Estrategia Competitiva Para El Siglo Xxi

Estrategia competitiva para el siglo XXI

Revista emprendedores. Número 55 Enero- Febrero 1999.

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Reformulando principios Al iniciar la década de los años setenta existía un sentimiento general de seguridad de hacia dónde nos dirigíamos y de cómo llegar allí. No podemos mirar al futuro como una extensión del pasado. Las cosas que nos llevaron hasta donde estamos, no nos van a mantener indefinidamente en ese lugar, por eso es fundamental que nos encarguemos del futuro (no responder a él), teniendo confianza en nosotros mismos y creyendo en nuestra propia valía. Intentemos dejar de comprender lo que hay que hacer mirando lo que hemos hecho. Volvamos la vista hacia nuestro interior, a la fuente de energía que nos mueve para conducir el motor de nuestra imaginación. Intentemos primero entender y después que nos entiendan, de esta manera lograremos encontrar soluciones sinérgicas. Esta práctica purifica la cultura y hace posible que los principios se conviertan en hábitos de comportamiento, lo que a su vez permite la transformación fundamental de los individuos, de las relaciones y de las organizaciones. Debemos tomar conciencia de que en el movimiento de calidad del pasado, el énfasis estaba en las tecnológicas, en las estructuras, los sistemas y los procesos, no en la construcción de culturas de "alta confianza". Las personas son los activos organízacionales más valiosos que existen, por lo que hay que apoyarlas para que encuentren un significado y realización en lo que hacen. Recordemos que la delegación y la calidad están completamente integradas en una cultura de alta confianza. La contabilidad precede a la confianza, la cual precede a la delegación, que a su vez precede a la calidad. Johann Wolfgang Goethe, autor de Fausto, decía: "Tratad a un hombre como es, y siempre será igual; tratadle como puede y debe ser, y se convertirá en la persona que puede y debe ser". Estrategias para el crecimiento El cambio es algo inevitable para mantener la continuidad, si la continuidad es necesaria en la sociedad, entonces el cambio es un prerrequisito; si no cambiamos, morimos. Sin embargo, la mejora continua por sí misma no tiene sentido, debe ser sostenida por un crecimiento continuo. No basta con imaginar el futuro, tenemos también que construirlo. Para ello, podemos pensar en términos de arquitectura, en este caso una arquitectura estratégica, que una el presente con el futuro, que nos permita el despliegue de nuevas

funcionalidades y la adquisición de nuevas habilidades que nivelen las que ya existen para reconfigurar la interfase con el cliente. Competir por el futuro implica competir por una participación de oportunidad más que por una participación de mercado. Por lo tanto, cada empresa debe tener un punto de vista de cómo evolucionará su industria y qué será lo mejor para sus intereses. Después deberá aprender a manejar el sendero de la migración y cómo eliminar el riesgo de las oportunidades que ha identificado. Las empresas demandan, pues, un propósito estratégico: tener una aspiración que sea totalmente compartida, tener una meta que sea clara y la energía emocional e intelectual para poner en marcha el motor. Por supuesto que crear el futuro no significa abandonar todo el pasado. Necesitamos ser selectivos. Por ejemplo, la calidad fue una fuente de ventaja competitiva en el pasado. Es ahí donde se han concentrado todos los esfuerzos de muchas empresas, pero en el siglo M, la calidad será sólo el precio por entrar en el mercado, por lo cual enfrentaremos la necesidad de seguir moviéndonos, como lo están haciendo los japoneses. Ellos fueron los que crearon la competición basada en la calidad. A pesar de esto, los directivos japoneses se han dado cuenta de que las ventajas competitivas de hoy puede que no sean diferenciadores en el mañana. En un estudio reciente, la fuente de ventaja competitiva que los japoneses calificaron de primera para el futuro no fue la calidad, sino la capacidad de crear nuevos productos y negocios. Reestructurar se ha convertido en volverse cada vez más pequeño, aplicar tecnología de punta, tornarse cada vez mejor. Pero volverse más pequeño y mejor no es suficiente. Hay una serie de condiciones, de límites que tenemos que entender, como qué pasará con los estilos de vida, con la regulación, etc. Eso son los bordes del lienzo, pero es un lienzo muy amplio y lo que pintemos en él es producto de nuestra propia imaginación. La jerarquía que existe actualmente en la mayoría de las organizaciones es una jerarquía de experiencia y no una jerarquía de imaginación; y hay una gran diferencia entre experiencia e imaginación. El liderazgo de peso se da efectivamente cuando el grupo más antiguo de altos directivos combina la confianza en su habilidad para contribuir, y la humildad necesarios para reconocer qué pueden hacer otros. Esos son los atributos necesarios para crear una jerarquía de imaginación e involucrar a muchas y diferentes nuevas voces en el proceso de encarar el futuro. Necesitamos un nuevo modelo de Administración, no para dirigir y controlar, sino para facilitar y capacitar, con una dinámica cifrada en el trabajo en equipo más que en las jerarquías, ya que será el talento, y no la posición en la estructura, lo que lleve a las personas a trascender. Requerimos también de humildad y una mente abierta como ingredientes para reinventarnos a nosotros mismos.

Crear las ventajas del mañana A medida que nos adentramos en el siglo XX~I se hace imprescindible elaborar estrategias claras, diferentes y únicas, que ofrezcan algo distinto a lo que ofrecen otros al cliente. Pero no es suficiente ser sólo diferentes, hay que ser diferentes en formas que conlleven un compromiso con otras formas de ser diferentes. Las empresas deben encontrar nuca formas de crecer y construir ventajas, más que eliminar las desventajas. No basta con que se optimicen sino que realmente se reformulen, se redefinan. El cambio entonces tiene que ver con hacer evolucionar necesidades del cliente, tiene que ver con la evolución de la tecnología para adaptarse a las necesidades del cliente, tiene que ver con la evolución de las prácticas administrativas. Lo importante al pensar en el cambio es hacer una distinción entre la mejora de la eficiencia operacional, la calidad de la administración y el cambio en la posición desde la cual se compite. No siempre el primero en lanzar una tecnología es el que gana una mayor participación del mercado, es aquel que puede asimilarla a sus sistemas de trabajo. El reto de los líderes del futuro. desarrollar la arquitectura social de sus organizaciones liberando su fuerza intelectual, intensificando su capacidad de cambiar y haciendo las fronteras de las organizaciones más permeables. En los años por venir nos encontraremos con una creciente participación de las mujeres en el liderazgo de las organizaciones, elemento que se infiere de los niveles de matrícula registrados en los últimos tres años en instituciones de educación superior, como Harvard y Stanford, las cuales reportan que en sus posgrados el 40% corresponde a este sexo. En cuanto a la cultura corporativa, entendida ésta como el grupo de normas o modos tradicionales de comportamiento desarrollado por un grupo de personas a lo largo de los años, constituye uno de los pilares sobre los cuales se edifican las organizaciones. Para poder adaptarla al cambio requerimos:

1) Tomar conciencia de cómo está operando la organización y hacia dónde se dirige.

2) Convencerse de si hay crisis, así como de las oportunidades de mejora.

3) Formar un grupo para liderar el cambio. 4) Elaborar una visión y una estrategia. 5) Comunicar la visión a toda la organización.

6) Delegar facultades para cambiar y eliminar obstáculos.

7) Fijar logros a corto plazo para estimular a la gente. 8) Consolidar la credibilidad de los logros.

Estrategias de mercado La tendencia clave que afectará la estrategia de mercado será el comercio global, con un mercado más especializado. Las empresas altamente diversificadas tendrán que enfocarse más a un segmento específico del mercado global ~(IBM, Marlboro). Entre las múltiples variantes que el mercado ofrece se encuentran: a) Mayor mercado para productos destinados a personas mayores. b) Creciente demanda de comidas ligeras, bebidas bajas en calorías y vitaminas. c) Más participación de consumidores de altos y bajos ingresos por la consecuente disminución de la clase media. d) Procesos de compra más interactivos y codiseño de productos con el cliente. e) La promoción de compra ofrecerá más incentivos de precio que en publicidad, lo que reducirá el margen de importancia entre las marcas. f)

Se ofertará más calidad a precios menores.

g) Patrocinio de causas sociales. h) Mayor rapidez en el desarrollo, fabricación y distribución de productos. i)

Cambio en la conformación de equipos de venta. Alternativas de negocio

Las industrias del futuro se basarán en el capital intelectual, por lo que las armas competitivas dominantes del siglo serán la educación y las habilidades. Transformarán la complejidad en simplicidad y tendrá lugar un distanciamiento entre las organizaciones monolíticas y las organizaciones flexibles. Seguramente proliferarán las corporaciones virtuales, muchas de las cuales también operarán como redes empresariales. 6 economía global se verá influenciada por jugadores de tamaño mediano y pequeño.

Las posibilidades para el desarrollo de negocios en el nuevo milenio podrán orientarse a una gama variada de campos siendo altamente significativos los siguientes: 1) Microelectrónica. 2) Biotecnología. 3) Industrias de ciencias de los materiales,. 4) Telecomunicaciones. 5) La aviación civil. 6) La robótica. 7) Las máquinas herramienta incluyendo el software y hardware de computadoras. Vale la pena reflexionar sobre el papel que Oriente tiene en toda esta vorágine de cambios. Es cierto que el inglés, de alguna manera, es la lengua universal, pero no hay que perder de vista al mandarín, y no sólo porque éste se hable en China, sino por los 54 millones de chinos que están viviendo fuera de China, localizados en otras partes de Asia, mismos que están dirigiendo sus economías, excepto las de Japón y Corea. En este orden de cosas, un nuevo jugador muy interesante es Malasia. Malasia ha estado creciendo a un ritmo de 8 o 9% durante los últimos ocho años, y es el mayor exportador del mundo de circuitos de computadora. Otro país del que se empieza a hablar mucho es Vietnam. Tiene 63 millones de habitantes, de los cuales 95% están alfabetizados. Su elite ha asistido a las mejores escuelas y universidades del mundo. BMW~, Mercedes Benz y General Motors han empezado a establecer ahí sus plantas. Asimismo, no hay que olvidar que la India, en Bangalore, tiene al mayor distribuidor de software del mundo, y tener presente que 1,900 millones de personas del bloque socialista van a participar en el mercado. A manera de conclusión Finalmente, tenemos que abordar en forma especial la manera en que se diseñan y estructuran las organizaciones, cómo definen sus tareas y, sobre todo, el cómo se nos ha enseñado a pensar e interactuar que dificulta el aprendizaje institucional. En general, predomina una actitud reactiva, ya que estamos condicionados a ver las cosas como una sucesión de hechos y que para cada ay una causa. Hay que tener presente que la causa y el efecto no siempre están próximos en el espacio y el tiempo. Por eso debemos aprender estructuras en vez de hechos, y a visualizar el cambio en el tiempo.

Así mismo, una misma acción puede dar lugar a consecuencias distintas en otras partes. Por eso es necesario ver las cosas sin perder su perspectiva total. Por otra parte, si bien es cierto que las organizaciones sólo aprenden a de individuos que aprenden, esto no garantiza el aprendizaje institucional. Lo último no se puede dar sin lo primero. En este orden de cosas, mientras que la organización tradicional ha subsistido soportada por la aplicación de un proceso administrativo, la organización inteligente adicionalmente tiene que demostrar en forma fehaciente un compromiso con la verdad, una verdad que amalgame la intuición con la racionalidad. Recordemos que existe una simplicidad lógica en los problemas complejos, lo que los hace permeables a soluciones creativas, las cuales pueden alcanzarse con una concentración objetiva. En este sentido, la visión debe ser una vocación y no sólo una intención, ya que entre más presionamos, más se presiona a la organización. Así, cuanto más esfuerzo realizamos, más esfuerzo se requiere. Recordemos que: los conocimientos se enseñan, las habilidades se desarrollan, pero las actitudes se contagian. Las acciones de cambio bien localizadas, realizadas en el momento y sitio apropiados pueden producir mejoras significativas y duraderas. La concentración objetiva y el empleo de una inteligencia aplicada en metas intrínsecas pueden y deben desembocar en una ciencia de la acción, no sólo de la administración. | regresar al menú |

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