Ferramentas Gerenciais Para A Qualidade

FERRAMENTAS GERENCIAIS PARA A QUALIDADE – ”PROBLEM FINDING” Gregório Bouer Junho 2004 Reprodução permitida para os alunos da PRO2712, com a finalidade de acompanhamento do curso. Respeitem os direitos autorais, reprodução proibida para outras finalidades!

4. FERRAMENTAS PARA O PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE 7 Novas Ferramentas

INTRODUÇÃO • As Sete Novas Ferramentas, também conhecidas como As Sete Ferramentas Gerenciais, têm sua aplicação voltada ao "Problem Finding" (Identificação / Busca do Problema) objetivando fornecer aos gerentes e administradores ferramentas que viabilizem o mapeamento dos problemas da qualidade e o planejamento dos esforços para o delineamento de planos de ação para a melhoria da qualidade do projeto, qualidade da conformidade ou qualidade do desempenho.

INTRODUÇÃO O planejamento e a gestão da qualidade utilizando as Sete Ferramentas Gerenciais constitui-se em um processo de 3 fases:

FASES DO PLANEJAMENTO E DO GERENCIAMENTO

FERRAMENTA GERENCIAL

1ª FASE: IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

9 DIAGRAMA DE AFINIDADE 9 DIAGRAMA DE RELAÇÕES

2ª FASE: DETERMINAÇÃO DAS AÇÕES E RECURSOS

9 DIAGRAMA EM ÁRVORE 9 DIAGRAMA EM MATRIZ 9 TÉCNICAS DE PRIORIZAÇÃO/ TÉCNICAS DE REDUÇÃO

3ª FASE: ESTABELECIMENTO DE PLANOS CONTINGENCIAIS E CRONOGRAMA

9 DIAGRAMA PDPC – PROCESS DECISION PROGRAM CHART -ÁRVORE DE DECISÃO 9 DIAGRAMA DA REDE DE ATIVIDADES/ DIAGRAMA DE FLECHAS

Não apenas números, mas também palavras

INTRODUÇÃO A aplicação das Ferramentas Gerenciais da Qualidade apresenta as seguintes características que devem ser ressaltadas: ¾ São ferramentas, algumas simples, outras mais complexas, que permitem trabalhar e analisar não apenas informações numéricas (dados quantitativos), mas também informações verbais (dados qualitativos). ¾ De uma maneira geral, a aplicação em larga escala dessas ferramentas ocorre nos níveis de supervisão e gerência para o tratamento de problemas mais complexos, mais vagos e difíceis.

INTRODUÇÃO ¾ A aplicação das Ferramentas Gerenciais da Qualidade apresenta as seguintes características que devem ser ressaltadas: ¾ O conjunto de ferramentas da qualidade, as 7 ferramentas básicas e as 7 ferramentas gerenciais, constituem um poderoso e valioso arsenal de instrumentos para o planejamento, a organização, a implantação e a melhoria contínua dos esforços em busca da qualidade e da excelência.

7 Ferramentas Gerenciais Î Um Quadro Geral FERRAMENTAS

FINALIDADES

Diagrama de Afinidade ( Método - KJ)

• Sintetizar, classificar, estruturar idéias pouco definidas

Diagrama de Relações

• Descobrir e analisar inter-relações de causa e efeito

Diagrama em Árvore

• Detalhar, desdobrar situações e ações desde o geral até o particular

Diagrama em Matriz

• Correlacionar de forma lógica para estudar, avaliar e decidir

Técnicas de Priorização / Redução

• Direcionar, estreitar e focalizar análises e tomada de decisões

PDPC – Process Decision Program Chart - Árvore de Decisão

• Identificar, avaliar e planejar alternativas de atuação

Diagrama da Rede de Atividades / Diagrama de Flechas

• Gerenciar prazos, prioridades e administrar recursos

CAMPO DE APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS GERENCIAIS 1 Diagrama de Afinidade (KJ) 2 Diagrama de Relações 3 Diagrama em Árvore 4 Diagrama em Matriz 5 Técnicas de Priorização / Redução 6 PDPC – Árvore de Decisão 7 Diagrama da Rede de Atividades

CAMPO DE APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS GERENCIAIS ÁREA / APLICAÇÃO Direção 1 2 3 4 5 6 7 ~ ~ ~ ~ Desdobramento das Políticas e dos Objetivos da Organização Definição das Responsabilidades e dos Recursos para a execução dos Planos Desenvolvimento e acompanhamento das Estratégias e Planos do Negócio

~

~ ~

CAMPO DE APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS GERENCIAIS ÁREA / APLICAÇÃO Projeto e Qualidade 1 2 3 4 5 6 7 Compreensão das necessidades e tradução em características do Produto/ Serviço

~

Relação entre Características do Produtos e Parâmetros do Processo Determinação dos Aspectos e Parâmetros que asseguram Confiabilidade ao Produto

~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~

Determinação das relações entre Funções e Custos – Análise de Valor Analisar a Eficiência e o Desempenho das áreas de Projeto e Qualidade

~ ~ ~

~ ~ ~

~

DIAGRAMA DE AFINIDADE (Método KJ – Kawakita Jiro) DESCRIÇÃO ¾ O Diagrama de Afinidade reúne uma grande quantidade de dados de diversas naturezas (idéias, opiniões, declarações, manifestações, comportamentos etc.) e organiza-os em grupos, baseando-se no relacionamento natural/ intrínseco (Afinidade) entre cada item, definindo grupos de itens. Essa ferramenta é aplicável em processos onde a criatividade, mais do que a lógica, é o fator fundamental na associação/ agrupamento dos dados.

Afinidades: um exemplo

mulheres escoteiros

adultos homens crianças bebês

humanos

DIAGRAMA DE AFINIDADE (Método KJ – Kawakita Jiro) FINALIDADE • O Diagrama de Afinidade representa uma excelente forma para fazer com que um grupo de pessoas se comporte de maneira criativa, deixando as bitolas em segundo plano, diante do desafio de identificar e compreender situações não estruturadas e desconhecidas. • O Diagrama de Afinidade encoraja uma participação verdadeira pois as idéias de cada pessoa são sempre incorporadas ao processo. Nesse ponto, o Diagrama de Afinidade difere das demais formas de discussão onde as idéias costumam se perder no "emaranhado" de alternativas e, portanto, acabam sendo desconsideradas. • Agrupar grandes grupos de dados a fim de, posteriormente, estudar e analisar as relações de causa e efeito entre eles.

DIAGRAMA DE AFINIDADE (Método KJ – Kawakita Jiro) APLICAÇÃO • Quando os dados e opiniões se apresentam em “uma situação de aparente desordem” tornando impossível, à primeira vista, a tarefa de agrupamento/ classificação; • Quando uma ruptura nos conceitos e abordagens tradicionais se faz necessária pois as únicas soluções correspondem sempre às “velhas soluções”; • Quando, para o sucesso da implantação, há a necessidade de apoio, envolvimento e comprometimento.

UM EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO: Manutenção de um Processo de Contínuo Aperfeiçoamento ENTENDER AS

FORNECER

ESTABELECER

GARANTIR O

NECESSIDADES

TREINAM ENTO

CONTROLES

ENVOLVIM ENTO

CANAIS DE

DA ALTA

COM UNICAÇÃO

DO CLIENTE

M ELHORAR OS

ADM INISTRAÇÃO

Consultar o Cliente

Interpretar corretamente as necessidades do cliente

Fornecer definição operacional para as necessidades

Identificar adequadamente quem é o cliente

Conhecimento e aplicação das ferramentas da qualidade

Estabelecer um sistema de indicadores

Envolver a alta administração no comitê de direção

Investigar outros esforços de contínuo aperfeiçoamento

Desenvolver um sistema de ações corretivas efetivo

Estabelecer um sistema de recompensas motivador

Instalação da competência automática

Realizar melhorias projeto a projeto

Determinar a capabilidade dos processos

Fornecer estabilidade no cargo

Permitir que as pessoas possam cometer erros

Estabelecer metas e objetivos desafiadores e atingíveis

Garantir o livre acesso às informações

Envolvimento dos funcionários

Remover as barreiras entre departamentos

DIAGRAMA DE RELAÇÕES DESCRIÇÃO • O Diagrama de Relações toma uma idéia, um problema ou um ponto considerado central e, a partir dele, constrói uma mapa de relações lógicas de causa e efeito entre as várias variáveis / vozes descritas pelo mapa. É uma ferramenta que exige criatividade e capacidade de análise e reflexão para a definição das conexões lógicas que estão apenas implícitas no processo de aplicação do Diagrama de Afinidade.

DIAGRAMA DE RELAÇÕES FINALIDADE • Permitir o entendimento dos problemas que apresentam relações complexas de causa-e-efeito e/ou relações complexas de meios-para-objetivos; • Romper com o “pensamento linear” U no qual se busca um fluxo linear de causa e efeito que(uma causa um efeito, e pronto!) pareça ordenado. Viabiliza a adoção do “pensamento multidirecional” permitindo que se explorem possíveis “círculos de causalidade” entre as idéias geradas por um conjunto de pessoas; • Permite isolar os poucos elementos vitais para a situação em análise, identificar as distintas relações e fazer com que todo o pessoal envolvido entenda rapidamente o que preciso ser feito.

DIAGRAMA DE RELAÇÕES

APLICAÇÃO • Quando existem relações tipo causa-e-efeito ou meiospara-objetivos complexas com relação a idéias correlatas; • Quando se requer uma compreensão do interrelacionamento do problema com novas idéias e conceitos eliminando enfoques preconcebidos para a solução de problemas. Permite desenvolver idéias únicas e criativas para a identificação de novas relações; • Quando se suspeita que o problema em questão é um sintoma e não efetivamente uma “causa-raiz”/causa fundamental; • Quando se requer o envolvimento de diversas pessoas de diferentes departamentos para a construção de uma solução consensual.( ou pessoas que nunca tenham efetivamente trabalhado juntas anteriormente)

UM EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO: Repetição das Chamadas de Assistência Técnica 2/1

Falta de Conhecimento sobre Normas/Legislação a respeito da prestação de serviços

Por quê? 1/1

1/2

Envio do Técnico Errado

1/3 Preparação e Alocação Deficiente dos Técnicos

Falta de pessoal capacitado

1/1 Falta de Clareza nas Cláusulas sobre a prestação de serviços

0/4

1/1

REPETIÇÃO DAS CHAMADAS DE SERVIÇO

Por quê?

3/0

Ferramentas Erradas e Inadequadas

Falta de Experiência Administrativa

2/2 Falta de Informações sobre o Trabalho a executar

2/1 Falta de Conhecimento da Adequação dos Técnicos aos Serviços

1/2 Cliente “ Desinformado e Frustado

”

Por quê?

Falta de Registro Formal sobre o Serviço a ser executado

1/1 Expectativas Exageradas do Cliente

2/0

1/0 Promessas Veiculadas via Propaganda

DIAGRAMA DE RELAÇÕES: INTERPRETAÇÃO • Após a construção do Diagrama de Relações, deve-se proceder a uma apuração do número de flechas (setas) que chegam e que saem de cada uma das vozes (cada uma das variáveis) utilizadas para o mapeamento das relações de causa e efeito. • Cada uma das vozes (variáveis) fica caracterizada por um par de número, onde o primeiro número indica a quantidade de flechas que saem e o segundo número indicada a quantidade de flechas que chegam.

DIAGRAMA DE RELAÇÕES: INTERPRETAÇÃO / 3 //2 2

V o z / V a riá v e l d o D ia g ra m a d e R e la ç õ e s

V o z / V a riá v e l d o D ia g ra m a d e R e la ç õ e s

A interpretação para esse par de número é a seguinte: 9As vozes (variáveis) que apresentam o maior número de flechas de saída / partida podem ser interpretadas como as causas básicas do problema ou situação em estudo e que, portanto, precisam ser investigadas e eliminadas. 9As vozes (variáveis) que apresentam o maior número de flechas de entrada / chegada podem ser interpretadas como os principais sintomas ou efeitos do problema ou situação em estudo, indicando sobre quais variáveis se deve atuar no sentido de reduzir e minimizar fontes de insatisfação dos clientes ou fontes de perdas de qualidade, tempo e recursos no desempenho de um processo.

DIAGRAMA EM ÁRVORE DESCRIÇÃO ¾ O Diagrama em Árvore exibe em detalhes a ampla gama de caminhos e tarefas que precisam ser percorridos a fim de realizar o objetivo principal e cada sub-objetivo relacionado. Pode ser usado para determinar a(s) causa(s) primária(s) de um problema ou criar um plano para resolver um problema. Graficamente, assemelha-se a um organograma organizacional ou uma árvore genealógica.

DIAGRAMA EM ÁRVORE FINALIDADE ¾ Desdobrar, deduzir, particularizar com o intuito de determinar o meio mais eficaz de atingir um objetivo; ¾ Estruturar de maneira lógica e ordenada o detalhamento/ desdobramento dos assuntos-chave; ¾ Estabelecer a seqüência de atividades que garantam o alcance dos objetivos e resultados desejados. Para garantir o encadeamento lógico das atividades, a construção do diagrama exige que se pergunte, seqüencialmente, quais os modos e recursos necessários para perseguir um objetivo; ¾ Criar um foco de atenção / concentração para qualquer equipe que deseja ter certeza de que todas as etapas estão contempladas e que as conexões entre modos e recursos são lógicas e harmônicas.

DIAGRAMA EM ÁRVORE APLICAÇÃO ¾ Quando se deseja determinar uma seqüência lógica de idéias relacionadas com o problema, de forma que este possa ser dividido em níveis crescentes de detalhes que representem itens que podem ser transformados em ação; ¾ Quando se deseja “radiografar” a forma de solucionar um determinado problema, exibindo a contribuição que se espera de cada um e os meios e recursos necessários para a concretização dos objetivos para os diferentes níveis do diagrama.

DIAGRAMA EM ÁRVORE: UMA FERRAMENTA VERSÁTIL ¾ O Diagrama em Árvore é uma ferramenta da qualidade extremamente versátil pois pode ser utilizada tanto no desdobramento das causas que geram efeitos ou sintomas que se desejam combater, como também no desdobramento dos recursos e das ações para empreender um plano de ação de melhoria. ¾ Em sua versão para o desdobramento das causas que geram efeitos ou sintomas indesejados, a construção do Diagrama em Árvore é feita utilizando-se a pergunta “por quê?” em cada passagem de nível.

2º Nível 1º Nível

Causa Investi gada

Por quê ? Por quê ?

Por quê ?

DIAGRAMA EM ÁRVORE: UMA FERRAMENTA VERSÁTIL 2º Nível

¾ Em sua versão para o desdobramento dos recursos e das ações para empreender um plano de ação de melhoria, a construção do Diagrama em Árvore é feita utilizando-se a pergunta “como?” em cada passagem de nível.

1º Nível

Ação de Melhoria

Como ?

Como ?

DIAGRAMA EM ÁRVORE: CRIANDO A JORNADA PARA A AÇÃO

O desdobramento do Diagrama em Árvore deve ser conduzido até que se atinja um nível onde possam ser identificadas áreas de melhoria operacional para as quais seja possível claramente determinar: 9 atividades cujos resultados possam ser mensurados e quantificados; 9 um responsável pela coordenação e supervisão da evolução dos resultados; 9 um cronograma para a implantação destacando recursos e prazos necessários.

2º Nível

1º Nível

3º Nível

Área de Melhoria Operacional Área de Melhoria Operacional Área de Melhoria Operacional Área de Melhoria Operacional Área de Melhoria Operacional Área de Melhoria Operacional Área de Melhoria Operacional

Por quê ? ou Como ? Por quê ? ou Como ?

Área de Melhoria Operacional

Atividades e seus Indicadores

Responsável

Área de Melhoria Operacional

Recursos e Prazos

DIAGRAMA EM MATRIZ DESCRIÇÃO • O Diagrama em Matriz é utilizado freqüentemente para organizar grandes quantidades de dados identificando e avaliando as relações existentes entre eles. • A representação gráfica em matriz permite uma compreensão rápida e clara da “rede de relacionamentos” dos diversos conjuntos de variáveis envolvidas na solução de um problema.

DIAGRAMA EM MATRIZ FINALIDADE • Explorar, utilizando formas de combinação distintas, possíveis relacionamentos entre as variáveis envolvidas na solução de um problema; • Exibir a importância / intensidade da correlação entre as variáveis envolvidas na solução de um problema; • Localizar e preencher lacunas no conjunto de informações relativas ao problema.

DIAGRAMA EM MATRIZ APLICAÇÃO • O Diagrama em Matriz pode ser desenhado em vários formatos. Os mais comuns são : • Matriz em "L" : permite avaliar o relacionamento entre 2 conjuntos de variáveis; • Matriz em "T" : permite avaliar o relacionamento entre 3 conjuntos de variáveis, sendo que um deles se relaciona simultaneamente com os outros 2 conjuntos; • Matriz em "Y" : permite avaliar o relacionamento, aos pares, entre 3 conjuntos de variáveis; • Matriz em "X" : permite avaliar o relacionamento, aos pares, entre 4 conjuntos de variáveis.

DIAGRAMA EM MATRIZ: TIPOS DE MATRIZES

Matriz do Tipo L

Matriz do Tipo T

DIAGRAMA EM MATRIZ: TIPOS DE MATRIZES

Matriz do Tipo Y

Matriz do Tipo X

QUEM VAI TREINAR

QUEM SERÁ TREINADO

ALTA ADMINISTRAÇÃO

MÉDIA GERÊNCIA

ENGENHEIROS

PRODUÇÃO

EQUIPES DE PROJETO

PROFISSIONAIS DA QUALIDADE

MARKETING

COMPRAS

BENCHMARKING

COMAKERSHIP

ENGENHARIA SIMULTÂNEA

DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE

TOTAL QUALITY CONTROL

JUST - IN - TIME

DELINEAMENTO DE EXPERIMENTOS

HABILIDADES PARA COMUNICAÇÃO

METODOLOGIA P/ SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

PADRONIZAÇÃO

CONFIABILIDADE

7 NOVAS FERRAMENTAS

7 FERRAMENTAS BÁSICAS

CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE

UM EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO

CURSO

DIAGRAMA EM MATRIZ:

MATRIZ EM "T" PARA O PROGRAMA DE TREINAMENTO

DEPARTAMENTO DE R.H. GERENTES

SUPERVISÃO/CHEFIA ESPECIALISTAS CEP CONSULTORES

TÉCNICAS DE PRIORIZAÇÃO / TÉCNICAS DE REDUÇÃO DESCRIÇÃO • As Técnicas de Priorização / Técnicas de Redução representam ferramentas de natureza quantitativa empregadas naquelas situações em que há a necessidade de selecionar, dentre várias alternativas, aquelas que potencialmente podem fornecer maior contribuição à solução do problema. Acima de tudo são ferramentas quantitativas para o AGRUPAMENTO, a SELEÇÃO e A PRIORIZAÇÃO de ações. Também podem ser encontradas sob o título de Diagrama de Análise dos Dados da Matriz em função do tratamento quantitativo que é adotado durante o uso da ferramenta.

TÉCNICAS DE PRIORIZAÇÃO / TÉCNICAS DE REDUÇÃO FINALIDADE • Direcionar, Focalizar e Priorizar áreas de atuação / ações; • Evitar dispersão de energia e recursos. Dentre as várias opções selecionar aquelas que têm maior impacto sobre o problema, apresentam maior potencial de melhoria, proporcionam maior retorno dos investimentos, estejam gerando maiores insatisfações e provocando maiores níveis de ruído/tumulto; • Quantificar o potencial / benefício / impacto das várias alternativas de ação a serem seguidas de acordo com critérios de priorização predefinidos; • Selecionar dentre um grande número de alternativas de ação aquelas julgadas mais importantes em função dos critérios de avaliação escolhidos pelo grupo.

TÉCNICAS DE PRIORIZAÇÃO / TÉCNICAS DE REDUÇÃO APLICAÇÃO • As Técnicas de Priorização / Técnicas de Redução podem ser classificadas em 2 grandes grupos em função da “complexidade” da análise quantitativa envolvida no processo de priorização/redução : • “Técnicas Básicas” : abrange a aplicação de técnicas de priorização/redução mais simples como, por exemplo, as matrizes de priorização e mapas de percepção; • “Técnicas Avançadas” : abrange a aplicação de técnicas de análise estatística multivariada como, por exemplo, a análise de agrupamento, a análise fatorial e a análise dos componentes principais.

FATORES DE AVALIAÇÃO AÇÕES SUGERIDAS

REDUZIR PREÇOS

UM EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO: Ações para aumentar o Market-Share

AUMENTAR PROPAGANDA

REDUZIR CUSTOS DE PRODUÇÃO

MELHORAR QUALIDADE DO PRODUTO

MELHORAR QUALIDADE DO SERVIÇO

PROMOÇÃO E MERCHANDISING

EFEITO SOBRE O LUCRO

POTENCIAL P/ MELHORIA

IMPACTO SOBRE O DESEMPENHO

PESO = 4

PESO = 3

PESO = 5

Nota Simples = 3

Nota Simples = 2

Nota Simples = 3

Nota Ponderada = 3 x 4 = 12

Nota Ponderada = 2x3=6

Nota Ponderada = 3 x 5 = 15

Nota Simples = 3

Nota Simples = 4

Nota Simples = 3

Nota Ponderada = 3 x 4 = 12

Nota Ponderada = 4 x 3 = 12

Nota Ponderada = 3 x 5 = 15

Nota Simples = 5

Nota Simples = 4

Nota Simples = 2

Nota Ponderada = 5 x 4 = 20

Nota Ponderada = 4 x 3 = 12

Nota Ponderada = 2 x 5 = 10

Nota Simples = 5

Nota Simples = 4

Nota Simples = 4

Nota Ponderada = 5 x 4 = 20

Nota Ponderada = 4 x 3 = 12

Nota Ponderada = 4 x 5 = 20

Nota Simples = 5

Nota Simples = 5

Nota Simples = 5

Nota Ponderada = 5 x 4 = 20

Nota Ponderada = 5 x 3 = 15

Nota Ponderada = 5 x 5 = 25

Nota Simples = 4

Nota Simples = 3

Nota Simples = 3

Nota Ponderada = 4 x 4 = 16

Nota Ponderada = 3x3=9

Nota Ponderada = 3 x 5 = 15

TOTAL

33 39 42 52 60 40

TÉCNICAS DE PRIORIZAÇÃO: METODOLOGIA “GUT” GRAVIDADE

•

Técnica de Priorização utilizada em Diagnósticos Estratégicos: avaliação de Pontos Fortes e Fracos e avaliação de Oportunidades e Ameaças.

Decorre do dano ou prejuízo que a situação pode causar

5

O dano é extremamente importante

4

O dano é muito importante

3

O dano é importante

2

O dano é relativamente importante

1

O dano é pouco importante

URGÊNCIA

Tempo que se dispõe para atacar ou resolver a situação

5

A ação a ser tomada é bastante urgente

4

A ação a ser tomada urgente

3

A ação a ser tomada é relativamente urgente

2

A ação a ser tomada pode aguardar

1

Não há pressa para que a ação seja tomada

TENDÊNCIA

Corresponde ao Padrão de desenvolvimento da situação

5

Se não fizer nada, a situação vai piorar (crescer) muito

4

Se não fizer nada, a situação vai piorar (crescer)

3

Se não fizer nada, a situação vai permanecer

2

Se não fizer nada, a situação vai melhorar (desaparecer)

1

Se não fizer nada, a situação vai melhorar completamente

TÉCNICAS DE PRIORIZAÇÃO: ÍNDICE DE “CRITICIDADE / RISCO” •

Técnica de Priorização utilizada em Análises do Modo e Efeito de Falhas (FMEA) para avaliar a gravidade das falhas que podem ocorrer num produto ou serviço. FATOR DE PRIORIZAÇÃO

SIGNIFICADO

Índice de OCORRÊNCIA

Freqüência com que a falha ocorre. Quanto mais Freqüente Î Mais Crítico

Índice de DETECÇÃO

Probabilidade da falha ser detectada. Quanto menor a ProbabilidadeÎ Mais Crítico

Índice de GRAVIDADE

Conseqüências que a falha pode provocar. Quanto mais Grave Î Mais Crítico

Índice de CRITICIDADE / Índice de RISCO

Corresponde ao Produto dos Índices de Ocorrência, Detecção e Gravidade.

PDPC (Process Decision Program Chart – Árvore de Decisão) DESCRIÇÃO • O Diagrama PDPC é uma ferramenta que procura exibir eventos prováveis e contingências que podem ocorrer na implantação de um plano de ação ou de um projeto. Objetiva identificar medidas/caminhos alternativos em resposta aos problemas que possam surgir durante a implantação e/ou aplicação de um plano ou projeto. Essa ferramenta é usada para planejar cada possível seqüência / encadeamento de eventos que precisam ocorrer quando o problema ou objetivo a ser atingido não é familiar ou plenamente conhecido.

PDPC (Process Decision Program Chart – Árvore de Decisão) FINALIDADE • Identificar, a priori, todas as variações e incertezas inerentes ao meio ambiente que possam afetar a busca / o caminho em direção aos objetivos e metas; • O Diagrama PDPC procura não apenas antecipar possíveis desvios de rota, mas também desenvolver medidas alternativas que : 9 Previnam a ocorrência de desvios; 9 Atuem satisfatoriamente caso ocorram desvios de rota;

• Desenvolver planos de contingências alternativos para lidar com as incertezas.

/

planos

PDPC (Process Decision Program Chart – Árvore de Decisão) APLICAÇÃO • O PDPC pode ser adotado para o projeto de instalação de uma nova máquina ou para a realização de uma intervenção de manutenção com o objetivo de antecipar todos os possíveis imprevistos que possam acontecer e delinear alternativas que evitem atrasos, interrupções ou custos desnecessários; • O PDPC é extremamente útil para garantir que todas as atividades envolvidas no desenvolvimento e na introdução de novos produtos sejam analisadas previamente para a identificação de pontos vulneráveis e preparação de planos alternativos para combater barreiras e problemas potenciais. • O PDPC traz contribuições significativas para qualquer grupo de trabalho envolvido na realização de atividades onde o mapeamento de acontecimentos críticos e a elaboração prévia de caminhos alternativos são fatores críticos para assegurar o sucesso da ação.

DIAGRAMA PDPC: TIRANDO “SOLUÇÕES DA CARTOLA” •Em função das possíveis barreiras ou problemas identificados, busca-se definir, antecipadamente, ações e planos alternativos a serem acionados, caso os imprevistos/problemas especulados realmente se manifestem, tendo em vista assegurar que todas as etapas planejadas da ação/programa de melhoria sejam cumpridas sem prejuízo aos prazos, à qualidade e ao orçamento preestabelecidos.

DIAGRAMA PDPC: TIRANDO “SOLUÇÕES DA CARTOLA” Ação / Programa de Melhoria

Atividade - 1

Atividade - 2

Atividade - 3

O que poderia acontecer de errado?

Quais seriam as Ações/ Planos Alterrnativos

FLUXO DO PROCESSO

ORDEM PARA EMISSÃO DA FATURA

UM EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO: Interrupções no Processo de Emissão das Faturas

POSSÍVEIS BARREIRAS / OBSTÁCULOS

ALTERNATIVAS / AÇÕES CONTINGENCIAIS

BLOQUEAR O FATURAMENTO

ANÁLISE DO CRÉDITO DO CLIENTE

O CLIENTE NÃO TEM LIMITE DE CRÉDITO PARA EFETUAR A OPERAÇÃO

ANÁLISE DO SALDO DE MATÉRIA-PRIMA DO CLIENTE

SALDO DE MATÉRIAPRIMA INSUFICIENTE PARA GARANTIR A OPERAÇÃO

BLOQUEAR O FATURAMENTO

CÁLCULO DO REAJUSTE DO PREÇO DO PRODUTO

CÁLCULO DO REAJUSTE INCORRETO

REGISTRO DAS INFORMAÇÕES SOBRE QUALIDADE E ACONDICIONAMENTO

INFORMAÇÕES NÃO DISPONÍVEIS OU INCORRETAS

EMISSÃO DA FATURA

PEDIR AUTORIZAÇÃO PARA LIBERAÇÃO DO CRÉDITO AO GERENTE DE VENDAS

VENDER MATÉRIA-PRIMA PARA O CLIENTE

BLOQUEAR O FATURAMENTO

CORRIGIR A DIFERENÇA NO PRÓXIMO PERÍODO

BLOQUEAR O FATURAMENTO

NÃO ACEITAR NA EXPEDIÇÃO OS PRODUTOS SEM LIBERAÇÃO DO CONTROLE DA QUALIDADE

DIAGRAMA PDPC: TIRANDO “SOLUÇÕES DA CARTOLA” Quadro Resumido do PDPC Atividade Planejada

Possíveis Barreiras / Problemas

Ações / Planos Alternativos

Responsabilidade pela Execução e Recursos

DIAGRAMA DA REDE DE ATIVIDADES / DIAGRAMA DE FLECHAS DESCRIÇÃO • O Diagrama da Rede de Atividades é empregado para planejar a distribuição mais adequada das atividades ao longo do tempo tendo em vista a execução de qualquer atividade/tarefa complexa e seus respectivos desdobramentos. Projeta-se a duração estimada para completar a atividade e os tempos de início e fim de cada tarefa (com suas respectivas folgas) que garantam a aderência/cumprimento do prazo. Essa ferramenta é utilizada quando a atividade/tarefa enfocada é familiar, bem como o tempo de duração de cada tarefa é relativamente bem conhecido.

Referências Bibliográficas • • • • • • • • • • • • •

PMBOK; Timothy Kloppenborg & Joseph A. Opetric: “Managing Project Quality”, Ed. Management Concepts, 2002, Vienna, Virginia; SHIBA, S.; GRAHAM, A,; WALDEN, D.; “TQM – Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade”, Editora Bookman, 1997; Bouer, Gregório; Apostila CEGP: Ger. Qualidade em Projetos, 2001. Ishikawa, Kaoru - Guide to Quality Control - Editora Asian Productivity Organization Kume, Hitoshi – Statistical Methods for Quality Improvement - Editora AOTS Ozeki, Kazuo & Asaka Tetsuichi - Handbook of Quality Control - Editora Productivity Gitlow. Howard, S. Gitlow, A. Oppenheim & R. Oppenheim. - Tools and Methods for the Improvement of Quality - Editora Irwin Mizuno, Shigeru - Gerência para Melhoria da Qualidade :As 7 Novas Ferramentas de Controle da Qualidade - Editora LTC Galgano, Alberto – Calidad Total: Clave estratégica para la competitividad de la empresa Editora Diaz Gomes, S.A. Oliveira, Sidney Teylor. Ferramentas para o Aprimoramento da Qualidade - Editora Pioneira Werkema, Maria Cristina Catarino. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos - Editora Líttera Maciel Ltda Fukuda, Ryuji. - CEDAC : A Tool for Continuous Systematic Improvement - Editora Productivity