Dmaic Basico

Objetivos de la sesión sobre la metodología DMAIC básica Asegurarse

de que los problemas se resuelvan eficazmente

Entender

las herramientas y cómo/cuándo

aplicarlas Ofrecer

un kit de herramientas para hacer

uso de la capacitación

1

28 March 2019

Diagrama de causa y efecto (espina de pescado o Ishikawa) Objetivo: • Identificar oportunidades de mejora. • Mostrar la relación entre el efecto o problema y todas las causas posibles.

¿Qué es?

• Un diagrama que muestra un gran número de causas de un problema. • Las causas están agrupadas.

¿Para qué sirve?

• Obtener una perspectiva general del problema. • Dar a conocer a todos el problema para identificar las causas del mismo. • Ofrecer ideas para el enfoque de la recopilación de datos y/o soluciones.

Se utiliza habitualmente: 2

28 March 2019

• En la resolución de problemas y el análisis de actividades.

Causa y efecto: ¿cómo utilizarlo? Materiales

Máquina Calidad

Ajuste

Cantidad

Desgloses Problema

Orden Aumentos

Entorno

Sin procedimiento

Falta de comunicación

Mala planeación

Sin capacitación

Métodos

Mano de Obra

• Escribir el problema en el lado derecho de la hoja y dibujar una flecha grande apuntando al problema. • Dibujar flechas que indiquen los principales tipos de causas (Las 4 M como factores principales) apuntando a la flecha central. • Identificar las causas principales y etiquetar las flechas. • Hacer una lluvia de ideas de las causas específicas y asociarlas a la causa principal correspondiente. • Desglosar las causas y buscar las subcausas en caso necesario. • Después dejar a un lado toda la perspectiva general y analizar la importancia y relevancia de las causas anotadas.

La Resolución de Problemas tiene lugar a todos los niveles, pero el enfoque y las herramientas seleccionadas deben adecuarse a la dimensión del reto.

Ámbito

Responsabilidad del proyecto

Métodos

# proyectos concurrentes

Duración

Más formal

Grandes proyectos

De 4 a 12 meses

3 Gerencia Senior

Green Belt / Black Belt

Día a día

Pequeños proyectos

De 1 a 3 meses

Jefes de Departamento

Módulo de Resolución de Problemas

Operadores deLínea

8 Básico

Ir, observar, pensar, actuar

Menos formal 4

28 March 2019

De 0 a 1 mes

Mindset

100

La metodología DMAIC básica ofrece un enfoque simple y estructurado de 5 pasos para resolver problemas Controlar

Resolver problemas que sean recurrentes/repetitivos y/o que guarden relación con las necesidades del negocio

Asegurarse de que los resultados sean sostenibles a largo plazo (unificación de procesos)

Definir Definir con precisión el alcance del proyecto

Problema

 Resolver problemas que no

tienen una causa principal conocida y que no pueden resolverse con un enfoque de mejora continua diaria

Implementar Mejoras

Medir Entender el problema

Acciones para resolver las causas principales

Analizar Identificar las causas principales

5

28 March 2019

Escala de decisión para la Resolución de Problemas 5%

Green Belt / Black Belt

Nº de problemas en %

15% Metodología DMAIC básica

80% Problemas del día a día

Problema relacionado con muchas áreas / unidades de negocio o con un fuerte vínculo con el cliente

Black Belt

Problema relacionado con más de 1 área / departamento y dentro de la fábrica

Green Belt

Problema relacionado con 1 línea / equipo o solo con 3 pasos de procesos como máximo

Metodología DMAIC básica

Problemas del día a día

Solución conocida / seguir el estándar

Alta participación de personas 6

28 March 2019

Profesional (champion)

Ir y Observar Hazlo

Participación de otras personas

Definir

(v)

Definición del problema y su alcance

7

28 March 2019

Objetivo

Herramientas

• Definir el alcance del problema

• ¿Qué es? y ¿Qué no es?

Definir: cuál es y cuál no es el problema Qué Dónde Cuándo Quién Cuánto Cuántos 8

28 March 2019

Cuál ES

Cuál NO ES

¿Qué producto/servicio/ máquina/pieza concreta nos está dando problema?

¿De qué producto/servicio/ máquina/pieza similar pudo haberse esperado que nos diera problemas pero no es así?

¿Situación geográfica? ¿Posición específica sobre/en el problema?

¿Dónde más se pudo haber esperado el problema pero no fue así?

¿Fechas y horas de inicio y recurrencias subsecuentes? ¿En qué momento del ciclo del proceso?

¿Cuándo no se encontró al esperarlo?

¿Qué turno o técnico en particular? ¿Qué proveedor?

¿Quién no? ¿Cuál no?

Tamaño del problema Número de errores o defectos Tendencia

Tamaño del problema Número de errores o defectos Tendencia

Definir Definición del problema y su alcance

Definición del objetivo

Evaluar el impacto financiero

Formar el equipo

Planeación del tiempo

Medir 9

28 March 2019

Objetivo

Herramientas

• Definir el alcance del problema

• ¿Qué es? y ¿Qué no es?

• Identificar el defecto • Evaluar las tendencias a través del tiempo • Definir el objetivo • Evaluar las pérdidas financieras actuales • Definir las ventajas tangibles e intangibles

• Crear un equipo multidisciplinario con las habilidades adecuadas para resolver el problema

• Equipo

• Promover una ejecución perfecta • Definir claramente las actividades y los plazos

• Plan de Actividades

Medir

(v)

Objetivo

Herramientas

Recopilación de datos

• Asegurarse de que los datos sean coherentes, fiables y suficientemente detallados • Identificar necesidades y recopilar datos de base

• Formato / plan de recopilación de datos

Realizar gráficas a través del tiempo

• Realizar gráficas del defecto a través del tiempo • Análisis de causas especiales

• Gráfico de series

Estratificación y clasificación

• Identificar criterios de estratificación • Dividir el problema en subgrupos • Establecer prioridades del problema

Mapeo del proceso

• Hacer la secuencia del proceso para localizar la posible causa

Analizar 10

28 March 2019

• Gráfica de Pareto • Histogramas

• Diagrama de Flujo

Medir: plan de recopilación de datos Ayuda a recopilar sistemáticamente datos de base Los datos deben ser: ◦ ◦ ◦ ◦

Relevantes: para el proceso bajo examen Fiables: en cuanto a su recopilación, registro y exactitud Representativos: de la situación bajo examen Legibles: claros, comprensibles y útiles

Los tipos de datos pueden ser los siguientes:

Datos de atributo Datos numéricos Son características que ustedes cuentan. Pueden tener o no un determinado atributo

11

28 March 2019

Datos variables Datos de medición Son características que ustedes miden. Registran valores que pueden variar gradualmente.

Historia de Pareto Una herramienta para analizar datos, en orden de prioridad, e identificar los problemas más importantes

12

28 March 2019

Puntos clave de Pareto Las gráficas de Pareto son gráficas de barras que clasifican los problemas en orden de tamaño, del más grande al más pequeño. Pueden utilizarse para diversas aplicaciones, p. ej.: motivos de inactividad, desperdicio, ausentismo, entregas demoradas.

Las gráficas de Pareto siguen la regla 80:20. Céntrese en los problemas mayores para influir al máximo en el rendimiento. Los problemas mayores deberán dividirse en categorías y representarse con una gráfica de Pareto para ofrecer un enfoque adicional: «hijo de Pareto».

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28 March 2019

Pareto: método/explicación Recopilar datos sobre un área concreta del problema (p. ej.: inactividad) y dividirlos en categorías, p. ej.: minutos de inactividad debido a falta de materiales, fallos de las máquinas y falta de personal Realizar una gráfica de los datos colocando primero el mayor problema y el menor al final Si fuera necesario, dividir los problemas mayores en categorías y recopilar y graficar esos datos para un enfoque posterior, p. ej.: dividir los fallos de las máquinas en problemas eléctricos, motores quemados y atasco de transportadores, etc.

14

28 March 2019

Conteo de frecuencia: criterios de éxito

La gráfica de Pareto es una herramienta clave para establecer prioridades de las acciones en problemas particulares Las gráficas de Pareto se actualizan y utilizan semanalmente y se presentan en el centro de información, de manera que todos comprendan los 3 problemas principales Los equipos de acción se utilizan para resolver los problemas mayores 120

Organizar categorías, colocando la mayor primero

Errores de facturación de carga

120%

100

100%

80

80%

Centrarse en los asuntos principales

60 40

40%

28 March 2019

20% 0% Incorrect Code

Incorrect Destination

Missing Code

Non Core Carrier

0

Incorrect Freight Classification

Centrarse en los asuntos principales

20

15

60%

Las gráficas de Pareto se utilizan para analizar todo tipo de áreas

Recopilar datos para distintas categorías. No incluir nunca una categoría nombrada como «Otros».

Analizar

(v)

Objetivo Identificar las posibles causas del problema

Agrupar las posibles causas del problema

Identificar las causas raiz del problema

Verificación

Mejorar 18

28 March 2019

Herramientas

• Implicar a todos los miembros del equipo • Brainwriting • Analizar todos los aspectos relativos al problema • Lluvia de ideas

• Presentar en forma visual y clara las posibles causas que crean el problema

• Diagrama de causa y efecto

• Eliminar las posibles causas a través de la observación • Establecer las prioridades de las causas raiz a partir del diagrama de causa-efecto

• 5 «por qué» • Ir y observar

• Confirmar causas raiz con datos (o volver a la fase de Medir)

Diagrama de causa y efecto (Ishikawa / espina de pescado) Puntos clave

Tormenta de ideas estructurada que conduce a múltiples causas principales. La lluvia de ideas puede conducir a otros efectos cuando se analiza una causa a detalle. Método / explicación

Hacer una lluvia de ideas para detectar posibles causas, como las sencillas 4 «M». Cuestionar de forma crítica si se trata realmente de una causa o de un efecto. Vincular las causas clave a las bases principales de la espina de pescado. Si no es una causa principal, preguntarse por qué y dibujar la causa siguiente como una nueva espina de pescado en el diagrama. Continuar dibujando hasta que cada causa se haya encaminado. Si se hubiera detectado otro efecto, dibujarlo como espina de pescado en la dirección contraria. Esto ayudará a eliminar las causas si el efecto se hubiera visto.

19

28 March 2019

5 Why´s analysis 1st Why Reas on

Action

2nd Why Reas on

Action

3rd Why Reas on

4th Why

Action

Reas on

Action

Action

Reas on

Action

5th Why Reas on

Action

Problem

Reas on

Reas on

Cause Checked True on Gemba Cause Checked False on Gemba 20

28 March 2019

Action

Action

Reas on

Action

Implementar Mejoras

21

28 March 2019

NCE/

Implementar mejoras

(v)

Identificar posibles soluciones

Elaborar y ejecutar el plan

Evaluar ventajas

Controlar 22

28 March 2019

Objetivo

Herramientas

• Proponer acciones para resolver las causas principales • Identificar los criterios del establecimiento de prioridades y darle prioridad a la solución en función de los mismos

• Lluvia de ideas • Proceso de establecimiento de prioridades

• Definir acciones, plazos y responsabilidades • Plan de Acción (5W2H) para la ejecución

• Medir ventajas y verificar la eficacia a partir de los datos

• Gráfico de series

Plan de Acción (5W 2H) Para cada problema hacer hincapié en lo siguiente: Qué Variación debido a Materiales de Producción: confirmar el alcance del problema y todos los costos posibles relacionados con este ◦ Proveedores, variación de lotes, dimensiones de las piezas, etc.

Dónde Variación debido a equipos, componentes: si puede verse, «ir y observar» (go & see) ◦ Elementos de la máquina, tipos de máquina, piezas fijas, etc.

Cuándo Variación relacionada con el tiempo o plazo: ver si existe un patrón o una tendencia en evolución ◦ Inicio, temporal, conversiones, etc.

Quién Variación entre personas: quién debe asumir la propiedad y la responsabilidad ◦ turnos, nivel de competencia, etc.

Cuánto / cuántos Variación en las circunstancias ◦ Frecuencia, intervalos, esporádico, costos, etc.

23

28 March 2019

Criterios de establecimiento de proridades

(v)

P

= Problema / Proyecto / Solución / Causas, etc.

Importancia

Alto

¿Más estratégico? / simplificar o dividir P1 P7 Abandonar

¡Alta prioridad / Hágalo! P3 P2 P6 Hacer si no hay otras prioridades

P4 P5

Bajo Alto

24

28 March 2019

Dificultad

Bajo

Controlar

(v)

Objetivo Evaluar el logro del objetivo

• Evaluar la eficacia de las soluciones implementadas • Volver a la fase Definir si no se alcanzó el objetivo

• Gráfica de series (antes y después de la mejora)

Unificar los cambios

• Crear un nuevo estándar o actualizar el vigente • Mantener mejoras

• SOP, OPL (Manuales de Operación y Lección Punto a Punto) • Check List

Asegurar la comunicación efectiva de las mejoras

Elaborar plan de monitoreo

• Transferir el conocimiento a las personas implicadas • Definir necesidades de capacitación y actualización de competencias

• Seguimiento para revisar la mejora financiera • Identificar acciones correctivas en el Plan de Acción

Celebrar el éxito 25

Herramientas

28 March 2019

Esquema DMAIC Básico Timeframe:

Project/Problem:

Team

A nalyse Basic DMAIC Storyboard Brainstorming / Brainwriting

Project Chart

Is

mprove Prioritisation High Process P

= Solution, problem, project, action, etc.

Is Not

What

Measures

Machine

High More Priority Strategic / simplify or P1 P3 split? P2 P6 Do if no other Drop? priorities P4 P5

Responsibilities Low Matrix High

Cause & Effect Diagram

Where

Is / Is Not

I

Importance

D efine

Manpower

Difficulty

When Who

What

How much How many

Effect / Problem

M easure Flow Chart

Pareto Chart

Environment

Method

5 WHY´S Analysis

Material

Why

How

Where

How Much Who When

C ontrol One Point Lesson

Check List

Time Series Plot

26

Low

28 March 2019

Status

Ciclo DMAIC Básico Define

Control Ensure results are sustainable in the long term (process standardization)

Improve

Define precisely the scope of the project

Problem

Measure

Implement actions to solve root causes

Understand the problem

Analyze Identify the root causes

28 March 2019

27

Vista general del proceso DMAIC básico Definir

• Establecer problema y definir al equipo • Evaluar el impacto financiero • Establecer meta / entregables Controlar

Medir

• Recopilar datos y hacer una gráfica a través del tiempo • Estratificar problemas y mapear proceso

Analizar

• Ir y observar • Identificar y agrupar las causas raíz • Confirmar las causas raíz con base en los datos

Mejorar

• Identificar y establecer prioridades en las soluciones • Confirmar el logro de metas recopilando nuevamente información

Asegurar que los resultados sean sustentables a largo plazo (estandarización del proceso)

Mejorar

Definir

Problema

Medir

Implementar acciones para resolver las causas raíz

Entender el problema

Analizar Identificar las causas raíz

Controlar 28

28 March 2019

• Monitorear el avance y hacer planes para mantener las mejoras • Transferir el conocimiento a la gente • Compartir el éxito

Definir con precisión el alcance del proyecto

• ¿Qué es?DMAIC y ¿Qué no esbásico el problema? Herramientas

Definir

• Gráfica de equipo • Lluvia de ideas

Medir

• Gráfico a través del tiemp • Diagrama de Flujo • Pareto e Histogramas • Plan de recopilación de datos

Analizar

• Brainwriting • 5 Por qués • Diagrama de causa y efecto • Proceso del establecimiento de prioridades

Mejorar

• Plan de Acción (5W 2H) • Gráfico de series en el tiempo

Controlar 29

28 March 2019

• Check List • SOP • Resumen del proyecto • OPL • A prueba de errores

DMAIC básico

Puntos claves Define

Control Ensure results are sustainable in the long term (process standardization)

Improve

Define precisely the scope of the project

Problem

Measure

Implement actions to solve root causes

Understand the problem

Analyze Identify the root causes

30

28 March 2019

Introduccion La resolución de problemas es algo que nosotros hacemos en nuestra vida diaria, en el trabajo y fuera del trabajo. La resolución de problemas puede ser apasionante y causar frustración al mismo tiempo. En la resolución de problemas hay muchos puntos a considerar que pueden ayudar a lograr el éxito y reducir la frustración.

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28 March 2019

Punto a considerar # 1 Trabajando con un problema muy general, muy grande o no muy bien definido. ◦ Cuando manejamos un problema muy grande este puede crear confusión, desmotivación o perder el momentum de los integrantes o del equipo en general. Divide y venceras...

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28 March 2019

Punto a considerar # 2 Brincar a la solución antes que realmente analizar el problema. ◦ Esto normalmente pasa cuando se tiene presión por el cumplimiento de fechas, tu normalmente te concentras más en tener la solución, pero no la correcta solución, es decir, atacar la real causa. Solucionar el problema de raíz.

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28 March 2019

Punto a considerar # 3 Fallar en el involucramiento de la gente correcta, gente responsable de tomar decisiones o empleados que serán afectados por el problema al momento de identificar las soluciones potenciales. ◦ Los empleados afectados tienen que ser directamente involucrados en el proceso de resolución de problemas.

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28 March 2019

Punto a considerar #4 Enfrentar problemas que estan bajo la influencia de personas individuales o departamentos. ◦ Esto ocurre cuando el equipo de trabajo empieza el proceso de resolución del problema sin influencia sobre el mismo, evidentemente existe un riesgo en el logro de resultados.

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28 March 2019

Punto a considerar # 5 Aplicar una solución superficial en vez de una real solución al problema influenciada por una tercera parte. ◦ Este punto puede compararse con “The ugly baby syndrome” en donde alguien tiene una idea predeterminada de como solucionar el problema (their baby) y nadie puede decir lo contrario, ni critizarla.

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28 March 2019

Punto a considerar # 6 Fallar en el establecimiento de criterios correctos para la selección de la mejor solución. ◦ Muchas veces una solución es seleccionada con razones incorrectas. ◦ Justificar la selección diciendo, hemos elegido una de las tres mejores soluciones, es frecuentemente síntoma de no tener claros los criterios de selección. ◦ Selección de la solución por criterios como: bajo costo, fácil implementación, muchas veces no es lo más ideal.

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28 March 2019

Punto a considerar # 7

Fallar en el plan de implementación y como evaluar los resultados. ◦ Los integrantes del equipo pueden desmotivarse y quedarse sin energía, en algún punto del proceso de resolución de problemas, antes de la puesta en marcha, es importante balancear cada paso del proceso de resolución de problemas. ◦ La puesta en marcha debe ser bien planeada, manejada y monitoreada. Los recursos necesarios deben de estar disponibles en el momento deseado según el plan, ya que si no se hace de esa manera se corre el riesgo de tener esfuerzos en vano o inútiles.

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28 March 2019