Ev Strat Plan 240108

Projekt Ettevõtluskodu

ETTEVÕTTE STRATEEGILINE PLANEERIMINE

Tiit Urva MBA SA Tartu Teaduspark projektijuht / konsultant 24.01.2008

Märksõnad millest räägime • Strateegiline juhtimine ja planeerimine • Ettevõte – terviklik arengu mudel ja selle elemendid • Ettevõtte arengufaasid • Strateegia koht ettevõtte arengumudelis

Strateegiline planeerimine (strategic planning), (strategische Planung), (стратегическое планирование) – ... kui sammsammuline tegevus arengu kaugemate ja laiemate eesmärkide ning nende saavutamise teede ja tegevuskava sõnastamiseks, viimistlemiseks ja lõplikuks määratlemiseks. Strateegiline plaan loob konteksti ja annab suunad ning juhised detailsemaks kavandamiseks ja halduslike otsuste langetamiseks.

Strateegiline planeerimine ... kui selline erinevate tegevuste organiseerimisprotsess kus defineeritakse ettevõtte strateegilised eesmärgid ja juhtimispoliitika, ning otsuste tegemise ja kaastöötajate kaasamise kaudu (kasutades olemasolevat inimesed ja kapitali ressursse) püütakse saavutada püstitatud eesmärgid

Strateegiline planeerimine ... kui erinevate metoodiliste instrumentide ja ärianalüüsi tehnikate nagu näiteks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ja PEST (Political, Economic, Social ja Technological) jne. kasutamine

Strateegiline mõtlemine tähendab Vastamist kolmele olulisele strateegilisele küsimusele: * Kus me praegu oleme? * Kuhu me tahame minna? * Kuidas me saavutame selle, mida me tahame?

Strateegiline mõtlemine tähendab ka * põhjus-tagajärg-seoste analüüsimist: – igal asjal (tagajärjel) on alati omad põhjused; – igal asjal (põhjusel) on alati teatud tagajärjed

Kus me praegu oleme (1) • milliste toodete-teenuste turul me tegutseme • milliste konkurentide käitumist tuleb jälgida ja analüüsida • milliseid olulisi muutusi on oodata tarbijate käitumises NB! Neid aspekte tuleb aeg-ajalt üle vaadata

Kus me praegu oleme? (2) • tegevusala määratlemisel ei ole alati otstarbekas kinni pidada ametlikust majandusharude klassifikaatorist; • Ärivaldkonna võib määratleda – tehnoloogiakeskselt (oleme IT ettevõte); – tootekeskselt (toodame väikepaate); – tarbija vajaduste keskselt (aitame kaasa sotsiaalteenuste väljaarendamisele)

Kus me praegu oleme? (3) • Ärivaldkonnale võib määratleda nii laiemalt kui kitsamalt kas näiteks mööblitootmine üldiselt või täispuidust mööbli tootmine

• Tegevusala määratlemisega tehakse ka otsus vertikaalse integratsiooni astme kohta kas ainult tootmine või tootmine ühendatult kaubandusega jne.

Kuhu me tahame jõuda? (1) • strateegiliste sihtide seadmise etapp: – kujundatakse ettevõtte tulevik – arendatakse välja ettevõtte visioon ja missioon; – püstitatakse eesmärgid

Kuhu me tahame jõuda? (2) • VISIOON peegeldab seda, milliseks soovitakse organisatsiooni pikemas perspektiivis arendada: – on teatud mõttes ideaal, ei ole detailne ega sisalda numbreid; – on selgeks suunanäitajaks kiiresti muutuvas maailmas; – ei ole ainult tippjuhtkonna asi

Kuhu me tahame jõuda? (3) • Abistavaid küsimusi strateegilise visiooni väljatöötamiseks – Kuhu me tahame oma äriga jõuda lähema 5-10-20 aasta jooksul? – Mida meie kliendid meilt tulevikus ootavad? – Missugused on omanike ootused? – Kes on lähiajal meie põhilised konkurendid? hankijad? partnerid? – Missugused keskkonnastsenaariumid on võimalikud?

Kuhu me tahame jõuda? (4) • MISSIOON on vastus küsimusele: milline on meie äri olemus ja mida me püüame teha oma klientide/tarbijate jaoks? • Missiooniga määratletakse ära (soovitavalt ühe lausega) organisatsiooni olemasolu vajalikkus

Kuhu me tahame jõuda? (5) • küsimused, mis on abiks missiooni sõnastamisel – milliseid tarbijate vajadusi rahuldatakse (olulised just rahuldatavad vajadused, mitte tooted ise) – milliste tarbijagruppide vajadusi rahuldatakse (geograafiliselt ja tüübiti)? – kuidas neid vajadusi rahuldatakse? (tuumkompetentsid, kasutatavad tehnoloogiad, põhiväärtused, tegutsemispõhimõtted jne.)

Kuhu me tahame jõuda? (6) • EESMÄRKE võib määratleda kui – tulevast seisundit, mida tahetakse saavutada või – olemasolevat seisundit mida püütakse säilitada

• Eesmärgid konkretiseerivad visiooni ja missiooni, seades konkreetsed tähtajad ja tuues sisse mõõdetavuse

Kuhu me tahame jõuda? (7) • Enimlevinud nõuded eesmärkidele – – – – – – –

mõõdetavus, konkreetsus keskendatus tulemusele, mitte tegevusele; prioriteetsus; tähtaegade seadmine; reaalsus (pingutust nõudvad, kuid saavutatavad); omavaheline kokkusobivus; aktsepteeritus töötajate poolt

Seitse olemuselementi, kolm allsüsteemi 1. Identiteet 2. Poliitika, strateegia

3.Struktuur 4. Inimesed, kliima 5. Funktsioonid

6. Protsessid 7. Füüsilised vahendid

Kultuurilis-vaimne allsüsteem

Sotsiaalne allsüsteem

Tehnilis-instrumentaalne allsüsteem

Ettevõtte kolm allsüsteemi ja seitse olemuselementi

1. Identiteet 2. Poliitika, strateegilised plaanid, programmid

Kultuuriline alasüsteem

3. Struktuur (ülesehitusorganisatsioon) 4. Inimesed, grupid, kliima, juhtimine 5. Üksikfunktsioonid, organid

Sotsiaalne alasüsteem

6. Protsessid, toimingud 7. Füüsilised vahendid

Tehnilis-instrumentaalne alasüsteem

Pioneerifaas

Ettevõte kui vandeseltslaslik tegevusühing või suur perekond Kõik meie kliendi jaoks, * pioneeriisikust kantud struktuur ja tööstiil; * Klienditruudus, isiklik oma kliendi tundmine; * karismaatiline ja autoritaarne juhtimine; * otsesed, soojad isiklikud suhted; * klannistruktuur; * funktsioonid on seotud isikute võimetega; * Improvisatsioon – paindlikkus; Ohud: üliküpses pioneerifaasis kaos, omavoli, kaastöötajate iseseisvusetus, isiksusekultus, tekivad probleemid

Diferentseerimisfaas Juhtkond

Osakond 1

Osakond 2

Osakond 3

Ettevõte kui ratsionaalne süsteem või aparaat Me müüme seda, mis meie jaoks hea on. Meie oleme konveiertehas! * püüdlus süsteemsuse, korra, loogika, juhitavuse, võimulpõhinevus; * ülesehitus formaliseeritud struktuurid, reeglid, standardid, mis peavad toimima kui õlitatult; * struktuur: funktsionaalne jaotus, staabi-liini-süsteem; * juhtimistasandid: konstitueerivad, organiseerivad ja dirigeerivad; asjastatud, ratsionaalne * kaastöötajad jälgivad asjalikku hädavajalikkust; * range tööjaotus! Püüdlus kõike planeerida – ellu viia – kontrollida OHUD: organiseeritakse, formaliseeritakse ja planeeritakse rohkem kui oleks vajalik. Organisatsioon muutub bürokraatlikuks, inimesed ei tunneta ühtset tervikut

Integratsioonifaas

Ettevõte kui avatud, dünaamiline ja terviklik organism Me lahendame kliendi probleemi! Me loome kliendile kasu! * visioonid, eesmärgid, strateegiad, juhtmõtete ühine arendamine on suunatud kliendivajadustele; * organisatsioon jaotatakse ülevaatlikesse üksustesse, mis on suunatud tootegruppide või turusegmentidele ja mis iseseisvalt palju tegutsevad ja otsustavad; * situatiivselt -õppiv juhtimine; integreeritud funktsioonid, meeskondade (osa) autonoomia; * protsessiorganisatsioon koos protsessiomanike eneseplaneerimine, -organiseerimine, -kontroll; “soft technoloogia”

OHUD: antud faas võib viia kriisi, kui organisatsiooni juhtkonnas ilmnevad eneseegoismi tendentsid, eesmärgi ja strateegiadiskussioonid saavad eesmärgiks iseeneses

Assotsiatsioonifaas

Ettevõte kui “biotoobi” liige Me oleme “saatusekaaslased”! Edasine areng toob ettevõtte piiride põhimõttelise avamise keskkondadele ja kaasab keskkonna süstemaatiliselt kujundamisse * suhted keskkonnaga! Pikaajaline poliitika, usaldus ja kooperatsioon ehitatakse tarnijate ja alltarnijatega; ühiselt arendatakse edasi tooteid, arutatakse probleemsituatsioone * väliste instantside, assotsiatiivsed kooperatiivsed struktuursed vormid; * situatiiv -õppeline juhtimine, konfliktivõime; * integratiivsed funktsioonid, ühenduskohtade-juhtimine; (osa) autonoomsed meeskonnad * protsessivastutus ja juhtimine üle ettevõtte piiride, eelhankijad, kliendid ja klientide kliendid – kuni lõpphoolisuseni * kõikide tegevus on suunatud üldisele väärtusloome protsessile, alates tooraine kaevandamisest kuni mittevajalikuks saanud toodete ümbertöötlemiseni OHUD: võimuplokid läbi strateegiliste alliansside, riik riigis, samaaegne demokratlik kontroll.

Neli arengufaasi põhiülesanded ja kõrvalprobleemid 4. Assotsiatsioonifaas Ettevõtte läbipõimumine keskkondadega

Võimublokid

Põhiülesanne

Kõrvalprobleem

3. Integratsioonifaas

Tervikliku organismi arendamine

Keskkonna probleemid

Põhiülesanne

Kõrvalprobleem

2. Diferentseerimisfaas

1. Pioneerifaas

Juhitava ja valitsetava organisatsiooni ülesehitamine

Inimsuhted

Põhiülesanne

Kõrvalprobleem

Isikuid ümbritseva mitteformaalse organisatsiooni käivitamine

Süsteemi läbipaistvus

Põhiülesanne

Kõrvalprobleem

Organisatsioonitüübid

• Professionaalne organisatsioon

Kultuurilis-vaimne alasüsteem ---------------------------------------------

• Teeninduse organisatsioon

Sotsiaalne alasüsteem ---------------------------------------------

• Tootmise organisatsioon

Tehnilis-instrumentaalne alasüsteem

Tootmisorganisatsioon ... valmistab mingit füüsilist toodet, nt autotehas. Toote tulemuse kvaliteet on seotud toote omadustega. Tööprotsessi võimetena on nõutavad eelkõige tehnilised oskused ja nende rakendamine.

Kultuurilis-vaimne alasüsteem --------------------------------------------Sotsiaalne alasüsteem --------------------------------------------Tehnilis-instrumentaalne alasüsteem

Teenindusorganisatsioon Põhitööna sooritab teenindusorganisatsioon kliendile mingit teenust, nt restoranis toitlustamine ja meeldiv seltskond. Töö kvaliteet ilmneb tööprotsessis ja suhtlemises kliendiga. Oluline faktor on vastastikune mõju. Seetõttu on tööprotsessis nõutavad kõrgetasemelised sotsiaalsed võimed.

Kultuurilis-vaimne alasüsteem --------------------------------------------Sotsiaalne alasüsteem --------------------------------------------Tehnilis-instrumentaalne alasüsteem

Professionaalne organisatsioon ...arendab klientidel teatud võimeid, nt ettevõttearendamine, õpetamine. Tulemuse kvaliteeti saab kogeda alles järgneval rakendamisel. Põhiprotsessis on põhitegevuseks arendamine, uurimine, nõustamine, õpetamine jne. nõutavad on empaatiavõimed. Põhiprotsessi iseloomustab kreatiivsete, kliendile vastavate lahenduste väljatöötamine.

Kultuurilis-vaimne alasüsteem --------------------------------------------Sotsiaalne alasüsteem --------------------------------------------Tehnilis-instrumentaalne alasüsteem

Ettevõte kui suurpere – vandeseltslaslik tegevusühing

Ettevõte kui aparaat

Ettevõte kui organism

Ettevõte kui ettevõttebiotoobi liige

1. Pioneerifaas

2. Diferentseerimisfaas

3. Integratsioonifaas

4. Assotsiatsioonifaas

Kõik meie klientide jaoks!

Me müüme seda, mis on meile hea!

Me lahendame klientide probleeme! Me loome kliendikasu!

Me oleme saatuskaaslaste ühendus!

klienditruudus, klientide olukorra isiklik tundmine;

süstemaatika, kord, loogika, juhitavus, teostatavus;

seos ümbritsevate keskkondadega!

pioneerisikud määravad struktuuri, tööstiili, kõike;

formaliseeritud struktuurid, reeglid, standardid

visioonid, eesmärgid, strateegiad, juhiste kooperatiivne arendamine;

karismaatiline ja autoritaarne juhtimine;

struktuur: funktsionaalne jaotus, staabiliini mudel;

otsesed, soojad isiklikud suhted;

juhtimistasandid: konstitueerivad, organiseerivad, dirigeerivad, asjalikud, ratsionaalsed, külmad;

kammstruktuur*; isikute võimeid hõlmavad funktsioonid; improviseeriv-paindlik; vahendid on tähtsusetud

töötajad kohandavad ennast vastavalt vajadustele; range tööjaotus(!) planeerimise, teostamise ja kontrolli lahutamine

läbipõimunud, suhteliselt struktuuriline seotus iseseisvad üksused; väliste instantsidega, intrapreneuring*; assotsiatiivsedkooperatiivsed vormid; situatiiv-agoogiline juhtimine*; situatiiv-agoogiline juhtimine, integreeritud konfliktivõime; funktsioonid; ühendavad funktsioonid, (osaliselt) autonoomsed ühisliideste* juhtimine; meeskonnad; (osaliselt) autonoomsed protsessiorgani-satsioon meeskonnad; koos protsessi valdajatega protsessivastutus ja iseplaneerimiseks, juhtimine kaugel eneseorganisatsiooniks, väljaspool ettevõtte piire: makontrolliks; eeltarnijad, kliendid, klientide kliendid – kuni “pehme tehnoloogia” jäätmete ümbertöötlemiseni

Ohud

Ohud

kaos, omavoli, töötajate iseseisvusetus;

üleorganiseerimine, iseseisvusevastased üleformaliseerimine, tendentsid; eraldavad piirangud, eesmärgi- ja jäigastumine, bürokraatia strateegiadiskussioonid saavad omaette eesmärgiks

isikukultus

pikaajaline poliitika, usaldus ja kooperatsioon;

Ohud

Ohud võimublokid strateegiliste alliansside kaudu, riik riigis väljaspool demokraatlikku kontrolli

Strateegilised ruumi- ja ajaperspektiivid Tulevikukujundamise sisu

Ajavahemik

Ruumi- ja ajaperspektiiv

„Visioon”, kaugemad eesmärgid, põhiline positsioon ühiskonnas Ideaalettekujutus, üldstruktuur, suhted keskkonnaga, „missioon”

28-30 aastat

Makrovaldkond, pikaajaline perspektiiv

Strateegilised eesmärgid/teed, valdkonna struktuurid/-protsessid Aastaeesmärgid, osakonna struktuurid/-protsessid Tähtajad, osakonna struktuurid/-protsessid

2-4-6 aastat

10-12 aastat

Mesovaldkond, keskmine ajaline perspektiiv

1 aasta 8 kuud

Kvartalieesmärgid, etapieesmärgid, meeskonna struktuurid/-protsessid Kuueesmärgid, „targets” (taotletavad eesmärgid/tulemused, sihid), tööprotsessid

3-4 kuud 1 kuu

Mikrovaldkond, lühiajaline perspektiiv

Strateegilised protsessid organisatsioonis ja nende seotus teineteisega SAAVUTUSPROTSESSID

ARENGUPROTSESSID

Protsessiliigid: * Põhiprotsessid (otsene väärtusloome) * Toetusprotsessid (kaudne väärtusloome) * Juhtimisprotsessid (juhtima, reguleerima, arendama)

Organisatsiooniarengu 7 baasprotsessi 1. Diagnoosiprotsess 2. Tulevikukujundamise protsess 3. Psühho-sotsiaalse muutuste protsess 4. Õppeprotsess 5. Infoprotsessid 6. Rakendus protsessid 7. Muutuste juhtimise protsessid

Juhtimisprotsesside algatamine ja arenguprotsesside kujundamine

Protsessikeskne strateegia

eeltsükkel

tootmistsükkel

järeltsükkel

eeltarnijad , tarnijad

tarnijad

kaupmehed, kliendid

toorained

transformatsioon *

jäätmete töötlemine

Strateegilised arenguprotsessid 7 baasprotsessi • Diagnoosiprotsessid • Tulevikukujundamise protsessid • Psühhosotsiaalsed protsessid • Õppeprotsessid • Infoprotsessid • Rakendusprotsessid • Muudatuste juhtimise protsessid

Kirjanduslikud allikad:

* Alas, R. (2005) Strateegiline juhtimine. Kolmas muudetud trükk. Külim. * Karjus, P. (2003) Strateegiline audit: läbimõeldud sõjaplaan äris. EBS * Leiman, J., Skärvald, P-H., Teder, J. (2003) Strateegiline juhtimine. Tallinn: Külim. * Reiljan, A. (2002) Ettevõte: teooria ja rakendused. Võru Täht (III Strateegia lk. 175-199) * Innovatsiooni juhtimine. Tehnoloogiliste, organisatsiooniliste ja turu muudatuste integreerimine. (2006) autorid Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K. Pegasus. (II strateegiline lähenemine lk 107)

Strateegia on see, mis viib edasi!

Tiit Urva MBA Tartu Teaduspark SA Projektijuht/konsultant [email protected] Tel. 7302 635