Estrutura Organizacional

Estrutura Organizacional ORGANIZAÇÃO Ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades de uma organização. ESTRUTURA FORMAL Deliberadamente planejada e Formalmente representada, em alguns De seus aspectos, pelo organograma.

ESTRUTURA INFORMAL Rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente não aparecem no organograma.

ESTRUTRURA ORGANIZACIONAL FATOR HUMANO

FATOR AMBIENTE

SISTEMA DE RESPONSABILIDADE • Departamentalização • Linha/Assessoria • Descrição das atividades

SISTEMA DE AUTORIDADE • Amplitude administrativa • Níveis hierárquicos • Delegação • Centralização/Descentralização

NÍVEIS DE INFLUÊNCIA Estratégico, Tático, Operacional NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA Corporativa, UEN, Funcional

SISTEMA DE DECISÕES • Dado Informação • Decisão Ação

FATOR OBJETIVOS/ESTRATÉGIAS

SISTEMA DE COMUNICAÇÃO • O que comunicar • Como comunicar • Quando comunicar • De quem para quem

FATOR TECNOLOGIA

Abrangência da Estrutura A abrangência da estrutura depende do tamanho da empresa: Corporativa: abrange os objetivos/interesses de todos os negócios das empresas que atuam em diversos ramos de negócios. Ex.: Bradesco (banco, seguradora, autopeças) Unidade Estratégica de Negócio (UEN): é a designação que se dá a uma empresa de um grupo de empresas, ou a uma divisão de uma grande empresa, que atual em um ramo particular, diferente dos ramos em que atuam as outras empresas ou outras divisões. Ex.: Televisão a cabo é um negócio específico das empresas do sistema Globo. Acesso à Internet é outro negócio. Funcionais: aplicam-se às funções da organização, ou às funções de cada unidade que atuam em determinado ramo de negócios.

Estrutura Organizacional  Define como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas.  SEIS PERGUNTAS FUNDAMENTAIS QUE OS GERENTES PRECISAM RESPONDER AO PROJETAREM A ESTRUTURA PERGUNTAS

AS RESPOSTAS SÃO DADAS POR:

1. Em que medida as tarefas são subdivididas em cargos distintos?

Especialização do trabalho

2. Em que base os trabalhos são agrupados?

Departamentalização

3. A quem se reportam os indivíduos e os grupos?

Cadeia de comando

4. Quantos indivíduos um gerente pode comandar com eficiência e eficácia? 5. Onde se reside a autoridade para a tomada de decisões? 6. Em que medida haverá regras e regulamentos, por escrito, para comandar funcionários e gerentes?

Amplitude administrativa Centralização x Descentralização Formalização

CADEIA DE COMANDO/ESCALA HIERÁRQUICA LINA CONTÍNUA DE AUTORIDADE QUE SE ESTENDE DO TOPO DA ORGANIZAÇÃO ATÉ O ESCALÃO MAIS INFERIOR, E ESCLARECE QUEM SE REPORTA A QUEM

Conselheiro NÍVEL INSTITUCIONAL OU DIREÇÃO

Presidente Diretor Superintendente

NÍVEL GERENCIAL

Gerente Chefe EXECUÇÃO DAS TAREFAS

TIPOS DE ESTRUTURA ESTRUTURA MECANICISTA Estrutura rígida e estritamente controlada, caracterizada por especialização elevada, departamentalização generalizada, amplitudes estreitas, alta formalização, rede de informações limitada e extrema centralização. ESTRUTURA ORGÂNICA Forma altamente adaptativa, solta e flexível, caracterizada por níveis limitados, equipes, pouca formalização, rede de informações abrangente e descentralização.

Estruturas: modelos Modelo mecanicista

• Alta especialização • Departamentalização rígida • Cadeias de comando clara • Amplitudes estreitas • Centralização • Alta formalização

Modelo orgânico

• Equipes interfuncionais • Equipes inter-hierárquicas • Fluxo livre de informações • Amplitudes largas • Descentralização • Baixa formalização

ESTRUTURA MECANICISTA CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO • Funcional • Geográfico • Produto (ou Serviço) • Clientela • Processo (ou Equipamento) • Mistos • Matricial

FATORES A CONSIDERAR NA ESCOLHA DO CRITÉRIO DE DEPARTAMENTAMENTALIZAÇÃO Proveito da Especialização Facilidade de Coordenação Facilidade de Controle Redução de Custos Perspectivas de Aumentar a Receita Aumento da Flexibilidade

DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

GERÊNCIA GERAL

Departamento comercial

Departamento de produção

Departamento de finanças

Departamento de administração

CRITÉRIO FUNCIONAL Vantagens • Tira máximo proveito da especialização. Tende a reduzir os custos. • Facilita a coordenação dentro da função. Facilita a centralização. • Facilita a projeção da liderança por toda a organização.

Desvantagens Dificulta a coordenação geral. Não favorece o controle. Facilita a estreiteza de visão. Dificulta o preparo de pessoal para o topo. Dificulta a expansão da empresa. Dificulta a descentralização. Traz algumas inflexibilidades.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

PRESIDÊNCIA

Diretoria da região São Paulo

Diretoria da região Rio

Diretoria da região Sul

Diretoria da região Nordeste

Diretoria da região Centro

CRITÉRIO GEOGRÁFICO Vantagens • Facilita a coordenação. • Facilita o controle. • Permite atender melhor às peculiaridades de cada local. • Facilita o crescimento da organização. • Facilita a descentralização. • Facilita o preparo de pessoal para o topo.

Desvantagens • Não permite máxima

redução de custos em empresas pequenas. • Não tira todo o proveito da especialização. • Dificulta a coordenação dentro de cada função.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO OU POR SERVIÇO DIRETORIA DE PRODUÇÃO

Departamento de Lâmpadas

Departamento de Transformadores

Departamento de aparelhos domésticos

CRITÉRIO DE PRODUTO Vantagens • Facilita a apuração de resultados e de controle. •Facilita a coordenação. •Facilita a expansão. •Facilita o preparo de pessoal para o topo. • Facilita a descentralização

Desvantagens • Não permite máxima

redução de custos em empresas pequenas. • Não tira todo o proveito da especialização. • Dificulta a coordenação dentro de cada função.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES DEPARTAMENTO DE VENDAS

Seção de vendas a farmácia

Seção de vendas a hospitais particulares

Seção de vendas a hospitais públicos

CRITÉRIO POR CLIENTE Vantagens • Facilita a visão voltada para a clientela e o mercado. • Permite atender melhor às peculiaridades de cada cliente. • Aumenta a flexibilidade.

Desvantagens • Não permite máxima

redução de custos em empresas pequenas. • Não tira todo o proveito da especialização. • Dificulta a coordenação dentro de cada função.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO DIVISÃO DA OFICINA

Seção de fresas

Seção de tornos

Seção de plainas

Seção de furadeiras

CRITÉRIO POR PROCESSO Vantagens

Desvantagens

• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações. • Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia. • A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento. • Enfatiza o processo. • Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.

• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. • Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. • Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.

EMPRESA INDUSTRIAL DEPARTAMENTALIZADA PELO CRITÉRIO FUNCIONAL NO PRIMEIRO NÍVEL E CRITÉRIO DE PRODUTO NO SEGUNDO

DIREÇÃO SUPERIOR Administração Lâmpadas

Produção

Finanças

Equipamentos

Eletrodomésticos

Comercialização

Lâmpadas Controle de qualidade

Controle de qualidade

Controle de qualidade

Fabricação

Fabricação

Fabricação

Engenharia

Engenharia

Engenharia

Equipamentos

Eletrodomésticos

ESTRUTURA MATRICIAL  É a estrutura de organização, na qual existem dois tipos de órgãos;  Os órgãos principais (funcionais) de trabalho;  E os projetos, com vida limitada à duração do projeto;  Os órgãos de apoio funcional, permanentes, apóiam os projetos e os orientam em assuntos muito especializados, atuando principalmente na qualidade de prestadores de serviço;  Os empregados da empresa são deslocados de um projeto para outro com relativa flexibilidade.

PROJETO

 Unidade organizacional, envolvendo recursos humanos e materiais, que, sob a coordenação de um líder, desenvolve atividades visando a resultados definidos em prazos estabelecidos.

ESTRUTURA MATRICIAL E S T R U T U R A M A T R IC IA L A D M IN IS T R A Ç Ã O C E N TR A L

D IV IS Ã O D E P R O D . Q U ÍM IC O S

D IV IS Ã O D E P R O D . E L É T R IC O S

M ATE R IA IS

D IV IS Ã O A E R O E S P A C IA L

E N G E N H A R IA

A P O IO

P E S S O A L

F U N C IO N A L A O S

D IV IS Ã O D E A U TO M Ó V E IS

C O N TA B I L ID A D E

P R O JE TO S

P R O JE TO A

G R U P O

G R U P O

G R U P O

P R O JE TO B

G R U P O

G R U P O

G R U P O

G R U P O

P R O JE TO C

G R U P O

G R U P O

G R U P O

G R U P O

G R U P O

Estrutura Matricial Vantagens • Facilita a coordenação quando a organização possui múltiplas atividades complexas e interdependentes. • Facilita a distribuição eficiente dos especialistas.

Desvantagens • Gera confusão.

• Luta pelo poder. • Tensão sobre indivíduos. • Abre mão da unidade de comando.

ALGUMAS ORGANIZAÇÕES QUE COSTUMAM OPERAR COM ESTRUTURAS MATRICIAIS Empresas de construção civil Empresas de construção naval Empresas de consultoria Institutos de pesquisa Emissoras de televisão Empresas cinematográficas

Organização Virtual Estrutura altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização e grande recurso à terceirização para muitas das principais funções da organização. Cadeias de comando mais curtas; Menos unidade de comando, distribuição da decisão, amplitude de comando mais ampla; Mais delegação e empowerment; Aumento das equipes de trabalho; Redução das estruturas de staff; Rede de alianças nas quais cada membro compartilha seu know-how em uma determinada área.

Uma Organização Virtual (Ou Em Rede) sõ

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