau prestasi keija yang dicapai oleh karyawan sekaligus mampu memprediksi kinerja karyawan yang superior di masa mendatang melalui perilaku kerjanya. Solusi awal yang dilakukan oleh manajemen adalah penerapan sistem penilaian kinerja. Awal tahun 2006 manajemen hotel X mulai memberlakukan sistem penilaian kinerja. Konsep penilaian yang dipakai adalah berdasarkan 10 kriteria meliputi kulitas kerja (quality o f work), pengetahuan (knowledge), sikap keija (w ork attitude), tanggung jaw ab dan kemampuan beradaptasi (
Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

5 Konsep penilaian kineija hotel X kemudian mengalami perubahan pada awal 2009. Konsep baru yang dipakai mulai dari periode awal 2009 adalah dengan lebih menitikberatkan pada penilaian perilaku kerja atau melalui penilaian kompetensi. Tim SDM menyusun kompetensi-kompetensi yang dinilai penting untuk dimiliki oleh karyawan, yaitu : 7 (tujuh) kompetensi umum untuk level staf adalah K now ledge Excellent, O perational Excellent, Communication, C ontinuons Im provem ent, Team Spirit, Cnstom er Service, dan W orking Under P ressure dan 7 (tujuh) kompetensi umum untuk level manajerial adalah Strategy & Vision, Judgem ent & D écision M aking, Shared Vision, Com m unication & Influence, People M anagem ent & D evelopment, D elivers R esuit dan Continue Im provem ent & Change. Penentuan kompetensi ini dilakukan dengan diskusi intra manajemen dan riviu terhadap uraian pekerjaan yang ada (job description). Tampilan dari formulir penilaian kineija ini lebih sederhana dibandingkan sistem sebelumnya. Permasalahan yang timbul dari konsep ini adalah, sistem penilaian kinerja yang dipakai dibuat berdasarkan kompetensi akan tetapi perusahaan belum memiliki suatu standar atau model kompetensi yang bisa dijadikan dasar penilaian. Kompetensi yang dipakai dalam sistem penilaian kinerja dirumuskan secara sepihak oleh perusahaan. Dilihat dari hasil penilaian, perusahaan masih merasa kurang mendapat informasi mengenai hasil kerja atau pencapaian dari sasaran kerja yang telah ditetapkan pada masing-masing karyawan disisi lain penilaian terhadap hasil kerja tetap dianggap penting oleh perusahaan sebagai bagian dari kinerja karyawan. Berdasarkan uraian di atas hotel X membutuhkan suatu sistem penilaian kinerja baru yang dapat menjawab dan melengkapi semua perm asalahan dan kekurangan dalam sistem penilaian kinerja yang telah ada. Pada permasalahan hotel X penilaian kinerja yang diinginkan adalah mampu mengungkap hasil atau prestasi kerja yang dicapai oleh karyawan sekaligus mampu memprediksi kinerja karyawan yang

superior di

masa

mendatang

melalui

perilaku

kerjanya

(kompetensi).

Berdasarkan fakta ini, pendekatan yang disarankan oleh peneliti dalam pelaksanaan penilaian kinerja bagi hotel X adalah pendekatan penilaian kinerja dengan model gabungan. Pendekatan kineija model gabungan merupakan modifikasi dari penilaian

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

6 dengan berdasarkan terhadap hasil keija dan penilaian berdasarkan perilaku kerja. Penilaian terhadap hasil kerja dilakukan dengan m engevaluasi pencapaian prestasi atau hasil kerja berdasarkan pencapaian prinsip-prinsip akuntabilitas, sasaran keija dan standar kerja yang tercantum dalam uraian pekerjaan. Penilaian terhadap perilaku kerja dilakukan dengan mengevaluasi kom petensi yang dim iliki oleh karyaw an dengan m embandingkan pada model kompetensi yang ditetapkan perusahaan (Aguinis, 2009). U ntuk itu sebagai langkah awal, perlu dilakukan peninjauan ulang (review ) terhadap uraian pekerjaan yang ada dan penyusunan model kom petensi yang sesuai dengan karakteristik dan tujuan perusahaan Dalam hal ini,melengkapi penyelesaian m asalah penilaian kinerja di hotel X perlu dilakukan sosialisasi yang menyeluruh terhadap para penilai (rater). Hal ini disebabkan karena penilai merupakan bagian yang penting dalam suatu proses penilaian kinerja. Sebagian dari penyim pangan ataupun kesalahan dalam suatu penilaian kinerja bersum ber dari penilai (Cascio dan Aguinis, 2008). Sosialiasi yang diberikan harus m enekankan pentingnya identifikasi terhadap kinerja karyaw an dalam penilaian kinerja serta pentingnya penilaian kinerja dalam pencapaian tujuan organisasi. Bagan gap untuk pelaksanaan kegiatan dapat ditunjukkan sebagai berikut (bagan

1

.1 ) :

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

7

Gambar 1.1 Gap untuk Kegiatan

1.3 R um usan M asalah Rumusan permasalahan yang diangkat dalam kegiatan ini adalah bagaimana menyusun sistem penilaian kinerja dengan pendekatan model gabungan pada karyawan hotel X?

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

8

1.4 Tujuan dan Manfaat Penelitian ini bertujuan untuk merumuskan, menganalisis, merancang

dan

melaksanakan Penilaian Kinerja berdasarkan model gabungan untuk Hotel X. M anfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini antara lain : a. M anfaat Teoritis M anfaat teoritis dari penelitian ini antara lain yaitu memberikan masukan pada bidang pengelolaan sumber daya manusia umumnya dan bidang pengelolaan kinerja khususnya mengenai sistem penilaian kinerja model gabungan yang sesuai dengan karakteristik usaha di bidang perhotelan. b. M anfaat Praktis M anfaat praktis dari penelitian ini antara lain : 1

.

Menghasilkan sistem penilaian kinerja model gabungan yang cocok dan sesuai dengan karakteristik Hotel X.

2.

Melatih para karyawan pada level

supervisor ke atas mengenai

bagaimana cara yang baik dalam melakukan penilaian dalam penilaian kinerja, sekaligus menanamkan pentingkan identifikasi kinerja karyawan dengan akurat sebagai dasar pengembangan di masa mendatang.

1.5 Sistematika Penulisan M aksud dari sistematika penulisan tugas akhir ini adalah untuk memberikan urutanurutan pembahasan agar antara bab satu dengan bab yang lainnya tidak berdiri sendiri dan saling berhubungan. Sistematika penulisan terdiri dari:

BAB I PENDAHULUAN Berisi

latar belakang

diadakannya

penelitian

yaitu

berkaitan

dengan

bagaimana menyusun dan melaksanakan suatu penilaian kinerja yang sesuai dan efektif untuk karyawan hotel X, dalam hal ini penilaian kinerja yang dipilih adalah yang berdasarkan pada prinsip

model gabungan yaitu

kombinasi dari penilaian terhadap hasil kerja dengan penilaian terhadap perilaku kerja (kompetensi).

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

9 BAB II TINJAUAN TEORITIS Dalam bab ini berisi tentang teori psikologi yang berkaitan dengan pokok permasalahan, yaitu teori berdasarkan

hasil

mengenai

kerja, kompetensi,

penilaian

kinerja,penilaian kinerja

penilaian

kinerja

berdasarkan

kompetensi, penilaian kinerja model gabungan dan analisis m asalah secara teoritis. Tinjauan teoritis bertujuan untuk mem berikan arahan kerangka pemikiran dalam mendiagnosa permasalahan dan membuat intervensi, serta memberikan pemahaman kom prehensif terhadap perm asalahan yang dihadapi. BAB III M ETODOLOGI Bab ini membahas tentang perspektif kegiatan yang digunakan berupa penelitian kualitatif dan kuantitatif yang didalamnya terdapat intervensi penyelesaian masalah yaitu penyusunan dan pelaksanaan penilaian kinerja dengan model gabungan. Dalam bab ini ju g a terdapat tahapan kegiatan secara keseluruhan. BAB IV PELAKSANAAN DAN ANALISIS HASIL Dalam bab ini akan disampaikan mengenai pelaksanaan penilaian kinerja dengan model gabungan dan dilakukan analisis kualitatif sederhana terhadap proses pelaksanaan dan data deskriptif yang dihasilkan. Dari hasil analisis tersebut maka dapat diambil kesim pulan mengenai pelaksanaan program penilaian kinerja. BAB V KESIM PULAN DAN SARAN Pembuatan kesimpulan dari kegiatan keseluruhan dan m em berikan saran rekomendasi bagi perusahaan.

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

BAB 2 TINJAUAN TEORITIK Pada bab ini akan diuraikan teori-teori yang berkaitan dengan masalah yang dteliti,

yang

selanjutnya

digunakan

sebagai

acuan

dalam

m enyusun

dan

melaksanakan kegiatan penelitian.

2.1 KINERJA 2.1.1 Definisi Kinerja Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama (Rivai, Basri, Sagala & Mumi, 2005). Dilihat dari asal kata, kinerja adalah teijem ahan dari kata perform ance yang menurut The Scribner-Bantam E nglish D ictionary, terbitan Amerika Serikat dan Canada (1979), berasal dari kata “/o perform ” dengan beberapa entries yaitu : (1) melakukan, menjalankan, melaksanakan (to do carry out, execute), ( 2 ) memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat (to discharge o f fu lfill;a s vow)\ (3) melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jaw ab (to execute or com plete an understanding)-, dan (4) melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin (to do w hat is expected o f a person m achine). Sejalan dengan itu, Aguinis dalam

bukunya

“Perform ance

M anagem ent"

(2007),

menyatakan

bahw a

perform ance/ kinerja tidak semata-mata mengenai hasil kerja, melainkan juga pada proses pelaksanaan kerja yaitu meliputi perilaku kerja karyawan. Batasan definisi kinerja yang dipakai dalam penelitian ini yaitu kinerja adalah tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan, meliputi hasil akhir yang dibandingkan dengan standar kerja sekaligus proses pelaksanaaan kerja dalam mendapatkan hasil akhir tersebut.

10

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

Universitas Indonesia

11 2.1.2

K a ra k te ristik K in e rja d an F a k to r y ang m em p en g aru h in y a.

Dua karakteristik yang khas dari kinerja yaitu (Aguinis, 2007) : 1.

Dapat dievaluasi artinya kinerja tersebut dapat dinilai apakah bernilai positif, negatif ataupun netral.

2.

Memiliki banyak dimensi artinya bahwa kineija tersebut dapat beragam bentuknya sesuai dengan tujuan organisasi yang dikehendaki.

Aguinis (2009) kemudian, juga menyatakan bahw a terdapat beberapa faktor yang mempengaruh baik buruknya kinerja seorang karyawan : 1. Pengetahuan dasar yaitu sekumpulan informasi mengenai fakta dan segala sesuatu yang berkaitan dengan hal-hal yang dibutuhkan dalam penyelesaian suatu pekeijaan. 2. Pengetahuan mengenai proses yaitu kombinasi dari mengetahui apa yang harus dilakukan termasuk didalamnya pemahaman kognitif, kem ampuan fisik, persepsi, motorik dan interpersonal skills. 3. Motivasi yaitu dapat digambarkan sebagai tiga pilihan berikut : a. Pilihan untuk mengeluarkan usaha (mis : saya akan pergi kerja hari ini) b. Pilihan untuk meningkatkan usaha (mis : saya akan melakukan yang terbaik dalam bekerja berbeda dengan saya akan bekerja seadanya saja) c. Pilihan untuk bertahan dalam tingkatan usaha tertentu (mis : saya akan berhenti sebentar berbeda dengan saya akan bertahan bagaimanapun juga) Secara ringkas dapat dilihat pada table b e rik u t: Tabel 2.1. Faktor-Faktor yang mempengaruhi kinerja (Aguinis, 2009) P en g etah u an D a sar

M otivasi

P en g etah u an Proses

Fakta

Keterampilan K ognitif

Pilihan untuk dilakukan

Prinsip-prinsip dasar

Keterampilan Psikom otor

Tingkatan Usaha

Tujuan akhir

Keterampilan Fisik

Kegigihan dalam usaha

Keterampilan Interpersonal

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

12 Kombinasi ketiga faktor inilah yang akan m enjelaskan m engapa kinerja seseorang bisa berbeda dengan yang lain. Kinerja yang superior harus memiliki ketiga faktor ini dengan kata lain ketiga faktor ini memiliki hubungan yang erat satu sama lain. D apat digambarkan sebagai b e rik u t: Kinerja = Pengetahuan Dasar x Pengetahuan Proses x M otivasi Apabila salah satu faktor tersebut tidak ada atau memiliki nilai 0 m aka kinerja akan bernilai 0 pula. Hal ini dapat menejelaskan situasi bagaim ana seorang karyawan yang memiliki pengetahuan dasar yang cukup, pengetahuan prosedural yang

m em adai

akan tetapi tidak memiliki motivasi, akan m enghasilkan kinerja yang buruk. Sedangkan hal-hal yang dapat mempengaruhi sejauh m ana tingkatan ketiga faktor tersebut dalam dirinya antara lain, dari individu itu sendiri (mis : kem am puan, pengalaman), sistem pengelolaan sumber daya manusia di lingkungan kerja dan yang terakhir adalah lingkungan tempat kerja itu sendiri (Aguinis, 2009).

2.1.3 Dimensi Kinerja Telah dinyatakan sebelumnya bahwa salah satu karakteristik kinerja adalah multidimensi yang artinya terdapat beberapa hal yang harus dipahami guna mendalami kinerja seseorang, dimensi-dimensi tersebut antara lain (Aguinis, 2009) : 1. Kinerja yang berorientasi pada tugas-tugas (Task P erform ance) Semua aktifitas pengelolaan input atau bahan m entah menjadi sesuatu barang atau jasa yang diproduksi oleh perusahaan. 2. Kinerja yang berorientasi pada konteks pekeijaan (C ontextual P erform ance) Semua perilaku yang berkontribusi pada efektivitas organisasi dengan membangun lingkungan yang kondusif dim ana kinerja dapat dilakukan. Contextual Perform ance ini sering kali dikenal ju g a dengan istilah P rosocial Behavior atau O rganizational C itizenship Behavior.

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

13 Perbedaan kedua dimensi ini dapat dilihat pada table b e rik u t: Tabel 2 .2 . Dimensi Kinerja (Aguinis, 2009)

Orientasi pada tugas

Orientasi pada konteks

Banyaknya variasi dalam pekerjaan

Tidak banyak variasi dalam pekeijaan

Erat hubungannya dengan posisi

Tidak tergantung pada posisi

A n teced en ts: kemampuan dan

A n tec ed en t: kepribadian

keterampilan

Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat bahwa kineija yang berorientasi pada tugas akan bervariasi tergantung pekerjaan. Contohnya kineija yang berorientasi pada tugas seorang manajer akan berbeda dengan kineija yang beorientasi pada tugas seorang staf, sebaliknya untuk kinerja yang berorientasi pada konteks cenderung serupa untuk berbagai tipe pekerjaan misalnya seorang karyawan baik itu m anajer ataupun staff dituntut untuk senantiasa mengedepankan kepentingan perusahaan disbanding kepentingan peribadi khususnya di lingkungan keijanya. K ineija yang beorientasi pada tugas sangat erat dengan posisi atau jabatannya artinya tercantum secara resmi dalam uraian pekerjaan sebaliknya kinerja yang berorientasi pada konteks cenderung lebih tersirat, diharapkan ada pada tiap karyawan namun tidak dinyatakan secara resmi. Terakhir, kinerja yang berorientasi pada tugas sangat tergantung pada kemampuan dan keterampilan seseorang sebaliknya kinerja yang berorientasi pada konteks lebih kepada kepribadian. Kedua dimensi dari kinerja ini yaitu task dan contextual perform ance merupakan dua hal yang harus diperhatikan dalam manajemen kinerja khususnya dalam penilaian kinerja. Beberapa hal yang menjadi alasan pentingnya kedua dimensi ini antara lain (Aguinis,2009) : 1. Persaingan

global

mendorong

setiap

organisasi/perusahaan

untuk

memaksimalkan potensi dari tiap-tiap karyawan, hal ini berarti mengenali kedua dimensi kinerja yang ada pada karyawan baik yang berorientasi pada tugas maupun konteks.

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

14 2. Persaingan global juga menuntut perusahaan untuk berlomba-lom ba dalam kualitas

pelayanan

terhadap

pelanggan (custom er)

yang

artinya

mengembangkan kinerja yang berkaitan dengan konteks pekeijaan (contextual perform ance) 3. Pada masa sekarang banyak perusahaan yang mepekerjakan karyawan dalam kelompok atau tim. Dengan sistem kerja ini diperlukan kem ampuan yang berkaitan dengan keterampilan beriteraksi dengan orang lain yang term asuk dalam contextual perform ance. 4. M emasukkan kedua dimensi tersebut dalam manajemen kinerja khususnya penilaian kinerja akan memberikan manfaat tambahan untuk perusahaan. Karyawan akan merasa lebih puas dan merasa diperlakukan dengan lebih adil dengan penilaian yang tidak semata-mata berorientasi pada tugas melainkan juga pada kegiatan-kegiatan yang memberikan kontribusi terhadap tugas tersebut. 5. Adanya penilaian terhadap contextual perform ance akan membuat karyawan penilai (rater) dimudahkan dalam memberikan penilaian karena penilaian tidak semata-mata pada hasil akhir atau pencapaian tugas melainkan juga pada apa yang dilakukan untuk menyelesaikan tugas tersebut.

2.2 PENILAIAN KINERJA 2.2.1 Definisi Penilaian Kinerja Penilaian kinerja adalah suatu proses dimana perusahaan mendapatkan informasi mengenai seberapa baik para karyawannya melakukan pekerjaan mereka (Noe, Hollenback, Gerhart & Wright, 2008). Cook dan Cripps (2005) menyatakan bahwa penilaian kinerja adalah suatu kegiatan evaluasi resmi terhadap kinerja karyawan yang dilakukan secara berkala. Dikatakan lebih lanjut, penilaian kinerja merupakan proses lanjutan dari rangkaian penilaian yang dilakukan sejak rekrutmen, seleksi dan penempatan karyawan dalam suatu perusahaan. Penilaian kinerja merupakan bagian dari suatu sistem yang lebih besar yaitu M anajemen K inerja (Perform ance M anagem ent), dimana hasil dari penilaian kinerja akan ditindak lanjuti

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

15 dengan umpan balik kinerja (perform atice feedb ack) yang dapat berupa materi (financiai) ataupun program pengembangan (developm ent program )

m isalnya

pelatihan, dsb (Noe, Hollenback, Gerhart & Wright, 2008). Berdasarkan penjelasan diatas, definisi penilaian kinerja yang dipakai dalam penelitian ini adalah suatu kegiatan atau proses mendapatkan informasi mengenai kinerja karyawan meliputi hasil akhir maupun prosesnya yang dilakukan secara berkala oleh perusahaan.

2.2.2 Tujuan Penilaian Kinerja M enurut Fletcher (Chmiel, 2008) beberapa tujuan dari diadakannya suatu penilaian kinerja adalah sebagai b e rik u t: a. Untuk meningkatkan kinerja (im proving perform ance), yaitu penting bagi seorang pekerja untuk mengetahui sejauh mana pekerjaan yang telah berhasil dilakukannya dibandingkan dengan yang harus dilakukannya. penilaian

dan

pengakuan

terhadap

keberhasilannya

Adanya

diharapkan

akan

meningkatkan kinerjanya dim asa mendatang. b.

Sebagai landasan keputusan-keputusan yang berkaitan dengan reward. Penilaian yang dilakukan secara berkesinambungan minimal setahun sekali akan memudahkan perusahaan untuk memilih pekerja m ana yang paling layak untuk diberikan rew ard yang sesuai (kenaikan gaji, bonus, promosi ataupun kesempatan pelatihan).

c.

Sebagai salah satu cara untuk meningkatkan motivasi karyawan. Hal ini dapat dilakukan melalui tiga hal yang terdapat dalam suatu kegiatan penilaian kinerja yaitu adanya umpan balik, pemberian rew ard serta penetapan Standard terhadap kinerja yang diharapkan.

d. Salah satu cara untuk mengembangkan karyawan dengan mengenali kekuatan dan kelemahan karyawan e.

Sebagai salah satu cara untuk mendokumentasikan kinerja karyawan yang kurang memuaskan sehingga dapat dijadikan acuan dalam situasi serupa di masa mendatang.

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

16 Cook dan Cripps (2005) meringkas tujuan dari penilaian kineija menjadi dua hal utama, yaitu : a. Pemberian imbalan dan hukuman (Rew ard dan Punishm ent) Penilaian kinerja dilakukan sebagai landasan atau pedoman berlakunya kebijakan tertentu. Contohnya karyawan dengan hasil penilaian kinerja yang baik akan mendapatkan kenaikan gaji dan promosi sebaliknya karyaw an dengan hasil penilaian kinerja yang kurang baik tidak mendapat kenaikan gaji dan promosi bahkan beresiko untuk dimutasi atau diberhentikan. b. Pengembangan (Development) Beberapa

penilaian

kinerja

dikhususkan

untuk

membantu

karyawan

mengembangkan kinerja mereka, penilaian kinerja ini biasanya digunakan untuk; mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan, mengidentifikasi kebutuhan training karyawan, menciptakan suatu dialog yang menbangun harapan-harapan

karyawan terhadap

perusahaan

sekaligus

menghindari

kesalahpahaman antara keduanya, mendapatkan umpan balik mengenai kinerja yang telah dilakukan. Beberapa perusahaan

melakukan penilaian kinerja dengan

kombinasi tujuan

keduanya, yaitu baik untuk pemberian imbalan atau hukuman sekaligus untuk program pengembangan karyawan.

2.2.3 Metode Penilaian Kinerja Secara umum ada tiga pendekatan utama dalam menyusun suatu m etode penilaian kinerja (Aguinis, 2009), yaitu : 1. Penilaian berdasarkan Trait 2. Penilaian berdasarkan Hasil Kerja (Results) 3. Penilaian berdasarkan Perilaku (Kompetensi) Berikut penjelasan mengenai masing-masing pendekatan :

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

17

2.2.3.1 Penilaian berdasarkan Trait Penilaian

yang

sem ata-m ata

berorientasi

pada

individu

tanpa

m em perhitungkan situasi, lingkungan kerja ataupun hasil kerja. Penilaian dilakukan pada trait yang sifatnya relatif stabil m isalnya kem am puan kognitif (yang re la tif susah untuk ditrainingkan) dan kepribadian (yang relatif m enetap atau sulit berubah). Nilai lebih dari pendekatan ini adalah tra its merupakan sesuatu diluar kontrol m anusia dan relatif stabil sehingga kem ungkinan penyim pangan yang bersifat individual dapat ditekan. Hal ini sebenarnya ju g a m erupakan kelem ahan pendekatan ini karena banyak orang merasa diperlakukan tidak adil apabila penilaian dilakukan pada sesuatu yang tidak dapat dikontrol ataupun dikembangkan.

2.2.3.2 Penilaian berdasarkan /fesu/ft/Hasil akhir kerja Penilaian yang berorientasi pada hasil akhir pekerjaan seorang karyaw an tanpa m em pertim bangkan trait maupun perilaku kerjanya. Penilaian ini yang um um dipakai oleh perusahaan-perusahaan sebelum beralih pada evaluasi kom petensi. Pendekatan ini diyakini memiliki objektivitas tinggi karena dibuat berdasakan aspek-aspek pekerjaan yang telah disepakati, akan tetapi hal ini sekaligus m enjadi kelem ahannya karena pencapaian tujuan atau target keija m em iliki kem ungkinan variasi yang sangat beragam serta sulit untuk dibandingkan satu sama lain tergantung dari tipe pekerjaan yang dilakukan (Fletcher dalam

Chmiel,

2008).

U ntuk

mem inim alkan kelem ahan dari pendekatan ini, berikut langkah-langkah yang harus ditem puh dalam m elakukan penilaian dengan berdasarkan pada hasil kerja (A guinis, 2 0 0 7 ): 1.

M enentukan tugas-tugas pokok ikey accountabilities). Tugas-tugas pokok ini terangkum dalam uraian kerja (job description) yang ditetapkan kemudian.

2.

M enentukan

tujuan

akhir

yang

diharapkan

dari

karyaw an

(exp ected

objectives). 3.

M enentukan apa yang (perform ance

standard)

menjadi meliputi

standar kineija kualitas,

yang

kuantitas

dinilai dan

berhasil

w aktu

yang

diperlukan.

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

18 Implikasi dari pendekatan ini sering kali ditemui pada perusahaan-perusahaan yang memberlakukan manajemen kinerja dengan filosofi M anagem ent by O bjectives (MBO).

2.2.3.3 Penilaian berdasarkan perilaku kerja Penilaian yang berorientasi pada apa yang dilakukan karyawan selama bekerja dan tidak mempertimbangkan trait maupun hasil dari perilaku tersebut. Penerapan pendekatan perilaku adalah penilaian kineija berdasarkan kompetensi. Penilaian kinerja berdasarkan kompetensi lebih bersifat kualitatif, yaitu

lebih banyak

membahas “bagaimana” kinerja tersebut dilakukan bukan semata-mata “apa” yang dihasilkan.

(Spencer & Spencer, 1993). Spencer, dalam bukunya “Com petence a t

W ork" mendefinisikan kompetensi sbb : “ A Com petency is an im derlying characteristic o f an individual that is causally related to criterion-referenced effective and/or superior perform ance in a jo b or situation ” (hal. 9) Kompetensi merupakan karakteristik dasar dari individu yang menjadi penyebab dari referensi kriteria dan/atau kineija superior pada suatu pekerjaan atau situasi tertentu. Berdasarkan definisi tersebut, terdapat tiga hal penting yang terkandung dalam kompetensi, yaitu: a. Karakteristik yang mendasar (im derlying characteristic), yang berarti berada pada bagian dalam dan bertahan dalam kepribadian individu sehingga dapat memprediksi tingkah laku dalam berbagai situasi dan tugas kerja. Lim a tipe karakteristik kompetensi, yaitu: 1

. M otif (m otive) merupakan sesuatu yang secara konsisten dipikirkan dan diinginkan yang menimbulkan tingkah laku. M otif mendorong mengarahkan dan menyeleksi perilaku tertentu atau mencapai tujuan tertentu.

2

. Sifat (trait) merupakan karakteristik fisik dan respon yang konsisten untuk situasi atau informasi tertentu.

3. Konsep diri (self-concept) mencakup sikap seseorang, nilai dan gam baran diri seseorang.

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

19 4. Pengetahuan (knowledge) merupakan informasi yang dimiliki seseorang dalam area tertentu. 5. Keterampilan (ski 11) adalah kemampuan untuk melakukan tugas fisik m aupun mental tertentu. Kelima karakteristik tersebut diibaratkan sebagai fenomena gunung es, yang lebih dikenal dengan The Iceberg M odel, dimana terdapat karakteristik yang tam pak namun ada juga karakteristik yang tersembunyi. Pengetahuan dan keteram pilan merupakan kompentensi yang cenderung dapat diamati karena letaknya relatif pada permukaan dan mudah untuk dikembangkan melalui pelatihan. Sedangkan konsep diri, sifat dan m otif merupakan kompetensi yang tersembunyi, mendasar dan pusat dari kepribadian individu. Kompetensi tersebut sulit untuk dikembangkan karena merupakan dasar dari kepribadian individu.

b. Menjadi penyebab (
c.

Referensi

kriteria

(criterion-reference),

yang

berarti

kompetensi

dapat

memprediksi karyawan yang bekerja dengan baik ataupun buruk, sesuai dengan pengukuran dalam beberapa kriteria atau standar tertentu. Kriteria tersebut adalah: 1. Kinerja superior (superior perform ance), merupakan kineija yang berada di atas kinerja rata-rata. 2. Kinerja efektif (effective perform ance), merupakan kinerja minimal yang masih dapat diterima dalam level pekeijaannya, yang dapat dikatakan sebagai batas

minimal

karyawan

dianggap

berkompeten

dalam

melakukan

pekerjaannya.

Shermon (2004), menjelaskan lebih jauh bahwa kompetensi memiliki dua arti yang relevani. Pertama mengacu pada kemampuan individu untuk menyelesaikan pekerjaan dengan effektif dalam lingkungan keija yang sesuai. Kedua mengacu pada hal-hal

yang

dibutuhkan

dalam

diri

seseorang

agar

dapat

m enyelesaikan

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

20 pekerjaannya. Keduanya saling berhubungan namun terpisah, yang pertam a lebih kepada apa yang penting dalam suatu pekerjaan sedangkan yang kedua lebih kepada apa yang penting untuk melakukan suatu pekeijaan. Berdasarkan penjelasan di atas, definisi kompetensi yang digunakan dalam penelitian ini adalah karateristik individu berupa pengetahuan, keterampilan, sikap serta karakteristik dasar lainnya yang mampu membedakan antara individu yang memiliki kinerja superior dengan individu yang memiliki kinerja rata-rata maupun dibawah rata-rata. Kompetensi digunakan sebagai landasan dalam berbagai kegiatan manajemen kinerja khususnya dalam penilaian kinerja. Penggunaan kompetensi dalam penilaian kinerja salah satunya bertujuan mengurangi ambiguitas yang biasanya teijadi dalam proses penilaian kinerja tersebut. Kompetensi menggambarkan dengan jelas tindakan apa yang harus diambil agar dapat melakukan pekerjaan dengan baik serta kinerja seperti apa yang diharapkan dari karyawan. Keuntungan dengan menggunakan pendekatan kompetensi dalam penilaian kinerja adalah sebagai berikut (Moeheriono, 2009) 1

.

Memberikan fram ew ork

dimana

tujuan

dari

sistem

penilaian

dapat

dikembangkan dan ditetapkan. 2.

Meluaskan sistem penilaian dengan mempertimbangkan pengukuran terhadap “seberapa baik sesuatu dilakukan” (how well it is done) selain pengukuran terhadap “apa yang sudah dilakukan” (what is achieved).

3.

Memfasilitasi BARS (Behavioral Anchor Rating Scale) untuk pengukuran manajemen kinerja yang lebih akurat.

4.

Memfokuskan wawancara dan diskusi pada kinerja dan keefektifan.

5.

Kompetensi menggunakan bahasa perilaku, sehingga cenderung lebih mudah dalam memberikan umpan balik mengenai isu yang emosional dan sensitif

2.2.3.4. Penilaian berdasarkan Model Gabungan (Mixed Model) Pendekatan traits, hasil kerja maupun pendekatan perilaku masing-masing memiliki

kelebihan

dan

kekurangan tersendiri.

Dalam

upaya

meningkatkan

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

21 efektivitas penilaian kineija, Spencer (1993) memperkenalkan pendekatan lain yaitu dengan memadukan hasil kerja dan kompetensi yang kem udian dikenal dengan istilah “model gabungan ”(mixed model). Pendekatan ini

m engkombinasikan

keduanya,

artinya menilai apa yang dihasilkan oleh seorang karyawan serta bagaim ana m ereka melakukannya termasuk karakteristik yang diperlihatkan yang nantinya dapat dipakai untuk memprediksikan kinerja yang superior di masa sekarang dan mendatang (Spencer & Spencer, 1993). Spencer & Spencer (1993) merumuskan bahwa penilaian kinerja dengan model gabungan sesuai untuk organisasi atau perusahaan dengan karakteristik antara la in ; 1. Lingkungan yang terus berubah (uncertain em ironm ent), contohnya ; dalam suatu perusahaan yang luarannya sangat dipengaruhi oleh kondisi sosial, politik dan ekonomi lingkungan 2. Lingkungan kerja yang luarannya sulit untuk diukur atau kompetensi merupakan

indikator

terbaik

untuk

mendeteksi

kinerja

karyawan

(Oualitative/Process Services Job). 3. Jenis pekerjaan yang dilakukan bersama dengan kelompok, karena dalam jenis pekerjaan ini selain pencapaian kerja faktor interaksi dengan anggota kelompok juga menentukan (Self-M anaging Team). 4. Jenis

pekerjaan

yang

berotientasi

pada

perubahan-perubahan

ataupun

pengembangan di masa mendatang (Job Intended fo r Development o f Future Performance) 5. Sebagai strategi menghadapi perubahan organisasi (Chcmging Organizational Strategy), kedua situasi ini menggambarkan situasi yang rentan berubah dalam lingkungan yang terus berkembang memerlukan suatu metode yang dapat memprediksi kinerja karyawan dimasa mendatang. Dalam penilaian kinerja model gabungan, pencapaian dari hasil kinerja (results) bersifat kuantitatif, berorientasi pada masa lalu, dan berkaitan dengan tujuan atau target kelompok kerja sedangkan penilaian kompetensi (behavior) lebih bersifat kualitatif, berorientasi pada masa mendatang dan digunakan untuk pengembangan

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

22 karyawan ataupun perencanaan karir. Berdasarkan hal tersebut, penilaian kinerja dengan model gabungan dapat dipakai untuk mendapatkan hasil yang lebih lengkap dan menyeluruh terhadap hasil kerja ataupun perilaku kerja karyawan sehingga dapat meningkatkan efektivitas penilaian kinerja (Spencer & Spencer, 1993).

2.2.4 Penilai Penilai adalah orang yang melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan yang dinilai (Casscio dan Aguinis, 2007). Untuk melakukan penilaian kinerja, seseorang harus memenuhi persyaratan sebagai berikut (Munandar, 2001; Cascio, 20 0 3 ): a. Berada dalam suatu posisi untuk mengamati perilaku maupun prestasi individu b. Mengetahui dimensi atau ciri-ciri kinerja; c. Paham dengan format skala dan instrument yang digunakan; d. Memiliki motivasi untuk melakukan penilaian yang hati-hati Umumnya penilaian dilakukan oleh manajemen atau orang dengan jabatan satu atau dua tingkat diatas karyawan yang dinilai (Cooks dan Cripps, 2005). Cascio dan Aguinis (2007) menyusun daftar orang-orang yang kompeten untuk melakukan penilaian, antara lain : 1. Atasan langsung (Im m ediate Supervisor) Penilaian oleh atasan langsung merupakan salah satu pilihan yang terbaik berdasarkan pertimbangan bahwa atasan langsung merupakan orang yang paling mengetahui kinerja anak buahnya dan mengevaluasi kesesuaian kinerja tersebut dengan tujuan akhir organisasi secara keseluruhan. Selain itu, atasan langsung dipandang paling bertanggung jaw ab terhadap kebijakan-kebijakan yang berkaitan dengan anak buahnya, contohnya proporsi insentif, kenaikan gaji, pelatihan, dsb.

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

23 2. Rekan K eija (Colleagues/Peers) Penilai merupakan rekan keija yang berada dalam bagian atau unit kerja yang sama. Umumnya dilakukan dalam penilaian yang menggunakan metode pembandingan kinerja antar karyawan. 3. Bawahan (Subordina(es) Penilai merupakan orang-orang yang secara structural berada pada tingkatan yang lebih rendah. Hal ini um um nya dilakukan dalam penilaian untuk para manajer. 4. Diri sendiri (self) Penilai adalah karyawan itu sendiri. Pertimbangan yang dipakai adalah melalui penilaian oleh diri karyawan itu sendiri dapat m eningkatkan partisipasi dalam proses penilaian kineija. Hal ini diharapkan dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan serta menurunkan penolakan (idefense) terhadap proses penilaian. 5. Pelanggan (C lient served) Penilaian yang dilakukan oleh pelanggan atau konsumen. Cara ini sesuai untuk tipe pekerjaan yang memiliki frekuensi interaksi langsung yang tinggi dengan para pelanggannya.

2.2.5 Formulir Penilaian Kinerja Formulir penilaian kinerja merupakan salah satu yang terpenting dalam penyusunan sistem penilaian kinerja, disebabkan karena fungsinya sebagai cara/alat untuk mendapatkan informasi mengenai kinerja yang akan dinilai. Berikut hal-hal yang harus ada dalam suatu formulir penilaian kinerja (Aguinis, 2009): 1. Informasi dasar mengenai karyawan Meliputi nama karyawan, nama jabatan, divisi, departemen atau unit kerja, nomor induk karyawan, sebagai tambahan formulir yang baik harus memuat tanggal atau periode penilaian, tanggal karyawan mulai bekerja, tujuan penilaian, serta tanggal penilaian berikutnya.

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

24

2

. Akuntabilitas, objektif, standards Untuk perusahaan yang memakai penilaian kinerja berdasarkan pendekatan hasil kerja tiga hal ini merupakan poin wajib dalam form ulis penilaian. Ketiganya juga harus telah disetujui oleh atasan langsung. Dalam form ulir penilaian kinerja yang dirancang dalam penelitian ini akuntabilitas (key areas), objektif, Standard diisi oleh penilai. Penilai dianggap yang paling mengetahui mengenai ketiganya selama periode penilaian. Penilai ju g a harus mencantumkan bukti-bukti prestasi keija yang dicapai oleh karyawan.

3. Kompetensi dan indikator perilaku Meliputi beragam kompetensi yang hendak diukur yang dilengkapi dengan definisinya

masing-masing.

Dalam

pelaksanaannya

penilai

harus

menuliskan contoh perilku yang sesuai. 4. Prestasi dan kontribusi M emuat prestasi dan kontribusi yang dicapai karyawan selama periode penilaian, dapat berupa hasil kerja maupun perilaku kerja. Dalam form ulir penilaian kinerja model gabungan untuk hotel X, bagian ini sudah termasuk dalam pengukuran hasil kerja. 5. Kebutuhan pengembangan, perencanaan dan tujuan di masa mendatang Memuat informasi mengenai hal-hal yang ingin dicapai di masa mendatang. 6

. Komentar karyawan Bagian ini memuat reaksi dan komentar dari karyawan.

7. Tanda tangan Sebagai bagian akhir, formulir penilaian yang baik harus mem uat tanda tangan dari karyawan yang dinilai, penilai serta atasan dari penilai atau yang bertanggung jawab terhadap pelaksanaan penilaian kinerja.

Tampilan formulir penilaian kinerja sangat tergantung pada pendekatan yang dipakai oleh perusahaan. Tidak ada suatu bentuk atau konsep formulir penilaian kinerja yang dapat dipakai secara umum pada berbagai jenis perusahaan. Selain berdasarkan pendekatan penilaian, tujuan dari diberlakukannya penilaian kinerja juga

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

25 sangat menpengaruhi tampilan formulir penilaian kineija. Penilaian kineija yang bertujuan untuk pengembangan karyawan akan sangat berbeda form ulirnya dengan penilaian kinerja yang bertujuan mengevaluasi hasil keija karyawan untuk pem berian rew ard atau punishm ent. Meskipun demikinan terdapat beberapa karakteristik dasar yang tetap ada dalam suatu formulir penilaian kinerja meskipun memiliki berbagai variasi tampilan (Aguinis, 2009) : 1. Sederhana (sim plicity), artinya formulir tersebut harus mudah dipahami, cepat untuk dilengkapi, jelas dan konsisten. Formulir yang terlalu panjang dan kompleks akan mengakibatkan ketidakefektifan kegiatan penilaian kinerja. 2. Berkaitan (relevan), Formulir yang baik harus mengandung muatan informasi yang berkaitan dengan tugas-tugas dan kewajiban karyawan. 3. D escriptive, Formulir yang baik akan lebih menitikberatkan pada pem berian bukti-bukti dari kinerja daripada memfokuskan pada pemeringkatan kinerja. Hal

ini penting agar pihak-pihak

yang tidak

berhubungan

langsung

(manajemen, bagian SDM) dapat memahami informasi yang disam paikan oleh formulir penilaian kineija tersebut. 4. Dapat diadaptasi (Adaptability), maksudnya adalah formulir tersebut dapat dengan mudah digunakan oleh manajer atau bagian lain sesuai dengan kebutuhan mereka. Hal ini menunjukkan kegunaan yang luas dari suatu penilaian kinerja. 5. Menyeluruh (C om prehensiveness), bahwa formulir penilaian kineija harus mencakup keseluruhan hal-hal yang menjadi tanggung jaw ab karyawan dalam kurun waktu penilaian. 6 . Kejelasan Definisi (D efinitional Clarity), pengertian mengenai hasil kerja (results) maupun kompetensi yang dinilai harus telah dipahami dengan baik oleh semua karyawan penilai untuk menjaga konsistensi dan objektifitas penilaian. 7. Komunikasi (Com m unication), maksudnya adalah setiap komponen yang ada dalam formulir penilaian kinerja harus dikomunikasikan dengan sejelasjelasnya terhadap para karyawan penilai.

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

26 8

. Orientasi Waktu (Time Orientation), formulir yang baik akan m em bantu menjelaskan kinerja seperti apa yang diharapkan pada setiap karyawan tidak semata-mata membahasa kinerja bagaimana yang telah dilakukan.

2.2.6 Penyimpangan-penyimpangan dalam Penilaian Kinerja Penilaian kinerja memiliki beberapa kemungkinan penyimpangan atau error, beberapa yang dikenal antara lain (Cascio dan Aguinis, 2007; N oe et all, 2003; Schuler & Jackson, 1996; Harris, 1997). 1.

Buruknya formulir penilaian (Poor Appraisal Form)

Berikut beberapa permasalahan yang terdapat pada formulir penilaian yang kurang baik : a. Rancu (Ambiguitas) Skala penilaian mengandung makna yang kabur atau tidak jelas. Hal ini seringkali terjadi apabila penilai lebih dari satu orang dimana tiap-tiap penilai memiliki interpretasi yang berbeda terhadap cara penilaian yang tertera. b. Kurang akurat (Deficiency) Formulir penilaian kinerja tidak mengandung aspek-aspek penting dari pekerjaan c. Terkontaminasi (Contamination) Penilaian mengandung dimensi-dimensi kinerja yang tidak relevan sehingga dapat mengkontaminasi penilaian kinerja. d. Kompleksitas (Complexity) Jika formulir penilaian terlalu banyak dan kompleks, seringkali m em buat penilai memilih untuk tidak mengisi atau menyelesaikannya dengan tidak sungguh-sungguh

2.

Penyimpangan dalam penilaian (Judgement Error)

Adalah kesalahan-kesalahan yang dibuat akibat buruknya pendapat, pengambilan keputusan dan prasangka-prasangka dari penilai. Beberapa contoh kesalahan dalam penilaian adalah :

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

27 a. Persamaan atau kemiripan dengan penilai (Similar to me) Merupakan kesalahan yang dibuat ketika menilai individu lebih tinggi atau lebih rendah karena kemiripan dengan penilai. Kemiripan ini bias berdasarkan karakteristik demografis seperti ras, gender, sikap, keyakinan, dsb. b. Perbedaan yang mencolok (Contras) Kesalahan ini muncul ketika penilai membandingkan individu dengan individu lain daripada standar objektif. c. Terlalu tinggi dan terlalu rendah (Leniency dan Severity) Yaitu adanya kecenderungan dari penilai untuk memberikan nilai terlalu tinggi (lenient) atau terlalu rendah (severe). Penyimpangan ini sem ata-m ata terletak pada objektifitas penilai, beberapa orang cenderung mudah untuk memberikan nilai yang baik dan beberapa orang sebaliknya. d. Kecenderungan memberikan nilai tengah (Central Tendency) Adalah kecenderungan dari penilai untuk memberikan nilai tidak baik dan juga tidak buruk atau rata-rata (sedang). Penilai menghindari memberikan nilai pada daerah-daerah ekstrem. Seolah-olah ingin mengatakan bahwa setiap orang adalah sama. Hal ini sangat merugikan karena tujuan utam a dari penilaian kinerja menjadi tidak tercapai yaitu mengidentifikasi kinerja karyawan. e.

Halo Adalah

penyimpangan

yang

paling

sering

ditemui,

yaitu

adanya

kecenderungan penilai untuk memberikan penilaian sesuai dengan kesan pertama teradap karyawan. Penyimpangan ini sangat subjektif karena dipengaruhi pendapat pribadi penilai.

2.2.6 Sosialisasi Konsep Penilaian Kinerja Cascio

dan

Aguinis

(2007))

menyatakan

bahwa

sebagian

besar

penyimpangan yang terjadi dalam suatu penilaian kinerja bersumber dari penilai. Untuk itu diperlukan suatu kegiatan yang berupa pengenalan dan pelatihan terhadap

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

28 konsep penilaian yang dipakai atau dengan kata lain perlu adanya sosialisasi terhadap konsep penilaian kinerja. Sosialisasi tersebut bertujuan untuk : 1. Meningkatkan kemampuan oberservasi penilai dengan m engajarkan hal-hal yang menjadi perhatian dalam suatu penilaian. 2. Untuk mengurangi kemungkinan-kemungkinan penyimpangan 3. Untuk

meningkatkan

kemampuan

penilai

dalam

menyam paikan

hasil

penilaian atau memberikan umpan balik secara objekif dan sopan kepada para karyawan Secara tradisional, sosialisasi bagi para penilai umum nya dim aksudkan untuk mengurangi kemungkinan-kemungkinan penyimpangan (Cascio dan Aguinis, 2007). Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam melaksanakan sosialisasi bagi para penilai, antara lain (Aguinis, 2009) : 1. Alasan atau latar belakang dari dilaksanakannya suatu penilaian kinerja 2. Bagaimana cara-cara untuk melakukan pemeringkatan dari suatu aktifitas kerja 3. Informasi-informasi yang ada dalam suatu berkas penilaian dan bagaimana sistem kerjanya. 4. Bagaimana

cara-cara

untuk

meminimalkan

kemungkinan

terjadinya

penyimpangan. 5. Bagaimana melakukan diskusi, konsultasi, membina karyawan sebagai bagian dari penilaian kinerja.

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

BAB 3 METODE PENELITIAN Bab ini akan menjelaskan mengenai usulan pemecahan masalah (intervensi), pendekatan penelitian, responden penelitian, instrumen yang akan digunakan, m etode pengumpulan

data,

prosedur penelitian dan

metode yang

digunakan

untuk

menganalisis hasil penelitian.

3.1 Intervensi Hotel X adalah salah satu hotel berbintang empat yang cukup dikenal disuatu kawasan di daerah Jakarta Selatan. Berdiri sejak tahun 1974, hotel X mampu menunjukkan eksistensi dirinya melalui perkembangan dan perubahan hotel baik secara pengelolaan ataupun peningkatan kinerja keuangan perusahaan. Berdasarkan hasil survei kom petitor konsolidasi yang dilakukan secara berkala setiap harinya, hotel X terlihat cukup stabil baik dalam mempertahankan tingkat hunian maupun pendapatan dibandingkan hotel-hotel lain dikelasnya. Permasalahan yang dihadapi adalah berkaitan dengan manajemen kinerja karyawan khususnya sistem penilaian kinerja yang dirasa masih belum memenuhi harapan perusahaan (Bab I : Identifikasi Masalah, hal. 6 ) Penelitian ini bermaksud untuk merancang suatu konsep penilaian kinerja yang dapat menjawab permasalahan yang dihadapi hotel X. Penilaian kinerja adalah suatu proses atau kegiatan mendapatkan informasi mengenai kinerja karyawan meliputi hasil akhir maupun prosesnya yang dilakukan secara berkala oleh perusahaan.

Untuk dapat melakukan suatu penilaian kinerja terlebih dahulu harus

dipahami apa itu kinerja dan hal-hal apa yang harus diukur dalam suatu penilaian kinerja. Definisi kinerja yang dipakai dalam penelitian ini adalah tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan, meliputi hasil akhir yang dibandingkan dengan standar kerja sekaligus proses pelaksanaaan kerja dalam mendapatkan hasil akhir tersebut. Berdasarkan definisi tersebut ada dua hal penting dalam kinerja yaitu hasil akhir dan proses pelaksanaan kerja atau kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam bekerja. Hal

29

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

Universitas Indonesia

30 ini sesuai dengan yang dinyatakan oleh Aguinis (2009), bahwa terdapat dua dimensi dalam kinerja yaitu kinerja yang berorientasi pada penyelesaian tugas-tugas dan kineija yang berorientasi pada kegiatan-kegiatan yang memberikan kontribusi tercapainya penyelesaian tugas tersebut (Bab II, hal 13). K ineija yang berorientasi pada tugas-tugas dapat dijelaskan dengan penyelesaian tugas tersebut. Apakah karyawan mampu mencapai sasaran keijanya? Apakah telah sesuai dengan standar kinerja yang telah disetujui sebelumnya? dan apakah karyawan telah m elakukan semua pekerjaan yang menjadi tugas utama pekerjaannya (akuntabilitas). Sedangkan kinerja yang berorientasi pada konteks atau proses yang memberikan kontribusi positif terhadap pencapaian tujuan organisasi dapat dijelaskan dengan perilaku apa sajakah yang telah dan harus dilakukan seorang karyawan untuk menyelesaikan atau melakukan pekerjaannya. Pada prakteknya hal ini dikenal dengan istilah kompetensi. Berdasarkan hal ini maka, dapat dikatakan apabila ingin mendapatkan informasi mengenai kineija karyawan atau ingin melakukan suatu penilaian kinerja, maka penilaian tersebut sebaiknya memfokuskan pada kedua dimensi kineija yaitu yang berorientasi pencapaian hasil kerja dan juga pada kinerja yang berorientasi pada perilaku kerja (kompetensi) Sistem penilaian kinerja yang diusulkan oleh peneliti adalah penilaian kinerja yang memadukan penilaian berdasarkan pencapaian hasil keija dengan penilaian berdasarkan perilaku kerja (kompetensi) yang berkontribusi terhadap pencapaian hasil kerja tersebut, atau dikenal dengan istilah penilaian kineija model gabungan (m ixed m odel) (Spencer & Spencer, 1993). Penilaian kinerja dengan model gabungan terdiri dari dua bagian utama, yaitu penilaian terhadap hasil kerja yang kem udian dikombinasikan

dengan

penilaian

terhadap

perilaku

keija

melalui

evaluasi

kompetensi. Penilaian hasil keija dilakukan dengan berdasarkan langkah-langkah yang dikemukakan oleh Aguinis (2007). Tiga langkah utam a yaitu menetapkan akuntabilitas (key areas) , sasaran kerja (objectives) dan menetapkan standar kinerja (perform ance standard). Penilaian berdasarkan hasil kerja diyakini memiliki objektivitas tinggi karena dibuat berdasakan aspek-aspek pekerjaan yang telah disepakati, akan tetapi hal ini sekaligus menjadi kelemahannya karena pencapaian

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

31 tujuan atau target keija memiliki kemungkinan variasi yang sangat beragam serta sulit untuk dibandingkan satu sama lain tergantung dari tipe pekerjaan yang dilakukan (Fletcher dalam Chmiel, 2008). Kelemahan ini diharapkan dapat diatasi dengan adanya pengukuran terhadap perilaku

keija yang dilakukan

dengan

melakukan pengukuran terhadap kompetensi karyawan. Dalam sistem penilaian kinerja, kompetensi menjamin kesesuaian dengan kriteria kinerja, apa yang harus dikerjakan ataupun yang tidak dikerjakan serta kesamaan pemahaman mengenai halhal yang akan dimonitor dan diukur. Kompetensi disusun dengan indikator yang dapat diukur secara nyata dan mudah diamati sehingga penilai dapat memiliki pemahaman yang sama mengenai hal-hal yang diukur. Oleh karena itu, pihak perusahaan dapat membandingkan karyawan yang memiliki kinerja efektif dan superior dengan karyawan yang menghasilkan kinerja di bawah rata-rata (Spencer dan Spencer, 1993). Selain itu, pihak manajemen dapat mengetahui batas kekuatan maupun kelemahan masing-masing karyawan. Berdasarkan pada karakteristik dari hotel X, penilaian kineija model gabungan dapat diterapkan. Sebagai perusahaan yang bergerak di industri jasa perhotelan, pergerakan bisnis hotel X sangat dipengaruhi oleh perubahan lingkungan. Perubahan situasi politik, ekonomi dan sosial memberikan pengaruh pada tinggi rendahnya tingkat hunian hotel. Selain itu perubahan lingkungan tersebut juga menjadi

orientasi

bagi

pengembangan

serta pertumbuhan

perusahaan

untuk

menambah daya saing. Keduanya merupakan ciri dari tipe perusahaan yang dapat menerapkan penilaian kinerja model gabungan yang dikemukakan oleh Spencer (1993) (Bab II, Hal.

21).

Ciri lainnya yang juga sesuai bahwa hotel X

mengedepankan kerja sama atau keija tim dalam menyelesaikan pekeijaan. Dalam kerja tim, diperlukan keterampilan dalam berinteraksi dengan orang lain sekaligus kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan situasi dan kondisi kerja tim, artinya dibutuhkan perilaku-perilaku khusus yang memberikan kontribusi positif terhadap kerja tim atau dengan kata lain kinerja yang berorientasi pada konteks (contextual performance).

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

32 Dalam hal ini,guna meyakinkan penilaian kinerja berjalan dengan baik dan efektif, kegiatan lain yang tak kalah penting adalah sosialisasi terhadap karyawan, baik karyawan yang dinilai maupun karyawan penilai. Secara tradisional sosialisasi bertujuan mengurangi kemungkinan-kemungkinan penyimpangan dalam penilaian kinerja (Cascio

dan

Aguinis, 2007).

Kegiatan

sosialisasi

diupayakan

untuk

dilaksanakan seideal mungkin sesuai dengan tujuan dan landasan dilaksanakannya sosialisasi (Bab 2, hal 22).

3.2 Pendekatan Penelitian Pendekatan yang dilakukan pada penelitian ini adalah gabungan antara pendekatan kualitatif dan kuantitatif. Pendekatan kualitatif merupakan pendekatan yang paling sesuai digunakan untuk mendapatkan pemahaman mendalam dan khusus mengenai suatu fenomena tertentu serta untuk memahami manusia dalam segala kompleksitasnya sebagai mahluk subyektif. Pada pendekatan kualitatif dihasilkan data-data yang bersifat deskriptif seperti transkrip hasil wawancara, catatan lapangan, gambar, foto-foto, rekaman audio maupun rekaman video (Poerwandari, 1998), Penggunaan metode kualitatif dalam penelitian ini adalah pada tahap pengum pulan informasi atau data yang akan digunakan pada penyusunan sistem pelaksanaan kinerja. Langkah yang diambil antara lain wawancara baik pada awal penelitian dan selama penelitian (dalam riviu uraian pekerjaan dan penyusunan model kompetensi). Pendekatan kuantitatif adalah suatu pendekatan penelitian yang bersifat obyektif, mencakup pengumpulan dan analisis data kuantitatif serta menggunakan m etode pengujian statistik (Hermawan, 2006). Pendekatan kuantitatif digunakan untuk menghitung dan mengevaluasi hasil pelaksanaan sistem penilaian kinerja, meliputi penghitungan nilai akhir dan penghitungan hasil survei tanggapan karyawan terhadap sistem penilaian kinerja yang dipakai.

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

33

3.2 Metode Pengumpulan Data M etode pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah w aw ancara (inlerview ), diskusi kelompok terfokus (focus group discussion), survei (survey) dan data sekunder.

1. Wawancara (Inten’iew) W awancara merupakan suatu metode pengumpulan data berupa tanya jaw ab yang diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu dengan melakukan eksplorasi terhadap isu-isu yang berkaitan, khususnya untuk hal-hal yang tidak dapat dilakukan melalui pendekatan lain (Poerwandari, 2008) Peneliti akan melakukan beberapa wawancara selama rentang w aktu penelitian. Pertama, untuk pengumpulan data guna identifikasi dan analisis masalah dilakukan wawancara pada pimpinan bagian Sumber Daya M anusia dan tiga karyawan senior (masa kerja

2 0

tahun lebih) yang terdiri dari dua karyawan bagian

SDM dan satu dari bagian operasional, guna mendapatkan gambaran permasalahan dari sisi karyawan. W awancara juga akan dilakukan pada saat melakukan riviu terhadap uraian pekerjaan. W awancara tidak dilakukan pada setiap jabatan di hotel X, m elainkan lebih pada jabatan-jabatan yang uraian pekerjannya diperkirakan mengalami perubahan setelah tahun 2006. W awancara yang dilakukan lebih bersifat konfirmasi terhadap perubahan yang telah diinformasikan sebelumnya oleh pemangku jabatan.

2. Diskusi Kelompok Terfokus (Focus Group Discussion) Focus Group D iscussion (FGD) merupakan suatu metode pengumpulan informasi pada sekelompok orang mengenai suatu permasalahan tertentu yang sangat spesifik dan dipimpin oleh seorang moderator. Pelaksanaan FGD mempunyai tujuan utam a untuk memperoleh informasi yang lebih kaya dan bervariasi tentang suatu pembahasan, dalam FGD peserta saling bertukar ide dan menjelaskan sudut pandangnya mengenai topic diskusi (Schultz dan Schultz, 2006). FGD

yang

akan dilakukan dalam

penelitian

ini

adalah pada tahap

pembentukan model kompetensi. FGD dilakukan guna merumuskan bersama

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

34 kompetensi yang dibutuhkan oleh hotel X, baik itu kompetensi inti maupun kom petensi spesifik setiap tingkatan atau jabatan.

3. Survei (Survey) M etode survei merupakan pengumpulan informasi dari suatu sampel dengan menanyakannya melalui angket atau wawancara dan nantinya m enggam barkan berbagai aspek dari populasi. Kerlinger (1986); Sevilla et al (1993) menyatakan dalam penelitian survei, peneliti mencatat data seperti apa adanya dan berusaha m enganalisis serta menginterpretasikan data untuk pengambilan kesimpulan, survei dapat memberikan manfaat yang besar untuk tujuan-tujuan deskriptif. Survei yang dilakukan oleh peneliti merupakan survei yang berupa angket dengan beberapa pertanyaan guna mengungkap respon karyawan terhadap penilaian kinerja model gabungan yang telah dilaksanakan.

4. Data Sekunder Data sekunder merupakan informasi yang dikumpulkan bukan untuk kepentingan penelitian yang dilakukan tetapi untuk beberapa tujuan lain (Suharjo, 2009). Data sekunder dikumpulkan guna melengkapi informasi yang didapat dari data primer. Data sekunder yang dipakai dalam penelitian ini antara lain data-data yang telah ada di perusahaan,misalnya : profil perusahaan, hasil survei kom petitor konsolidasi, data karyawan, uraian pekerjaan karyawan.

3.3 Responden Penelitian Responden utama dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan hotel X, yang menurut data bagian SDM terbaru sejumlah 249 orang. Pada pelaksanaan penelitian responden secara rinci sesuai tahapan penelitian, terbagi menjadi :

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

35 Tabel 3.1. Rincian Responden Penelitian T ahapan

R esponden

K egiatan

J u m la h

Identifikasi Masalah

Wawancara

Pimpinan SDM Karyawan senior

1 3

Uraian

W awancara Konfimasi

Pemangku Jabatan (yang uraian pekerjaannya belum jelas)

Sesuai hasil rekapitulasi uraian pekerjaan nantinya.

Standardisasi tampilan uraian pekerjaan

Seluruh pemangku jabatan yang ada di hotel X

196

FGD, Survei

Direksi, Dept. Head, karyawan superior

42

Riviu Pekerjaan

Penyusunan Kompetensi

Model

Guna pelaksanaan intervensi utam a penelitian yaitu penilaian kinerja, karyawan terbagi dalam 3 divisi utama yaitu : Tabel 3.2. Karyawan hotel X berdasarkan Divisi D epartem en

Divisi

Ju m lah K ary aw an

Sales a n d M arketing

Public Relation & M arketing Executive

13 orang

O perational

Front O ffice H ousekeeping F ood & Beverage Service F ood & Beverage Production H um an Resoucers Accounting Engineering Security

28 orang 50 orang 32 orang 40 orang

Support

4 orang 40 orang 19 orang 23 orang

Sedangkan berdasarkan tingkat jabatan, karyawan terbagi menjadi 3 tingkatan utam a yaitu :

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

36 Tabel 3.3. Rincian Karyawan Berdasarkan Jabatan J a b a ta n M anagerial & above

Ju m lah K aryaw an 21 orang

Supervisor & Ass. M anager

57 orang

S ta ff & C lerk

165 orang

3.4 T a h a p P enyusunan K onsep Penilaian K in erja Sebagaimana dijelaskan sebelumnya konsep penilaian kinerja yang diusulkan dalam penelitian ini adalah penilaian kinerja model gabungan yang disusun berdasarkan dua bagian,yaitu

penilaian berdasarkan hasil kerja dan penilaian

berdasarkan kompetensi.

3.4.1 T a h a p P enyusunan B agian I : Penilaian Hasil K erja Sebagai landasan penilaian terhadap hasil kerja, perlu dipastikan adanya uraian pekerjaan pada tiap-tiap jenis pekerjaan di hotel X. Untuk itu, dilakukan riviu terhadap uraian pekerjaan dengan langkah-langkah sebagai b e rik u t:

3.4.1.1 T a h a p Identifikasi Tahap ini bertujuan untuk melakukan identifikasi ulang terhadap jum lah dan tipe dari seluruh pekerjaan yang ada di hotel X. Identifikasi yang dilakukan meliputi riviu proses bisnis yang berlangsung di perusahaan serta bagaimana struktur organisasi yang ada. Hasil akhir yang diharapkan adalah jum lah total jo b title yang ada di hotel X secara terperinci untuk tiap-tiap departemen yang ada. Peneliti ju g a akan melakukan pengecekan ada tidaknya uraian pekerjaan untuk tiap-tiap jo b title. Pihak yang terlibat pada tahap ini adalah seluruh karyawan bagian SDM dan bagian Administrasi dan Umum. W aktu Pelaksanaan : 3 hari

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

37

3.4.1.2 Perancangan dan Penetapan Tampilan Uraian Pekerjaan Pada tahap ini, peneliti mulai mengusulkan tampilan uraian pekerjaan yang dibutuhkan oleh hotel X. Peneliti bersama tim SDM merancang bagaim ana tam pilan dari uaraian pekerjaan yang sesuai dengan hotel X. Setelah disetujui oleh pim pinan bagian SDM khususnya,selanjutnya akan mulai didistribusikan kepada tiap-tiap D epartm ent H ead untuk kemudian diteruskan pada masing-m asing pem angku jabatan guna melengkapi formulir berdasarkan uraian pekeijaan yang telah m ereka miliki sebelumnya. Dalam waktu 7 hari peneliti akan mengumpulkan kembali uraianuaraian pekerjaan yang telah dilengkapi oleh masing-masing karyawan dan melakukan pemeriksaan ulang apabila masih ada yang kurang lengkap atau kurang sesuai dengan yang diharapkan.Pihak yang terlibat pada tahap ini adalah seluruh karyawan bagian SDM, Kepala bagian dari tiap-tiap departemen (.D epartem ent H ead). W aktu : 12 hari

3.4.1.3 Wawancara Konfirmasi Uraian Pekerjaan Berdasarkan pengecekan pada tahap sebelumnya kemungkinan terdapat beberapa uraian pekeijaan yang masih belum sesuai dengan yang diharapkan. Peneliti melakukan wawancara untuk mengkonfirmasi kembali pada pem angku jabatan mengenai kekurangan-kekurangan dalam uraian jabatan yang diberikan. Pihak yang terlibat dalam tahap

ini adalah para pemangku jabatan

yang

bersangkutan, supervisor atau atasan langsung pemangku jabatan. W aktu : 7 hari

3.4.1.4 Finalisasi Riviu Uraian Pekerjaan Tahap akhir dari riviu uraian pekerjaan, peneliti menyusun sem ua uraian pekeijaan yang telah dikumpulkan dalam satu kesatuan list uraian pekeijaan hotel X dengan tampilan yang telah diseragamkan sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan. Pihak yang terlibat dalam tahap ini adalah seluruh karyawan bagian

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

38 SDM dan Kepala bagian tiap-tiap departemen {D epartem ent H ead), pem angku jabatan. W aktu : 10 hari

3.4.2 Tahap Penyusunan Bagian I I : Penilaian Kompetensi Pada bagian II dalam usulan penilaian kinerja model gabungan untuk hotel X adalah mengenai pengukuran kompetensi. Sebelumnya hotel X harus memiliki model kompetensi terlebih dahulu sebagai standar pengukuran maupun analisis hasil pengukuran. Penyusunan model kompetensi berdasarkan langkah-langkah yang terdapat di dalam LOMA ’S Com petency Dictionary. Berikut adalah garis besar penyusunan model kompetensi yang dilakukan peneliti, penjelasan lebih lengkap dapat dilihat pada

3.4.2.1 Tahap Identifikasi Tahap ini merupakan tahap awal penyusunan kompetensi. Kegiatan yang dilakukan

pada tahap

ini adalah

mengumpulkan informasi

mengenai profil

perusahaan (visi, misi, prinsip-prinsip dasar, dan azas-azas),struktur organisasi, mengidentifikasi aplikasi penyusunan model kompetensi dan menentukan ruang lingkupnya. Pihak yang terlibat pada tahap ini adalah direksi, seluruh kepala departemen, dan staf HRD. W aktu: 2 hari

3.4.2.2 Perencanaan Penyusunan Model Kompetensi Pada tahap ini, kepala departemen HRD, dan staf-staf HRD melakukan diskusi mengenai penentuan pihak-pihak yang diikutsertakan untuk mengikuti diskusi dalam

penyusunan

model

kompetensi

dan

persiapan

pelaksanaan

program

penyusunan model kompetensi. Pihak-pihak yang diikutsertakan dalam penyusunan model kompetensi antara lain direksi,kepala departem eastaf HRD dan karyawan superior di setiap level

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

39 jabatan (staf, supervisor dan manajer) dari setiap departemen. Adapun persyaratan karyawan superior adalah: a. Memiliki kinerja di atas rata-rata (superior) Dalam hal ini,karyawan superior merupakan karyawan yang memiliki kinerja di atas rata-rata (dengan nilai rata-rata di atas skor 3 berdasarkan skala 1 - 4) berdasarkan skor penilaian kinerja tahun 2009. b. Direkomendasikan oleh atasannya Dalam hal ini,karyawan superior merupakan karyawan yang telah direkomendasikan oleh atasannya berdasarkan penilaian bahwa mereka memiliki prestasi yang baik atau memuaskan. Dengan demikian, jum lah peserta dalam penyusunan model kompetensi berjumlah 42 orang dengan perincian sebagai berikut.

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

40 Tabel 3.4. Jumlah Peserta Penyusunan Model Kompetensi K aryaw an S uperior

K epala D epartem en

T otal D epartem en

M a n a je r

S upervisor

S taf

Direksi

-

-

A&G

1

1

1

1

4

Accounting

1

1

1

1

4

Sales & M arketing

1

1

1

1

4

Food & Beverage Service

1

1

1

1

4

Food & Beverage Production

1

1

1

1

4

Engineering

1

1

1

1

4

Security

1

1

1

1

4

Housekeeping

1

1

1

1

4

Front Office

1

1

1

1

4

Human Resources

1

1

1

1

4

1 0

1 0

1 0

1 0

42

T otal

2

Kegiatan yang dilakukan pada persiapan pelaksanaan penyusunan model kompetensi antara lain: a.

Memberikan penjelasan kepada seluruh peserta dalam penyusunan model kompetensi mengenai kompetensi, fungsi model kompetensi sebagai kriteria atau acuan fungsi-fungsi SDM, dan pentingnya partisipasi dari seluruh karyawan perusahaan dalam kelancaran pelaksanaannya.

b. Memilih metode yang tepat dalam pengambilan data. c. Membicarakan dan mempersiapkan kebutuhan pelaksanaan penyusunan model kompetensi (seperti ruangan, alat tulis, dll.)

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

41 d. Menyusun jadwal pelaksanaan penyusunan model kompetensi. Waktu: 3 hari 3.4.2.3 Pengum pulan D ata Tahap pengumpulan data terdiri dari dua langkah yaitu mengidentifikasi Kompetensi Dasar dan Kompetensi Khusus. Waktu: 7 hari 1. Identifikasi K om petensi D asar Proses identifikasi kompetensi dasar dilakukan dengan berdiskusi dan hasilnya disepakati bersama. Peserta yang terlibat adalah direksi (manajemen puncak), seluruh kepala departemen, staf-staf HRD, serta peneliti. Kegiatankegiatannya antara lain: a. Mengidentifikasi kompetensi dasar yang dibutuhkan oleh Hotel X. b. Mengidentifikasi kompetensi dasar dengan mempertimbangkan visi, misi, prinsip dan azas perusahaan, serta sasaran Hotel X dalam beberapa tahun ke depan. c. Menyepakati hasil identifikasi kompetensi dasar yang wajib dimiliki oleh seluruh karyawan Hotel X. Waktu: 2 hari 2. Identifikasi K om petensi K husus Proses identifikasi kompetensi khusus dilakukan melalui Focus G roup D iscussion (FGD) dengan para peserta yaitu karyawan superior di setiap level jabatan

dari

seluruh

departemen

dan

seluruh

kepala

departemen.

Pertimbangan menentukan kompetensi khusus berdasarkan level jabatan merupakan masukan dari manajemen Hotel X yang berpendapat bahwa dengan level jabatan tipe perilaku karyawan Hotel X lebih dapat dibedakan daripada

berdasarkan jabatannya;

sebagian

besar karyawan

Hotel

X

merupakan karyawan blue collar (buruh) sehingga jenjang jabatannya pun

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

42 fungsional; dan bersifat general sehingga mudah diterapkan bagi para karyawan yang sebagian besar karyawan bhie collar (buruh). Setelah melakukan FGD, kemudian staf HRD melakukan survei terhadap kom petensi khusus (sementara) yang diperoleh dari FGD untuk mendapatkan kom petensi khusus final. Berikut ini akan dipaparkan secara rinci mengenai kegiatan-kegiatan yang dilakukan pada FGD dan survei. 1. F ocus Group D iscussion (FGD) Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam FGD antara lain adalah: a. Peserta diberikan uraian jabatan secara umum untuk setiap level jabatan di seluruh departemen. b. Peserta diberikan daftar dan penjelasan mengenai beberapa jenis kompetensi khusus (dari studi literatur) yang diprediksi dapat mendukung keberhasilan pada setiap level jabatan. c. Peserta mengidentifikasi fungsi utama dari setiap level jabatan. d. Peserta menentukan tolok ukur (pengetahuan, keterampilan, sifat dan

sikap

kerja)

yang

akan

digunakan

sebagai

kriteria

keberhasilan. e. Peserta membicarakan kompetensi-kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap level jabatan untuk mencapai keberhasilan dalam pekerjaan. f.

Peserta merumuskan kompetensi-kompetensi (sementara) yang terpilih dalam suatu daftar.

Waktu pelaksanaan FGD dilakukan selama tiga hari; satu hari untuk satu level jabatan. Waktu: 3 hari

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

43 2.

Survei

Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam survei antara lain adalah: a.

S taf HRD menyusun kuesioner berdasarkan kompetensi-kom petensi (sementara) yang telah dirumuskan

sebelumnya

dalam

FGD

dan

menyebarkan kuesioner tersebut kepada para karyawan superior di setiap level jabatan dari seluruh departemen. b. Karyawan superior diminta untuk memberikan nomor urut (rating) pada masing-masing kompetensi (sementara) yang terdapat dalam kuesioner tersebut berdasarkan tingkat kepentingan atau pengaruhnya terhadap keberhasilan pekerjaan. Penentuan nomor urut (rating) adalah dengan skala sebagai berikut: (0) Tidak dibutuhkan, (1) Kurang Penting, (2) Cukup Penting, (3) Penting, (4) Sangat Penting. Waktu: 2 hari 3.2.4.4 A nalisis D ata Pada tahap ini, staf HRD melakukan analisis data dari survei yang telah dilakukan, indikator perilaku untuk setiap kompetensinya, standar minimum tingkat penguasaan (m atriks kompetensi) dan melakukan validasi model kompetensi. W aktu: 2 minggu a. Analisis D ata Survei Kegiatan-kegiatan dalam menganalisis data survei yaitu: a. Menghitung respon-respon yang masuk dari para peserta. b. Menghitung nilai rata-rata, nilai minimum, dan nilai m aksim um dari nilai level setiap kompetensi yang telah dipilih oleh para peserta. c. Membuat urutan tingkat kepentingan dan keterampilan yang dibutuhkan dari setiap kompetensi, dinilai dari yang paling tinggi hingga paling rendah.

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

44 d. Staf HRD

bersama dengan karyawan

superior dan

kepala

departemen dari setiap departemen berdiskusi kembali untuk memperoleh kesepakatan mengenai jum lah kompetensi khusus (final) untuk setiap level jabatan. Jumlah kompetensi khusus (final) tersebut berkisar antara 3 sampai dengan 9 kompetensi. Staf, supervisor dan manajerial masing-masing mempunyai 5, 9 dan 3 kompetensi khusus. Kompetensi khusus supervisor merupakan gabungan kompetensi khusus supervisor dengan staf, sehingga jum lahnya menjadi 9 kompetensi. e. Mensortir atau mengeliminasi kompetensi-kompetensi dengan nilai tingkat kepentingan dan keterampilan yang rendah sesuai dengan jum lah yang telah disepakati. f.

S taf HRD melakukan penyempurnaan kompetensi khusus (final) dengan memberikan penjelasan atau definisi setiap kompetensi.

Waktu: 1 minggu

b. Analisis Indikator Perilaku Dalam hal ini, staf HRD berdiskusi dengan karyawan superior dan seluruh kepala departemen untuk menganalisis indikator perilaku kompetensi dasar dan kompetensi khusus berdasarkan berbagai literatur yang ada dengan menyesuaikan kebutuhan perusahaan. Indikator perilaku terdiri dari 4 level; level 1 menunjukkan tingkat penguasaan dan kompleksitas perilaku yang paling rendah sedangkan level 4 menunjukkan sangat menguasai pada perilaku yang semakin kompleks.

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

45 Tabel 3.5. Tingkat Penguasaan dalam Penelitian No. 1.

Level E xposed

Deskripsi Memiliki kompetensi yang terbatas dengan sedikit pengalam an praktis.

2.

D evelopm ent

Memiliki kompetensi dengan beberapa pengalaman praktis yang terbatas dan membutuhkan pengawasan dalam pelaksanaannya.

3.

P roficient

Memiliki kompetensi yang substansial mengaplikasikannya tanpa pengawasan.

4.

M astery

Memiliki kompetensi yang luas, mampu mengaplikasikannya dalam situasi yang kompleks serta mampu mensupervisi orang lain.

dan

mampu

Waktu: 3 hari

c. Analisis Standar Minimum Tingkat Penguasaan suatu Level Jabatan (Matriks Kompetensi) Analisis standar minimum tingkat penguasaan suatu level jabatan (matriks kompetensi) dilakukan oleh staf HRD bersama dengan seluruh kepala departemen. Sama halnya dengan tingkat penguasaan (projiciency level) pada indikator perilaku, standar minimum tingkat penguasaan suatu level jabatan juga menggunakan skala 1 sampai 4. Skala satu menunjukkan perilaku sederhana sedangkan skala empat menunjukkan indikator yang

lebih

kompleks. Waktu: 2 hari

3.4.2.5 Finalisasi Tahap ini merupakan tahap akhir dari penyusunan model kompetensi. Kegiatankegiatan yang dilakukan oleh staf HRD pada tahap ini antara lain: a.

Menyajikan hasil penyusunan model kompetensi kepada direksi untuk melakukan validasi konten atas penyusunan model tersebut. Validasi konten

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

46 bertujuan untuk melihat apakah isi dari kompetensi sudah sesuai dengan kebutuhan dari perusahaan. b. M embuat kesepakatan dengan direksi untuk menetapkan model kompetensi final bagi karyawan. Model ini masih dapat dikembangkan lebih lanjut bila terdapat masukan atau perubahan di masa mendatang. c.

M empresentasikan model kompetensi final yang telah disusun kepada seluruh karyawan, beserta dengan kegunaan dan aplikasinya di perusahaan.

W aktu: 2 hari

3.4.3 Finalisasi Form Penilaian Kinerja Model Gabungan Selesainya tahap riviu terhadap uraian pekerjaan dan tahap penyusunan model kompetensi termasuk pendistribusian kembali keduanya terhadap para karyawan mengindikasikan penyusunan formulir penilaian kinerja sudah dapat dilakukan. Penyusunan formulir dilakukan dengan berdasarkan aitem-aitem yang harus ada dalam suatu formulir penilaian kinerja yang dikemukakan oleh Aguinis (2007).

3.4.4 Penilai Penilai yang dipakai dalam penelitian ini adalah atasan langsung dari karyawan yang bersangkutan. Atasan langsung merupakan orang yang paling mengetahui

mengenai

kinerja karyawan

sekaligus

mengetahui

sejauh

mana

seharusnya kinerja tersebut dilakukan (Cascio, 2007). Selain itu dari pihak perusahaan berkeberatan apabila menggunakan penilai selain atasan langsung karyawan, pertimbangan perusahaan karyawan hotel X masih berada dalam masa transisi perubahan manajemen dan belum siap untuk melakukan penilaian selain oleh atasan atau pimpinan yang berwenang terhadap pekerjaan mereka.

3.4.5 Sosialisasi Sistem Penilaian Kinerja Model Gabungan Kegiatan sosialisasi merupakan salah satu tahapan yang wajib dilakukan dalam suatu sistem penilaian kinerja. Dua kegiatan utama dalam sosialisasi sistem penilaian kinerja dalam penelitian ini meliputi sosialisasi konsep penilaian kinerja

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

47 model gabungan dan sosialisasi prosedur dan pelaksanaan sistem penilaian kineija. Pada sosialisasi konsep penilaian kinerja dilakukan presentasi pada jajaran pim pinan manajem en di Hotel X mengenai konsep baru yang akan diterapkan dalam sistem penilaian kinerja yaitu berdasarkan mdoel gabungan. Presentasi meliputi penjelasan mengenai konsep yang akan dipakai serta hal-hal yang akan dilakukan dalam kegiatan tersebut. Tahapan kedua adalah sosialisasi mengenai konsep dan form ulir penilaian kinerja terhadap para karyawan yang akan berperan sebagai penilai yaitu karyawan tingkatan minimum pengawas (supervisor). Pada tahap ini dijelaskan mengenai dasar konsep penilaian kineija model gabungan serta bagaimana cara pengisian formulir (prosedur).

3,4.6 Evaluasi Pelaksanaan dan Analisis Hasil Penilaian Kinerja Model Gabungan Evaluasi pelaksanaan penilaian kinerja model gabungan dilakukan secara kuantitatif. Peneliti melakukan survei mengenai respon karyawan terhadap penilaian kinerja model gabungan yang telah dilakukan. Analisis terhadap hasil akhir penilaian kinerja dilakukan dengan menyusun laporan yang berisi penghitungan nilai akhir kinerja masing-masing karyawan. Intrepretasi mengenai kineija karyawan dilakukan berdasarkan data deskriptif laporan penilaian kinerja karyawan.

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

BAB 4 PELAKSANAAN DAN ANALISIS H A SIL

Pada bab ini akan dijelaskan mengenai pelaksanaan kegiatan penilaian kinerja model gabungan sekaligus penjelasan mengenai evaluasi terhadap pelaksanaan kegiatan serta analisis terhadap hasil akhir dari kegiatan tersebut.

4.2 P elaksanaan Intervensi Penilaian K in erja M odel G abungan 4.2.1 Teknis P elaksanaan a.

Waktu Pelaksanaan Penilaian kinerja model gabungan untuk karyawan hotel X merupakan penilaian yang bersifat back date yaitu penilaian dilakukan untuk semester dua tahun 2009 tetapi dilaksanakan di tahun 2010 tepatnya April 2010. Hal ini dikarenakan penilaian semester pertama tahun 2009 berlangsung terlam bat karena ketidaksiapan manajemen dalam konsep maupun fasilitator penilaian (adanya restrukturisasi di bagian SDM dan revisi cara penilaian). Hasil penilaian sem ester dua akan di akumulasikan dengan hasil penilaian sem ester pertama kemudian dicari nilai rata-rata untuk mendapatkan nilai akhir tiaptiap karyawan. Waktu pelaksanaan terbagi tiga, yaitu distribusi form ulir penilaian kinerja yang dilakukan pada tanggal 10 April melalui fasilitas surat elektronik internal perusahaan, pengumpulan formulir terhitung mulai 10 April sampai dengan 24 April 2010, terakhir analisis dan penyusunan laporan hasil penilaian kinerja pada tanggal 25-30 April 2010.

b. Peserta Peserta penelitian sekaligus peserta penilaian kinerja adalah seluruh karyawan hotel X yang telah lulus masa percobaan (probatiori) dan telah bekerja minimal satu tahun. Jumlah karyawan yang mengikuti penilaian kinerja periode ini sebanyak 243 orang.

48

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

Universitas Indonesia

49 c.

Jalannya Pelaksanaan Pelaksanaan penilaian kinerja diawali dengan sosialisasi terhadap karyawan dengan memberitahukan bahwa akan dilakukan penilaian kinerja untuk sem ester dua tahun 2009. Pada tanggal 7 April 2010, pim pinan SD M menegaskan kembali rencana pelaksanaan penilaian kinerja pada pertem uan reguler para departm ent head yang dilaksanakan setiap pagi. Pertem uan tersebut dihadiri oleh top mcmagement hotel X termasuk M anaging D irector, R esident M anager dan Dept. H ead dari tiap-tiap bagian. Sebelum nya pimpinan SDM juga telah mendapat persetujuan dari pimpinan perusahaan (M anaging D irector) mengenai konsep maupun tata cara pelaksanaan penilaian kinerja dengan berdasarkan pendekatan model gabungan untuk karyawan hotel X. Pempinan SDM sebagai yang berwenang, kemudian mendistribusikan formulir penilaian kinerja melalui fasilitas surat elektronik perusahaan ke masing-masing departm ent head untuk diteruskan ke m asingmasing karyawan penilai yang bernaung didalamnya. Bagian SDM kem udian menjadwalkan waktu untuk sosialisasi penilaian kinerja model gabungan bagi para karyawan yang berperan sebagai penilai, yaitu karyawan dengan tingkatan minimum supervisor. Sosialisasi yang dilakukan lebih kepada tata cara pengisian formulir penilaian kinerja serta bagaimana melakukan penilaian. Sosialisasi dilakukan pada tanggal 10 April 2010 dengan dihadiri oleh sejumlah 50 orang karyawan dari tingkatan supervisor sampai dengan manager.

4.2.2 Evaluasi Pelaksanaan Penilaian Kinerja Peneliti melakukan diskusi dengan para staf bagian SDM mengenai pelaksanaan penilaian kinerja model gabungan di hotel X. Hasil diskusi menyimpulkan bahwa kegiatan penilaian kinerja model gabungan sudah cukup memuaskan. Permasalahan terletak pada kurang disiplinnya karyawan dalam memenuhi tenggat waktu pengisian formulir. Banyak yang m undur dari jadw al yang telah ditetapkan dengan berbagai alasan (hasil survei). Hal ini

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

50 disebabkan karyawan masih belum memprioritaskan penilaian kineija dalam aktifitas kerja mereka, selain itu budaya kekeluargaan yang kental juga menyulitkan karyawan penilai untuk melakukan penilaian secara objektif sehingga membutuhkan waktu yang cukup lama untuk menyelesaikan suatu penilaian. Guna mendapatkan data yang objektif mengenai pelaksanaan kegiatan penilaian kinerja model gabungan, peneliti melakukan survei yang disebarkan secara acak (random).

Survei dilakukan pada 50 orang karyawan dari

berbagai tingkatan dan bagian, dan formulir survei yang kembali sebanyak 42 buah. Survei bertujuan mengungkap respon karyawan terhadap konsep, metode maupun proses keseluruhan dari kegiatan penilaian kinerja model gabungan yang telah diterapkan. Beberapa informasi yang berhasil di analisis diantaranya adalah : a. Waktu pengisian dan pengembalian formulir penilaian. Sebanyak 47.8% yang berhasil menyelesaikan penilaian kineija kurang dari 7 hari, 28% membutuhkan waktu 7-10 hari dan 26% sisanya membutuhkan waktu lebih dari 10 hari. Waktu yang dibutuhkan karyawan ternyata lebih lama dari yang ditetapkan oleh perusahaan yaitu 7 hari menjadi 14 hari. Hal ini dapat menjadi pertimbangan bagi perusahaan untuk menggali hal-hal apa saja yang menjadi penyebab keterlambatan pengembalian formulir sehingga dapat diantisipasi pada penilaian periode berikutnya.

b. Yang berwenang melakukan penilaian Pada pelaksanaan penilaian kinerja, sebanyak 88,1% karyawan dinilai oleh atasan langsung sebagaimana ditetapkan oleh perusahaan, sedangkan sisanya dinilai oleh diri sendiri, rekan kerja, ataupun kombinasi ketiganya. Hal ini sejalan dengan pendapat karyawan mengenai siapa yang sebaiknya melakukan penilaian bahwa 81% menjawab atasan langsung dan sisanya merupakan kombinasi dari atasan, rekan kerja, diri sendiri ataupun manajemen. M eskipun

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

51 kecil, data ini menggambarkan bahwa meskipun sedikit (kurang dari 20% ) ada kebutuhan dari karyawan hotel X untuk dinilai bukan hanya oleh atasan.

c. Sosialisasi Sosialisasi dan pemberian umpan balik juga menarik perhatian peneliti. Sebanyak 61,9% karyawan menjawab telah mendapatkan sosialisasi ataupun informasi

pengantar yang

cukup

mengenai

dilaksanakannya

program

penilaian kinerja oleh perusahaan. Sisanya 33,3% merasa informasi yang telah diberikan masih belum memadai, lebih lanjut dikatakan mereka masih belum memahami tujuan dan alasan dilakukannya penilaian kineija. Hal ini dapat menjadi

pertimbangan

pengembangan dan perubahan

dalam

program

sosialisasi di periode berikutnya.

d. Pemberian Umpan Balik Umpan balik merupakan hal yang penting dalam suatu kegiatan penilaian kinerja. Umpan balik dari atasan ataupun manajemen diawali dengan penginformasian kembali hasil penilaian kepada karyawan. Hasil survei menunjukkan bahwa hanya sekitar 22% yang menyatakan selalu mendapat informasi mengenai hasil penilaiannya, 21% menjawab tidak selalu mendapat informasi dan 50% menjawab tidak pernah diinformasikan mengenail hasil penilaiannya. Hal ini tidak terlalu mengagetkan mengingat program penilaian kinerja di hotel X baru berlangsung sejak tahun 2006 dan sejauh hasil observasi peneliti masih terbatas pada tujuan-tujuan administrasi dan kepentingan perusahaan. Artinya penilaian kineija belum berdasarkan tujuantujuan pengembangan karyawan di masa mendatang sehingga pemberian informasi maupun umpan balik mash belum mendapat perhatian dari manajemen. Hal ini bertentangan dengan fakta bahwa sebanyak 90% karyawan menyatakan ingin mendapatkan informasi mengenai hasil penilaian kinerja mereka, yang menunjukkan adanya antusiasme dan keingintahuan dari karyawan akan prestasi kerjanya.

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

52 e. Respon terhadap berlangsungnya kegiatan penilaian kineija Secara umum karyawan hotel X menanggapi positif berlangsungnya program penilaian kinerja (90%). Alasan yang diberikan umumnya menyatakan bahw a penilaian kinerja dapat menjadi cara atau media untuk mengetahui sejauh m ana prestasi kerja atau pencapaian prestai kerja mereka. Sedangkan untuk konsep penilaian kinerja model gabungan yang dipakai saat ini, sebanyak 64% menyatakan efektif dan 21% menyatakan masih kurang efektif. L ebih lanjut karyawan menyatakan bahwa masih ada ketidaksesuaian antara konsep penilaian yang dipakai dengan aktifitas keija yang dilakukan sehari-hari. Hal ini merupakan masukan berharga dimasa mendatang, apakah memang perlu dianalisis ulang mengenai konsep penilaian ataukah program sosialisasi yang masih belum mengena.

4.3 Analisis Hasil Penilaian Kinerja Analisis hasil penilaian kinerja model gabungan di hotel X dilakukan secara kuantitatif yaitu dengan menyusun data deskriptif dari pengolahan hasil penilaian kinerja tiap-tiap karyawan di tiap-tiap tingkatan. Data tersebut ditampilkan dalam bentuk tabel dan grafik mengenai kinerja karyawan untuk semester dua tahun 2009. Tipe formulir penilaian kineija yang didistribusikan di hotel X terbagi 3 jenis, yaitu untuk tingkatan staf, supervisor dan junior manajer, serta manajer keatas. Pem bagian ini didasarkan pada pembagian kompetensi spesifik yang dibagai m enurut tingkatan jabatan tersebut. Sedangkan untuk bagian I , yaitu penilaian berdasarkan hasil kerja untuk semua tingkatan dibuat dalam format yang sama. Pemberian nilai atau rating pada bagian I dilakukan berdasarkan penilaian penilai (atasan langsung) terhadap sejauh mana karyawan telah memenuhi tugastugas pokok / utama yang telah disepakai , guna menguatkan penilaian dan menjaga objektifitas penilai harus mencantumkan contoh-contoh atau bukti pencapaian. Pem berian nilai atau skor berdasarkan kesesuaian bukti-bukti kinerja dengan standar kinerja yang telah disepakati. Sebagai kontrol, ditetapkan banyaknya tugas pokok yang dicantumkan minimal 4 buah, dan harus memenuhi kriteria tugas pokok

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

53 (dijelaskan di Bab 2). Rentang nilai yang diberikan adalah 1 sampai dengan 4 dengan kriteria sebagai b erik u t; Nilai 1 = ineffective, untuk kinerja yang masih membutuhkan bim bingan dan arahan, N ilai 2 = adequate, untuk kineija yang mencapai sebagian dari standar kinerja yang disepakati, N ilai 3 = so lid perform er, untuk kinerja yang memenuhi semua standar kineija yang disepakati, Nilai 4 = excellent, untuk kinerja yang melampaui standar yang telah disepakati.

Rincian aspek penilaian pada bagian I ini sengaja dibiarkan kosong, m erupakan tugas dari penilai untuk mengisinya. Hal ini dilakukan berdasarkan pertim bangan dan permintaan dari manajemen agar pengisian bagian ini dapat sekaligus menjadi riviu karyawan dan atasannya mengenai hal-hal yang harus dicapai pada periode penilaian tersebut. Selain itu pertimbangan efektivitas dan efisiensi ju g a diperhatikan, karena setiap jenis pekerjaan memiliki kewajiban yang berbeda-beda sehingga akan memakan waktu untuk membuat formulir penilaian yang berbeda-beda khusus untuk tiap-tiap jenis pekerjaan. Sebagai informasi tambahan, diberikan kolom O thers,

dimaksudkan untuk penilaian diluar tugas-tugas utama/pokok. Sumber

penilaian dapat berupa kinerja ataupun fakta khusus yang berkaitan dengan karyawan, misalnya prestasi di luar tugas pokok yang diberikan oleh atasan. Informasi ini tidak diberikan rating melainkan dapat menjadi pertimbangan reward, um pan balik dan pengakuan dari perusahaan terhadap prestasi kerja khusus tersebut Penilaian bagian II, yaitu penilaian kompetensi dilakukan dengan berdasarkan m etode B ehavioral Anchors R ating Scales (BARS). Penilai memberikan skor atau rating pada karyawan untuk tiap-tiap kompetensi yang telah ditetapkan sesuai dengan jabatannya. Skor diberikan berdasarkan tingkatan indikator perilaku yang telah disusun dalam model kompetensi yang telah didistribusikan. Sebagai kontrol, penilai harus mencantumkan contoh perilaku yang sesuai dengan rating yang diberikan. Contoh perilaku haruslah benar-benar objektif dan dapat dilihat (observable) oleh

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

54 karyaw an lain. Rentang nilai yang diberikan adalah 1 sampai dengan 4 dengan prinsip dasar sebagai b e rik u t; Tabel 4.1. Tingkat Penguasaan Kompetensi No. 1.

Level Mengetahui (Exposed)

Deskripsi Memiliki kompetensi yang terbatas pengalaman praktis.

2.

M engembangkan (D evelopm ent)

Memiliki kompetensi dengan beberapa pengalaman praktis yang terbatas dan membutuhkan pengawasan dalam pelaksanaannya.

3.

Mencukupi (Proficient)

Memiliki kompetensi yang substansial mengaplikasikannya tanpa pengawasan.

4.

Ahli (.M astery)

Memiliki kompetensi yang luas, mampu mengaplikasikannya dalam situasi yang kompleks serta mampu mensupervisi orang lain.

dengan

dan

sedikit

mampu

Indikator perilaku untuk masing-masing tingkatan kompetensi dibuat sesuai dengan tiap-tiap tipe kompetensi, penilai diharapkan telah memahami dan mempelajari dengan baik model kompetensi yang telah diberikan. Bagian III adalah bagian nilai akhir dari penilaian kinerja. Nilai akhir dperoleh dari menjumlahkan nilai rata-rata tiap bagian yang kemudian dicari lagi nilai rata-rata-nya. Nilai akhir inilah yang dipakai sebagai nilai kinerja karyawan selam a periode penilaian. Selain itu pada bagian ini terdapat kolom komentar atasan langsung sebagai penilai, kom entar manajemen, serta komentar karyawan terhadap proses m aupun hasil penilaian. Setiap komentar wajib disertakan tanda-tangan dan tanggal penulisan. Penilai juga wajib mengisi kolom terakhir yaitu kolom rekomendasi pelatihan. Untuk mengisi kolom ini penilai harus mempertimbangkan hal-hal yang menjadi kekuatan ataupun kelemahan dari karyawan sehingga pelatihan yang diinginkan tepat sasaran. Pelatihan yang direkomendasikan bukanlah pelatihan reguler atau pelatihan yang sudah dilakukan secara berkala akan tetapi lebih kepada pelatihan khusus yang sesuai dengan karakteristik karyawan maupun kebutuhan perusahaan di masa mendatang.

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

55 Berdasarkan penghitungan yang telah dilakukan, untuk tingkatan m anajer ke atas nilai akhir yang diperoleh dapat dilihat pada grafik b e rik u t: 4.0

Grafik 4.1. Nilai Akhir Penilaian Kinerja Untuk level Manajerial Keterangan grafik : A ngka 1 - 4 vertikal : rentangan nilai minimal sampai maksimal yang mungkin diperoleh oleh karyawan. Angka horizontal : mewakili karyawan hotel X U ntuk tingkatan supervisor dan junior manajer dapat dilihat pada grafik b e rik u t: 4.0

Grafik 4.2. Nilai Akhir Penilaian Kinerja untuk Level Supervisor K eterangan grafik : Angka 1- 4 vertikal : rentangan nilai minimal sampai maksimal yang mungkin diperoleh oleh karyawan. A ngka h o rizo n tal: mewakili karyawan hotel X

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

U n tu k tingkatan staf, d ap at dlilihat pada grafik berikut : j

o

vo 2.0

10 Oo

G rafik 4.3. Nilai A khir un tuk Level S ta f

K etera n g an grafik : A n g k a 1- 4 vertikal : rentangan nilai minimal sampai maksimal yang m ungk in d ip e ro leh oleh karyaw an. A n g k a horizontal : m ew akili k aryaw an hotel X

Ketiga grafik diatas menggambarkan bahwa : 1.

Total k ary aw an yan g berada dalam level manajerial yang m engikuti p enilaian kinerja adalah sebesar 21 orang, sebanyak 8 orang dinilai langsung oleh M a n a g in g D ire c lo r sehingga

tidak

diperoleh

informasi

m engenai

nilai

akhirnya. R entang nilai akhir yang diperoleh adalah 2,3 -3,8. Nilai nol adalah untuk karyaw an yan g m endapat penilaian kinerja langsung dari M a n a g in g D ireclo r, sehingga data tidak diolah oleh peneliti. 2.

Total karyaw an yang berada dalam level sup ervisor yang m engikuti penilaian kinerja adalah sebesar 57 orang. Rentang nilai akhir yang diperoleh adalah 1,8 -3 ,8 .

3.

Total k aryaw an yang berada dalam level s ta f yang m engikuti penilaian kinerja adalah sebesar 161 orang. Rentang nilai akhir yan g diperoleh adalah 1,7 - 3,8.

P ada ketiga grafik tersebut dapat dilihat bahw a nilai akhir penilaian kinerja k ary aw an hotel X cukup bervariasi. R entang nilai secara keselu ru han berada pada 1,7

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

57 - 3,8 , hal ini menunjukkan telah ada variasi nilai pada karyawan hotel X. Variasi nilai dapat dijadikan landasan bahwa telah ada variasi kinerja pada karyawan hotel X, dengan kata lain identifikasi atau pengenalan terhadap kinerja karyawan telah dicapai oleh kegiatan penilaian kinerja yang telah dilakukan. Hasil identifikasi kinerja karyawan ini dapat dijadikan pedoman atau landasan penentuan kebijakan yang berhubungan dengan karyawan. Pada hotel X identifikasi kinerja yang merupakan hasil penilaian kinerja ditindaklanjuti dengan m enjadikannya sebagai dasar keputusan dalam program kenaikan upah atau gaji yang berlangsung pada akhir bulan April 2010. Kebijakan ini memberikan dampak yang signifikan terhadap

penilaian

kinerja

secara

keseluruhan.

Perusahaan

m enunjukkan

kom itm ennya pada penilaian kinerja dengan memanfaatkan hasil penilaian pada kebijakan-kebijakan yang berhubungan dengan karyawan. Hal ini juga dapat menjadi salah satu bukti manfaat penilaian kinerja yang efektif yaitu menumbuhkan motivasi untuk meningkatkan kinerja dengan cara memberikan reward berupa kenaikan gaji sesuai dengan kinerja yang telah dicapai.

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN P ada bab ini akan diuraikan mengenai kesimpulan dan saran penelitian. Kesimpulan m erupakan rangkuman dari serangkaian penelitian. Saran merupakan anjuran bagi pihak terkait atau pihak lain untuk melakukan penelitian lebih lanjut terhadap hasil pada penelitian.

5.1 Kesimpulan Dari seluruh rangkaian penelitian ini diperoleh beberapa kesimpulan bahwa alternatif penyelesaian masalah mengenai penilaian kinerja di hotel X adalah dengan m elakukan penyusunan dan pelaksanaan penilaian kinerja berdasarkan model gabungan.

Penilaian kinerja model gabungan adalah penilaian kinerja yang

m engkom binasikan penilaian terhadap hasil kerja (results) dengan penilaian terhadap perilaku kerja (kompetensi). Penilaian terhadap hasil kerja dilakukan berdasarkan prinsip-prinsip evaluasi terhadap akuntabilitas, sasam kerja serta standar kerja yang telah

ditetapkan

dalam

uraian

pekerjaan.

Penilaian terhadap

perilaku

kerja

(kom petensi) dilakukan dengan mengevaluasi kompetensi yang dimiliki karyawan berdasarkan model kompetensi yang telah ditetapkan. Penilaian terhadap hasil keija dilakukan dengan berpedoman terhadap uraian pekerjaan, untuk itu dilakukan kegiatan riviu (review) terhadap uraian perkerjaan untuk tiap-tiap jenis pekerjaan yang ada di hotel X. Hasil akhir yang diperoleh dari kegiatan ini adalah keseragaman format dan prinsip dasar untuk seluruh jenis pekerjaan di hotel X. Penilaian terhadap kompetensi dilakukan berdasarkan model kom petensi yang telah disusun. Pelaksanaan kegiatan penilaian kinerja berjalan cukup baik. Berdasarkan hasil survei beberapa permasalahan yang dalam pelaksanaan kegiatan antara lain: ketidakdisiplinan dalam memenuhi jadwal pengembalian formulir penilaian, adanya keinginan dari karyawan untuk tidak hanya dinillai oleh atasan langsung ataupun oleh manajemen, masih ada karyawan yang merasa belum mendapat informasi yang cukup

58

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

Universitas Indonesia

59 mengenai kegiatan penilaian kinerja yang dilakukan yang artinya kegiatan sosialisasi belum optimal, pemberian umpan balik masih sangat kurang. Penilaian kinerja di hotel X dilakukan pada tiga tingkatan kelompok karyawan yaitu tingkat staf, supervisor dan manajer, yang membedakan formulir penilaian ketiganya terletak pada bagian penilaian berdasarkan kompetensi. Hal ini disebabkan karena kompetensi khusus atau spesifik di hotel X dibedakan berdasarkan tingkatan atau level karyawan. Hasil penilaian kinerja untuk total karyawan yang berada dalam level m anajerial yang mengikuti penilaian kinerja adalah sebesar 21 orang, sebanyak 8 orang dinilai langsung oleh M anaging D irector sehingga tidak diperoleh informasi m engenai nilai akhirnya. Rentang nilai akhir yang diperoleh adalah 2,3 -3,8. Total karyawan yang berada dalam level supervisor yang mengikuti penilaian kinerja adalah sebesar 57 orang. Rentang nilai akhir yang diperoleh adalah 1,8 - 3,8. Total karyawan yang berada dalam level staf yang mengikuti penilaian kinerja adalah sebesar 161 orang. Rentang nilai akhir yang diperoleh adalah 1,7 - 3. Hasil akhir penilaian kinerja untuk tingkatan staf, supervisor maupun manajer menunjukkan

adanya variasi

nilai akhir yang diperoleh karyawan.

Hal ini

menunjukkan bahwa kinerja karyawan hotel X sudah mulai teridentifikasi.

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

60

5.2 Saran 5.2.1 Saran Akademik Saran secara akademik yang diberikan berkaitan dengan kegiatan penilaian kinerja model gabungan adalah sebagai b erik u t: 1. Melakukan penelitian awal mengenai persepsi karyawan terhadap penilaian kinerja, sekaligus mencoba mengungkap bagaimana model penilaian kinerja yang dianggap ideal oleh karyawan. 2. Untuk kegiatan riviu uraian pekeijaan, dapat dilakukan dengan lebih mendalam dengan metode analisa jabatan yang tepat sesuai karakteristik hotel X. Sehingga uraian pekerjaan yang didapat benar-benar tepat dan sesuai. Hal ini disarankan mengingat sejak awal berdiri sampai saat ini hotel X belum pernah melakukan kegiatan analisa jabatan, riviu uraian pekeijaan yang dilakukan dalam penelitian ini hanya sebatas menyeragamkan tampilan uraian pekerjaan belum pada analisis keakuratan uraian pekerjaan. 3. Melakukan sosialisasi yang intensif terhadap model kompetensi yang telah disusun sehingga penilaian dan pemberian contoh perilaku dalam penilaian kineija benar-benar sesuai dan tepat 4. Penerapan tahapan dalam kegiatan penyusunan dan pelaksanaan penilaian kinerja model gabungan dapat lebih sistematis dan terstruktur sesuai dengan semua persyaratan dalam teori yang ada. 5. Untuk penelitian di masa mendatang dengan topic yang sama yaitu mengenai penilaian kinerja model gabungan, dapat diperkaya dengan teori-teori yang lebih beragam

5.2.2 Saran Praktis Saran praktis yang diberikan pada perusahaan antara lain : 1. Kegiatan penilaian kineija model gabungan hendaknya dilakukan secara berkesinambungan setiap periode-nya sesuai dengan kegiatan manajemen kinerja secara keseluruhan.

Universitas indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

61 2. Kegiatan

sosialisasi

dapat

dikembangkan

menjadi

kegiatan

pelatihan

keterampilan menilai sehingga didapat karyawan yang kritis dan objektif guna tercipta penilaian yang akurat. 3. Untuk mengoptimalkan nilai akhir dari penilaian kineija dapat disusun norma atau pengelompokkan nilai dengan interval tertentu sehingga dapat menjadi pedoman informasi dalam penentuan kebijakan pada karyawan. 4.

Sesuai dengan hasil survei mengenai kebutuhan dari karyawan untuk dinilai oleh selain atasan, untuk masa mendatang dapat dilakukan penilaian kineija dengan m ulti rater sesuai dengan karakteristik hotel X.

5. Menggalakkan kegiatan pemberian umpan balik sesuai hasil penilaian kineija dan menjamin kontrol terhadap keberlangsungan kegiatan ini. Hal ini dimaksudkan agar karyawan merasakan langsung hasil penilaian kineija dan dapat menggunakannya untuk mengenali kekuatan dan kelemahan dirinya sehingga menjadi modal untuk pengembangan diri di masa mendatang. 6. M enumbuhkan budaya keija yang kom petitif sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan.

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

62 D A FTA R P U STA K A

Ainsworth, Murray, 2002 M anaging Performance, M anaging People. Pearson E ducation, Australia Aguinis, Herman. 2007. Performance M anagement. Pearson International Edition. N ew Jersey. Cascio, F Wayne, Aguinis, Herman. 2005. Applied Psychology in H um an R esources M anagem ent. Pearson International Edition. New Jersey Catano, Victor., M, Darr, Wendy, Campbell, Catherine., 2007. P erform ance Appraisals oh Behavior-Based Competencies ; a R eliable a n d V alid Procedure. Personnel Psychology ; Spring; 60;1; ABI/INFORM Global. Pg 201. Blackwell Publishing. Cook, Mark., Cripps, Barry, 2005, Psychological Assesm ent in The W orkplace; A M anager Guide, John Wiley & Sons, Ltd, England Corail,

R., Christine, 2009, A n Investigation o f The Relationship between Perform ance A ppraisals and Career D evelopm ent and Advancem ent o f M id L evel Women in Student A ffair Adm inistration, Disertation, Loyola University Chicago, Proquest LLC

Fletcher, Clive, 2008, Perform ance A ppraisals : Assesing a n d D eveloping Perform ance an d P otential in A n Introduction to Work and O rgaizational Psychology ; A European Perspective, edited by N ik Chmiel, Blackwell Publishing, Australia. Keeping, Lisa, M., & Levy, Paul, E., 2000, Perform ance A ppraisals R eactions : M easurement, M odeling, an d M ethod Bias, Journal o f Applied Psychology Vol.85, No.5.708-723, American Psychological Association, Inc. 00219010/00/55.00 DOI 10.3037/0021-9010.85.5.708. Poerwandari, K. (2001). Pendekatan K ualitatif Untuk Penelitian Perilaku M anusia. Jakarta : Lembaga Pengembangan sarana Pengukuran dan Pendidikan Psikologi Universitas Indonesia

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

63 Lam, Simon, S.,K., & Yik, Michelle & Schaubroeck, John., 2002, Response to Form al Performance A ppraisals Feedback : The R ole o f N egative A ffectivity, Journal o f Applied Psychology, Vol 87 N o .l, 192-201. American Psychology Association, Inc., 0021-9010/2/5.500 DOI : 10.1037/0021-9010.87.1.192 Loma, 1998, Lom a's Competency D ictionary,

M organ, Gareth, 1997, “Im ages o f O rganization", Sage Publication,Inc, California

Munandar, Sunyoto Ashar, Jakarta

2001, Psikologi Industri dan O rganisasi, UI Press,

N oe, Raymond, A., et all, 2004, Fundam ental o f Human Resources M anagem ent, Me Graw-Hill Companies. Inc, USA. Noe, Hollenback, Gerhart & Wright, 2008, Human Resources M anagem ent: G ained a Com petitive Advantage, McGraw-Hill Companies.Inc, USA. Rivai, Basri, Sagala & Mumi, 2005, Perform ance Appraisals,Raja Grafindo Persada, Jakarta. Robbins, Stephen P, 2005, O rganizational Behavior, Pearson Prentice Hall International, New Jersey. Sandler, Corey & Keefe, Janice, 2005, Performance Appraisals That Work, Adams Media, Avon Massachusetts. Schultz, Duane., & Sydney Ellen Schultz. (2006). Psychology & Work Today. N inth Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc. Shermon, Ganesh, 2004, Competency Based Human Resources M anagem ent, Tata McGraw-Hill, New Delhi Spencer, Lyle., M., Spencer, Signe, 1993. Competence a t W ork: M odels fo r Superior Performance. John Wiley & Sons, Inc. New York. W ibisono, Dermawan., Phd, 2006, M anajemen Kinerja : Konsep, D esain dan Teknik M eningkatkan Daya Saing Perusahaan, Penerbit Erlangga, Jakarta.

Universitas Indonesia

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

L -l

RANGKUMAN TAHAPAN KEGIATAN PENYUSUNAN DAN PELAKSANAAN PENILAIAN KINERJA MODEL GABUNGAN D I HOTEL X TAHAP TAHAP PERSIAPAN

TAHAP PENYUSUNAN

DATA YANG DIPERLUKAN

KEGIATAN

PIHAK YANG TERLIBAT

HASIL AKHIR

MASA KERJA

Melakukan wawancara dengan pimpinan SDM nengenai permasalahan yang ada di hotel X

3rofil Perusahaan Hotel X }impinan SDM

Mendapatkan pemahaman nengenai pengelolaan

1 hari

Melakukan wawancara dengan karyawansaryawan senior dengan masa keija diatas sepuluh tahun untuk mendapatkan gambaran

Caryawan senior ^rofil Perusahaan Hotel X i- .... /ang dipilih

nendapatkan informasi nengenai sejarah pengelolaan kinerja di hotel

1 hari

Mengumpulkan data dan informasi mengenai lotel X

Jrofil Perusahaan meliputi sejarah, struktur caryawan bagian SDM organisasi, visi & misi, nudaya, dll

mendapatkan data objektif mengenai gambaran cescluruhan hotel X

2 hari

Menetapkan langkah-langkah dalam Riviu Uraian Pekerjaan yang akan dilakukan

Struktur Organisasi, alur proses bisnis perusahaan

Identifikasi pekeijaan-pekeijaan di hotel X Riviu Uraian Pekeijaan

Daftar job titles, struktur organisasi, alur bisnis Uraian pekeijaan yang sudah ada, struktur organisasi, alur bisnis

Menetapkan langkah-langkah dalam penyusunan Visi & Misi, Profil Model Kompetensi Perusahaan

Mendapatkan tahapan yang Tim SDM, seluruh akan dilakukan dalam riviu Dept. Head uraian pekerjaan ’im SDM, seluruh )aftar Job Titles beserta struktur kewenangannya Dept. Head Tim SDM, seluruh Uraian Pekeijaan Standar Dept. Head, Hotel X Pemangku Jabatan Top Management, Mendapatkan langkahlangkah penyusunan Model Dept. Head, Tim Kompetensi SDM

Pengumpulan Data dan Penyusunan Model Kompetensi

Tim SDM, Profil Perusahaan, Uraian karyawan superior, Model Kompetensi Hotel X Pekerjaan Dept. Head

Pembuatan formulir Penilaian Kineija

Uraian pekerjaan yang telah diriviu, Model Kompetensi

Tim SDM

Formulir Penilaian Kineija

Pimpinan SDM, Tim SDM

Formulir Penilaian Kineija

Tim SDM, Dept. Hasil akhir penilaian kineija Head, Supervisor, untuk karyawan hotel X Pemangku jabatan

TAHAP Sosialisasi Penilaian Kineija PELAKSANAAN Pelaksanaan Penilaian Kineija di Hotel X (meliputi distribusi formulir dan pengumpulan kembali formulir penilaian kinerja)

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

Form Penilaian Kineija Model Gabungan untuk karyawan Hotel X Karyawan memahami konsep dan tata cara pengisian formulir

2 hari 3 hari 32 hari

2 hari

30 hari

7 hari

2 hari

20 hari

TAHAP ANALISIS

Analisis hasil penilaian kinerja Survei tanggapan karyawan terhadap kegiatan penilaian kineija

Data nilai akhir penilaian Laporan hasil akhir Tim SDM kineija penilaian kinerja Karyawan hotel X Survei yang dipilih secara Data survei acak

Total

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

3 hari

3 hari

106 hari (4 bulan)

L-2

Visi dan Misi Visi Hotel X adalah : U ntuk menjadi merek dagang yang paling diminati dan paling inspiratif, yang m elekat dalam pemikiran para pelanggan melalui pengalaman unik dan tak terlupakan

(yang

diberikan),

yang

senantiasa

menyediakan

atmosfir

yang

m engutam akan setiap individu dalam segala aspek.

M isi Hotel X adalah : Kami senantiasa meningkatkan fasilitas bagi tamu, melalui ide-ide in o v a tif, serta dengan memberikan perhatian dan pelayanan yang tulus, melalui tim keija yang berkom itm en dimana satu sama lain saling mendukung untuk memberikan pelayanan terbaik, demi tercapainya keuntungan yang tinggi.

Azas SC menuju kesuksesan bersama (Hotel X Core Values) V COMMITMEN CORE VALUES

AND

S

CONSISTENCY COMMUNICATION

s

CREATIVITY

I

CUSTOMER^QRIENTATION

O N

MISSION

Konsep Baru Hotel X Hotel X mengenalkan konsep pengelolaan hotel baru pada 28 Juli 2006 yang m engedepankan

manajemen

hotel

yang

professional

yang

m engembangkan dan mengelola hotel-hotel maupun residences Asia (tidak terbatas hotel X di wilayah X)

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

bertujuan

untuk

di Indonesia dan

L-2

PROFIL PERUSAHAAN

Informasi Umum Hotel X terletak di area yang strategis di bagian selatan Jakarta, khususnya sebagai area yang menjadi pusat aktifitas dari kalangan eksekutif dan ekspatriat. Area X telah lam a terkenal di kalangan pelanggan local maupun internasional. Hal tersebut m em berikan pengaruh yang cukup besar bagi hotel X dalam membentuk konsep pelayanan yang unik dank khas namun tetap professional. Hotel X hanya m em butuhkan waktu 45 menit dari dan ke bandara Soekamo-Hatta, sangat dekat dengan pusat perbelanjaan terkemuka di Jakarta Selatan, serta dikelilingi oleh berbagai galeri seni, fiimiture, rumah makan maupun kafe.

Sejarah Hotel X berdiri di Jakarta pada tanggal 24 April 1974. Pada waktu itu diberi nam a “Ginza Inn”, akan tetapi dikarenakan sekeliling area hotel dipenuhi oleh pohon tropis yaitu pohon X maka hotel berganti nama menjadi Hotel X. Pada awalnya hotel X hanya memiliki 100 kamar. Kemudian, pada tahun 1995 hotel X menambah bangunan (Executive Wing), yang menambah jum lah ruangan menjadi ttal 250 buah. Pembangunan dan perkembangan daerah X mempengaruhi perkembangan hotel X menjadi lebih dikenal sebagai salah satu pilihan oleh wisatawan local maupun asing. Berbagai variasi pilihan dari rumah makan, tempat-tempat hiburan di wilayah X dikenal sebagai “F ood R ecreatiori’ dengan berbagai pilihan kuliner (Eropa, Asia, Indonesia, dsb) telah menjadi daya tarik tersendiri bagi para ekspatriat maupun eksekutif. Hal inilah yang menginspirasi Manajemen baru dari hotel X untuk mengembangkan fasilitas dan layanan kepada para tamu untuk memenuhi beragam kebutuhan mereka.

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

L-3

3. B erd asark an L a ta r B elakang Pendidikan

4. B e rd asark an Usia

5. B erd asark an Jenis Kelamin

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

L- 3

PR O FIL K ARYAW AN HOTEL X

1. B erdasarkan Departm ent

2. B erdasarkan M asa Kerja

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

L-4

Logo Perusahaan J O B D E S C R IP TIO N

A S S IS T A N T HUMAN R ESO U R C ES M AN AGER

Expiry Date

Doc.Code :

Revision :

Copy :

J o b Title

Assistant Human Resources Manager

Departm ent

Human Resources

Immediate S upervisor

Human Resources Manager

S u b Ordinate

Human Resources Supervisor

Jo b Purpose_______________________________________________________________ Ensure the orderly administration of the program of Human Resources and the implementation of all standard operating procedures related to Human Resources and service can ensure to every employee and to supervise the employment information or regulations Legislation Labor.

Ta s k and Responsibilities Conduct supervision and evaluation of personnel administration and recruitment.

Performance Standards as targeted

Providing direction, guidance counseling, motivation and work instructions to subordinates to work efficiently and effectively so that achieved the objectives set.

target achieved by subordinates

Evaluation and revision of job descriptions for each position in the period

updated job description

Processing and meeting all the request and demand for labor that needed by each department

fulfilment of labor demand

Oversee the implementation of Government Regulation on employment in the Company Make a weekly report, monthly, and annual reports submitted in accordance with the specified time, or if requested by the leader.

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

updated government regulation employment updated reports regularly

Jo b Authority Direct communication with human resources staff or the parts related Making promotion decision letter, mutation, demotion and changes status for Supervisor-level employees to top Give permission or leave to subordinates for a specific purpose Sign papers relating to the human resources with the permission of the leader

Internal Relationship

All employee and all department

External Relationship

Supplyer and Government

Jo b Spesification educational background competencies :

minimum S1 majoring psychology, law, management

core competencies customer service oriented

spesific competencies leadership

performance driven integrity

problem solving decision making

continuous improvement

coaching communication skill responsiveness technical ability ability to learn and follow procedures team work

experience

Experience. At least 2 (two) years have worked in the same position or 3 (three) years had served as Personnel Supervisor

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

L -10

SURVEI PELAKSANAAN KEGIATAN PENILAIAN KINERJA Berikut beberapa pertanyaan mengenai Penilaian Kinerja (PK) yang berlangsung di perusahaan. Jawaban anda merupakan masukan penting bagi penyempurnaan sistem PK yang sedang dibangun oleh perusahaan. Jawaban yang diberikan bukanlah bagian dari PK yang sedang berlangsung dan tidak mempengaruhi hasil PK karyawan. Jawablah dengan sejujurnya sesuai dengan pendapat pribadi anda dan keadaan sebenarnya. 1.

Berapa kali anda berpartisipasi dalam Penilaian Kinerja yang dilaksanakan perusahaan a. Lebih dari 10 x b. 2 - 10x c. Kurang dari 2 x d. Belum pernah

2.

Berapa lama biasanya proses PK anda, mulai dari penerimaan form sampai pengembalian form pada bagian HRD a. Kurang dari 7 hari b. 7-10 hari c. Lebih dari 10 hari

3.

Yang melakukan penilaian untuk PK anda selama ini (boleh lebih dari satu) a. Saya sendiri b. Atasan langsung (langsung ke no.6) c. Manajemen (langsung ke no. 6) d. Rekan kerja (langsung ke no.6)

4.

Cara yang pernah anda lakukan dalam berpartisipasi di PK a. Mengisi langsung dalam formulir b. Mengisi dalam bentuk soft copy c. Jawaban lain..................................

5.

Pendapat anda mengenai instruksi yang diberikan dalam PK yang pernah diikuti a. Susah dimengerti Karena.................................................................................................................................................. b. Mudah dimengerti Karena..................................................................................................... c. Pendapat lain..........................................................................................................................................................

6.

M enurut anda yang seharusnya melakukan PK untuk anda (boleh lebih dari satu) a. Saya sendiri b. Atasan langsung c. Manajemen d. Rekan kerja

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

L - 10

7.

Apakah anda mengetahui perubahan sistem PK yang dipakai perusahaan setahun terakhir? a. Mengetahui b. Tidak mengetahui (langsung ke no. 9)

8.

Hal yang paling berubah (boleh lebih dari satu) a. Penampilan keseluruhan b. Pelaku penilaian c. Topik yang dinilai d. Cara menilai e. Um pan balik yang diberikan dari hasil penilaian. f. Lainnya..........................................................................................................

9.

Apakah anda mendapat informasi yang cukup mengenai PK yang akan dilakukan sebelum berlangsungnya proses PK a. Ya b. Tidak

10. Jika anda menjawab "tidak" pada no. 9, apakah hal yang anda ingin ketahui namun tidak pernah dijelaskan........................................................................................................................................................

11. Apakah anda mendapat informasi mengenai hasil akhir PK anda? a. Selalu b. Tidak selalu c. Tidak pernah 12. Apakah anda ingin mendapat informasi mengenai hasil akhir PK anda? a. Ya b. Tidak 13. Yang paling penting dalam PK bagi anda (maksimal 2 pilihan) a. Bagian penilaian (Bagian I dan II) Karena,............................................................................................................ . b. Bagian Komentar (Karyawan, Atasan, Manajemen) Karena............................................................................................................. . c. Bagian Rekomendasi Pelatihan Karena,............................................................................................................ d. Lainnya,........................................................................................................... 14. Pendapat pribadi anda mengenai diberlakukannya PK oleh perusahaan. a. Setuju Karena,........................................................................................................ b. Kurang setuju

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

L - 10

c.

Karena,...................................................................................................... Tidak Setuju Karena,........................................................................................................

15. Pendapat anda mengenai konsep penilaian kinerja yang dipakai perusahaan saat ini a.

Efektif Karena......................................................................................................

b.

Kurang efektif Karena.......................................................................................................

16. Saran dan masukan anda untuk sistem Penilaian Kinerja di perusahaan.

TERIMA KASIH

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

L -7

P ER FO R M A N CE APPRAISAL & D EVELO PM EN T PLANNING PERIOD E:

__________________

S/D

_________________

Logo Perusahaan

NAMA NO INDUK PEGAWAI JABATAN UNIT KERJA/ DEPT TANGGAL MASUK BAGIAN I : HASIL KERJA ( RESULTS ) Bagian ini berisi evaluasi terhadap hal-hal / kegiatan yang menjadi tanggung jawab utama dari jabatan (susun dalam urutan sesuai prioritas). Evaluasi dilakukan dengan mencantumkan hal-hal/kegiatan yang harus dilakukan (key areas) dan hasil yang telah dicapai (Results Achieved) secara singkat dan jelas.

SASARAN KERJA ( OBJECTIVES)

KEYAREAS

PERFORMANCE STANDARD

RATING

SUB TO TA L

AVERAGE OTHERS

RATING SCALE 4

Excellent

melampaui target tercapai

3 2 1

Solid Performer Adequate Ineffective

memenuhi target sebagian target tercapai membutuhkan bimbingan dan arahan

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

RESULTS ACHIEVED

L-8

BAGIAN I I : KOMPETENSI (COMPETENCIES) Berkaitan dengan karakteristik pribadi dan perilaku kerja (kompetensi) yang muncul selama periode pencapaian hasil keija. Evaluasi dilakukan dengan membandingkan sejauh mana kepemilikan kompetensi karyawan dengan kompetensi yang di syaratkan perusahaan pada jabatan. KOMPETENSI

Rating

Contoh Perilaku

1. Customer Oriented Kemampuan untuk melayani orang lain atau

memenuhi kebutuhan pelanggan atau pengguna jasa (termasuk pengguna jasa 2. Performance Driven Dorongan dan keinginan untuk memberikan kinerja terbaik dan atau melampaui apa yang 3. Integrity Bertindak konsisten sesuai dengan nilai-nilai (perusahaan dan masyarakat) yang dianggap baik (Dentina dan benar) termasuk didatamnva 4. Contlnuous Improvement Secara aktif dan kontinyu mengidentifikasikan pengembangan diri terkait dengan pengetahuan dan keterampilan sehubungan dengan pekerjaan serta menindaklanjuti kebutuhan tersebut dengan memanfaatkan 5. Communication Sfcllt Kemampuan untuk memahami informasi dan mengkomunikasikannya dengan jelas melalui berbagai media lisan dan tulisan secara tepat dalam suatu pola yang mudah dipahami oleh 6. Abllity to Leam and Follow Procédures Kemampuan untuk mempelajari dan mengikuti semua prosedur dan ketentuan-ketentuan yang ditetapkan oleh perusahaan sehubungan 7. Responsiveness Kemampuan untuk memberikan tanggapan yang tepat dan cepat dalam setiap stimulus pekerjaan yang datang dari pihak lain 8. Technical Competencies Kemampuan untuk mengikuti perkembangan pengetahuan maupun memiliki keterampilan mutakhir yang sesuai dengan bidang 9. Team Work Kemampuan bekeijasama dengan orang lain, baik dalam tim besar maupun tim kecil. Berhubungan dengan tingkat partisipasi dan kontribusi terhadap kinerja tim. Tim dapat berupa organisasi proyek, divisi, departemen. SUB TO TA L AVERAGE

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

Oibawah ini atasan mengisi total penilaian kinerja karyawan. Efektivitas penilaian berdasarkan keseluruhan periode penilaian.

TOTAL PENILAIAN KINERJA

Results

Competencies

KOMENTAR PENILAIAN DAN PENGEMBANGAN Komentar Atasan Langsung

Tanda Tangan:

Nama / Jabatan:

Tanggal:

Komentar Karyawan

Tanda Tangan:

Nama I Jabatan:

Tanggal:

Komentar Manajemen

Tanda Tangan:

Nama /Jabatan:

Tanggal:

Kebutuhan Pelatihan 1. 2. 3. 4. 5.

Persetujuan Akhir

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010

TOTAL

Average

PANDUAN PENGISIAN LEMBAR PENILAIAN KINERJA 1 Tuliskan Nama, Nomor Pegawai, Jabatan, Unit Kerja/Departemen, Tanggal Masuk 2 Untuk penilaian Hasil Kerja a. Pada kolom Key Areas, tuliskan hal-hal yang menjadi tugas dan tanggung jawab utama (minimal 4 aitem) b. Pada kolom performance Standard tuliskan hal-hal yang menjadi standar apabila pekerjaan telah dilakukan dengan baik b. Pada kolom Results Achieved, tuliskan prestasi atau pencapaian tugas dan tanggung jawab utama selama masa penilaian (6 bulan terakhir) c. Pada kolom Rating, tuliskan penilaian terhadap hasil kerja Rating

Pencapaian target kerja membutuhkan bimbingan dan 1 arahan 2 sebagian target tercapai 3 memenuhi target/komitmen 4 melampaui target/komitmen d. Pada kolom Sub total, jumlahkan semua angka dalam kolom rating kriterianya:

B

Untuk penilaian kompetensi Pada bagian penilaian kompetensi ini, telah ditentukan kompetensi yang dibutuhkan sesuai level / jabatan a. Pada kolom Rating, tuliskan penilaian terhadap kompetensi dari pemangku jabatan sesuai dengan indikator kompetensi yang terlampir dalam kamus kompetensi b. Pada kolom contoh perilaku tuliskan perilaku nyata yang ditampakkan dalam kegiatan sehari-hari selama masa penilaian d. Pada kolom Sub Total, jumlahkan semua angka dalam kolom rating akhir

4

Pada kolom Total Penilaian Kinerja, tuliskan masing-masing angka subtotal dari tiap bagian penilaian kemudian dihitung angka rata-ratanya

5

Pada kolom komentar atasan langsung, tuliskan komentar atasan yang bersangkutan mengenai keseluruhan kinerja dari karyawan selama masa penilaian

6

Pada kolom komentar karyawan, tuliskan komentar karyawan mengenai keseluruhan penilaian kinerja yang diberlakukan padanya

7

Pada kolom komentar manajemen, tuliskan komentar manajemen mengenai keseluruhan kinerja dari karyawan sekaligus terhadap penilaian yang diberikan

8

Pada kolom kebutuhan pelatihan, tuliskan rencana pelatihan jangka pendek maupun jangka panjang yang dibutuhkan karyawan.

Penyusunan sistem..., Desmiritha, FPSI UI, 2010