Cultura Organizationala (1).odt

Universitatea ”Petrol si Gaze” Ploiesti Facultatea: Stiinte Economice Specializarea: Management Grupa: 50601 An: I

Studenti Balasescu Patricia-Ioana Radu Oana-Madalina

CONCEPT Cu toate că acest concept a fost dezbătut şi mediatizat , în ultimii ani nu s-a ajuns încă la o definiţie universal recunoscută a culturii organizaţionale. Noţiunea de „cultură organizaţională” a fost lansată pentru prima oară de A.Jay, care afirma:„Este cunoscut de ceva timp despre organizaţii că sunt instituţii sociale cu obiceiuri şi tabuuri [...] ele sunt instituţii politice, autoritare şi democratice, pacifiste şi războinice, liberale si paternaliste” .Jay se referea la cultura organizationala, desi conceptul era putin cunoscut la acea vreme. În literatura de specialitate, termenul de cultura organizaţională a fost dezbătut pe larg, însa nu s-a ajuns la un consens în ceea ce priveşte definirea termenului sau tipologia. Ouchi defineşte cultura organizaţională ca “un set de simboluri, ceremonii si mituri ce comunica credintele si valorile de baza ale organizatiei membrilor sai. „ Cultura organizaţionala reprezintă unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent şi au influenţat de o maniera semnificativă modul de acţiune şi de gândire al cercetătorilor, profesorilor şi studenţilor, a managerilor şi întreprinzătorilor, a specialiştilor din diverse organizaţii, din toate zonele lumii. Acest interes a crescut exponenţial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul şi exteriorul organizaţiilor, presiuni ce solicitau o cunoaştere mai buna şi o amplificare a competitivităţii organizaţiilor şi componenţilor acestora pentru a reuşi să supravieţuiască şi să se dezvolte în noile condiţii.. Cultura organizaţională este considerată a fi "forţa" invizibilă din spatele lucrurilor uşor observabile şi tangibile dintr-o firmă, este energia socială ce determină oamenii să acţioneze. Putem compara cultura organizaţională a unei firme cu personalitatea unui individ, ce întruneşte o serie de aspecte vizibile şi mai puţin vizbile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcţia şi energia necesare pentru evoluţie. Într-o firmă, cultura organizaţională ne ajută să înţelegem diferenţele ce apar (nu de puţine ori!) între ceea ce este declarat în mod formal, oficial de către manageri şi ceea ce se întâmplă în mod efectiv in cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaţionale diferitele reguli, proceduri, afirmaţii, declaraţii sau decizii sunt interpretate şi, într-o anumită măsură, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce încearcă sa stabilească în mod centralizat o anumită atitudine şi comportament pentru membrii organizaţiei, cultura organizaţională creează şi dezvoltă ea însăşi anumite modele comportamentale care pot fi sau nu în consonanţă cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte din elementele ce formează cultura organizaţională sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influenţare deosebit de mare. Pentru a avea o firmă puternică, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte nivele ierarhice, cât şi ceilalţi angajaţi trebuie să cunoască şi să ia în considerare acest "dat", acest "patrimoniu" complex al firmei, pentru ca prin deciziile şi acţiunile lor să direcţioneze energia generată de cultura organizaţională către realizarea obiectivelor firmei stabilite în strategiile şi politicile acesteia. -2-

Cultura organizaţională poate definită ca fiind modul în care se efectuează munca şi modul cum sunt trataţi oamenii într-o companie . Organizaţiile au ,, culturi ,, aşa cum oamenii au personalităţi . Cultura reprezintă colecţia de convingeri ,reacţii instinctive eroi ,personaje negative ,realizări ,interdicţii şi dispoziţii .Unele din acestea se pierd în originile firmei ,altele au cauze vizibile şi sunt în continuă modificare . Aspectul important privind cultura unei organizaţii este faptul că oamenii pot să se familiarizeze mai bine cu organizaţia, să-i anticipeze modul de reacţie , dacă înţeleg modul de alcătuire a acestei culturi. Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament. O cultura organizationala puternica ar fi aceea in care exista un aliniament puternic la valorile si principiile organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura nu are nevoie de sisteme de control si sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternica nu au nevoie de indemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat “regulile jocului” iar organizatia reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt putini managerii care inteleg importanta managementului culturii organizationale dar aceasta fiind putin tangibila si dificil de masurat devine o piatra de incercare care se lasa prea putin influentata de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii organizationale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind “un tel coplesitor daca nu chiar imposibil”. Un cercetator afirma ca “organizatia nu are cultura, ea este cultura” – din acest motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem. Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care “leaga organizatia” intrun lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Studiul unei scheme organizatorice poate fi revelator ,indicând în ce măsură anumite laturi sunt dominante :finanţele, producţia, administraţia ,fiind capabile să impună un anumit set de convingeri, care nu asigură totdeauna eficienţa organizaţiei atât în prezent cât şi în viitor .În acest context viaţa în interiorul organizaţiei este complicată, existând diverse subculturi care coexistă în cadrul culturii dominante .Diferitele amplasamente ,diferitele ocupaţii şi profesii, personalul de execuţie / de conducere, muncitorii calificaţi / necalificaţi, managementul la fiecare nivel cu caracteristicile proprii ,exprimate în modul cum îşi concep activităţile, îşi stabilesc relaţiile şi percep propria organizaţie, modalităţile tipice de a răspunde la situatiile existente . Dincolo de imaginea publică a organizaţiei promovată cu cheltuieli publicitare ,este important să se facă distincţie între mit şi realitate ,între simbolul de suprafaţă şi elementele de profunzime .Aceste elemente de suprafaţă trebuie să producă o anumită impresie comercială privind emblema firmei ; simbolurile de profunzime sunt caracteristici cotidiene, ţeluri -3-

caracteristice organizaţiei: modul cum răspunde la solicitările clienţilor ,calitatea produselor şi serviciilor furnizate , serviciile post garanţie . Cunoaşterea culturii organizaţiei este utilă dat fiind posibilitatea comparării mitului cu realitatea din organizaţie . Teoriile manageriale mai vechi încercau să identifice cultura organizaţională mergând pe premiza că exista o cale optimă de a conduce şi un set de principii universal valabile, aplicabile tuturor organizaţiilor şi în toate condiţiile . Teoriile moderne pun accent pe caracteristicile adecvate ale fiecărei organizaţii şi în acest caz mai mult pe diagnostic decât pe reţetă. Cultura unei organizatii reiese din istoria ei, din tipul său de activitate, din prioritătile si tipul de oameni implicati (membri ai comitetului, personal sau clienti) si poate fi axată pe:  un individ sau un grup restrâns - creată în jurul unei personalităti anume, un fondator carismatic sau dinamic, sau în jurul unei mici grupări; · un grup - accentuând ideea de ajutor mutual, implicând toti membrii în decizii si sarcini;  servicii sau activităti - cu accent pe furnizarea de servicii sau activităti pentru beneficiari/membri; sarcini - cu accent pe îndeplinirea sarcinilor si atingerea obiectivelor.

-4-

Caracteristicile culturii organizaţionale Pentru o mai bună întelegere a conceptului de cultură organizaţională este utilă şi prezentarea anumitor caracteristici definitorii ale culturii organizaţionale: Cultura din organizaţie poate fi privită ca un mod de viaţă pentru membrii ei, ea având o influenţă înţeleasă de la sine; Cultura devine evidentă atunci când este comparată cu cea din alte organizaţii sau când este supusă unor schimbări; Cultura este stabilă în timp deoarece este compusă din ipoteze, valori şi credinţe de bază pentru o organizaţie, care sunt caracterizate de un pronunţat caracter de stabilitate; în felul acesta, cultura organizaţională rezistă fluctuaţiilor de personal, asigurând continuitate culturală organizaţiei; Conţinutul unei culturi poate implica atât factori interni ( poate sprijini inovaţia, asumarea de riscuri, secretul informaţiilor), cât şi factori externi ( care privesc relaţia organizaţiei cu concurenţii sau cu clienţii); Cultura contribuie la crearea de satisfacţie pentru angajati şi la sporirea performanţei pentru organizaţie; Cultura este o variabilă socială, ea reflectând influenţa sociala care se manifestă la nivelul unei organizaţii, fiind creată şi pastrată de un grup de oameni care formează o organizaţie; Cultura organizaţională este determinată istoric, reflectând evoluţia, în timp, a organizaţiei; Cultura organizaţională este un sistem deschis, bazat pe concepţia de interdependenţă; Cultura organizaţională îmbină influenţa culturilor mai vaste ( culturi ale domeniului din care organizaţia face parte sau a ţării unde ea este nascută) şi a celor care se manifestă în interiorul său ( cultura grupurilor sociale, culturi de meserii etc.); Cultura organizaţională este un termen descriptiv, interesat de modul în care membrii organizaţiei percep organizaţia, şi nu de faptul dacă le place sau nu, aspect care reprezintă o evaluare. În cazul analizării impactului pe care o cultură din cadrul unei organizaţii îl poate avea asupra acesteia, trei caracteristici ale culturii organizaţionale necesită o atenţie sporită:  Direcţia, care se referă la gradul în care o cultură sprijina, şi nu împiedică, realizarea obiectivelor organizaţionale;  Pătrunderea care reprezintă masura în care o cultură este larg raspândită în randul membrilor organizaţiei;  Forţa constă în gradul de acceptare al valorilor culturale şi al altor aspecte de această natură de care dau dovadă angajaţii din organizaţie. Dacă aceste caracteristici ale culturii organizaţionale se manifestă şi există semne că rezultatele lor vor fi unele pozitive, în acest caz sunt îndeplinite toate condiţiile necesare pentru a afirma că, în cadrul organizaţiei în cauză, cultura este un element care contribuie în mod activ la realizarea de performanţă şi la determinarea de satisfacţie în rândul angajaţilor. -6Componentele culturii organizaţionale

Conceptul de cultură este acoperit aproape complet de patru elemente componente: 1.Simbolurile Acestea sunt reprezentate de obiecte, acte, evenimente sau calităţi care servesc drept mijloc pentru transmiterea unui sens sau a unui mesaj. Acestea sunt primele criterii de apreciere şi caracterizare a unei organizaţii, de unde şi gradul înalt de subiectivism al primei impresii pe care acestea o generează. Simbolurile sunt uşor de observat de catre orice persoană din afara organizaţiei respective. În categoria simbolurilor pot fi incluse: limbajul organizaţional, gesturile membrilor, obiectele organizaţiei (birouri, exteriorul sediului, maşinile de serviciu etc.), îmbracămintea angajaţilor etc. 2.Ritualurile şi ceremoniile Ritualurile şi ceremoniile sunt activităţi planificate, elaborate relativ intenţionat pentru a transmite valorile culturale auditoriului şi participanţilor. Ele sunt activităţi colective, considerate esenţiale din punct de vedere social, chiar dacă sunt tehnic inutile. Exemple de ritualuri şi ceremonii, la nivel organizaţional, pot fi urmatoarele: modalităţile de salutare în diferite situaţii, petrecerile oferite cu anumite ocazii simbolice angajaţilor, training-uri sau sesiuni de discuţii cu angajaţii, analiza anuală a activităţii etc. 3.Istoriile (miturile) O istorie, o povestire este o naraţiune bazată pe evenimente adevărate, care uneori, dar nu întotdeauna, pot fi create de aşa manieră încât pun în lumină o valoare intenţionată. La nivel organizaţional, acestea constituie folclorul organizaţiei, sunt povestiri referitoare la evenimente organizaţionale trecute. Spuse în mod repetat la generaţii succesive de angajaţi, au rolul de a sugera modalitatea în care se desfăşoară “lucrurile” în organizaţia respectivă. Povestirile reflectă, de cele mai multe ori, unicitatea culturii organizaţionale. Totuşi, prin conţinutul lor, s-a constatat că istoriile organizaţionale au la bază mai multe teme comune. Gary Jones indică unele dintre acestea: -umanitatea şefului cel mare; -posibilitatea unei persoane umile de a excela; -posibilitatea ca angajaţii să fie concediati; -ajutorul oferit din partea unei organizaţii atunci când angajatul părăseşte locul de muncă (recomandări etc.) -reacţia şefului la greşelile angajaţilor; -modalitatea prin care organizaţia depăşeste obstacolele întâlnite etc.

-7Eroii

Eroii sunt persoane cunoscute şi apreciate, care servesc drept modele de comportament organizaţional. Realizările lor sunt recunoscute cu preţiozitate şi admiraţie printre membrii organizaţiei. Printre aceşti eroi se numară şi fondatorii organizaţiei, ei fiind un exemplu de viziune şi curaj pentru angajaţi. Eroii sunt şi ei elemente culturale vizibile pentru cei din afara organizaţiei. La manifestarea culturii organizaţionale contribuie două mecanisme: de suprafaţă şi de profunzime. Mecanismele de suprafaţă sunt utilizate în mod deliberat pentru a crea o imagine a organizaţiei, iar cele de profunzime sunt reprezentate de manifestările concrete în care se realizează activitatea din organizaţie. Cele patru elemente componente ale culturii organizaţionale, prezentate mai sus, fac parte din mecanismele de suprafaţă ale culturii organizaţionale. Partea ascunsă, nucleul culturii organizaţionale, este reprezentată de valorile culturale organizaţionale, adică acele credinţe despre căile corecte în comportament. Ele sunt cele care influenţează, în realitate, comportamentul şi fac să apară manifestările perceptibile. Aceste valori sunt esenţiale pentru organizaţiile care acordă o atenţie sporită culturii organizaţionale, ele fiind deseori facute publice în cadrul declaraţiilor formale cu privire la misiunea organizaţiei şi obiectivele acesteia. În general, organizaţiile cu o cultură puternică operează cu un număr redus, dar stabil şi respectat pe deplin, de valori culturale. Dintre acestea pot fi enumerate: excelenţa performanţei, inovaţia, responsabilitatea socială, implicarea muncitorului, servirea consumatorului şi munca în echipă. Este important de precizat că toate elementele vizibile ale culturii organizaţionale fac trimiteri către valorile organizaţiei: -miturile se referă la evenimentele care promovează valorile organizaţionale; -eroi sunt oameni din trecut şi din prezent care care fac trimitere către valorile fundamentale pentru organizaţie; -simbolurile fac referire la aceleaşi valori esenţiale pentru organizaţie; -ritualurile serbează evenimente cu însemnătate valorică pentru organizaţie. Metafora iceberg-ului privind cultura organizaţională

www.referat.ro

O altă perspectivă de abordare a culturii organizaţionale poate fi realizată cu ajutorul “ metaforei iceberg-ului”, lansată în 1990 de către doi autorii, French şi Bell. Această teorie se referă la cele două aspecte constrastante ale structurii organizaţiei. Acestea constau în elementele organizaţionale formale, cele care pot fi uşor de identificat la nivelul organizaţiei, şi, la polul opus, cele de natură informală, care pot fi identificate doar în urma unei analize mult mai amănunţite. Elementele formale ale unei organizaţii reprezintă “partea vizibilă a iceberg-ului”, autorii incluzând în această categorie următoarele: structura organizaţională, , strategia, obiectivele, tehnologiile, indicatorii financiari, produsele, serviciile, managementul, numărul salariaţilor etc. -8-

În „partea ascunsă a iceberg-ului” se situează acele părţi ale activităţii organizaţionale mai dificil de identificat din exterior şi uneori, chiar din interior, pentru un neiniţiat. Aici sunt incluse: valorile, credinţele, atitudinile managementului şi ale angajaţilor, grupurile existente în cadrul organizaţiei, normele, regulile, politica organizaţională etc. Rolul acestei „metafore a iceberg-ului” este de a atrage atenţia că, la nivelul unei organizaţii, există anumite elemente care nu sunt atât de evidente, dar care, dacă nu beneficiază de atenţia necesară, pot determina grave probleme la nivel organizaţional. De asemenea, de cele mai multe ori, esenţa acestor elemente este de natură culturală. Factorii ce influenţează modelul cultural din organizaţii A. factori interni Istoria şi tradiţia organizaţiei care priveşte modul de înfiinţare şi dezvoltare a organizaţiei până în prezent şi conferă continuitate, prestigiu şi influenţează cultura organizaţională direct proporţional cu durata ei. Fondatorul are un rol esenţial, mai ales în culturile puternice, de-a transmite anumite valori organizaţiei pe care o fondat-o. Amprenta pusă de fondator se păstrează în organizaţie prin povestiri despre acesta transmise din generaţie în generaţie de noii angajaţi. Se consolidează astfel valorile esenţiale ale organizaţiei. proprietarii organizaţiei au influenţa mai puternică dacă sunt în număr mai mic, odată cu creşterea numărului acestora influenţa lor se dispersează. managerii organizaţiei marchează cultura organizaţională prin pregătire, leadership, realizări. socializarea reprezintă mijlocul prin care indivizii pot învăţa credinţele, valorile şi regulile unei culturi. Culturile slabe practică o selecţie întâmplătoare a salariaţilor, numiri în posturi succesive şi nu pot prezenta noilor angajaţi informaţii coerente despre aşteptările pe care le au de la ei. mărimea şi vârsta organizaţiei influenţează în mod direct diversitatea culturii organizaţionale. Organizaţiile mici au o cultură mai pregnantă faţă de organizaţiile mari unde este mai dificil de perceput şi modelat o cultură predominantă. tehnologia priveşte gradul de înzestrare tehnică şi tipul de utilaje folosite. Odată cu robotizarea, informatizarea şi automatizarea flexibilă se modifică şi tipul de relaţii umane din organizaţii care determină mutaţii în cultura lor organizaţională B. factori externi 1.factorii juridici prin care se conturează regulile de înfiinţare, funcţionare şi dezvoltare 2.situaţia economiei naţionale influenţează pozitiv organizaţia dacă are tendinţe de creştere şi negativ dacă este în faza de recesiune economică. Această situaţie se răsfrânge în acelaşi sens şi asupra componentelor culturii organizaţionale. 3.cultura naţională din ţara în care funcţionează organizaţia determină în mod direct sistemul de valori, credinţele, aşteptările care formează cultura organizaţională. -9-

4.gradul de internaţionalizare a activităţilor organizaţiei influenţează prin contactul cu alte culturi, tradiţii, obiceiuri şi valori cultura organizaţională a organizaţiei naţionale. Cultura unei organizaţii este definită ca sistem de credinţe şi valori comune care se dezvoltă în organizaţie şi orientează conduita membrilor săi Această cultură, denumită şi cultură corporativă, oferă înţeles şi direcţie conduitei zilnice a membrilor organizaţiei. Ea întăreşte credinţele comune, încurajează membrii organizaţiei să depună eforturi pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. De o şi mai mare importanţă este faptul că această cultură organizaţională poate deveni un avantaj competitiv dacă sprijină strategia firmei şi dacă este adaptată în aşa fel încât să răspundă solicitărilor din mediul extern al organizaţiei . Specialiştii acordă o importanţă deosebită culturii organizaţionale, considerând-o esenţială pentru reuşita organizaţiei. Culturile puternice influenţează membrii organizaţiei în aşa fel încât aceştia să conlucreze în beneficiul orgnaizaţiei: acele organizaţii care au euşită în afaceri au culturi puternice, care le permit un grad mare de adaptabilitate la mediul extern şi un ritm susţinut de optimizare/îmbunătăţire în sfera lor de activitate. În ansamblu, există două niveluri de cultură organizaţională , cel vizibil sau exterior şi cel din profunzime, din interior. Nivelul exterior se observă în codul vestimentaţiei la locul de muncă, în modul în care sunt aranjate birourile, în modelul comportamental existent în organizaţiei, în modul în care angajaţii firmei îşi tratează clienţii. Nivelul profund, din interior, al culturii organizaţionale, constă din valori ce stau la baza credinţelor care influenţează comportamentul şi dau naştere la aspecte ale culturii exterioare. Culturile organizationale pot fi grupate în functie de anumite caracteristici. Autorii lucrării Corporate Cultures au identificat patru tipuri de culturi rezultate din compararea organizatiilor după următoarele două dimensiuni : 1. Gradul de risc în activitatea companiei. 2. Viteza cu care companiile si angajatii lor primesc feedback-ul deciziilor si strategiilor. Cele patru culturi si caracteristicile lor sunt: 1. Cultura Macho. În această cultură concurenta este ridicată, feedback-ul este ridicat, lucrul în echipă nu este ridicat, angajatii sunt rivali. Valoarea cooperării este ignorată, nu există posibilitatea de a învăta din greseli. Există tendinta de a recompensa indivizii temperamentali si inflexibili. Un astfel de tip de cultură au marile companii publicitare, marile canale de TV, proiectele scumpe în constructii, filmele cu bugete foarte mari. 2. Cultura Work-Hard-Play-Hard. Aici riscul este scăzut, feedback-ul este rapid, munca reprezintă cheia succesului. Recompensele reprezintă mijloace motivationale importante. Deoarece există un volum mare de muncă se lucrează în echipă iar angajatii sunt prieteni. Acest tip este caracteristic organizatiilor comerciale. -10-

3. Bet your company (de tip pariu). În această situatia companiile fac investitii mari pe termen lung. Aici este important ca deciziile să fie foarte corecte, activitatea se desfăsoară lent si cu multă prudentă. Astfel de cultură ar trebui să aibă companiile petroliere, băncile de investitii, firmele de proiectare. 4. Cultura de tip proces. Într-o astfel de cultură riscul este scăzut, feedback-ul este lent, angajatii se concentrează mai mult asupra muncii si mai putin asupra rezultatelor, ei sunt prudenti, punctuali, orientati spre detaliu. Băncile, societătile de asigurări, agentiile guvernamentale posedă o astfel de cultură. Modelul cultural al lui Geert Hofstede În literatura de specialitate, pe tema culturii organizaţionale se regăsesc numeroase modele, fiecare prezentând criterii specifice de diagnosticare a acesteia. Dintre acestea, cel mai cunoscut este modelul lui Geert Hofstede. Acest model a luat naştere în urma unui studiu realizat de autorul său la nivelul companiei IBM, în cele 72 de ţări în care existau filiale în momentul respectiv. Studiul a dus la conturarea a patru mari dimensiuni culturale, prezentate în continuare: 1.Distanţa puterii Aceasta dimensiune culturala se refera la masura în care membrii unei organizaţii accepta o distribuire inegala a puterii la nivelul organizaţiei. Ea se refera la modalitatea de răspuns oferită de angajaţi în ceea ce priveşte exercitarea puterii şi a autorităţii de catre superiorii ierarhici. În organizaţiile unde distanţa puterii este mare, subordonaţilor le este frică de superiorii lor, iar aceştia manifestă tendinţe paternaliste şi autocratice. La polul opus, în organizaţiile unde distanţa puterii este redusă, angajaţii sunt cei care lansează provocări superiorilor, iar stilul de management preferat este cel participativ. 2.Individualism/colectivism

Cea de-a doua dimensiune culturala a modelului are în vedere gradul de integrare al indivizilor în grupuri la nivelul organizaţiilor şi al societăţii căreia îi aparţin. În societăţile caracterizate de individualism, indivizii işi poartă singuri de grijă, legăturile sociale dintre ei sunt aproape inexistente, iar solidaritatea este una organică, şi nu mecanică. Valorile preţuite de individualişti sunt: timpul personal, libertatea, competiţia etc. Membrii unei societăţi colectiviste sunt uniţi între ei printr-un profund sentiment de loialitate care se manifestă încă de la naştere, în sânul familiei, şi continuă, mai apoi, pe parcursul vieţii, în grupurile din care aceştia urmează să facă parte. Colectiviştii preţuiesc: liniştea spirituală, posibilitatea de a învăţa lucruri noi şi de a le pune în aplicare, loialitatea, competenţa etc.

-11-

3.Masculinitate/ feminitate Valorile femeilor diferă de cele ale bărbaţilor, determinând astfel trăsături culturale denatură feminină sau masculină care caracterizează o organizaţie sau o întreagă societate. Valorile feminine cuprind bunătatea, apropierea în relaţiile cu ceilalţi, manifestarea sentimentelor, în timp ce valorile apreciate ca fiind masculine se referă la dorinţa de afirmare, căutarea competiţiei etc. Prin urmare, în ţările preponderent feminine sunt preţuite, în cadrul organizaţiilor, armonia relaţiilor de muncă, cooperarea între membrii organizaţiei, sentimentul de securitate şi linişte. Prin contrast, în organizaţiile şi ţările masculine, membrii caută oportunităţi cât mai multe de câştig, recunoaştere în muncă, posibilităţi de avansare, împlinire prin reuşitele profesionale etc. 4.Evitarea incertitudini Această dimensiune se referă la toleranţa societăţii faţă de incertitudine şi ambiguitate, la senzaţia de confort/disconfort pe care o simt indivizii atunci când se confruntă cu situaţii nestructurate, noi, necunoscute şi neobisnuite. Atunci când evitarea incertitudinii este ridicată, membrii organizaţiei încearcă să evite asemenea situaţii prin apelarea la numeroase legi, reguli, măsuri stricte de securitate etc. În situaţia în care incertitudinea este acceptată, membrii organizaţiei încearcă să aibă cât mai puţine reguli şi regulamente, aceştia având o toleranţa ridicată faţă de necunoscut. De asemenea, persoanele din asemenea culturi sunt percepute ca fiind mai flegmatice, contemplative, evitând exteriorizarea emoţională. În cercetările sale la nivel de organizatie, Hofstede a observat sase dimensiuni ale culturilor organizationale : Orientare spre proces/rezultate În primele oamenii evită riscurile si fac eforturi limitate în muncă deoarece fiecare zi seamănă cu cealaltă. În culturile orientate spre rezultate angajatii se simt bine în situatii noi iar efortul lor este maxim, deoarece fiecare zi este altfel. Orientate spre salariati/muncă În culturile orientate spre salariati, problemele personale ale acestora sunt luate în considerare de către organizatie, deciziile importante tind să fie luate de grupuri si de comitete (management participativ). În cea de-a doua categorie, salariatii simt o puternică presiune pentru a-si perfectiona munca, ei percep organizatia ca interesată doar de locul de muncă, nu si de bunăstarea lor si a familiei lor, deciziile importante sunt luate de indivizi (management autocrat).

-12-

Culturi de tip limitat/profesional Angajatii culturilor de tip limitat simt că normele organizatiei cuprind comportarea lor atât acasă cât si la serviciu, compania ia în considerare aspectele sociale tot atât de mult ca si competenta profesională, planificarea nu reprezintă o functie importantă. Membrii culturilor de tip profesional consideră că viata lor particulară nu are legătură cu organizatia, iar aceasta angajează oameni numai pe baza competentei, ei gândesc în perspectivă. Sisteme deschise/închise În sistemele deschise atât organizatia cât si angajatii sunt deschisi fată de noii veniti si fată de străini, oricine trebuie să-si găsească un loc în organizatie, noii salariati au nevoie de câteva zile pentru a se integra. În sistemele închise oamenii sunt prudenti, necomunicativi, numai unii se adaptează culturii respective, iar noii angajati au nevoie de cel putin un an pentru a se integra. Culturi de tip control slab/control intens Aici oamenii nu se gândesc la costuri, programul sedintelor nu este respectat, glumele despre companie si despre muncă sunt frecvente. În cele de tip control intens activitatea este orientată spre costuri, programarea sedintelor este respectată cu strictete iar glumele sunt rare. Culturi programatice/normative Culturile programatice sunt orientate spre piată, se pune accentul pe satisfacerea cererilor clientilor, rezultatele sunt mai importante decât procedurile, în materie de etică a afacerilor predomină o atitudine pragmatică, nu una dogmatică. În culturile normative accentul se pune pe urmărirea corectă a procedurilor, care sunt mai importante decât rezultatele; în ceea ce priveste etica afacerilor, standardele sunt ridicate. Evaluarea sau diagnosticarea culturii organizationale reprezintă o altă problemă la fel de complexă ca si cea la nivel national. O astfel de analiză se poate realiza fie din interiorul organizatiei, fie din afară. O examinare a culturii din afară poate fi superficială, dar utilă. Se pot obtine informatii despre localizare, mediu, modul în care angajatii îsi petrec timpul liber, impresia lor despre companie. Avantajul major al diagnosticării din afară este obiectivitatea. O evaluare din interior poate realiza un studiu detaliat asupra culturii, dar acesta poate fi subiectiv. Evaluatorii ar trebui să fie într-o astfel de situatie observatori, nu judecători. Acest tip de analiză poate surprinde aspecte legate de cariera angajatilor, de timpul de lucru, de glume si de povestiri din interiorul organizatiei. Eficientă ar fi o combinatie între cele două metode. Rolul evaluării este acela de a surprinde slăbiciunile unei culturi care, în cele mai multe organizatii, pot fi: 1. Izolarea organizatiei. 2. Interesele de afaceri pe termen lung sunt sacrificate pentru obtinerea unor rezultate imediate. 3. Probleme de morală. Felul în care organizatia tratează oamenii. 4. Existenta mai multor subculturi în cadrul organizatiei, ceea ce determină greutăti în obtinerea consensului. -13-

5. Izbucniri emotionale. Apar în culturile slabe datorită problemelor de la locul de muncă sau datorită problemelor personale. Cunoasterea acestor aspecte este deosebit de importantă pentru manageri, deoarece cultura, asa cum arătam, influentează fundamental actiunile viitoare ale organizatiei. Uneori redresarea unei organizatii nu este posibilă decât prin schimbarea culturii, operatie extrem de costisitoare si de riscantă. Centrul de Analiză a Managementului (CAM), un grup specializat în cultura corporatiilor din SUA, a realizat o matrice pentru evaluarea riscului pe care îl implică înlocuirea culturii organizationale. Această matrice arată gradul de compatibilitate dintre cultura existentă si strategia adoptată pentru înlocuirea ei. Riscurile pot fi scăzute dacă o strategie importantă este compatibilă cu o cultură. Astfel, CAM recomandă pentru diminuarea riscului fie reevaluarea strategiei, fie schimbarea culturii. Specialistii au ajuns la concluzia că schimbarea cu succes a unei culturi organizationale necesită cel putin 15 ani, de aceea argumentele trebuie să fie foarte serioase. Allan Kennedy, un specialist american în domeniu, retine cinci motive care pot justifica schimbarea de cultură întro organizatie : 1. Valori puternice dar care nu se potrivesc mediului. 2. Compania nu poate face fată concurentei. 3. Activitatea este nerentabilă. 4. Compania urmează să fuzioneze cu alte companii foarte mari. 5. Compania este mică dar se dezvoltă rapid. CAM a dezvoltat si folosit cu succes următorul proces în sase etape pentru schimbarea culturii unei organizatii: 1. Analiza istoriei, culturii si caracteristicilor afacerilor organizatiei. 2. Stabilirea noii strategii si a noilor valori care vor fi implementate. 3. Confruntarea dintre valorile actuale si cele cerute de strategia viitoare. 4. Promovarea noilor valori. 5. Alegerea oamenilor care să se ocupe de implementarea noilor valori. 6. Utilizarea acelor pârghii financiare si relatii interne care să determine angajatii să adopte valorile noii culturi. Din cauza costului, timpului, dificultătilor pe care le implică schimbarea culturii, foarte multi cred că este mai usoară înlocuirea angajatilor cu altii. Acest punct de vedere se bazează pe ideea că cele mai multe organizatii angajează oameni care se potrivesc normelor lor iar valorile organizatiei pot fi mai usor "implantate" acestora. Asa cum rezultă din această analiză, sarcina bibliotecii va fi nu numai de a crea si transmite valori, norme, reguli si cunostinte clientilor ci si de a-si forma o cultură organizatională proprie puternică ce va duce la cresterea performantelor. Viitorul ei depinde de modul în care va sti să folosească realizările informaticii si de tipul culturii organizationale pe care îl va adopta sau crea. -14-

Din păcate, astăzi la noi cultura si institutiile sale se găsesc la periferia preocupărilor. Acest lucru ar trebui să ne îngrijoreze pe fiecare dintre noi, pentru că asa cum arăta un renumit scriitor român contemporan, "fără cultură istoria unui popor nu mai e decât un sir de întâmplări’’. În opinia noastră, cultura organizatională reprezintă armonizarea valorilor individuale în vederea orientării lor convergente spre realizarea obiectivelor fundamentale ale organizatiei. Organizatiile îsi dezvoltă culturi proprii care se potrivesc cel mai bine mediului lor dar, în acelasi timp, o cultură poate fi responsabilă de schimbările mediului. La rândul său cultura reflectă atitudinea pe care o are organizatia fată de schimbare. Această atitudine poate fi: · conservatoare - rezistentă la schimbări, hotărâtă să "facă lucrurile asa cum le-a făcut întotdeauna"; · oportunistă - urmărind fiecare ocazie de schimbare, fără a viza neapărat adecvarea cu obiectivele si activitatea organizatiei; · întreprinzătoare - dezvoltând fără încetare noi programe si servicii; · expansionistă - hotărâtă să-si mărească numărul de beneficiari, clienti, membri. diferenţiat în funcţie de tipul de cultură predominantă. Vom examina în continuare fiecare dintre tipurile de culturi identificate de prof. Roger Harrison : Cultura de tip Putere Este întalnită în micile organizaţii antreprenoriale, în societăţi de proprietăţi comerciale şi financiare şi în unele tipuri de organizaţii politice, sindicâte, grupuri de presiune cu o singură orientare .Controlul este exercitat prin intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui număr restrâns de reguli şi proceduri ,având birocraţie puţină, deciziile fiind luate, în mare masură ca efect al echilibrului de forţe, mai curând decât pe temei procedural sau logic . O astfel de cultură este redată grafic sub formă unei reţele concentrice ,cu o sursă de putere centrală ,cu linii de forţă şi influenţă exercitate radial spre exterior dela sursa centrală. Organizaţiile de acest tip de cultură raspund rapid la evoluţia evenimentelor ,depinzând de hotărârea celor dela centru ,iar succesiunea lor este un subiect delicât . Aceste organizaţii atrag oameni avizi de putere ,politica ,care nu pun prea mult preţ pe securitate . Resursele constituie baza majoră a puterii în această cultură, cu doar câteva elemente de putere personală în centrul reţelei .Dimensiunile organizaţiei este o problemă pentru culturile de acest tip, deoarece este dificilă cuplarea mai multor organizaţii : reuşita unor întreprinderi mari este posibilă prin crearea unor noi organizaţi, cu un grad mare de autonomie dar păstrându-se controlul financiar. Aceste culturi lasă controlul în seama unor persoane individuale ,performanţa fiind apreciată dupa rezultate ,manifestându-se toleranţa faţă de mijloacele utilizate. Atmosfera acestei culturi este dură şi aspră, reuşita fiind insoţită de un moral scăzut şi de o fluctuaţie permanentă de forţă de muncă din cauza eşecurilor individuale sau a părăsirii cadrului compeţional .Aceste culturi sunt neplăcute dar foarte eficiente . -15-

Cultura de tip Rol Este caracterizată prin puternice sectoare funcţionale specializate. De exemplu, sectorul financiar de marketing, reprezentând coloanele societăţii, coordonarea lor facându-se la vârf. Este tipică societaţilor clasice, cunoscută prin conceptul de birocraţie. Există un grad mare de formalizare şi standardizare ,activităţile fiind conduse prin proceduri şi reguli foarte precise. Fiecare post este bine definit cu autoritatea şi modalitatea de comunicare aferentă, personalul este selectat în funcţie de indeplinirea rolului lui, în condiţiile existenţei unor criterii bine definite, puterea personală nefiind acceptată ,iar puterea profesională fiind acceptată numai pe propriul post .În acest tip de cultură poziţia ierarhică este principala putere .Eficienţa în acest caz depinde de raţionalitatea alocării resurselor şi a responsabilităţilor, avand succes într-un mediu stabil ,unde piaţa este este controlabilă şi constantă şi ciclul de viată a produselor este îndelungat. Organizaţia cu acest tip de cultură este întâlnită unde economiile de scară sunt mai importante decât flexibilitatea şi unde expertiza tehnică şi profunzimea specializarii predomină inventivitatea sau costul unui produs .Pentru individ acest tip de cultură oferă siguranta şi ocazia favorabilă de a dobândi o specializare profesională, performanţa la nivelulstandardelor existente fiind remunerată corespunzator, asigurându-se şi o promovare corespunzătoare. Nu este corespunzătoare pentru persoanele ambiţioase şi orientate spre putere,care doresc să-şi exercite controlul propriei munci ,fiind interesate mai mult de rezultate ,decât de metode. Cultura de tip Sarcină Acest tip de cultură este orientat către execuţia unui proiect sau sarcini personale mai complexe .Structura să poate fi reprezentată printr-o reţea rectangulară, unele fire fiind mai groase sau mai rezistente decât celelalte, iar puterea şi influenţa fiind localizată în noduri . Organizaţia matricială este o formă structurală care corespunde acestui tip de cultură . Accentul este pus pe executarea sarcinilor ,asigurându-se resursele adecvate şi oamenii potriviţi pentru fiecare nivel al organizaţiei ,fiind o cultură de echipă în care rezultatele grupului se situează înaintea obiectivelor individuale .Echipele de proiect sunt constituite pentru scopuri precise şi pot fi reorganizate, abandonate sau mentinute. Organizaţia reacţionează rapid fiindcă include în grup forţele de decizie. Acest tip de cultură le oferă membrilor ei un înalt grad de autonomie, aprecierea făcându-se funcţie de rezultate şi nu după vârstă sau poziţie. Acest tip de cultură este important atunci când trebuie organizaţia să se adapteze rapid la condiţiile pieţei şi a mediului, în care viaţa produsului pe piaţă este scurtă ,viteza de reacţie fiind importantă. Controlul acestei organizaţii este dificil ,sarcina principală fiind distribuirea proiectelor şi alocarea surselor .eventual şi un mic control asupra procedurilor de lucru. Când resursele nu sunt suficiente ,managerii au tendinţa să controleze atât resursele cât şi rezultatele ,în acest caz, acest tip de cultură are tedinţa să se transforme în cultură de tip Rol sau Putere . -16-

Majoritatea managerilor, mai ales incepatorii sau cei de nivel mediu, au tedinţa să lucreze intr-o cultură de tip Sarcină ,care pune accent pe grup, pe puterea expertului şi pe răsplata acordată pentru rezultatele obţinute . Cultura de tip Persoană În acest tip de cultură organizaţia are rolul de a-i deservi pe indivizi, promovandu-le interesele, fara niciun obiectiv global. Are o structura descrisa cel mai bine printr-un „roi de particule’’ierarhiile manageriale şi mecanismele de control sunt greu de aplicat ,condiţiile fiind consimţământul mutual .Individul consideră că organizaţia îi este subordonată iar existenţa ei i se datorează, indivdul putând părăsi organizaţia , dar niciodată nu poate fi dat afară din organizaţie. Birourile de avocaţi, asociaţiile de arhitecţi şi firmele de consultanţă au în mod frecvent o astfel de orientare. O cooperativă poate tinde la început spre o cultură de tip Persoană ,ca formă organizaţională ,dar pe măsură ce se dezvoltă tinde spre o cultură de tip Sarcină sau adesea o cultură de tip Putere sau de tip Rol. Specialiştii din cadrul organizaţiilor, cum sunt softiştii ,consultanţii, arhitecţii, cadrele universitare manifestă de obicei un ataşament mai slab faţă de organizaţie, privind-o ca pe un cadru în care pot să-şi desfăşoare activitatea furnizând eventual şi un mic beneficiu managerului . Pentru conducerea acestor persoane managerului îi ramâne puterea personală ,dar aceşti specialişti nu sunt impresionaţi de personalitatea acestuia. Şi în acest tip de cultură indivizii au nevoie de resurse, iar persoana care controlează aceste resurse are şi un anumit control asupra lor. Abordarea culturii organizaţiei Perceptia individului despre cultură este influenţată de mulţi factori, printre care enumerăm: cultura naţională corespunzatoare ţării respective, nivelul etnic, religios, 306 . afiliere lingvistică, nivelul dat de clasa socială din care face parte, nivelul dat de generaţii, sex, care influenţează nivelul de cultură aferent organizaţiei .Percepţia indivizilor despre cultură, influenţate de factori din biografia acestora, atitudinile formate ,convingerile, perspectivele aspiraţiile lor şi de factoriiimentionaţi anterior . Pentru a face o analiză asupra unei organizaţii vom aplica un chestionar de autoanaliză care va întregii descrierile celor patru culturi, putând identifica cultura dominantă şi preferinţele indivizilor faţă de această cultură . Chestionarul contine un numar de seturi de câte patru afirmaţii alternative, care trebuie examinate şi acordate note de la 1 la 4 , în functie de cât de adevarate sunt considerate afirmaţiile în legatură cu organizaţia şi propriile opinii ale individului chestionat . Dupa completarea seturilor de întrebări ale chestionarului, fiecare set reflectând cele 4 culturi cu notele acordate ,adunăm totalul la rubrica organizazaţiei şi preferinţele proprii. Cu cât nota totală a fiecărei afirmaţii este mai ridicată cu atât cultura respectivă este mai pregnantă în organizaţia respectivă ,sau satisface mai deplin preferinţele individului . -17-

Bibliografie: Bărbulescu, C. - Pilotajul performant al întreprinderii -Editura Economică, Bucureşti, 2000. Allen, R F, Pilnick, S. - Confronting the shadow organization-how to detect and defeat negative norms ,Organization Dynamics,Vol.1, 1983 . Harrison, R. - How to develop your organization , Harvard Business Review ,1972 . Personel Review, 1986 . Moldoveanu, George -Analiză şi comportament organizaţional, Ed. Economică, 2005; Jones, Gary – Comportament organizaţional, Ed. Economică, 1996; Schein, Edgar H. – Organizational Culture & Leadership, Jossey-Bass, 2004; Ionescu, Gh. Gh., Cazan, E. – Management, Ed. Universitaţii de Vest, 2005; Bibu, N. A. – Management comparat, Ed. Mirton, 2006;

-18-