Dezvoltarea-mentalitatii-de-invingator.docx

Dezvoltarea mentalitatii de invingator Conditii fundamentale intr-un proces al reusitei care impune stabilirea si respectarea acestora: 



A castiga si/sau a dispune un mod mental de functionare caacterizat prin performanta si competitivitate (impune o analiza atenta si riguroasa, autoevaloarea potentialului psihologic de care dispunem) A ne justifica performantele initiale, prealabile demersului nostru catre si pentru reusita

Cadrul conceptual al reusitei:    

Potentialul: a fi performant si competitiv ( autodepasirea) Procesul: reusita(orientate catre un anumit scop, obiective fixate cu rigurozitate pe termen scurt si mediu) Rezultatul: performnta (rezultat obiectiv, urmarit permanent) Contextul: mediul ambiant( invingatorul trebuie sa stie cum si cand sa profite)

Elementele constitutive ale sistemului reusitei:   

Potentialul psihologic al invingatorului Strategiile mentale ale reusitei Mediul ambiant al reusitei

Strategiile mentale ale reusitei: 1. Strategia vizualizarii (anticiparea succesului, exprimata prin intermediul unei proiectii a scenariului acestuia) 2. Strategia obiectivelor(viziune clara si precisa asupra actiunilor de initiat. Corespunde unui demers analitic, care apeleaza la ijloace fie pre-, fie retroactive)= strategie de programare a actiunilor 3. Startegia gestionarii ( stapanirii) eficace a situatiilor ( integrarea propriilor obiective intr-un demers dinamic). Se bazeaza pe 3 elemente esentiale:   

A invata din esecuri ( impune sa nu comitem, niciodata, aceeasi eroare – este mai facil sa trecem printr-un succes, decat printr-un esec) A stapani consecintelle esecului si situatiile- limita ( a nu demobiliza si a avea convingerea ca, intotdeauna, exista o sansa) A invata din succes

Un invingator trebuie sa procedeze astfel: 

Daca inregistreaza un esec identifica: erorile comise și ce trebuie sa faca pentru a-si corecta erorile, astfel incat sa nu le mai repete



Daca inregistreaza un succes: identifica ceea ce merge, asimileaza ceea ce a invatat pentru a putea reproduce faptele favorabile si incearca sa devina propriul model și retine faptul ca a stapani situatiile inseamna a invata dupa cum a invata inseamna a sti sa isi indrepte propriile erori si sa reproduca succesul 4. Strategia schimbarilor rapide si eficiente = strategia ”comutarii mentale” ( ii permite invingatorului sa treaca de la o stare mentala la alta, total opusa – inalta adaptabilitate la schimbari) 5. Strategia influentarii (consta in a-l determina pe interlocutor sa adopte o stare mentala necesara atingerii scopului pe care ni-l propunem, impreuna cu el) Aceasta strategie apeleaza la 2 mijloace: 

Convingerea si mobilizarea interlocutorului (stare mentala pozitiva si favorabila – in cazul strategiei negocierii)  Demobilizarea si destabilizarea interlocutorului (stare mentala negativa- in cazul strategiei confruntarii) 6. Strategia rationala ( se bazeaza pe nvatare si comunicare, ca si pe transmiterea rationala a propriilor capacitati asupra anturajului) Principiile fundamentale exprimate prin intermediul urmatoarelor 2 postulate:  Am nevoie de altii pentru a reusi  Nu pot reusi de unul singur 7. Strategia META ( cea mai complexa, ii permite invingatorului sa ocupe o pozitie privilegiata in relatia sa cu mediul ambiant – observator al propriului comportament) Impune parcurgerea a 4 etape: a) Declansarea- are loc in momentul in care invingatorul isi da seama ca perfomanta sa poate fi si trebuie ameliorata b) Analiza contextului in care se deruleaza actiunea, ”detasarea” invingatorului si transpunerea acestuia in rol de ” spectator” al derularii evenimentelor (capabil sa evite imixtiunea propriului anturaj in problemele cu care se confrunta , feedback care ii permite sa controleze si sa adapteze derularea propriei actiuni) c) Identificarea si atribuirea,pe fiecare moment de desfasurare a actiunii, a cauzelor care pot genera si/sau au creat disfunctionalitati d) Transpunerea, cat mai rapida, in practica, a tuturor masurilor corectoare care se impun si reintegrarea individului in rolul de ”actor”

Comunicarea si mediul de afaceri Afacerea constituie orice iniţiativă a unui întreprinzător, concretizată într-o relaţie contractuală şi având o finalitate economico-financiară bine precizată, corespunzătoare unui scop: obținerea de profit. În general, specialiştii1 apreciază că etapele unei afaceri pot fi sintetizate după cum urmează: 1. prospectarea, respectiv “detectarea” unei afaceri, a unui client si a nevoilor/ doleantelor acestuia. Principala activitate in aceasta prima etapa o constituie marketingul, ca stare de spirit si ca rezultanta a cuplului ”Tehologie X Piata” 2. studiul, respectiv “consultarea” unor afaceri deja derulate de client, în vederea pregătirii unei ofertei capabile să răspundă cât mai complex şi complet doleanţelor şi exigenţelor acestuia; 3. negocierea, constând în “ajustarea” doleanţelor şi intereselor ambelor părţi contractante, cu scopul de a ajunge la o înţelegere unanim (consensual) acceptată; 4. realizarea, care presupune ca, în urma comenzii formulate de client, funcţionarul-public de produse şi/sau servicii să angajeze şi să utilizeze toate mijloacele de care dispune pentru a ajunge la rezultatele prevăzute în contractul încheiat; 5. finalitatea (urmarea), respectiv intervalele de timp aferente recepţiei şi cele ulterioare acesteia, atunci când se soluţionează eventualele deficienţe şi ambele părţi pregătesc realizarea a noi contracte de afaceri. 20 de conditii esentiale pentru a reusi : 1. in primul rand, avem obligatii si abia apoi, drepturi 2. nu exista probleme, ci numai solutii 3. sa nu va plangeti, niciodata, indiferent de problemele cu care va confruntati 4. sa nu va dati voie (si nici sa nu va plangeti) ca sunteti bolnavi, obositi si/sau stresati 5. sa nu va scuzati 6. nu va justificati ( decat atunci cand vi se cere) 7. nu depersonalizati! Asunati-va responsabilitati! 8. Evitati sa incepeti cu ” EU”! 9. Sa aveti, in orice context, cat mai mult umor! 10. Simplificati! 11. Fiti empatici! 12. Inferiorizati-va! 13. Clientul este ”regele”! 14. Evitati sa vorbiti despre bani!

15. Nu etalati opulenta! 16. Nu fiti agresiv! 17. Adaptati-va! 18. Evitati sa incepeti cu ”NU”! 19. In afaceri nu exista decat invingatori 20. Comunicarea este si/sau constituie o veritabila scoala a umilintei Abordarea unei realtii parteneriale de afaceri: 

Invingator – invingator ( de pe pozitii egale si nu din perspectiva win-win)



Invingator –invins



Invins-invins

Prospectarea unei potentiale afaceri si starea de spirit marketing Prospectarea unei afaceri implica parcurgerea urmatoarelor etape: 1. A intelege foarte bine ce suntem capabili sa facem Criterii se bazeaza analiza rezultatelor: 

Natura activitatii clientului



Specificitatea tehnologica a prestatiilor oferite de intreprinzator



Natura problemei cu care se confrunta clientul



Natura sursei initiale de informatii



Tipologia clientului



Gradul de noutate a problemei abordate și a pieței



Valoarea estimata a afacerii etc

2. Recenzarea problemei clientului ( cu ce putem fi de folos clientului) 3. Compararea cu concurenta Principii recomandabil a fi respectate: 

Concurentii trebuie cunoscuti si contactati!



Cat mai putine vorbe, cat mai multe fapte!



Concurentii trebuie considerati ca o sursa de progres, inspirandu-ne din actiunile lor!



Concurentii nu trebuie, niciodata, vorbiti de rau! Acest lucru este, in exclusivitate, de ” competenta” clientelei!

4. Formularea ideilor de dezvoltare ( metoda recomandabil a fi folosita este analiza functionala a dezvoltarii – AFD-) 5. Determinarea obiectivelor 6. Elaborarea planului de actiune ( actiuni directe- vizitele, scrisori adresate potentialilor clienti- si indirecte – standuri, articole, publicitate, conferinte etc)

Starea de spirit marketing În acest sens, este vorba, evident, despre marketing, respectiv despre termenul cel mai adecvat pentru a desemna două acţiuni importante: a) a înţelege piaţa pe care te plasezi; b) a acţiona în cadrul acesteia pentru a obţine cele mai bune comenzi posibile. Pentru un profesionist al afacerilor, starea de spirit marketing presupune:    

căutarea, permanent, a faptelor comerciale, evitând a se mulţumi cu opinii şi/sau ipoteze neverificate; descoperirea celor mai eficiente mijloace de a se diferenţia de concurenţă; elaborarea unei oferte complexe, capabilă să răspundă tuturor aşteptărilor şi doleanţelor clientului-client; comunicarea atentă, detaliată, completă şi complexă a ofertei, astfel încât clientul să perceapă toate avantajele pe care le va obţine în urma acceptării acesteia.

Aplicarea unui marketing riguros al afacerilor implică şi respectarea următoarelor reguli: 1. A refuza o afacere nu este o ruşine! 2. Selectarea afacerilor nu este dificilă, mai ales atunci când se face o analiză temeinică a reuşitelor şi a eşecurilor înregistrate 3. Nu este suficient să triezi, trebuie să ştii şi să alegi! 4. Când ai ales o afacere, simpla implementare a unor măsuri cu caracter tehnic nu este suficientă!... Reuşita depinde, în majoritatea situaţiilor, de totalitatea măsurilor psihologice şi economice adoptate!… 5. Marketingul afacerilor înseamnă şi presupune apropierea de client şi, implicit, atitudinea faţă de acesta şi de doleanţele sale.

Clientul si tipologia sa Tipologia poate fi clasificată după cum urmează: a) clientul care afirmă: “Eu ştiu tot” (atotcunoscătorul). Atitudinea comportamentala a intreprinzatorului: 

modestie, rabdare si prundenta



agresivita redusa, maleabilitate relationala si dovedirea, progresiva, a propriilor calitati creative b) clientul care afirmă: “Cred că ştiu despre ce este vorba, dar rămâne să mai discutăm” (neîncrezătorul)

Trebuie sa tinem seama de: 

clentul are, deja, propriile idei



prin dialogul purtat cu clientul , acesta poate releva idei pe care intreprinzatorul nu le are



nivelul elevat, sincer si deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele parti



in multe situatii apare riscul ca intreprinzatorul sa comunice propriilor idei unor persoane care se vor servi, individual si gratuit de ele



este preferabil sa fie pus la punct , foarte clar, toate detaliile afacerii

Intreprinzatorul trebuie sa mentina dialogul intr-un spirit de parteneriat loial c) clientul care afirmă: “Eu nu cunosc mai nimic, eu sunt cel care cumpără rezultate!” (nababul). Este recomandabil ca, în cazul întâlnirii acestui gen de client, întreprinzătorul să:  abordeze şi să analizeze complex şi complet toate problemele ridicate de client, pentru a se convinge de viabilitatea proiectului acestuia;  înceapă “apropierea” de client cât mai curând posibil, încă din faza în care acestuia i-a “încolţit” ideea, astfel încât să se situeze pe poziţia expertului capabil să ia pe cont propriu afacerea, înaintea eventualilor concurenţi;  antreneze clientul în activitate, alături de şi împreună cu el, generându-i dorinţa de conlucrare şi cooperare;  creeze şi să menţină un contact strâns şi permanent cu responsabilul de proiect, pentru a sesiza evoluţia mentalităţilor acestuia şi a putea reacţiona cu oportunitate, eficient. Grila SONCBS/CAD 

S= securitate



O=orgoliu

A= argmentari



N=noutate

D= dovada



C= confort



B= bani



S=simpatia

C=caracteristici

Pentru a reusi in demersul nostru de cunoastere a interlocutorului este necesar sa: 

Ii depistam, cat mai repede, motivatiile pentru care acesta ar dori o relatie parteneriala cu noi



Ne adaptam, functie de propriile noaste motivatii, celor exprimate de interlocutor, vorbindu-i, intotdeauna, acestuia, despre ceea ce ii place sa auda

Stiinta influentarii interpersonale Regulile de baza ale stiintei influentarii: 

A asculta ( inainte de a vorbi este obligatoriu sa ascultam de 2 ori)



A schimba (regula fundamentala a comunicarii multilaterale)



A anticipa (organizatia are obligatia sa anticipeze contextul previzibil al urmatorilor 3-5 ani)



A avea vointa de a comunica



A fi credibil ( fundamentul politicii eficiente de comunicare: adevarul si increderea)



A comunica in toate sensurile: a) Comunicarea ascendenta-aferenta ierarhiei organizatorice b) Comunicarea descendenta- pozitii ierarhice diferite c) Comunicarea orizontala- diferite compartimente



A respecta identitatea fiecaruia

In vederea realizarii unui dialo cat mai eficient cu interlocutorul nostru este obligatoriu sa stapanim: 1. Tehnicile de comunicare verbala 2. Filtrele fiziologice si psihologice care pot influenta calitatea comunicarii 3. Cele 10 elemente ale mecanicii exprimarii 1. Tehnicile de comunicare verbala: Cele 3 tehnici de comunicare verbala: a) Intrebarile În funcţie de scopul urmărit, tipologia întrebărilor utilizabile în relaţiile generate de desfăşurarea unei negocieri este următoarea:     

Intrebare inchisa ( Nu este asa ca..? , Veti participa la intalnire cu domul X? )- raspuns cu Da sau Nu Intrebare deschisa ( Ce?, Care?, Cum? Etc) Intrebari generalizate ( Ce credeti ca gandeste domnul Popescu despre actiunea Z?)= intrebari deschise in raport cu alte intrebari Intrebarile ”alternative” (Cand preferati sa ne intalnim, pentru maximum 7-8 minute: miercuri la orele 11:45 sau joi la orele 15:15?) Intrebare ”flatanta”- cu intoarcere – (Dar dvs, care aveti, deja, experienta in domeniul supus discutiei ce parere aveti despre..?Mai mult indraznesc sa va cer un sfat despre….

    

Intrebare- ”releu”- cu trimitere la terti- (Dar Doamna Ionescu, cunoscand mai bine decat noi situatii similare, ce ne puteti sfatui asupra…? Intrebare- ”ricoseu”- taierea cuvantului- (Apropo despre subiectul abordat, care este parerea dvs despre…? ) Ricoseu simplu urmat de tacere ( iertati-ma ca imi permit sa revin, ce spuneati despre…?) Reformulare urmata de tacere (daca am inteles bine, apreciati ca…?) Intrebare orientata (sa inteleg, din cele spuse de dvs, ca pe piata romaneasca vom avea un alt succes daca vom renunta la schemele pe care le adopta unii comercianti din zona X?)

b) Ascultarea 10 reguli pentru a asculta eficient: 

Ascultati, intotdeauna minimum 70% din timp



Nu intrerupeti interlocutorul!



Ascultati, intotdeauna, activ!



Ascultarea pasiva conduce la comunicare ineficienta



Ascultarea eficace genereaza un climat profund favorabil comunicarii



Ascultati real si total



Nu acceptati sa fiti intrerupt



Ascultarea ineficace genereaza demotivarea interlocutorului



Ascultati cu tot corpul



Adresati cele mai adecvate intrebari

c) Relansarile Relansarile pasive constau in: 

Succinte orientari comprehensive (Da, asa este!, Corect!, Ok! Etc)



Propozitii (fraze) neutre (Imi puteti furniza si alte detalii?)



Interogatii interpretative ( Iata concluzia la care am ajuns, alegerea este simpla! )



Limbajul nonverbal aprobator, incurajator ( datul din cap)



Utilizarea eficienta a pauzelor

Relansarile active sunt mai dificil de utilizat si implica mult antrenament si vointa de a nu-si influenta interlocutorul (inteleg ce vreti sa-mi spuneti!)

2. Filtrele fiziologice si psihologice care pot influenta calitatea comunicarii a) Filtre fiziologice: oboseala, neplăcerea, capacitatea auditiva scazuta a interlocutorului, jena olfactiva, dificultatea de a vedea, de a citi si de a intelege o imagine

b) Filtre psihologice: demotivarea interlocutorului, emotia, prejudecatile, experienta in afaceri, indispozitia interlocutorilor

limbajul

utilizat,

3. Cele 10 elemente ale mecanicii exprimarii 

Volumul – trebuie adaptat distantei care ne desparte de interlocutor, precum si eventualului zgomot ambiental



Debitul- trebuie micsorat si moderat, fapt care denota atentia speciala acordata auditorului



Articularea cuvintelor



Inflexiunea-intrebarile, afirmatiile si sugestiile pe care le formulam trebuie pronuntate cu tonalitati diferite adecvate scopului urmarit



Intonatia- ton dinamic , sugestiv si interiorizator, denotand entuziasmul, fermitatea si certitudinea exprimarilor noastre si determinand auditoriul sa ne perceapa, cat mai fidel sentimentele si intentiile



Accentul



Ritmul- trebuie schimbat in functie de interesele urmarite in discurs



Mimica si gesturile- insotesc discursul si constituie un important mijloc pentru a il determina pe interlocutor sa ne inteleaga



Privirea- cel mai puternic vector al comunicarii. Nuanteaza atat atentia acordata interlocutorului, cat si forta intentiei mesajului, sporind receptivitatea celui cu care dialogam



Pauzele- indispensabile unei comunicari eficiente, valorificand ceea ce a fost spus si conferind greutate si credibilitate cuvintelor, cu conditia de a fi insotite de priviri Programarea neurolingvistica

Postulate ale PNL: 

Nu putem sa nu comunicam, orice stare comportamentala ( chiar si un refuz) fiind semnificativa pentru interlocutorul nostru



Comunicarea are loc nu numai cu si prin cuvinte, ci si prin intermediul tonului vocii, al atitudinii noastre, al amplitudinii respiratiei.

Scopul PNL – identificarea canalului preferabil de comunicare al interlocutorului si armonizarea cu acesta pentru a fi pe aceeasi lungime de unda PNL se fundamenteaza pe minim 3 presupozitii: 

Orice ”harta” este diferita de ”teritoriul” pe care il reprezinta



Orice comportament este orientat catre adaptarea la mediul ambiant



Intelegem mult mai usor si mai bine ceea ce ne este deja familiar

Etape ale apelarii si utilizarii PNL: 

Receptia si selectarea informatiilor: observarea



Aportul de informatii: interventia



Verificarea rezultatelor obtinute si concluzionarea: transpunerea in practica a tehnicilor PNL

PNL poate fi: 

O terapie comportamentala



O metodologie de schimbare rapida a comportamentului



O metodologie de so pentru comunicare cu noi insine si cu semenii nostri



Un proces educativ

Obiectivele urmarite de PNL vizeaza sa: 

Releve modalitatile in care atat activitatea interna, cat si cea externa care decurge din aceasta, sunt imbinate, ca parti ale aceluiasi intreg



Ofere indicatori externi, comportamentali si lingvistici, care sa faciliteze intelegerea, cat mai corecta, a modalitatii in care oamenii gandesc



Ne ofere posibilitatea de a descoperi si de a invata mijloacele care sa ne faciliteze : adaptarea la stilul de comunicare a interlocutorului, obtinerea informatiilor necesare declansarii anumitor actiuni și evaluarea rezultatelor activitatii indivizilor

PNL reuseste identificarea canalului de comunicare prin sistemul VAKOG ( V= vizual, A= auditiv, K=kinestezice, O=odorific, G- gustativ) si este alcatuit din 3 subsiteme : 

Subsistemul de perceptie



Subsistemul de reprezentare



Subsistemul conducator

Analiza cuvintelor si a expresiilor utilizate de interlocutor si cea a miscarilor ochilor constituie demersuri fundamentale pt identificarea canalului de comunicare predominant utilizat de interlocutor. Reactiile noastre la stimulii proveniti din mediul ambiant sunt generate si dimensionate in functie de sistemul predominant de perceptii si de reprezentari senzoriale pe care il detinem. Aplicatii profesionale ale PNL: 1. Arta gestionarii conflictelor Etapele gestionarii conflictelor: 

Stabilirea unui contact pozitiv cu interlocutorul



Metapozitionarea- ne ofera avantajul detasarii de situatia conflictuala



Indexarea simulata a referintelor- ansamblul propriilor noastre referinte si ale celor ale interlocutorilor nostri, in interactiunea si/sau in interdependenta lor



Definirea rolurilor



Determinarea obiectivelor comune ale partenerilor

2. Vanzarea unui produs sau serviciu Principalele recomandari: 

Stimularea imaginatiei clientului



Tratarea cu maxima eleganta a obiectiilor clientilor



Utilizarea obiectiilor si ”reincadrarea lor”



Arta de a concluziona

Analiza tranzactionala (AT) Obiectivele AT: 

Identificarea si modelarea propriilor stari de spirit ocazionate de relatiile de comunicare



Crearea celor mai eficace mijloace de actiune in relatiile interpersonale

Starile de spirit= sistemele de gandire, de emotii si de comportamente legate de diferitele etape ale dezvoltarii unui individ / grup Formele de manifestare : 1. Starea de spirit ”parinte= gandirea, emotiile si comportamentele pe care orice persoana le-a invatat din surse exterioare propriei personalitati, prioritar de la parintii sai Are 2 forme: a) Parinte normativ- atitudini comportamentale restrictive b) Painte grijului – protector, sfătuitor, ocrotitor 2. Starea de spirit ”adult”= exteriorizarea modului nostru de a gandi, starea de spirit adult are o foarte mica legatura cu varsta fiecaruia dintre noi. (Pe scurt ideea este…, In acest caz, vom…., Cata dreptatea aveam cand le-am spus ca fara mine nu se poate…) 3. Starea de spirit ”copil” = se refera la simturile noastre si include multitudinea de nevoi, senzatii si emotii ce apar, in mod natural, la orice persoana. ( mi-e cald!, imi este teama de ce se va intampla!) Are urmatoarele forme: a) Copil adapata 

Supus (mi-ar placea sa…, aveti dreptate, voi incerca sa…)- dezavantajul este ca excesul de supunere il poate conduce la indecizie si la neliniste interioara



Releb ( nu aveti dreptul!, O sa vedeti voi! , O sa le arat ca stiu sa ma apar)- dezavantajul consta in predispozitia sa pentru a genera tensiuni si agitatie

b) Copil creator sau micul profesor ( intuitia imi spune ca…, mi-ar placea sa fac un tur de orizont. …………. Simt ca lucrurile sunt confuze!)- acesta da dovada de superficialitate c) Copil spontan- uneori se manifesta ca un ”salbatic” sau il pot napadi lacrimile

Singura stare de spirot care poate fi contaminata este cea de adult ( dontaminat de parinte sau de copil mai mult sau mai putin) Tranzactiile comunicative =forma de schimb social intre 2 sau mai multe persoane 

Poate fi efectuata oral, in scris, prin gesturi, priviri, obiecte etc

Tranzactiile counicative se clasifica astfel: 1. Tranzactii simple: a) Paralele – o stare de spirit solicita alteia sa raspunda starii aflate la originea tranzactiei b) Incrucisate- un individ nu reactioneaza in functie de aceasta, ci furnizeaza un raspuns deasteptat 2. Tranzactii duble ( ascunse) 

Nivel aparent (sau social), explicit, verbal si observabil



Nivel ascuns ( psihologic), implicit si nonverba

3. Tranzactii tangentiale= au loc cand unul dintre interlocutori ignora ceea ce spune celalat și fara sa o dovedeasca schimba subit subiectul Rolul individului in relatiile cu mediul social a) EU + TU + : 

situatia cea mai favorabila.



Persoana devine constienta de propriile responsabilitati



Actioneaza intr-o maniera realista si constructiva



Interlocutorii sunt corecti atata cu ei insisi, cat si intre ei



Au incredere in propriile capacitati si traiesc sentimente de prietenie

b) EU- TU+ 

Solutie stearsa, palida, de complezenta



Persoana EU- cauta cu orice pret sa se faca iubita, placuta, agreata



Sentimentele ce domina EU- sunt de inferioritate, de profunda depresie, de stupiditate



EU- admira mandria si agresivitatea altora si simte nevoia de a ajuta



Este fragil psihologic si cade usor in plasa altor persoane

c) Eu+ Tu

Eu+ se exteriorizeaza ca expansiv si dominator



Cauta originalitate, perfectiune sau chiar revansa fata de cei care i-au fost superiori



Susceptibil la critici, nu admite ca poate gresi



Dinamic, dar insensibil, prezentandu-se de pe pozitia unui persecutor sau dimpotriva de pe cea a unui salvator

d) Eu- TU

Cea mai trista situatie a carei situatie este abandonarea luptei



Individul se situeaza pe pozitia de spectator pasiv



Prefera sa nu ceara nimic, decat sa fie refuzat



Aversiune fata de schimbari



Este capabil sa fie fericit si distant, neproductiv, distructiv si chiar autodistructiv

Mecanismele de influentare in relatiile interpresonale a) Mecanisme de manipulare 

Triunghiul dramatic format din: parinte normativ ( persecutor), parinte grijuliu (salvator), copil adaptat (victima supusa sau rebela)

b) Mecanisme de automanipulare 1. Rachetele = substituirea exprimarii unui sentiment sau emotii, profund si autentic, prin exprimarea unui alt sentiment sau emotii, considerat a fi mai acceptabil dpvd social = utilizeaza santajul afectiv, acesta conducand la ideea ca interlocutorul este responsabil de propriile noastre sentimente, la fel cum si noi suntem responsabili de ale sale 2. Colectionarul de timbre = acumularea emotiilor pana la acel punct psihologic in care simtim ca situatia devine insuportabila si ne vom impune s aabordam o alta atitudine fata de interlocutor, starea de fapt, noi insine etc. 3. Miniscenariile ( comportamentele autorestrictive) a) Fii perfect! 

Mimica faciala serioasa sau chiar severa, alura sobra, incordata



Expresiile sale tipice sunt: putin, intr-un fel, eficace, exact, in definitiv



Totul este studiat cu maxima atentie si nu isi permite nici cea mai mica fisura in comportament



Bine calculata, precisa si riguroasa in gesturi

b) Fă efort! 

Gesturi de ascultare de maxima atentie, asezat cu coatele pe genunchi, pumnii aproape stransi



Expresiile curent utilizate: incerc, fac tot posibilul, nu este usor, nu stiu, este o problema



Vocea si atitudinea generala sunt plangacioase, morocanoase și chiar neliniste



Poate adresa o intrebare la care raspunsul a fost dat deja

c) Grabeste-te! 

O permanenta stare de agitatie, este stresat, bate cu degetul in masa, nu isi gaseste locul



Expresii: trebuie sa te grabesti!, da-i drumul!, bine, bine!



Intrerupe adeseori frazele altora pentru a le termina ea insasi



Debit verbal rapid, inflexiuniile vocii scazand si crescand continuu

d) Fii tare! 

Mimica si gesturi inexpresive, corp rigid, picior peste picior



Expresii folosite: tocmai voiam sa …, imi lipseste…, fara comentarii!



Vocea ii este monotona, fara inflexiuni, dura si lipsita de afectiune

e) Fa placere! 

Gesturi primitoare sau deschise, sprancenele incordate si pline de atentie



Expresii: tu poti?, tu vrei?, știți, nu e asa ca? ,aproape



Are tendinta de a incepe fraze pe care le termina prin intrebari



Vocea va fi inalta sau plapanda, cersind parca atentia interlocutorului

Negocierea =constituie un proces complex de armonizare a diferitelor puncte de vedere ale partilor implicate, cu scopul de a ajunge la o intelegere consensual acceptata “Regula celor 5 C” şi constau în: 1. Contactarea interlocutorului;



Dureaza între 30 de secunde şi un minut



“Regula celor 4 x 20” (respectiv, primele 20 de secunde ale respiraţiei, primii 20 de paşi, primele 20 de priviri şi primele 20 de cuvinte utilizate) 2. Cunoaşterea interlocutorului;



Apelam la: 3 etape ale morfologiei, ascultarea, SONCBS/CAD, PNL 3. Convingerea interlocutorului;



Are un caracter tehnic 4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens; 5. Consolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura clienţi

fideli şi repetitivi. Cum se conduce întâlnirea cu clientul A studia o piaţă înseamnă a şti să o “deschizi”, fapt care este echivalent cu a-l cointeresa pe client să întreprindă acţiuni alături de şi împreună cu funcţionarul-public. Fiecare întâlnire cu clientul constituie, prin ea însăşi, o “vânzare”. În acest context, cu prilejul fiecărei vizite la client, funcţionarul-public trebuie să manifeste o serie de atitudini comportamentale adecvate, astfel: 

în etapa de pregătire a dialogului cu clientul:

a) b) c) d) e)

oferiţi, încă din debut, cartea dumneavoastră de vizită! nu acceptaţi să fiţi luat “din scurt”! fiţi stăpân pe dumneavoastră şi denotaţi calm, siguranţă şi precizie! fiţi simplu şi direct! în orice context, să ştiţi să zâmbiţi atrăgător!

 în etapa derulării dialogului: a) manifestaţi agresivitate cât mai redusă! Nu uitaţi că o relaţie de influenţă constă, prioritar, în a descoperi, şi nu a impune, fapt care implică răbdare şi multă perseverenţă! b) să ştiţi să vă dovediţi competenţa! Mai întâi, depăşind rapid “filtrele” psihofiziologice şi, apoi, dovedind o foarte bună cunoaştere a domeniului abordat şi ştiind ce şi cum să vindeţi. Şi, mare atenţie! … Când un client afirmă despre cineva: “Este un bun comerciant”, aceasta nu reprezintă în mod obligatoriu, un compliment! … Din ce în ce mai mult, eticheta este mai puţin “bine văzută” de clienţi, aceştia temându-se ca intermediarul să nu fie viclean şi să le ofere produse de o calitate îndoielnică. Aşadar, dovedirea competenţei este relevată, în primul rând, de calitatea relaţiilor umane instaurate în contactul direct cu clientul; În afara considerentelor expuse, întâlnirea cu clientul implică şi alte elemente ale comunicării cu acesta. Astfel, a comunica nu înseamnă numai a şti să vă interesaţi de starea de spirit a clientului-client, ci şi a şti să vă exprimaţi şi să ascultaţi, stimulându-vă interlocutorul. Comportamentul în faţa unui grup Comportamentul în faţa unui grup este nu numai extrem de delicat, ci şi, mai ales, determinant pentru reuşita majorităţii acţiunilor întreprinse. Concentrarea (mobilizarea) ideilor implică realizarea, în funcţie de caz, a trei elemente, şi anume:  analogia, care stabileşte apropieri şi/sau asemănări pornind de la idei deja viabile, dovedite de practică;  contrastul, prin intermediul căruia se urmăreşte, prioritar, relevarea unor situaţii opuse celei prezentate, precum şi opinii şi idei antagoniste;  proximitatea, prin care se pun în valoare fapte şi/sau fenomene petrecute concomitent cu cele analizate. Construirea argumentaţiilor este realizabilă prin intermediul:  descrierii situaţiei în care se încadrează problema analizată;  observării atente a caracteristicilor acesteia;  comunicării propriei opinii asupra problemei discutate;  reflecţiei, respectiv a expunerii raţiunilor care au stat la baza alegerii opiniei prezentate;  propunerii deciziilor concrete pentru a acţiona în contextul dat. Utilizarea celor mai adecvate şi eficiente efecte persuasive presupune:  atragerea atenţiei interlocutorilor;  inspirarea interesului şi încrederii acestora;  declanşarea dorinţei de a acţiona împreună;  obţinerea acordului pentru a acţiona împreună, în vederea atingerii, în comun, a scopurilor şi/sau a obiectivelor propuse.

Comportamentul în faţa unui grup implică şi presupune o atentă şi minuţioasă organizare a expunerii, în acest sens fiind necesară parcurgerea următoarelor etape: a) PREGĂTIREA. Planul pregătirii unei expuneri este identic cu cel al vizitei la client, fiind necesară soluţionarea unor probleme cum sunt: -

cine sunt participanţii; ce aşteaptă ei de la expunere; care sunt aşteptările către şi din mediul înconjurător; ce scop urmăresc; ce mijloace pot utiliza pentru a atinge, cât mai eficient, scopul urmărit.

De asemenea, este recomandabil ca, atunci când planificaţi şi/sau prevedeţi modul de derulare a unei expuneri, să respectaţi următoarele reguli:  nu convocaţi decât persoanele direct interesate de tematica abordată;  organizaţi şedinţele, de preferinţă, către sfârşitul sau în afara orelor de program;  respectaţi, cu stricteţe, ora anunţată (în acest sens, subliniem faptul că cea mai mare punctualitate este realizabilă în cazul alegerii unor ore de începere mai puţin obişnuite - spre exemplu: 13,15; 15,30; etc. -);  este recomandabil ca şedinţele de “brainstorming”, cele care apelează la şi stimulează creativitatea participanţilor, să aibă loc, întotdeauna, în aceeaşi sală (special rezervată acestui scop), urmărindu-se, astfel, declanşarea unui reflex intelectual “pavlovian” al acestora;  eficacitatea unei şedinţe este, de regulă, invers proporţională cu numărul participanţilor;  durata unei şedinţe creşte, de regulă, exponenţial cu numărul participanţilor. Oricum, ea nu trebuie să depăşească două ore;  pentru ca o şedinţă să reuşească, impuneţi-vă instaurarea următoarei reguli: fiecare idee nouă va constitui obiectul a minimum două comentarii pozitive, înainte de a putea fi criticată! …  sala de şedinţe trebuie să fie cât mai inconfortabilă. În caz contrar, există riscul ca auditoriul să aţipească sau chiar să adoarmă! …  fiţi pregătit ca, în situaţia în care unul dintre interlocutorii dumneavoastră se arată sceptic faţă de cele discutate, să reacţionaţi exact invers decât acesta se aşteaptă! … b) EXPRESIA (vizuală şi orală). În majoritatea situaţiilor, privirea constituie elementul determinant al contactului cu grupul. În faţa acestuia este recomandabil să privim, pe rând, fiecare persoană (nefixând-o! …) şi, astfel, vom reuşi menţinerea unui bun şi permanent contact cu toţi interlocutorii. În ceea ce priveşte expresia orală, experienţa demonstrează că este util să: - apelăm la “istorioare” nostime; - formulăm întrebări “glumeţe”; - provocăm auditoriul să ne răspundă. c) CONDUITA. Aceasta trebuie să se supună, practic, celor cinci etape ale unei negocieri, respectiv “legii celor 5 C” (contactarea; cunoaşterea convingerea; concluzionarea; consolidarea).

d) SUPORTUL MATERIAL ŞI AMBIANT. Având ca scop sporirea eficacităţii comunicării, atât suportul material, cât şi cel ambiant al oricărei şedinţe (reuniuni) prezintă o însemnătate deosebită pentru fiecare participant, fiind de natură să asigure un cadru cât mai propice transmiterii şi receptării informaţiilor. În acest sens, relevăm faptul că nu numai reţeaua de comunicaţii (instalaţii şi aparatură audio-video, planşe, tabele, poziţionarea mobilierului etc.) este importantă, ci şi cea de asigurare a unui confort ambiant cât mai ridicat (climatizare, ventilaţie etc.). Subliniem faptul că, în ceea ce priveşte poziţionarea mobilierului în încăpere (în cazul expus, a meselor şi scaunelor), nu principiul esteticii este predominant, ci cel al favorizării şi facilitării comunicării între participanţii la şedinţă (reuniune). e) STRUCTURAREA EXPUNERII (DISCURSULUI). În ceea ce priveşte structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu sau a unei alocuţiuni), se apreciază că există următoarele trei posibilităţi: a) discursul a priori: În cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt următoarele: enunţarea tezei; anunţarea scopului sau deciziei urmărite; prezentarea faptelor capabile să demonstreze fundamentul tezei expuse; expunerea concluziilor de susţinere a scopului urmărit; b) discursul a posteriori: Ordinea etapelor ce urmează a fi parcurse este: prezentarea faptelor; expunerea concluziilor; anunţarea scopului urmărit. Subliniem faptul că, în cadrul unui asemenea tip de discurs, trebuie să dăm dovadă de stăpânire de sine şi să avem o excelentă putere de convingere asupra auditoriului. c) discursul a contrario: Discursul a contrario, specific, mai ales, avocaţilor, implică parcurgerea următoarelor trei etape: prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul: “Iată ce nu este recomandabil a fi făcut”); prezentarea cât mai subiectivă a faptelor, în scopul de a influenţa, decisiv, opinia auditoriului; anunţarea opiniei personale a vorbitorului şi a tezei propuse de acesta. Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabilă adoptarea primului, cu condiţia ca oratorul să îşi fi creat un ascendent asupra auditoriului (în caz contrar, existând riscul ca acesta să pregătească obiecţii privind teza prezentată). I. 20 de principii şi reguli recomandabil a fi respectate în negocieri: 1. Dacă va trebui să negociaţi singur cu mai multe persoane, faceţi astfel încât dezavantajul dumneavoastră numeric să se “întoarcă” împotriva respectivului grup! Şi, mai ales, nu ezitaţi să exploataţi, la maximum, contradicţiile şi/sau dezacordurile care nu vor întârzia să apară în cadrul respectivului grup!… 2. Referitor la (1), amintiţi-vă că, întotdeauna, numărul membrilor fiecărei echipe de negociatori trebuie să fie egal (paritar)! În caz contrar, veţi şti, deja, cu cine aveţi de-a face!… 3. Nu faceţi propuneri ferme şi definitive înainte de a calcula, cu precizie, formularea acestora şi consecinţele implicate!… 4. Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili, cu maximă precizie, lista tuturor punctelor ce urmează a fi discutate! Fixaţi-vă, încă înainte de negociere, un

minimum acceptabil, un optim şi preţul/tariful de la care vă puteţi “permite” să porniţi!… 5. Nu pierdeţi niciodată din vedere esenţialul şi, mai ales, fiţi deosebit de atent la piedicile ridicate de detalii!… 6. Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate de adversar! Veţi avea, astfel, un bun prilej de a vă forma o imagine de ansamblu asupra modului său de a gândi şi de a privi lucrurile… 7. În orice negociere şi, în general, în viaţă, să nu uitaţi că banul este cea mai rară marfă din lume!… 8. Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ/tarif! Iar în momentul în care veţi propune un preţ/tarif, amintiţi-vă că… banul este cea mai rară marfă din lume!… 9. Dacă vă aflaţi în postura de cumpărător este recomandabil să “deschideţi” negocierea comentând, pe un ton dramatic (dar atent ales!…), câteva dintre rezultatele negative înregistrate în economia naţională şi, în mod deosebit, contextul actual conjunctural complex, nefavorabil şi chiar ostil al economiei europene şi al celei mondiale!; 10. Într-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate servesc numai uneia din părţi şi sunt în detrimentul celeilalte. De aceea, să ştiţi, încă de la început, dacă interesele vă vor fi mai bine servite printr-un acord vag formulat sau printr-un contract “beton”! Este preferabil să apelaţi la acesta numai în situaţia în care dispuneţi de resurse limitate şi/sau de mai puţină experienţă… 11. Când cele două echipe se aşează faţă în faţă la masa negocierilor, faceţi astfel încât să fie repuse în discuţie numai anumite probleme care vă interesează şi arătaţi-vă, categoric, de “partea” echipei adverse, mai ales dacă apar litigii minore!… Este foarte probabil ca, destul de repede, interlocutorii dumneavoastră să deducă ideea că sunteţi “de-al lor” şi, drept consecinţă, se vor arăta mult mai dispuşi să vă asculte sugestiile pentru a rezolva punctele esenţiale ale dezacordurilor… 12. Începeţi, întotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se discută numai spre finalul întâlnirii… 13. Nu uitaţi că, întotdeauna, este mai uşor să “joci” pe “teren” propriu! De aceea, faceţi astfel încât primele şedinţe ale negocierilor să se deruleze pe “terenul” adversarului! Acestuia i se va părea “legitim” ca ultimele întrevederi (cele decisive) să aibă loc la dumneavoastră… 14. Întotdeauna, începeţi prin vizualizarea câştigurilor şi nu a pierderilor! Nu vă serveşte la nimic să priviţi “îndoielnic” întâlnirile de afaceri şi, mai ales, să vă autocompătimiţi!… 15. Creaţi pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor apărute şi pentru a putea dispune de timpul necesar obţinerii unor eventuale informaţii suplimentare, capabile să ofere soluţii reciproc avantajoase!… 16. Statisticile demonstrează că o negociere înseamnă:  70 % pregătire…  10 % “punere în scenă”…  20 % execuţie…

17. Porniţi de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu trebuie să vă cunoască slăbiciunile!… Ceea ce nu înseamnă, însă, că dumneavoastră nu este necesar să vi le cunoaşteţi foarte bine!… 18. Într-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers proporţionale cu gradul de intimidare căruia îi sunteţi “victimă”… 19. Dacă doriţi continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastră, arătaţi-vă “flexibil” în relaţiile de afaceri şi, în nici un caz, “dur”!… 20. În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în ceea ce priveşte problematica abordată şi/sau aspectele convenite de comun acord, apelaţi la reformulări şi/sau la rezumarea conţinutului celor discutate… II. 15 principii şi reguli recomandabil a fi respectate în vânzări: 1. Când aveţi de-a face cu un cumpărător perspicace, întrebaţi-l ce părere are despre un produs, înainte de a încerca să i-l oferiţi spre vânzare!… 2. Nu prezentaţi niciodată un serviciu sau un produs înainte de a fi înţeles perfect obiectivele urmărite de potenţialii dumneavoastră clienţi!… 3. Un bun vânzător trebuie să formuleze, întotdeauna, o sugestie şi/sau o afirmaţie care să permită clientului o replică de genul: “Vă înşelaţi!”... Pentru că, nu uitaţi: de regulă, oamenii adoră să aibă impresia că sunt mai inteligenţi decât dumneavoastră! … 4. “Aranjaţi” astfel lucrurile încât, în cursul primei întrevederi, una dintre cele două părţi (vânzătorul sau cumpărătorul) să aibă ocazia să solicite acordarea unui mic favor!… 5. În cazul în care sunteţi vânzător, propuneţi cu maximum 20% mai mult decât preţul pe care vreţi să îl obţineţi! Iar dacă sunteţi cumpărător, oferiţi cu cel mult 20% mai puţin2!… 6. Întotdeauna, oferiţi-i, clientului, cel puţin o alternativă! Nu îl forţaţi să vă răspundă, “automat”, prin “da” sau “nu” la o propunere de vânzare pe care i-aţi făcut-o!… 7. Este recomandabil ca, în intervalul lunilor de vară, să vă programaţi vizitele de afaceri la mijlocul săptămânii, mai ales pentru situaţiile în care potenţialii dumneavoastră clienţi au tendinţa de a-şi acorda week-end-uri prelungite… 8. În încercările dumneavoastră de a vinde, nu expediaţi scrisori, ci apelaţi la faxuri şi la poşta electronică! Scrisoarea nu poate fi citită decât de destinatar, pe când celelalte forme de comunicare precizate vor putea fi citite de toată lumea, cel puţin din curiozitate!… 9. O echipă de vânzători trebuie să includă, în proporţii egale, atât “bătrâni înţelepţi”, cât şi “copii teribili”; fiecare dintre aceştia este susceptibil să înveţe de la ceilalţi!… Şi, finalmente, veţi obţine un lucru dovedit a fi esenţial: succesul va fi de partea întregii ECHIPE…

10. Nu uitaţi că, de regulă, reprezentanţii comerciali de valoare îşi consumă timpul astfel:  30 % călătorind…  25 % în lucrări administrative şi şedinţe…  5 % la telefon…  40 % vânzând… 11. În cursul primei întrevederi de prospectare este util ca un vânzător să se mulţumească a vorbi maximum 20 % din timp, restul de 80 % ascultând sugestiile şi propunerile partenerului de afaceri… 12. Când prezentaţi un produs şi/sau serviciu este recomandabil să aveţi un singur interlocutor. De asemenea, evitaţi să începeţi vizita dumneavoastră comercială prin prezentarea unui produs!… 13. În situaţia în care vă aflaţi în faţa unei echipe de cumpărători, reperaţi persoana cea mai interesată pentru achiziţionarea unui produs şi/sau serviciu şi adresaţi-vă acesteia în mod direct!… 14. Odată ajuns la punctul în care propunerea de vânzare pe care tocmai aţi formulat-o “reclamă” un angajament din partea clientului, este util să evitaţi continuarea discuţiilor până când nu veţi obţine un răspuns… 15. Este suficient să fiţi cu numai 1 % mai bun decât concurenţa!… Clienţii dumneavoastră vor avea impresia că sunteţi cu 10 % mai bun…Ceea ce, în termen de vânzări, înseamnă… 100 %!... Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere Conform opiniei lui Gh. Mecu3, în practica negocierilor au fost evidenţiate, prioritar, patru tipuri de negociatori, astfel: a) negociatorul autoritar se “afişează” ca fiind tipul de om profund pasionat şi “absorbit” de activitatea desfăşurată. Acest fapt îl determină să fie un bun organizator deşi, în majoritatea situaţiilor, este lipsit de iniţiativă. Se manifestă, prioritar, ca o persoană inflexibilă, care are un aer impunător; b) negociatorul cooperant este un tip sentimental care încearcă şi, de cele mai multe ori, reuşeşte să fie realist. Exteriorizează o puternică dorinţă de a se face util (uneori fără acordul interlocutorilor săi). Este foarte preocupat de clarificarea divergenţelor apărute în cadrul negocierilor, pentru a evita potenţialele “blocaje” şi, de asemenea, pentru a găsi soluţii conciliante problemelor supuse discuţiei. În contextul prezentat, acest tip de negociator trăieşte o mare satisfacţie atunci când reuşeşte să depăşească situaţiile conflictuale. Şi, nu în ultimul rând, este o persoană cu spirit de echipă, civilizată, carismatică şi sociabilă, fiind un partener ideal de negociere; c) negociatorul permisiv nu doreşte să fie, neapărat, convingător, dar nici nu acceptă postura de învins. Apare ca o persoană contradictorie, având un stil flegmatic, deşi este un sentimental. Permisivul dovedeşte o mare abilitate în a tolera ambiguitatea şi conflictele. Acceptă atât dezordinea (cel puţin la nivel aparent), cât şi răspunsurile parţiale, “trunchiate” sau evazive. Nu face uz de autoritatea cu care a

3

Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, 2001, p.32

fost investit şi, drept consecinţă, este acceptat şi chiar iubit de colaboratori. De cele mai multe ori nu rezistă până la finalul negocierilor; d) negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind, prioritar, un vizionar şi un excelent organizator. Aparent, este o persoană mai puţin preocupată de problemele incluse pe ordinea de zi a negocierilor dar propune, în marea majoritate a situaţiilor, soluţii concrete, eficiente. În concepţia specialistului Gavin Kennedy4, negociatorii se pot exterioriza, în activitatea lor, ca fiind: a) stilişti roşii; b) stilişti albaştri. Apelarea la culori are ca scop, în opinia lui Kennedy, relevarea caracterului negociatorilor, în funcţie de stilul de negociere. Roşu implică, în opinia lui Kennedy, o mare agresivitate, care generează şi implică o poziţie dominantă, în timp ce albastru reflectă docilitate, flexibilitate şi adaptabilitate la doleanţele interlocutorului. În context, stiliştii roşii sunt caracterizaţi de ferma convingere că deciziile pot fi luate numai şi numai în favoarea lor. De aceea, ei concep negocierile ca pe nişte veritabile “încăierări pe viaţă şi pe moarte”, încercând să se impună şi, finalmente, să câştige printr-o atitudine egocentrică, puternic dominatoare. În opinia stiliştilor roşii, poziţia “Învingător – Învingător” impune ca ambele părţi să câştige, una (respectiv, ei) mai mult decât cealaltă... Iar faptul că mai mult pentru ei implică mai puţin pentru tine este numai problema ta, nu şi a lor!… Aceşti negociatori sunt gata să apeleze la orice pentru a-şi atinge scopul şi, prioritar, apreciază că a fi învingător în relaţia cu partenerii lor de dialog este un drept care li se cuvine, cu titlu de exclusivitate. Stiliştii albaştri sunt caracterizaţi de convingerea că numai oferind/dând ceva se poate primi, în schimb, altceva. Ei concep negocierea ca pe un proces de lungă durată, în care reuşita este condiţionată, exclusiv, de colaborarea şi cooperarea între părţile participante. Mai mult pentru ei înseamnă şi, simultan, mai mult pentru tine, rezultanta constituind-o generarea poziţiei de parteneriat de tip “Învingător – Învingător”. După părerea lui Tim Hindle5, tipurile de negociatori pot fi încadrate în patru atitudini comportamentale, după cum urmează: a) negociatorul derutat, respectiv cel care se află într-un (permanent) impas din care nu ştie cum să iasă. Această atitudine poate fi, însă, uneori, numai cu caracter de aparenţă… Apare ca fiind evident faptul că, în faţa unui asemenea negociator, trebuie să dăm dovadă de abilitate relaţională şi, mai ales, de precizie maximă în orice acţiune întreprinsă; b) negociatorul indecis, care nu ştie ce şi când hotărască şi care, din acest motiv, are nevoie de permanentul sprijin al terţilor. În majoritatea situaţiilor Indecisul apelează la şi solicită întreruperi (pauze) ale negocierii, pentru a se putea consulta cu şefii/colaboratorii săi. Tipologia sa comportamentală este caracteristică clientului neîncrezător; c) negociatorul agresiv prezintă, în esenţă, aceleaşi trăsături comportamentale care sunt caracteristice stiliştilor roşii. Abilitatea relaţională, calmul şi stăpânirea de sine sunt tot atâtea modalităţi extrem de eficiente pentru a contracara acest tip de negociator; 4 5

cf. Gh. Mecu, op. cit., p.33-34 T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.38

d) negociatorul emotiv este, cel puţin aparent, facil “controlabil”. În faţa sa, mai mulţi interlocutori au tendinţa de a se impune (uneori, chiar printr-o atitudine dominatoare, de superioritate ostentativ afişată). Evident că acest lucru nu face altceva decât să le dovedească (cel puţin) profunda inabilitate relaţională din care, de cele mai multe ori, ies… învinşi… 5.6.2 Stiluri de negociere Stilurile de negociere pot fi clasificate, la rândul lor, după mai multe criterii, printre care: În funcţie de atitudinile comportamentale manifestate faţă de interlocutor, Jean – M. Hiltrop şi Sheila Udall6 identifică următoarele stiluri de negociere: a) colaborare. Acesta poate fi utilizat atunci când subiectele supuse discuţiilor sunt foarte importante pentru toate părţile implicate în negociere şi nu sunt acceptate compromisuri. Obiectivul îl constituie, în acest caz, integrarea diferitelor puncte de vedere într-un tot unitar, astfel încât rezultanta să o constituie construirea şi/sau menţinerea unei relaţii viabile; b) compromis. Acest stil se dovedeşte extrem de eficient în situaţiile în care, datorită importanţei lor, subiectele discutate nu pot fi abordate de pe poziţii dominante, chiar autarhice. Relaţia de parteneriat este importantă, deşi nu trebuie să vă permiteţi “luxul” de a îi ajuta prea mult pe interlocutorii de negocieri. Finalmente, este recomandabil să nu uitaţi că acest stil de negociere este unicul capabil să nu vă conducă la alternativa de a… nu obţine nici o soluţie favorabilă… c) conciliere. Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat în situaţiile în care aţi aflat că demersul dumneavoastră este greşit şi, totuşi, doriţi să apăreţi ca fiind o persoană rezonabilă. Ca atare, abordând acest stil, doriţi să inspiraţi încredere pentru abordarea constructivă şi eficientă a subiectelor şi, mai ales, să minimizaţi pierderile; d) autoritate. Abordarea stilului autoritar se poate dovedi eficientă în situaţiile în care se impune să întreprindeţi o acţiune rapidă şi decisivă, care să ia (cel puţin) prin surprindere „partenerul” de negocieri. De asemenea, acest stil mai poate fi adoptat şi în situaţia în care ştiţi şi sunteţi sigur că aveţi dreptate în demersul dumneavoastră spre reuşită, interlocutorul neavând nici o şansă decât dacă se va dovedi cooperant. Atitudinea dumneavoastră de dominare va fi capabilă să genereze interlocutorului, cel mai adesea, o reacţie conciliantă, de cooperare; e) evitare. Stilul de evitare este justificabil mai ales în situaţiile în care aţi supus discuţiilor subiecte mai puţin importante pentru ambele părţi sau aţi ajuns la concluzia că nu există şanse să vă realizaţi obiectivele propuse. Tot la acest stil este recomandabil să apelaţi şi atunci când potenţiala agravare a negocierii depăşeşte avantajele potenţiale pe care le-aţi înregistra, când alţii pot soluţiona conflictul mult mai eficient sau în situaţiile în care aveţi nevoie de timp pentru a vă informa şi decide în consecinţă. Într-o altă abordare7, în funcţie de zona geografică de provenienţă, stilurile de negociere pot fi clasificate astfel: a) stilul european este diferenţiat pe mari zone geografice, culturi şi tradiţii, după cum urmează: 6 7

J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p.34 Gh. Mecu, op. cit., p.36-37

- stilul german – exact, dur, ferm, aproape matematic. În tot ceea ce face, negociatorul german denotă rigurozitate, calm şi precizie, dar şi… inflexibilitate faţă de greşelile interlocutorului; - stilul francez – caracterizat prin (cel puţin aparentă şi, uneori, chiar exagerată) eleganţă, maleabilitate relaţională, multă cultură dar şi (foarte multă) ştiinţă în… arta teatrală; - stilul britanic – flexibil, degajat şi denotând înţelegere, negociatorul britanic se exteriorizează, adeseori, ca fiind foarte sociabil, apropiat, carismatic, politicos, extrem de protocolar şi cu un rafinat simţ al umorului; - stilul italian – denotă multă căldură şi prietenie, bună dispoziţie şi chiar “expansivitate relaţională”. Italianul apare ca fiind îngăduitor şi având predilecţie spre… mituirea interlocutorului său… Negociatorii italieni apreciază mult protocoalele bine „făcute”, mesele copioase, bine „udate” şi dublate de un cadru ambiant „adecvat”… - stilul nord-european – este „rece”, chiar reticent, precaut şi liniştit. Negociatorii vorbesc puţin, dar consistent, fiind precişi în formulări şi foarte protocolari. Sunt precauţi în a-ţi acorda încrederea dar, din momentul în care ai “cucerit-o”, poţi conta pe ea!… b) stilul american poate fi abordat, pe cele două mari zone geografice, după cum urmează: - stilul nord-american – este, prioritar, mai puţin formal. Subiectele supuse discuţiei sunt abordate foarte direct, deschis, fără prea multe menajamente. Climatul în care se desfăşoară negocierile este cald, prietenos, sincer, denotând speranţă şi încredere în viitor. Atenţie, însă că, asemenea oricărei negocieri şi/sau relaţii parteneriale de afaceri... „totul este pe bani!”... Mai ales că, poate mai pregnant decât în orice alte situaţii, nord-americanii sunt „sclavii” profitului. Stilul american de negociere excelează prin exuberanţă şi voie bună, dar şi prin profesionalism, insistându-se mult (cel puţin, declarativ) asupra relaţiei parteneriale de egalitate care trebuie să existe (la nivel principial) între şef şi subordonaţii acestuia; - stilul sud-american – este caracterizat prin atmosfera relativ degajată imprimată de negociatori, politeţea fiind o componentă fundamentală a discuţiilor. Negociatorii sud-americanii au, destul de des, plăcerea de a „poza” în victime, fiind simulatori aproape perfecţi. Apelează la sentimentele interlocutorului, uitând (aparent, evident!...) că acestea nu au nimic comun cu „jungla afacerilor”… c) stilul asiatic este dominat de tradiţie şi, paradoxal, de o oarecare “rezervă” faţă de occidentali. Negociatorii chinezi apar ca fiind extrem de modeşti şi foarte politicoşi. Afişează un sentiment de acută inferiorizare, în spatele căruia se ascund pregătirea şi specializarea exemplare… Ţin foarte mult la reputaţie şi, ca principiu, cuvântul dat se „ţine” cu orice preţ. Sunt gazde ospitaliere, dar manifestă serioase reţineri faţă de tineri şi femei. Atenţie!... În demersul lor către reuşită, urmăresc să te obosească şi, destul de des, reuşesc acest lucru… Negociatorii japonezi au “împrumutat” trăsături comportamentale de la chinezi şi de la nord-europeni. Astfel, asemenea chinezilor, japonezii sunt un exemplu de cultură şi tradiţie. Ca trăsături fundamentale educaţionale, la japonezi putem distinge: abilitatea de a nu contrazice; răbdarea; calmul; amabilitatea; capacitatea de a se inferioriza. La fel ca nord-europenii şi japonezii apar ca fiind rezervaţi şi

foarte precauţi dar, odată ce ai reuşit să le câştigi încrederea, poţi conta pe ei. Atenţie!... Nu agreează, deloc, unele gesturi de „prietenie” ca “bătutul pe umeri” şi sărutatul mâinilor femeii; d) stilul arab necesită şi impune un climat de ospitalitate desăvârşită, în care timpul nu contează. Aparent, negociatorul arab se manifestă ca fiind o persoană mai puţin ordonată şi chiar “încâlcită”. Nu admite nici un fel de compromisuri oficializate şi, mai ales în cazul celor de religie şiită, mita este exclusă!... Atenţie la marja de profit! În “cultura” negociatorilor arabi, aceasta poate ajunge până la ... 300%. De aceea, apreciază extrem de mult interlocutorii care ştiu să se tocmească (sunt adepţii zicalei “Dacă nu ştii să te tocmeşti, nu eşti bun de nimic!”...). De asemenea, negociatorii arabi manifestă mare preţuire pentru interlocutorii care fac dovada că le cunosc tradiţiile şi cultura, înţelegându-le modul de viaţă… 5.7 Tehnici de negociere

Conform lui Gh. Mecu, în negocieri avem posibilitatea de alege o serie de tactici cum sunt:  tactica de aproximare a previziunii – se bazează pe întrebările care au ca scop determinarea pe care o are interlocutorul pentru a cumpăra sau vinde. Atenţia negociatorului este concentrată asupra unor elemente “secundare” (ambalarea produselor, cheltuielile de transport-aprovizionare, modalităţile de plată etc.), considerându-se încheiată negocierea înainte ca aceasta să... înceapă...  tactica de împăcare a ambelor părţi, negociatorii sunt dispuşi să “cedeze”, fiecare, câte puţin din propriul “teritoriu”, pentru a se ajunge la un rezultat comun, satisfăcător ambelor părţi. În situaţia în care negociatorii nu ajung la soluţii reciproc avantajoase, se apelează la mediatori. Aceştia deţin, însă, o poziţie destul de confuză, undeva între arbitraj şi negociere şi urmăresc, în primul rând, identificarea tuturor posibilităţilor de soluţionare a diferendelor şi aducerea lor la cunoştinţa părţilor implicate în negociere;  tactica folosirii unei terţe părţi este caracterizată prin respectarea strictă a autorităţii celui apelat de negociatori. În cazul apelării la terţi, aceştia pot avea rol de agenţi, de intermediatori sau de arbitri. În cazul în care terţul a decis ceva, hotărârea sa are caracter definitiv şi irevocabil;  tactica ofertei false este considerată ca fiind profund imorală şi, implicit, neloială. De regulă, oferta falsă este formulată pentru a înlătura, cât mai rapid, din “luptă”, concurenţa, astfel încât cumpărătorul să aibă “teren” deschis de acţiune. De foarte multe ori, o astfel de tactică se dovedeşte a fi eficientă, mai ales că mulţi vânzători nu se aşteaptă la asemenea “lovituri”. Pentru a minimiza impactul creat prin formularea unor oferte false, iată şi câteva “sugestii”: plătiţi, în avans, sume mai mari decât se aşteaptă vânzătorul; stabiliţi clauze extrem de clare referitoare la termenele scadente şi la consecinţele implicate de nerespectarea acestora; aflaţi maximum de informaţii despre partenerii de negocieri; manifestaţi maximă atenţie faţă de ofertele prea generoase şi, mai ales, faţă de “cadouri”!… Încă odată, să nu uitaţi că, în afaceri, nimic nu se dă, totul se vinde!...  tactica de folosire a condiţiilor constituie, practic, o tactică de „închidere”. Oferta negociatorului este acceptată, cu excepţia unui detaliu, care nu mai poate schimba hotărârea finală, dar o poate... influenţa. În situaţia acestui tip de negocieri,



















cuvântul “de ordine” este… “dacă”, cu scopul de a induce celorlalţi modul de acţiune… tactica de folosire a condiţiilor-standard constituie un pretext pentru a putea include, în contract, foarte multe clauze/condiţii “acoperitoare”. De regulă, acestea sunt puţin vizibile, constituind anexe la contract, dovadă a abilităţii negociatorului... În general, condiţiile-standard au menirea de a diminua responsabilitatea celor care le solicită şi, mai ales atunci când sunt tipărite, pot genera un impact emoţional mare asupra interlocutorului, în sensul... intimidării acestuia. Atenţie maximă, căci orice asemenea condiţie -standard poate fi negociată!... tactica mituirii este apelată şi utilizată des, integrându-se foarte “armonios” uzanţelor cotidiene... Mituitorii sunt de părere că orice şi oricine poate fi cumpărat! Iar în ceea ce îi priveşte pe oamenii cinstiţi, se afirmă că aceştia nu pot fi cumpăraţi, ci doar... vânduţi!... tactica faptului împlinit este bazată pe un principiu relativ simplu: cu cât este mai “percutantă”, cu atât o surpriză bine şi atent pregătită poate genera efecte majorante... La nivel principial, această tactică se bazează pe “lucrul făcut”, revenirea la clauze deja stabilite fiind riscantă şi foarte costisitoare. Pentru a maximiza efectele acestei tactici de negociere, este recomandabil ca, în clauzele contractuale, să fie incluse potenţiale penalizări substanţiale, pentru situaţia nerespectării obligaţiilor convenite în consens; tactica atacului frontal presupune apariţia riscul compromiterii totale a credibilităţii celuilalt negociator. Drept consecinţă, apelarea sa poate fi justificabilă doar în acele situaţii în care deţineţi o poziţie dominantă, comparativ cu ceilalţi interlocutori; tactica folosirii coerciţiei presupune adoptarea unor măsuri deosebite, cu caracter chiar impopular, în cazul în care adversarii (oficial numiţi, însă, “parteneri”) nu se supun... Atenţie maximă însă, deoarece coerciţia exclude orice “cale de mijloc”!… tactica mistificării este considerată ca fiind imorală. În cazul utilizării ei, accentul cade pe capacitatea de a ascunde adevărul (atunci când situaţia o implică) şi pe abilitatea şi profesionalismul de a „juca teatru”. Mare atenţie, însă, la delimitarea strictă dintre legal şi ilegal în demersurile iniţiate prin recurgerea la această tactică!… tactica folosirii şantajului reprezintă influenţarea comportamentului unei persoane prin ameninţarea că vor fi dezvăluite, mai mult sau mai puţin public, unele lucruri neplăcute pentru ea sau că ceva/cineva de valoare va avea de suferit. Se încadrează în aceleaşi norme de “moralitate” ca şi tactica mistificării; tactica opozantului are ca obiectiv şicanarea interlocutorului/partenerului de negocieri şi poate consta în: tachinare, conversaţii absurde, cazare şi/sau chiar hrană inadecvată, neatenţie deliberată la ceea ce spune interlocutorul, ameninţări. În cazul în care se va recurge la “atacul la persoană”, de regulă, indivizii “atacatori” nu inspiră încredere şi, mai devreme sau mai târziu, “termină” prin a fi excluşi din competiţie; tactica prieteniei şi ospitalităţii este foarte des utilizată în cadrul relaţiilor de negociere, mai ales în situaţiile în care iniţiatorul are o poziţie inferioară comparativ cu cea a interlocutorului său. Fapt constatat, promovarea şi dezvoltarea relaţiilor interpersonale se poate dovedi o excelentă premisă a reuşitei, după cum nu mai puţin adevărat este şi faptul că riscurile asumate sunt destul de mari, mai









ales în cazul interpretării eronate a “rolului” prieteniei şi ospitalităţii (sunt, încă, multe persoane care cred că acestea pot constitui o formă mascată de mituire!...); tactica folosirii conflictului de interese şi de drepturi constituie o altă modalitate “abilă” de a domina interlocutorul. În contextual acestei tactici, una dintre părţi va apela la generarea unui conflict de interese şi/sau chiar a unuia de drepturi, combinând “abil” acest “procedeu” cu cel al şantajului… tactica utilizării balanţei cognitive se bazează pe cunoscutul principiu matematic conform căruia dacă o dreaptă (A) este paralelă cu a altă dreaptă (B) care, la rândul său, este paralelă cu o a treia dreaptă (C), atunci A este, şi ea, implicit, paralelă cu C. Practic, în cazul acestei tactici este valabil proverbul „Cine se-aseamănă, seadună!”... Să aveţi, aşadar, mare grijă la “primul venit” şi să manifestaţi maximă prudenţă la ofertele înşelătoare făcute de acesta!... tactica erorilor deliberate are ca obiectiv (sic!) dezorientarea partenerului de negocieri, cu scopul de a-l... înşela. În acest context, subliniem faptul că mai există, încă, negociatori care “uită” unele aspecte semnificative ale potenţialei viitoare relaţii parteneriale, “greşesc” (neintenţionat, desigur!) la calcule şi/sau care schimbă sensul celor discutate (evident, în avantajul lor); confesiunea poate fi utilizată, în unele situaţii, ca tactică de negociere. De regulă, cel care se “confesează” pune “totul la bătaie”, spune tot ce ştie şi… chiar şi ce nu ştie!... Deşi, aparent, cel care se “confesează” are numai de câştigat, un asemenea negociator nu este conştient de riscurile majore la care se expune!... Mai ales că oamenii s-au cam... săturat de confesiuni şi/sau nu mai cred în ele!…

Dincolo de caracterul “inedit” al punctului de vedere exprimat de Gh. Mecu, decizia vă aparţine, ca de altfel şi în cazul celor prezentate în continuare… Conform cu Jean–M. Hiltrop şi Sheila Udall8, printre tehnicile generatoare de succes în negocieri, pot fi utilizate: -

apelarea la anumite norme referitoare la egalitate, cinste şi dreptate; tăcerea, necomunicarea; ameninţările; explicaţiile; rugăminţile; criticile; întrebările conducătoare („orientate” –n.a.); scuzele; reflexiile; amânările; umorul; propunerile

Tim Hindle9 ne propune, ca trucuri (denumite, de domnia sa chiar “tactici”) utilizabile în negocieri, următoarele: - formularea de ameninţări; - proliferarea de insulte; 8 9

op. cit., p.52–54, 59 op. cit., p.36-37

-

„mersul la cacealma”; folosirea intimidării; conducerea prin dezbinare; folosirea întrebărilor dirijate; recurgerea la apeluri emoţionale; testarea limitelor

În opinia altor autori10, “...trucurile de succes într-o negociere sunt: - înşelătoria intenţionată având, ca principale componente, următoarele: - datele false; - autoritatea ambiguă; - intenţiile dubioase; - dezvăluirile parţiale - războiul psihologic, care poate include: - situaţiile stresante; - atacurile la persoană; - jocul de-a „cel bun şi cel rău”; - ameninţările - tacticile de presiune asupra poziţiilor între care, mai importante sunt: - refuzul de a negocia; - pretenţiile exagerate; - pretenţiile în creştere; - tacticile de blocare; - partenerul inflexibil; - amânarea calculată; - acceptaţi sau nu?!; - nu vă lăsaţi păcăliţi!...” În opinia profesorului universitar doctor Ştefan Prutianu11, printre tehnicile de negociere se înscriu şi următoarele: -

tehnica feliei de salam; tehnica trântitului-uşii-în-nas; tehnica piciorului-în-prag; tehnica pumnului-în-piept; tehnica cotului-în-barbă; tehnica stresării şi tracasării

În opinia noastră, dincolo de hilarul şi bizarul unor asemenea denumiri, trist este nu atât faptul că tinerii sunt învăţaţi aşa ceva, cât mai ales cel că practica ne demonstrează cât de reale sunt asemenea “obiceiuri”! Ca şi cele care urmează… În lucrarea intitulată “La Négociation”, Patrick Audebert-Lasrochas12 afirmă că, în cadrul negocierilor, pot fi apelate mai multe categorii de tactici, după cum urmează: Fisher R., Ury W., Patton B. – Succesul în negocieri, Editura Dacia, 1998, p.130-140 Prutianu Şt. - Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.21-39 12 Audebert-Lasrochas P. - La Négociation, Les Editions d’Organisation, 1999, p.267-292 10 11

a) tactici de ameninţare care, în esenţă, se referă la: - “punerea în gardă”; - impresionarea; - intimidarea; - tactica paşilor mărunţi b) tactici de destabilizare care constau, spre exemplu, în: - simularea indiferenţei faţă de tema abordată (şi, implicit, faţă de interlocutor); - desconsiderarea interlocutorului; - aparenţa neîncrederii în spusele interlocutorului; - “cascada” evenimentelor (a solicita, simultan, intervenţia mai multor interlocutori; intervenţia, în discuţie, a unei terţe persoane; referirea la punctele de vedere ale unei persoane absente de la discuţii; etc.); - autoritatea nereală (a crea celor prezenţi impresia că suntem investiţi cu puterea de a lua decizii, fapt care nu corespunde realităţii...); - “eu vreau, dar alţii nu!” (a lăsa senzaţia că avem cele mai bune intenţii, dar alţi factori de decizie nu ne permit să acţionăm aşa cum am dori); - atitudinea de dominare a interlocutorului; - atitudinea de culpabilizare a interlocutorului; - presiuni exercitate asupra interlocutorilor; - aplicarea principiului “Divide et impera!”; - “trădarea unui aliat”; - convocarea tuturor interlocutorilor la o aceeaşi oră, dar primirea acestora pe rând; - formularea de exigenţe din ce în ce mai mari; - înlocuirea persoanei care negociază c) tactici de manipulare a interlocutorilor: - “Omul Bun şi Omul Rău”; - “Diversionistul”; - “Duşul Scoţian”; - “Jocul Dublu”; - ostilitatea faţă de interlocutor; - tactica schimbărilor rapide; - tactica efectului-surpriză d) tactici conflictuale care, în esenţă, se pot referi la: - provocare (generarea polemicii, a “proceselor de intenţie” etc.); - culpabilizare (formularea unor acuze faţă de interlocutor, pentru a-i putea crea acestuia un puternic disconfort); - atacuri la persoană (formularea unor comentarii, prioritar negative, cu privire la ţinuta vestimentară a interlocutorului); - simularea retragerii din negociere;

- “surprize” (spre exemplu, a nu ţine cont de ceea ce s-a discutat în precedente ocazii, a-ţi pune interlocutorii în faţa faptului împlinit şi /sau a nu ţine cont de opinia lor etc.); - “uzură” (apelarea la tactici distructive, capabile să “încordeze”, la maximum, nervii interlocutorilor; spre exemplu, a refuza, sistematic, orice propunere formulată de interlocutori)… e) tactici cooperante ca, spre exemplu: - “decompresia” (organizarea unor întâlniri/stagii cu caracter informal, pentru a încuraja cunoaşterea interlocutorilor); - “pasul înapoi” (recunoaşterea propriilor erori comise, cu scopul de a “dezarma” adversarii); - dezvăluirea tuturor intenţiilor (interlocutorii se aşteaptă, de regulă, la lupte de uzură şi chiar la un adevărat război psihologic. Din momentul în care au fost expuse interlocutorilor chiar şi (aparent) cele mai mici detalii, încrederea acestora în şansele de a reuşi va fi va fi substanţial majorată); - aplicarea principiului dominoului (practic, obţinerea efectelor dorite prin “angajarea” în negocieri, ca într-un joc de domino, a tuturor partenerilor de discuţii, prin solicitarea opiniei acestora) f) tacticile de reciprocitate care se referă la formularea unor aprecieri ca: - “aş dori tare mult, dar îmi este imposibil!” - “ce îmi place în ideile expuse de dumneavoastră este că...” - “dar dacă vom face..., ce avantaje vom putea avea?” - “dacă voi cumpăra X bucăţi din produsul pe care ni-l oferiţi, care va fi preţul acestora?” - “bine, hai, fie aşa cum vreţi dumneavoastră!”... g) tacticile de argumentare, care fac apel la: - “dezamorsarea” unei situaţii (potenţial) tensionate create cu prilejul discuţiilor, prin strângere de mână, bătaie pe umăr etc.; - sesizarea, chiar de către interlocutori, a viitoarelor certe avantaje rezultate din potenţiala cooperare cu noi; - globalizarea tactică (spre exemplu, condiţionarea înregistrării unui rezultat favorabil al negocierilor numai după parcurgerea şi aprobarea, în consens, pascu-pas, a tuturor punctelor de vedere supuse dezbaterii); - tactica “judo” (constă în a-l pune pe interlocutor în situaţia de a suporta consecinţele extreme ale poziţiei adoptate de el; practic, în a-l determina să suporte consecinţele propriei logici, neavând nici o “portiţă” de scăpare...) h) tacticile terminale între care, mai importante sunt: - concluzionarea directă, fără “ocolişuri”; - obţinerea acordului printr-o întrebare închisă (“Da sau Nu?”); - “hai să găsim mijlocul” (“Mi-aţi propus 20 milioane, eu vă ofer 16, aşa că haideţi să batem palma pe 18!…”); - “acordul-cadru” (în cazul în care negociatorii stabilesc doar liniile directoare ale potenţialei viitoare colaborări) i) tacticile de timp, care fac apel la: - stabilirea unor termene;

- uzura psihică a interlocutorului, amplificată de trecerea timpului; - temporizare; - strategia avantajului pierdut (din cauza adoptării tardive a deciziei); - sugerarea deciziei care urmează a fi adoptată (pentru a câştiga timp); - acordarea “ultimei şanse”… j) tacticile de preţ cum sunt, spre exemplu: - reformularea a două – trei dintre cele mai importante avantaje care vor fi obţinute în urma cooperării; - adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor; - demonstrarea avantajelor raportului “calitate-preţ”; - compararea cu preţurile/tarifele unor produse/servicii similare; - insistarea asupra unui punct tehnic precis, care va aduce avantaje importante sub aspectul costurilor implicate; - vânzarea funcţiilor şi nu a produsului în sine (vânzarea unui spot publicitar şi nu a produsului căruia i se face reclamă)