Drh - Rad 1 - A Busca Da Produtividade

1

RELATÓRIO PARA ANÁLISE DE DISCUSSÃO No. 1 "A BUSCA DA PRODUTIVIDADE" Administrar recursos humanos é uma tarefa complexa quando as empresas precisam implantar políticas de contenção de despesas ou suportar ociosidade de maquinaria e de pessoal. Outras, com menos fôlego para esperar uma virada nos negócios, promovem demissões em massa. As empresas trabalham dentro de uma camisa-de-força que é o alto custo do dinheiro. E como a folha de pagamentos é um dos poucos componentes de custo da empresa que podem ser comprimidos em curto prazo, a gestão de RH deverá continuar sendo feita sob certa tensão. Na grande maioria das empresas que sofreram com a recessão, boa parte das medidas de emergência já foi adotada. As linhas de produtos foram reduzidas, os estoques racionalizados e as despesas administrativas (que englobam pessoal) foram contidas, atingindo até mesmo os executivos. Um conjunto de medidas que, somadas, fizeram anos "traumatizantes''. Mesmo que essas medidas permaneçam em vigor, o impacto de sua implantação já terá sido absorvido. E a prioridade para o administrador de RH mudará: em vez de fazer economia em valores absolutos, ele deverá buscar o aumento da produtividade - um desafio menos angustiante que promover demissões em massa. A crise, contudo, mostrou aspectos positivos. Muitas empresas testaram, com sucesso, sua capacidade de reação e de ajustamento a novos tempos, evitando demitir gente no mesmo ritmo em que caíam as vendas. Foi o que aconteceu nas Organizações Feffer, um dos dois maiores grupos papeleiros do país, com 7.400 empregados, onde não houve demissões em massa, embora as vendas tivessem sofrido forte depressão. Também a Esso, cujo volume de produção caiu cerca de 10%, vem mantendo pessoal ocioso à espera de uma retomada no setor de distribuição de derivados de petróleo. "Achamos que despedir empregados em função de dificuldades momentâneas é jogar dinheiro pela janela'', afirma o gerente do departamento de relações com os empregados. A Esso levaria mais de três anos para recompor seu quadro de pessoal caso demitisse hoje 10% do pessoal. "UM ANO TRAUMÁTICO" Suportar esse tipo de prejuízo é mais fácil nas empresas cuja atividade é de capital intensivo (e onde a mão-de-obra tem peso pequeno nos custos totais) e nas empresas capitalizadas. Por isso, a opção da Feffer e da Esso pela preservação do quadro dificilmente pode ser adotada por empresas do setor têxtil, onde o peso da mão-de-obra é muito maior. É esse o dilema vivido pelo grupo Vicunha, com fábricas em cinco Estados brasileiros e cerca de 10 mil funcionários.

2

Pressionado pelo aumento dos custos financeiros e por prejuízos em algumas linhas de produto, o presidente do grupo, fez ajustes de produção que implicaram a redução do quadro em 4%. E só não houve demissões em volume maior porque, além do problema social, as demissões provocariam quebras sensíveis nos altos índices de produtividade que a empresa demorou para obter''. A política, então, consiste em agüentar até onde for possível. Num outro extremo, os desafios enfrentados pelo Bradesco, o maior banco privado do país, são os do crescimento. Na década de 1980, o Bradesco ampliou o quadro de 75 mil para 83.262 funcionários. Graças a essa expansão, o Bradesco pôde manter intacta sua política de proporcionar aumentos reais de 5% uma vez por ano, além dos reajustes de lei e dos índices de produtividade acertados com os sindicatos dos bancários. Assim, o banco tem uma política salarial diferenciada, acima da média do mercado, com cerca de 60% dos funcionários ganhando entre 4 e 5 salários mínimos. Além disso, a ampliação da rede de agências para 1.363, cria novas oportunidades de promoção de pessoal, treinados internamente. Por sinal, em cada ano, cerca de 30 mil funcionários passam pelo centro de formação e treinamento. Já no Grupo Fenícia, cujas principais empresas são a rede de lojas Arapuã, as indústrias Paoletti e Duchen e a financeira Fenícia, a crise chegou num período de investimentos em ampliação, modernização e incorporação de concorrentes. As empresas do grupo Fenícia tiveram um crescimento de vendas de 42%, já descontada a inflação. O quadro de pessoal cresceu em 15%, chegando à casa dos 10 mil funcionários. Os planos e programas de desenvolvimento de pessoal puderam ser mantidos pela Fenícia. E o fortalecimento de diversas entidades de apoio, como treinamento em todos os níveis, realização de cursos de especialização, programas para melhorar o relacionamento entre chefes e subordinados, entre outros. Os casos do Bradesco e do grupo Fenícia, constituem exceção. Mas, as lições do passado marcarão as decisões do futuro. As empresas estão aprendendo com a crise, o que toma mais positiva sua visão para um futuro próximo. Elas estão procurando tirar mais partido de recursos cujo único ônus é uma administração mais complexa e trabalhosa. Nas Organizações Feffer, por exemplo, entre as prioridades na área de RH estão a intensificação da mobilidade interna e o aperfeiçoamento dos serviços de assistência médica. O Bradesco ressalta a contribuição para a redução da rotatividade (vital para a estratégia de trabalhar com mão-de-obra integrada e confiável) do plano de assistência social da Fundação Bradesco. Diversos executivos e consultores sustentam que nunca, nos últimos tempos -quando manter o emprego se tomou fundamental -, se exigiu tanto dos gerentes e chefes (e estes de seus subordinados). O medo do desemprego resulta em mais produtividade, mas, em médio prazo, corrói as pessoas e reverte contra os interesses da empresa. Obviamente, a busca de produtividade não é apenas uma conseqüência de temor do desemprego, mas de um amplo processo de estímulos e inovações, deliberadamente planejado. E, neste ponto, surge outro dilema. É melhor para a empresa apertar o

3

pessoal, correndo o risco de acuar tanto chefes como operários, e provocar tensões no curto prazo e rotatividade quando melhorarem as condições do mercado de trabalho? Ou é melhor ser tolerante, mas correndo o risco, de não acompanhar o acirramento da competição, as mudanças rápidas no mercado, na tecnologia e nos hábitos dos consumidores? Preocupados em fugir desse impasse, especialistas em planejamento estratégico preconizam que o planejamento, tanto no plano da administração geral como no plano dos recursos humanos, deve ser visto como o vestíbulo de tempos difíceis, em que as empresas brasileiras terão de acompanhar a tendência mundial para o aumento da produtividade, sob pena de serem destruídas pela concorrência externa e interna. UMA SAÍDA: IMITAR O JAPÃO Uma saída seria imitar os japoneses, que abandonaram os clássicos conceitos de distribuição do trabalho do americano Frederick Taylor (em que cada trabalhador cumpre uma tarefa predeterminada e repetitiva), para substituí-los por sistemas de produção em que o empregado tem participação em decisões, identificam problemas de seu grupo e aceitam trabalhar em funções diferentes. O invejável nos japoneses é que eles conseguem reduzir o número de pessoas por unidade produzida e as pirâmides hierárquicas das empresas são menores que as das empresas ocidentais. Embora mais produtivos, esses métodos, porém, tendem a encontrar resistência no Brasil, seja por causa das diferenças culturais entre os dois povos, seja porque os sindicatos temem aceitar mudanças radicais nos métodos de produção, que reduzem a oferta de empregos - com a implantação de robôs na produção. Mas nem por isso a proposta é utópica. Ela conta, por exemplo, com o apoio de profissionais ligados ao dia-a-dia do RH, que encaram a revisão do modo de programar e executar o trabalho nas indústrias como a saída para uma melhora na condição de competitividade das empresas brasileiras. E as mudanças chegarão a ponto de alterar os critérios de remuneração dos empregados - abrindo um debate que só tende a crescer nos próximos tempos. CASO N° 1 A Metalúrgica Santa Rita S.A.(MESARISA) é uma empresa de porte médio para grande, de capital aberto e que se dedica à produção e comercialização de cadeados, fechaduras, trincos, ferragens etc., tanto para residências (casas, apartamentos, edifícios em geral), como para automóveis (carros, caminhões, motocicletas, tratares etc.). Sua linha de produtos é extensa, envolvendo perto de 600 itens diferentes, identificados tanto com o mercado de construção, como com o mercado automobilístico. Para a produção dessa linha de produtos, a MESARISA possui uma fábrica nos arredores da cidade de São Paulo. A comercialização se faz através de filiais situadas em São Paulo, Rio, Porto Alegre, Belo Horizonte e Recife. Em cada filial há um depósito de produtos acabados,

4

tanto para o mercado industrial (construtoras, indústrias automobilísticas etc.) como para o mercado de reposição (chaveiros, oficinas mecânicas em geral etc.). Fundada em 1960, pelo atual Diretor Presidente, Raimundo Correia, a MESARISA experimentou grande expansão na década de 70, por ocasião do chamado "milagre econômico brasileiro", quando ocorreu enorme incremento da construção imobiliária paralelamente à produção de automóveis no Brasil. Contudo, a partir de 1989, a MESARISA começou a sentir os efeitos da recessão do mercado imobiliário e do mercado automobilístico, e teve de reduzir suas operações de produção, seus investimentos e sua força de trabalho. Embora tenha reduzido seu efetivo de pessoal de 1.900 para 1.400 empregados, sua estrutura organizacional manteve-se a mesma, a saber: Organograma da MESARISA Os níveis hierárquicos da estrutura organizacional estão dispostos da seguinte maneira: 1°- Diretor Presidente 2° - Diretores de Área 3° - Gerentes de Departamento 4°- Chefes de Setor 5° - Supervisores de Seção 6° - Encarregados 7° - Mensalistas comuns 8a - Horista Para o Diretor Presidente, o grande desafio para a MESARISA é alcançar um nível de eficiência e de eficácia nos seus negócios, a fim de tirar o máximo proveito possível de suas operações. Para tanto, solicitou a cada Diretor e a cada Gerente de Departamento que apresentassem um esquema ou plano sobre como cada Área e cada Departamento poderia melhorar seu nível de eficiência e de eficácia.. O Gerente de Recursos Humanos, Alberto Oliveira, preocupou-se em dar uma visão global de seu Departamento, considerando que os recursos humanos estão localizados em todos os demais Departamentos e Áreas da empresa. Neste sentido, eficiência e eficácia na Administração de Recursos Humanos devem ser visualizados em termos empresariais e não simplesmente em termos departamentais. Assim, seu problema está em definir a eficiência e a eficácia de recursos humanos ao nível organizacional. Mas, como fazê-lo?