Construir Con Calidad En Paises En Desarrollo ( How To Build In A Quality Environment In Developing Countries)

CONCEPTOS BÁSICOS NECESARIOS PARA CONSTRUIR CON CALIDAD Germán Urdaneta H Ingeniero civil 1999 “...Siempre se tarda menos en hacer bien algo que en explicar por que se hizo mal..” Henry Longfellow

Es posible construir con calidad? Se ha venido sosteniendo que la construcción, por ser una industria de base artesanal, generará productos que dependen de la materia prima que utiliza. Uno de los principios motrices de la industria es la utilización de la mano de obra, y como esta es poco calificada,

artesanal y a menudo se emplean productos nuevos cuyas características no se conocen suficientemente..”.[ REF 4 – PP 41-42 ] Tremenda expresión de derrotismo y condena eterna al subdesarrollo!!!. La calidad del proceso constructivo depende de la correcta calidad de las materias primas utilizadas, de la idoneidad de los procesos productivos y del adecuado control de ambos factores que aseguren que los controles finales darán garantía del cumplimiento de las expectativas. En los últimos años se ha popularizado el pensamiento de la calidad total y de la gestión de la misma. Este último concepto se puede reflejar muy sintéticamente en la siguiente frase: “... Hacer correctamente las cosas la primera vez, siempre...” Teniendo en cuenta que el objetivo de la Gestión de la Calidad Total (GCT) es satisfacer las necesidades del cliente de una manera tan eficiente y tan rentable como sea posible, es necesario mejorar continuamente el desempeño, con la rapidez que lo permitan los avances en el arte que se ejerce.

es posible aún escuchar las voces pesimistas que, basadas en la tradición, fundamentan su actividad en afirmaciones como: ...”- Si bien la industria emplea operarios calificados, según las tareas que deben cumplir y para lo cual se entrenan debidamente, la construcción en cambio ocupa trabajadores que no siempre realizan una misma labor, no tienen mayores niveles de calificación y, en algunos casos, ninguna..... .... – Mientras las materias primas y accesorios que utiliza la industria tienen características uniformes, en las obras, además de lo elementos industriales, se usan materiales naturales, se ejecutan trabajos de tipo

Aplicada al campo de la construcción, actividad típicamente enfocada al desarrollo de proyectos, el GCT se centra en la confianza mutua que debe existir entre las partes que intervienen, de tal manera que tanto el Cliente reciba el bien objeto en óptimas condiciones de funcionalidad, calidad y dentro de los plazos y costos proyectados, como que los Contratistas reciban la remuneración justa por la labor desarrollada. Dentro del esquema de la GCT, todas las acciones deben ser preventivas con el fin de eliminar o al menos minimizar la necesidad de emprender acciones correctivas. Así la CALIDAD se convierte, de una manera permanente, en un compromiso de todos, de tal forma que cualquier anomalía puede ser corregido oportunamente y al menor costo Página 1

posible sin retardar el normal desarrollo del Proyecto Esta filosofía empresarial presupone que todos los partícipes en el proceso productivo se comprometan en tres aspectos decisivos, que han de generara un entorno orientado por el concepto de evitar el surgimiento de anomalías: 

Hacer las cosas correctas. Lo cual implica que solamente resultan aceptables las actividades que hacen que el Contratista satisfaga los requisitos del cliente. Por consiguiente, las actividades innecesarias deben omitirse o modificarse.



Hacer correctamente las cosas. Lo cual presupone que, al ejecutar correctamente aquello que debe hacerse, los productos de la actividad se conforman con los requisitos del cliente.



Hacer correctamente las cosas la primera vez, siempre. Este es el concepto que incorpora el autocontrol. Si se puede conseguir, no será necesario volver a incluir recursos para comprobar los productos, desecharlos o corregirlos para enmendar las anomalías.

El concepto de calidad Etimológicamente, calidad proviene del vocablo latino Qualitatem, que se puede interpretar como el atributo o propiedad que distingue entre sí a las personas y cosas (bienes y servicios). El término se ha resentido a lo largo de los años por haber sido utilizado para describir atributos tales como la belleza, la bondad, el alto precio, la frescura y sobre todo lo lujoso. Esta distorsión ha hecho calificar a un paño de pura lana o con una alta densidad de fibras naturales como paño de alta calidad, cuando es solamente un paño de lujo. Todo esto hace que la calidad aparezca como un concepto muy difícil de comprender en el mundo empresarial actual, y al referirse a la construcción, es casi que inexistente. La calidad de un bien o servicio la define el cliente, quien sabe lo que desea adquirir. . La calidad, debe estar relacionada con el uso y el valor que satisface el requerimiento de los clientes. La secuencia lógica que se debe seguir es la siguiente:

 

Se acuerda lo que desea el cliente. (Objeto, especificaciones y alcance) Se produce exactamente lo que desea el cliente, dentro del marco temporal y los horizontes de costes.

Para esto es obvio que se debe cumplir con varias condiciones indispensables:  Ante todo, comprender muy bien los deseos del cliente. Para esto es también obvio que el cliente debe transmitir correctamente sus deseos.  Disponer de las tecnologías y recursos para hacer exactamente lo que quiere el cliente  Tener la capacidad de garantizar la calidad y controlar el producto para certificar su conformidad La calidad no es gratis, la calidad cuesta, lo que sucede es que el resultado final será más ventajoso que la nó calidad y por supuesto con el tiempo llega a ser menos costoso. Después de la Segunda Guerra Mundial, se desarrolló un concepto más objetivo de lo que es la calidad. En efecto, se impuso el sentir de que la calidad significa “... el ajuste a los requisitos del producto, sin entrar a diferenciar si estos requisitos eran una especificación dada o una necesidad que se percibía en el cliente...”. Este concepto mucho más objetivo, ha conducido a que el diseño de la producción se encamine a identificar y satisfacer los requisitos tanto implícitos como explícitos del cliente antes que al mero cumplimiento de una norma, procedimiento o exigencia escrita. El concepto implica un severo compromiso por parte del cliente de conocer perfectamente sus necesidades y al definirlas proveer los recursos necesarios Pero por parte del ejecutor también implica el compromiso de “leer” la verdadera necesidad del cliente y proveerla... haciendo caso omiso de cualquier compromiso contractual que pudiese haber suscrito. Y es aquí donde nace la verdadera dificultad de implantación del tema de la calidad en la industria de la construcción, y nó en las fatalistas excusas que se han citado atrás. La práctica industrial ha llevado al Contratista de construcción a convertirse ante todo en un negociante que vende un producto. Y para efectuar esta venta se suscribe un contrato que implica que todos sus esfuerzos se deben limitar al objeto descrito y no se tiene voluntad de colaborar en la búsqueda de la calidad. Página 2

Por su parte, el cliente comprador quiere obtener un producto , que nó siempre especifica en forma correcta, por un precio el cual luego no quiere variar. Esta situación antagónica tiene como resultado que por simplemente cumplir el contrato, no se logra el producto. Y como resultado, el verdadero cliente, tanto en el ambiente estado como en el particular, que es la comunidad que va adquirir los bienes o a usar de ellos, no recibe el resultado que le fué ofrecido. Tanto el estado como el promotor particular han olvidado que ambos hacen parte del grupo que produce lo que la COMUNIDAD, su verdadero CLIENTE, requiere. Por otra parte, el exceso de formación tecnológica de los constructores colombianos, ya sean ellos Ingenieros o Arquitectos, les ha hecho centrar el concepto de la calidad únicamente en la Calidad Mecánica de las materias primas o de aquellos productos susceptibles de ser sometidos a pruebas de laboratorio. Lo demás, nó es en su concepto calidad a controlar. El problema es pues de cultura. Tanto el cliente que contrata como el ejecutor que suministra deben ser conscientes de la importancia de la calidad y llevarla a la realidad en todas y cada una de las diferentes etapas del proceso productivo. Es por esto que, para implantar una política de calidad que rinda frutos, se requiere una reingeniería del proceso constructivo. Hablar de mejorara los procesos de construcción sin mejorara los de contratación o de mejorara estos sin adecuar la Interventoría es un esfuerzo baldío. Adoptando la tendencia internacional que se inicio con la adopción de la Norma ISO-9000 el país cuenta con un instrumento eficaz que es la norma NTC ISO – 10006 que complementando las directrices de la NTC ISO – 10005 orienta los procesos generales de administración de proyectos.

El Aseguramiento y control de la calidad.

el

Como resultado de la conceptualización obtenida sobre la calidad, se diferenciaron dos aspectos en el proceso. Obviamente, el producto final debe controlarse, para certificar su conformidad con los patrones de aceptación. Esta acción, puntual y terminal dentro del proceso productivo, se conoce como

el control de calidad, que es un sistema de actividades diseñadas para valorar la calidad del producto. Característicamente, se aplican procedimientos de inspección, pruebas de laboratorio o campo dirigiendo al actividad a contestar la pregunta : “... Hemos ejecutado el trabajo de acuerdo con las especificaciones? En contraste, para evitar que la respuesta a la anterior pregunta sea negativa, se planteo a finales de los setenta el concepto del aseguramiento de la calidad.. que es un sistema de gestión, diseñado para controlar los procesos productivos en todas su diferentes etapas, (diseño del producto, producción, entrega y puesta en marcha) para evitar, corregir o reparar problemas emanados de la falta de claridad y así impedir que al cliente le leguen productos no conformes. Aunque en principio, el control de calidad corresponde al cliente en el momento del recibo del bien, este no puede excusarse de vigilar el proceso de aseguramiento de calidad que pone en práctica el productor, señalando las anomalías advertidas y solicitando su corrección. Aunque el cliente no puede ser operador de calidad, si puede ser veedor de la misma. En contraste, el productor es responsable por establecer procedimientos documentados que garanticen el correcto cumplimiento de sus planes de calidad. Pero no puede confiar en que esta delimitación lo exonere de asegurarse de que sus productos efectivamente se conforman a las normas . Es decir, que tanto el aseguramiento como el control de calidad son cuestión de todos. Este es el origen de las teorías de la Gestión Total de la Calidad (TQM ó GCT) y del ambiente de calidad y aseguramiento totales (QAQC )

Los costes de la calidad. Los costes de calidad son todos aquellos costes en los cuales se incurre para asegurarse de que el servicio final se ajusta a los objetivos planteados. Debe sufragarlos, en última instancia, el cliente, ya que el productor de necesidad debe reflejar tales costes en el precio de su producto final. Estos costes se generan por una falta de ajuste empresarial a la cultura de la calidad total. Se conocen como CFA o costes de la nó conformidad. Pero, precisamente, un programa de mejoramiento que reduzca, y ojalá elimine, los Página 3

CFA debe costar mucho menos que lo que valen estos costes anormales. Con la ventaja, que los costes de un programa regular son planeables y por tanto controlables, mientras que los CFA son aleatorios, e imprevistos, por lo tanto nó controlables.. Dentro de estos costos se suele asociar a los siguientes: Los asociados directamente con ofrecer el producto o servicio final que compra el cliente, y que es necesario desperdiciar  Los asociados con las actividades de apoyo institucional.  Los ocultos, como son las oportunidades desaprovechadas y la baja en la moral de los cuadros productivos.  Existente, pero intangible, el deterioro de la imagen empresarial y el goodwill de las entidades. Sin pretender ser tremendistas, con la desorganización actual de la industria de la construcción, la incidencia de los CFA bien pueden alcanzar cifras de entre el 20 y el 30% del precio de venta. Y estos costes los está asumiendo la sociedad. 

Aunque en el país aún no hay estadística acerca de la importancia de los costes de calidad, basten algunos datos internacionales en países mas desarrollados, y supuestamente mas concientizados del problema, para resaltar su importancia [ REF 3 ]  Los CFA suelen ser significativos, alcanzando niveles del 10-20% de la facturación.  La mayoría de las empresas ignoran la existencia de estos costes y los puntos del proceso en los cuales se producen. Menos de un 40% de las empresas recogen información sobre los CFA.  La gran mayoría de los CFA (en algunos casos más del 80%) se asocian a los fallos y a las actividades de evaluación.  Los ahorros en CFA suelen representar una repercusión significativa y positiva sobre al cuenta de resultados.  La alta incidencia de los CFA por fallos y reparaciones, indica que las empresas toleran un alto número de defectos, los cuales al descubrirse deben repararse reflejándose en altos costos. Se puede pensar en la tremenda incidencia que han tenido las llamadas cuadrillas de posventa en los procesos comerciales de la vivienda urbana, cuadrillas que simplemente se limitan a eliminar y corregir los CFA del constructor original.

Los costes conformidad.

de

Un fallo no se debe aceptar nunca como un evento normal. Se identifican, se precisan sus causas y raíces y se eliminan generando actividades de prevención adecuadas. La única manera efectiva de reducir los CFA es invirtiendo en actividades preventivas, lo cual ,facilita la eliminación de fallos y los costes de evaluación asociados con los mismos. Esta inversión, como todo programa de prevención, debe rendir sus beneficios en la eliminación de los CFA. Cuando estos no se presupuestan ni tan siquiera se miden, la inversión en calidad parece onerosa y se justificaría la posición de aquellos que se resisten a aplicarlos puesto que si ya es difícil la competencia sin ellos, sería imposible con ellos. Se pueden contar entre ellos a los asociados con los siguientes aspectos: La redacción e implementación de procedimientos que definen como se han de realizar las tareas.  Los controles de procesos, como es el caso del Control Estadístico de procesos (CEP) que al realimentarse al planeamiento genera una saludable revisión para eliminar los fallos advertidos en futuras intervenciones.  Los costos de laboratorios, equipos de prueba y calibración de los mismos.  La formación y capacitación del personal, para que comprenda como y porqué se deben realizar las tareas.  El mantenimiento de las maquinarias utilizadas.  La planificación esmerada de los procesos productivos, a fin de alcanzar el control real de la calidad.  La interacción con los proveedores para buscar el encuadre de su labor en el empeño por obtener la mejor calidad posible.  Una actividad seria y serena de auditoría, que se asegure de la eficiencia de los procedimientos y que adecue los mismos a las condiciones de mejoramiento contínuo de la operación. Siendo el fallo un evento excepcional, no es necesario incurrir en costoso procedimientos de evaluación, cuyo resultado genérico es la conformidad, y el excepcional la falla. 

Los costes de conformidad (CNC)

no Página 4

Estos costes son todos aquellos en los cuales se incurre por producirse fallos que es necesario eliminar. El cuadro anexo relaciona el panorama general de lo que son estos costes de no conformidad aplicables a las obras de construcción.

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ACCIÓN DE LA INTERVENTORÍA EN LOS DIFERENTES PROCESOS Dentro de la visión general del proyecto, vale la pena mencionar los siguientes puntos sobre los cuales debe incidir la acción de la Interventoría, anotando que la interventoría Controla la labor del Constructor, puede auditar la calidad del proceso gerencial y además asegura la calidad de su propio proceso productivo.

garantice el objetivo planteado. Administración de la Interacción: Asumir una visión de acción catalizadora entre los intereses de las partes, define la posición del Interventor dentro de las partes activas (contratante y contratista). Por otra parte,

Intervención en los procesos del proyecto. 

Proceso estratégico: Sin participar de la planeación original, debe conocer y validar todo el proceso de estrategia adoptado por el propietario para el desarrollo del proyecto. Por esto al iniciar su labor, debe conocer y validar todos los antecedentes, para que se pueda comprometer de manera real con la ejecución exitosa del proyecto. Durante el desarrollo debe evaluar de manera constante el ejercicio de la estrategia planteada, llevando a la consideración de la administración las anomalías y mejoras identificadas, para que sean corregidas y/o implementadas dentro del proceso estratégico general.  Administración de la interdependencia: Como ente catalizador de la acción de las partes del proyecto, el Interventor debe administrar las interrelaciones, tanto entre propietario y ejecutor, como con terceros interesados por el proyecto. De su exitosa labor depende el armonioso desarrollo del proyecto en forma integral. Deben destacarse las siguientes intervenciones clave: Iniciación del proyecto: Validar el planteamiento del proyecto que debe controlar, para asegurar que con las premisas planteadas, es posible lograr exitosamente los objetivos de plazo, costo y calidad del producto. Debe recibir autoridad para producir cambios iniciales al proyecto, de manera que se

Terminación del proceso: La acción del interventor en el finiquito del proceso contractual debe trascender del simple papel de testigo para convertirse en un actor real en el proceso de evaluación de la gestión de las partes y la muy importante de establecer los mecanismos de retroalimentación que deben permitir el mejoramiento para futuras oportunidades 

El Alcance: Desarrollo del concepto. No le corresponde al interventor desarrollar el concepto del alcance, misión que está asignada al propietario. Auncuando solamente tiene poder de validación sobre las decisiones del propietario, las observaciones resultantes de su validación deben incorporarse al contexto del proyecto, o en su defecto, ajustar el objetivo y el alcance para omitir aquellas observaciones que no se adopten. Solamente de esta manera será posible exigir del interventor el compromiso necesario para que pueda garantizar el éxito del proyecto. Desarrollo y control del alcance le corresponde aplicar los esfuerzos del proyecto en la procura del cumplimiento del mismo. Aunque su actividad nó es de gestión, su acción puede malinterpretar los requerimientos y desviar los logros. Su acción debe ser una participación prospectiva, nunca policiva, que mire al futuro y nó al pasado, para así dar garantía Página 6

efectiva de objetivos.

cumplimiento

de

Definición de las actividades. En este tema se encuentra centrada la mayor desviación del sistema actual de contratación, pues se interpreta que la lista de precios del proyecto, usada para comprar los bienes, debe corresponder a la lista de procesos productivos. Los planes se hacen para justificar los precios y nunca para lograr los productos. Corresponde al interventor el buscar el equilibrio entre la lista de productos del Contratista y la lista de compras del cliente, para evitar la dispersión de esfuerzos en el proceso productivo. Control de la actividad del constructor: este aspecto, clásico en la concepción tradicional de la tarea del interventor, debe ser revaluado para convertir su actitud en la de orientador de los rumbos de las partes, que lo convierta en el “controlador de vuelo” del proyecto, a cargo de las complejidades del diario transcurrir, pero sin la potestad de cambiar los rumbos o incrementar los recursos.  Administración del cambio: Aunque dentro de la organización de la Norma este tema es un proceso subordinado a la interdependencia, merece destacarse con luz propia, puesto que la acción del Interventor resulta decisiva pues en el radica la responsabilidad de implementar los cambios ya sean indispensables, necesarios o simplemente convenientes que soliciten los interesados en el proyecto. En especial en el campo estatal, el Interventor debe vigilar que se mantenga el presupuesto, sin lesionar ni el alcance ni el objeto del proyecto. Por esta razón es muy deseable que su proceso de validación introduzca la mayor cantidad de los cambios indispensables o necesarios que sean identificados al iniciar, para reducir el proceso traumático de cambiar sobre al marcha a aquellos de naturaleza realmente imprevisible que surjan, o para abrir campo, si los recursos lo permiten, a los cambios deseables que pueden mejorar la calidad por encima del nivel estipulado originalmente.

cambio del proyecto, sustituyendo el hábito de ser informado sobre los cambios, que limitan su acción a la simple revisión de los planteamientos, ya sean del contratista o de la administración que los proponen. La generación de un sentido de pertenencia con los objetivos del proyecto debe marcar la acción del interventor como el originador de los procesos de cambio contractual. Para ilustrar este concepto tan importante, se incluye como parte de esta memoria un extracto de una obra del autor que trata en mayor profundidad este tema, tratamiento que trasciende del alcance del seminario. 

Administración de los Riesgos: Como actor efectivo del proceso productivo, el interventor debe desarrollar una actitud alerta y vigilante para lograr la detección temprana y oportuna de los riesgos usuales y extraordinarios. Su posición de tercero comprometido le dá una ventaja apreciable para poder identificar tempranamente los causales de riesgo y buscar su neutralización.

Intervención en el control del proyecto. Esta labor es la que se asocia siempre con el interventor. La profundidad de su intervención depende del tipo de vinculación del contratista, como ya se discutió atrás. Para claridad se va a suponer a continuación que se habla de un Interventor para el sistema de Administración Delegada. Para otros tipos de contratación se aplicarán las restricciones ya identificadas. Se sigue la clasificación de la Norma. Para mantener la coherencia del discurso.  Las Compras: Solamente en el caso de la administración delegada se aplican en pleno detalle los procesos estipulados por la norma. Para las demás vinculaciones se aplica la vigilancia y advertencia de anomalías, pero el Interventor no tiene poder de gestión sobre los recursos. Visualizando la contratación como una compra que hace el propietario, le corresponderán al Interventor estas tareas claves: Manejo de anticipos. El manejo de los dineros correspondientes a los anticipos, ya que estos están sujetos a su control directo, habida cuenta de que según la doctrina jurídica, son dineros dados en custodia para colaborar en el esfuerzo financiero del proyecto.

Debe asumir la personería del proceso del Página 7

Control del contrato: La labor del interventor se debe enfocar hacia la garantía del justo a tiempo en los suministros, para evitar de un lado los inventarios inútiles y consumidores de espacio, y por otro lado los graves trastornos impuestos a los proyectos por las fallas en los procesos de gestión de compras. Esta labor debe ir de la mano del reconocimiento de la importancia de la gestión de compras en cualquier proceso productivo. Del cual es precedente pero autónomo

Desarrollo del programa: La interacción del Interventor con el contratista en la vigilancia preventiva y prospectiva del desarrollo del trabajo, debe valorizar el cumplimiento de los plazos, por la intervención imparcial sobre los factores de demora y su oportuna corrección. Esta acción debe combinarse con un cambio agresivo en la política estatal hacia el incumplimiento de los plazos contractuales. Control de avance: La identificación del tiempo como un factor activo en el proyecto, equiparable al costo, permitirá controlar efectivamente las causales de retardo, minimizando los efectos sobre las duraciones totales. Será su responsabilidad concertar los esfuerzos de las partes para corregir las anomalías y garantizar el cumplimiento de los objetivos.

 Control de la ejecución contractual. Consistente en la verificación permanente del ejercicio del contrato, de acuerdo con las metas y objetivos planteados. Este se debe llevar permanentemente a los campos temporal, financiero y de metas físicas. El Interventor debe ser responsable por aceptar cambios o adiciones que impidan el cabal cumplimiento del objeto contractual. Vale la pena precisar que quien debe asegurar el cumplimiento de los costos y de los plazos es el, contratista. La acción del Interventor es más bien una auditoría. El caso particular de la contratación por Administración delegada, que convierte al Interventor en un co-gestor junto con el constructor, que nó contratista, ha generalizado la errónea noción de que el control lo hace el Interventor y se lo notifica al contratista.

La solución a un problema es la corrección de sus causas y no el incremento de los recursos. 

Los recursos: Tarea muy importante, y desperdiciada, en la labor cotidiana de un interventor es la adecuada selección de recursos, su planeación y adecuada operación.

Esta indisciplina es la mayor muestra de la incultura contractual existente, y de la carencia generalizada de control en las obras: Las tareas se suelen aplicar así:

Así mismo, el interventor debe levantar estadísticas que reflejen los rendimientos reales de los diferentes recursos motrices utilizados, para poder construir las bases de datos que requiere con desespero la industria de la construcción. Se suelen identificar las siguientes actividades.

El control del costo y el tiempo. Control de costos: El Interventor deberá interactúar con el régimen contractual que vincula al contratista. de acuerdo con este régimen, la labor del interventor debe variar desde una acción sobre las materias y recursos básicos para los casos de la administración delegada, hasta el control de la entrega de los productos terminados, como en el caso de las concesiones.

Control de materias primas; Esta labor, asimilada al término control de la calidad, debe evolucionar desde la responsabilidad casi absoluta que tiene hoy día para pasar a ser una labor de vigilancia ya que es el contratista quien debe hacer el aseguramiento integral de tal calidad. La labor del interventor en este aspecto debe ser de aprobación. Esto es un cambio radical en el papel de la interventoría.

Esta visión debe cambiar el enfoque puramente contable que se ha manejado hasta ahora.

Control del personal: La labor debe ir desde la validación de la estructura operativa del proyecto, hasta el control estadístico de los recursos utilizados.



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También podrá ejercer el poder de admisión en caso de incumplimiento de requisitos de enganche ajustados a la Ley. Debe vigilar el cumplimiento de las obligaciones legales y parafiscales y mantener indemne al propietario por estos conceptos. . Así mismo, su proceso interno de capacitación debe ser permanente, desde los eventos de transferencia de tecnología interactuando con el contratista hasta la capacitación formal de su propio personal. Control de maquinarias. Cuando se trata de utilizar como recurso motriz la maquinaria, es necesario vigilar su disponibilidad, idoneidad y propia operación. Si es necesario se le debe impartir poder de veto al interventor para que impida la utilización inadecuada de equipos. En los casos de carencia de equipos se le debe poder coercitivo para obligar al contratista a satisfacer sus obligaciones.

La intervención dirección

en

la

En el caso de la Administración delegada, el interventor es un co-gestor de la dirección y tiene voz y voto en los comités de proyecto. Para los demás casos es el representante del cliente que recibe el trabajo y resuelve los

problemas de parte del cliente. Pero no puede intervenir en la dirección, debiendo canalizar su acción a través del contratista. Pero siempre tendrá responsabilidad por dos aspectos fundamentales: 

La comunicación:

Administración de la información: El interventor debe ser el vector intermediario de toda la información que surge y se nutre del proyecto. Por esta razón, debe asumir un posición clara en la promoción y puesta en ejecución de un proceso de comunicación eficaz que permita la buena interacción entre las partes. Se incluye como anexo 2 otro extracto de otra obra del autor sobre este tema.  Los procesos especiales. Debe asumir una labor beligerante en la implementación de los programas de higiene, seguridad industrial y salud ocupacional que, ordenadas por la ley, son ignoradas de manera olímpica por los contratistas Asimismo es su responsabilidad velar por el respeto a los dictámenes del manejo ambiental, no solo a través de normas y procedimientos, sino de la evaluación permanente de los efectos producidos por la intervención del contratista. Otro proceso propio de este capítulo es el de la vigilancia permanente de la juridicidad del contrato, para evitar el incurrir en inhabilidades o nulidades sobrevivientes.

EL AUTOCONTROL DE LA INTERVENTORÍA En esta parte se transcriben algunas reflexiones básicas sobre la aplicación de la GCT a la tarea de la Interventoría, pero no se debe interpretar como un curso en calidad Total. Quienes decidan emprender el camino que se ha venido trazando, deberán comprometerse con el cambio cultural que tal migración produce. El camino es largo, costoso y lleno de dificultades. Pero vale la pena emprenderlo.

La GCT en la labor de la interventoría.

y programas de aseguramiento que garanticen al cliente, al contratista y a sí mismos que su gestión se está desarrollando correctamente.

Tradicionalmente, la interventoría ha controlado la acción del contratista. Y en ocasiones ha llegado a auditar la gestión del cliente.

La definición completa del sistema de valores, produce muy probables cambios culturales, los que deben ser comprendidos y asumidos por todo el personal de manera uniforme .

Pero solo en muy contadas ocasiones se encuentra una organización interventora debidamente acreditada, con planes de calidad

Esto requiere trabajar adecuadamente la nueva cultura y luego de conseguirla, hay que recrearla, y sostenerla continuamente Página 9

La uniformidad de la cultura se refiere a que no pueden existir y convivir, en una misma organización, como a diario se observa, culturas diferentes entre los trabajadores. El aspecto humano de la GCT, se desprende directamente del desarrollo organizacional. Para entender por completo la CGT y poder convertirla en realidad es necesario producir un cambio en el aspecto humano, para perseguir la excelencia organizacional Los valores en los cuales se basa el desarrollo organizacional, su dedicación al aprendizaje humano, sus elementos de la educación para los adultos y su capacitación gerencial son todos partes necesarias de un programa de calidad total real y fructífero. Criterios Finalidad de la organización Orientación dirigida hacia Actitud ante el entorno Comunicación Toma de decisiones Dirección centrada en Control de calidad

Debe crearse y considerarse un ambiente propicio en donde se desarrollen naturalmente los cambios culturales. Ese ambiente propicio requiere, que el empleador brinde respeto por el ser humano y sus potencialidades, lo motive adecuadamente, y se comprometa fuertemente en el trabajo. Por otra parte, el personal deberá manifestar identificación, compromiso, lealtad y colaboración permanente. Tomada la decisión estratégica de incorporar la Calidad Total en la organización será necesario, redefinir en forma clara y explícita el sistema de valores, de la siguiente forma:

Opción incorrecta Utilidad máxima Un universo cerrado Empírica Cerrada Individual Los controles Tradicional

Luego de establecido el sistema de valores la empresa debe efectuar un análisis sobre la interrelación y adecuación de las fortalezas y debilidades de la organización en función de los objetivos y metas que debe alcanzar. A continuación se debe elaborar, bajo la responsabilidad directa de la administración, un sistema de análisis, regulación, medición y mejoras de la calidad, desde la perspectiva del cliente. Este sistema se enriquecerá, en tanto la organización quiera (actitud) y pueda (aptitud) incorporando el aprendizaje acumulado, no sólo para el mejoramiento continuo, sino para no repetir “más de los mismos” errores ya ocurridos. Seguidamente se deben desarrollar metodologías adecuadas para actuar en forma programada, en función del sistema ya citado. A partir de aquí, es necesario definir las funciones, sus responsabilidades, los enfoques de búsquedas y selección de personal. La capacitación y el entrenamiento continuo, sin olvidar que La calidad nace con capacitación y vive permanentemente con capacidad y entrenamiento

Opción correcta Satisfacer las necesidades del cliente Abierta a todos los mercados. Estratégica Abierta Grupal Los objetivos Calidad Total como un programa integral.

La implementación del sistema El gestor, contrariamente a lo que tradicionalmente se hace, debe ejercer menor control, más confianza, más solidaridad, más orientación, potenciar al personal, darles oportunidad de ganar y triunfar. El gestor de la Calidad Total debe poseer un conjunto de aptitudes y fundamentalmente asumir determinadas creencias, poseer ciertas aptitudes y asumir actitudes definidas hacia la GCT: Creencias

1. La GCT es una ideología aplicable Hay que creer en lo que se hace. 2. La GCT es una obsesión. Es una actitud constante de cuerpo y mente. 3. La GCT se fundamenta en el sistema y en su corazón del sistema que es el gestor 4. La GCT busca el éxito diario. Es importante el logro obtenido palmo a palmo. 5. La GCT exige investigación hábil y eficaz. Detectar debilidades, requiere estar atento a los menores detalles, rechazando en forma absoluta el azar. 6. La GCT debe formar parte de la misión y Página 10

la estrategia competitiva y ser comunicada a todos los protagonistas. Aptitudes de gestor

1. Debe ser el mejor, lo cual implica determinar qué es lo mejor, para lo cual se debe investigar en el ambiente quién hace mejor las cosas que su organización hace y compararse con ellos (benchmarking). 2. Debe ser proactivo. Anticipador de oportunidades y problemas. Debe conducir al cambio. 3. Debe ser competitivo. Comprender que si no crea ventajas competitivas para su organización, serán los competidores quienes lo hagan.. 4. Debe construir sistemas de medición adecuados. Será preponderante y condicionante medir la satisfacción del cliente, la calidad, los valores agregados, el grado de flexibilidad organizativa, los resultados de la escucha en los clientes, entre otros. 5. Lograr mantener la GCT. Actitudes

1. Satisfacer siempre al cliente (ocuparse, preocuparse y brindarle servicio). 2. 3.

Perseguir el mejoramiento continuo Eliminar el trabajo innecesario.

4. Eliminación de los CFA .Menos desperdicios, despilfarros, errores 5. Involucramiento y saber escuchar. No se puede gobernar o conducir lo que no se ve, lo que no se percibe. 6. Voluntad de asumir compromisos, perseverar y aprender ante los fracasos. 7. Romper miedos y barreras mediante la

Referencias bibliográficas

participación. 8. Impulsar la multiespecialización. Capacitar y planificar que ante determinadas necesidades, alguien sin ocupación momentánea, brinde apoyo al sector que lo necesita. 9. Reclutar el mejor personal y pagarles bien.

El anti-decálogo de la GCT Si bien es cierto que hay que procurar hacer muchas cosas para lograr implementar la GCT, también se deben tener en cuenta algunos puntos negativos, que es necesario evitar a toda costa. Ante todo debe existir un consenso en que la GCT es más que un proceso correcto. De lo contrario, surgirán obstáculos casi insalvables en el camino hacia la GCT. Se pueden enumerar estos factores negativos en un anti-decálogo que nos diga que NO SE DEBE 1.

Centrar la atención de los equipos más en los procesos internos que en los resultados.

2. Preocuparse de únicamente cumplir los estándares mínimos. Antes bien luchar por superarlos 3. Generar su propia y pesada burocracia. Perseguir la multifuncionalidad 4. Delegar la calidad únicamente a los expertos y si a todo el personal. 5. Perseguir una reforma radical de aptitud y actitud, tanto en la empresa como en las personas. 6. Negar cambios en las remuneraciones gerenciales. 7. Mantener el mismo esquema de relaciones con los colaboradores externos. 8.

Apelar al egotismo y al facilismo.

9. Ahuyentar las iniciativas e innovaciones. 10. Mantener factores afectivos en los equipos de trabajo.

1.- BAUTISTA BAQUERO, MIGUEL ANGEL. La interventoría y el control integral de la construcción. Ediciones SG 1997 Página 38 2.- ICONTEC, Norma técnica colombiana NTC ISO 10006: Administración de la calidad y elementos del sistema de calidad. Directrices para la calidad en administración de proyectos. 11/26/97 Primera actualización. 3.-,MUNRO-FAURE LESLEY Y MALCOLM, La calidad total en acción Biblioteca de la Empresa serie Financial Times, Ediciones FOLIO Barcelona 1994 4.- PUYANA, GARCIA GERMAN. Control integral de la edificación, Tomo II , Construcción (Interventoría de obras.) Biblioteca de La Construcción 2ª Edición 1996 Bhandar Editores Bogotá.

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LA GERENCIA DE PROYECTOS Y LA INTERVENTORÍA DENTRO DEL PROYECTO El gerente de un proyecto de Ingeniería debe ejercer las seis virtudes que preconiza la moderna teoría ●Planear gerencial En ejercicio de ●Organizar estas funciones, ●Dirigir el gerente no ●Controlar debe hacer nada, puesto que él ●Evaluar tiene que hacer ●Retroalimentar que todo se haga. Función que de por si ya representa una tarea de marca mayor. Las dos ultimas funciones, aportadas por las nuevas teorías de administración han modificado de manera sustancial el escenario que durante muchas décadas marcaron las teorías de Taylor y Fayol, que aún hoy en día encuadran la acción de muchos de los administradores de firmas de Ingeniería.

razón, suprimen el control, con la consecuencia de que su empresa se maneja por

Como la gerencia de estas compañías se ejerce por lo general por razones ajenas al mérito empresarial ( Es MI empresa, Yo La fundé, este año me toca a mí, yo la heredé, es de mi suegro etc.) los mal llamados gerentes resienten que se controle su gestión, pues obviamente temen no dar el punto. Por esta

Recordemos con Lope de Vega:

Si señor, sí leyó bien, Por PODER pues no hay otro medio de imponer autoridad. Pero a la vez se ha perdido el verdadero control. El buen gerente debe aceptar el efecto del control, pues de otro modo la empresa se estanca y se frustran sus metas empresariales. Y esto, sin hablar de la ausencia de la calidad.

●P lanear

AL ALCALDE... QUIEN LO RONDA?

●Organizar

La Interventoría dentro del esquema de gerencia en la construcción. Puesto que el; Gerente de proyectos no debe hacer nada, pero sí debe contar con una instancia de control, ya que es el cliente del proceso constructivo, debe contar con un plan de calidad para su propia acción de gerencia, la cual será evaluada y controlada por ese árbitro inexorable que es el mercado. Pero también debe tener un mecanismo que le permita evaluar y controlar el producto que recibe. Resulta pues muy importante el delimitar los territorios del Gerente y el Interventor dentro del Proyecto. Vale la pena diferenciar al Interventor del proyecto, figura que no siempre se plantea, y que persigue garantizar al cliente primario, la comunidad o los promotores, quien es un ente absolutamente diferente a la Gerencia y el Interventor dentro del proyecto

●D irigir ● C ontrolar

●Evaluar asociado de manera genérica ●R etroalimentar con el término Interventoría. Por su función de control, debe poder criticar las acciones de la gerencia dentro del proceso constructivo, o sea que su relación de dependencia reviste un buen nivel de autonomía, ya que inclusive podría encargarse de la auditoría de calidad del proceso gerencial. Pero no ejerce el control del mismo. En todo caso, tanto Gerencia como Interventoría buscan ante todo el cumplimiento de los objetivos planteados. Pero hasta donde llega el uno y donde termina el otro ?. Aunque la función primaria de la Interventoría es el control integral del proceso Página 12

productivo, tal control esta referido al tipo de delegación que se ha hecho al constructor. Esta delegación se mide por el tipo de remuneración que se pacta con el constructor, quien según sea esta delegación debe asumir la tarea de asegurar la calidad de su producto, en un mayor o menor grado Y también se debe diferenciar entre la Interventoría, que es una Gestión, y el Interventor que es un funcionario. La Gestión obedece a una misión específica, el control integral, aunque con diferente visión según sea el tipo de cliente usuario (Estado ó promotor privado) . Por el contrario, el Interventor se asocia más con la función del individuo que por cualquier tipo de vinculación contractual, recibe un cierto encargo, que puede o nó corresponder exactamente con la gestión de la interventoría. El Interventor puede exceder las funciones que se derivan de la delegación, ya que su cliente le puede encargar tareas que ciertamente deben corresponder a una Gerencia de proyecto, mientras que por el contrario, el cliente puede restringir la acción, al asumir como Gerente tareas que son propias de la Interventoría. Este es el origen del paradigma de la Interventoría Técnica, administrativa y contable que tan frecuentemente plantea el Estado en su contratación. Al confundir una Gestión con una función, se confunde a la Interventoría con el Interventor. Ciertamente no existe una normatividad específica. Ni siquiera las escasas definiciones contenidas en el Decreto 2090/89 resultan universales, puesto que estas normas definitorias de tarifas, que han sido concebidas para la Construcción inmobiliaria urbana, son únicamente aplicable al gremio de los arquitectos constructores y con un énfasis muy marcado hacia la intervención de profesionales individuales o de Oficinas de arquitectura. Pero a falta de instrumento mas coherente, se analizan las definiciones que para cada caso presenta la citada norma encontramos que :

• Gerencia : Es la gestión de dirección, administración y control de los intereses de una persona o grupo de personas para la iniciación y desarrollo de un proyecto inmobiliario. • Interventoría :Es el servicio prestado por un profesional o persona jurídica especializada, para el control de la ejecución del proyecto arquitectónico o de la construcción.

Como se puede apreciar, estas definiciones reflejan el espíritu imperante hace una década, y conllevan la misma confusión que se ha anotado atrás para el Estado. Se confunde la Gestión con la función, pues no se concibe que en una organización pueda haber más de un gestor. Al no reconocer la función gerencial de cada participante, al responder por el buen uso de los recursos que le son asignados, y por la calidad de su aporte hacia el servicio general, se hacen distinciones artificiales e inexactas. Este es el terreno para aplicar al concepto la visión de la calidad total que se ha venido introduciendo en este documento. Es evidente que desarrollar una gestión implica tener en cuenta todos los aspectos necesarios, tangibles e intangibles, para que la actividad a desarrollar cumpla con los objetivos planteados. Mientras que controlar la ejecución de una actividad, se limita solo y únicamente a verificar y garantizar que ésta cumple con los parámetros previamente establecidos para el desarrollo de la misma. Limitar la acción del Interventor al simple control físico de la calidad y al seguimiento de los procesos, es asignar una función tuerta, manca y coja al funcionario seleccionado. Dentro de esta visión, el gerente debe implementar técnicas y procedimientos de manejo y dirección , los cuales se deben ajustar a cada caso, de donde el éxito de su gestión depende de la perfecta interpretación de las condiciones propias de cada proyecto, mientras que el Interventor aplica las normas dadas por el cliente, y por entidades y agremiaciones encargadas, para que cada actividad se desarrolle dentro de los parámetros establecidos por éstas, de tal forma que su éxito dependerá de la perfecta interpretación del alcance y posibilidades técnicas y administrativas que abarque cada una. Sin ser una visión completa, es razonablemente aceptable, siempre y cuando existan las dos Gestiones. La del Gerente de proyecto y la del Interventor de construcción. Es bien sabido que el estilo de Gerencia de proyectos no es la pauta usual en la contratación estatal, y que aún dentro del sector privado, la misma Gerencia de proyecto esta muy intervenida por la acción del cliente promotor, quien por ser profesional de la construcción, usurpa tareas y desfigura la acción que debe desarrollar el gerente. Resulta interesante evaluar aquí las definiciones aplicadas usualmente en el medio de la construcción que recoge, con sentido de Página 13

crítica, el Arq Miguel Angel Bautista al respecto [REF 1 –pp 38 ]  “... Gerencia : Mandar, hacer uso del poder que le dá un grupo de personas para que con él intente sacar adelante una labor casi imposible : “Desarrollar un proyecto de construcción”. Para el desarrollo de tan encomiable gestión el gerente hará gala de conocer todas y cada una de las alternativas para pasar por encima de : normas, parámetros, condiciones económicas, impuestos, tazas (sic) , obligaciones etc. y en fin de todos los hechos de su cotidiano proceder. Interventoría : También mandar, pero en éste caso apoyado plenamente en las normas , aunque para el caso sin revelar su fuente,(sic) ya que la mayoría de las veces no existe y es de su propia fuente. Busca ante todo encontrar el lado flaco al sufrido contratista, para que sobre él recaiga todo el peso de los errores cometidos. En el desarrollo de sus funciones hace alarde de conocer todos y cada uno de los trucos necesarios para que nunca coincidan las cifras y planos estipulados, con la realidad del proyecto.

integral de la calidad de los materiales y los procesos productivos. 

El Interventor ejercerá una función de auditoría sobre el aseguramiento de calidad para poder efectuar el control de aceptación. En este tema, bajo la excusa de evitar duplicación de esfuerzos, se suele relegar a la interventoría TODO el peso del control y como resultado se prescinde del aseguramiento.



En cuanto al cumplimiento de los plazos el plan de calidad del contratista debe contener los mecanismos necesarios para asegurar el cumplimiento de los términos establecidos. A el le corresponde dotar los recursos y establecer las relaciones necesarias para satisfacer las metas. Por su parte el Interventor debe validar el plazo asignado al contrato.. Por su parte, debe también validar los planes del contratista, comprobando razonablemente que los recursos asignados son suficientes.



Corresponde al Interventor la vigilancia del ejercicio de validación, evaluando cuidadosamente las causas de retraso, concertando soluciones que combinen el interés de las partes, atendiendo al principio de que la carga de la corrección debe recaer en quien genera la causa del atraso. En el caso de la contratación estatal, si la causa es ajena al contratista, el Estado debe asumir la carga.



En caso de encontrar incongruencias, es preferible revaluar la necesidad del proyecto y establecer un plazo primario, más no final, para obtener dentro del termino original lo substancial del proyecto, asignando tiempo adicional, pactado de antemano, para obtener productos no esenciales en el funcionamiento del proyecto.



Este tipo de modificación siempre será posible y no es tan traumática como una extensión del plazo, sin haber obtenido nada a cambio.



En lo referente al precio, si es posible establecer una relación de responsabilidades. Las variaciones del precio se pueden dar por causas externas al proyecto o internas a él. Para las causas externas, debe responder el causante, ante el propietario, y este debe responderle al contratista. Internamente, se puede modificar el precio por la medición y por el mercado de los insumos.



La medición puede ser Total cuando determina la cantidad total de productos a



Así las cosas, se hace bien difícil hacer una diferenciación entre uno y otro, ya que los dos se tapan con la misma cobija : la voz de mando. Es por ello que hoy en día cualquiera puede ser Gerente o Interventor pues mandar es muy, muy fácil....” Hasta aquí el Arquitecto Bautista. El cuadro que se incluye a continuación es una visión conjunta con él sobre los roles de la interventoría.

Sobre la profundidad de la acción del interventor. Este tema es el talón de Aquiles en la verdadera concepción de la función interventora Si se evalúa la responsabilidad de las partes en los objetivos del proyecto, viéndola desde el punto de vista del tipo de contratación, se puede observar que: 

El Contratista (o constructor) Responderá siempre por la calidad material del producto entregado. Por consiguiente, SIEMPRE debe tener un plan de calidad, que permita lograr el aseguramiento

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generar. O puede ser local, cuando determina la cantidad de recursos necesarios para generar los productos. Desde el punto de vista del mercado, se puede modificar el precio del recurso por efectos inflacionarios normales o anormales. También se puede ver afectado por una omisión en la evaluación original Distribuyendo la responsabilidad entre las partes según el tipo de contratación

COMPARTIDA

OMISIÓN

CONTRATISTA

en

la

MERCADO

LOCAL

CLIENTE

interpretar

La tarea de la interventoría se define pues de acuerdo con esta distribución: Debe asegurar la calidad en lo que corresponde al cliente y a la parte que comparte. Debe auditar la calidad del precio y controlar los pagos hechos al contratista en lo que compete a este último.

MEDICIÓN

TOTAL

RESPONSABILIDAD APLICABLE A

pactada, se puede siguiente tabla.

INFLACIÓN NORMAL

ANORMAL

DISTRIBUCIÓN DE LA RESPONSABILIDAD APLICABLE

ADMINISTRACIÓN DELEGADA PRECIOS UNITARIOS SUMA FIJA LLAVE EN CONCESIONES

MANO,

LA INTERVENTORÍA Y LA NORMA NTC-ISO 10006 La Norma NTC-ISO 1006 [REF 2] emitida originalmente en 11/97 complementa la norma matriz NTC-ISO 9004-1, desarrolla las directrices de la Norma NTC-ISO 10005 y se deben aplicar tanto al aseguramiento de la calidad del servicio que debe prestar el contratista como el mismo servicio que presta el interventor. Bajo el concepto de que el interventor reside en el proyecto, es por tanto el más cercano elemento del sistema de administración de calidad por parte del propietario del proyecto. La norma parte del reconocimiento de dos aspectos fundamentales en la aplicación de tal sistema :  La calidad de los procesos del proyecto  La calidad intrínseca del producto Siendo responsabilidad de la gerencia del

proyecto el mantenimiento de la calidad integral, es necesario inculcar a todos los partícipes de la organización la conciencia de su responsabilidad por el control de los dos aspectos citados. La creación y mantenimiento de calidad tanto del proceso como del producto requiere de un enfoque sistemático, que debe dirigirse a asegurar que las necesidades implícitas y declaradas del cliente y los demás interesados se comprendan y satisfagan adecuadamente y que la organización ejecutora establezca, implemente y aplique políticas adecuadas para el logro de estos objetivos. Dentro de los lineamientos que establece la norma para el proceso estratégico del proyecto, se pueden destacar como aplicables los siguientes principios: Página 15



Un proyecto se lleva a cabo como un conjunto de sub-procesos planificados e interdependientes; Dentro de esta visión, la interventoría es un proceso paralelo, no un simple acto de vigilancia. Debe generar un producto definido en beneficio del proyecto. Si La Interventoría no genera como debería hacerlo cualquier consultoría, un valor agregado, no se justifica su existencia.



Para cumplir con los objetivos del proyecto es necesario concentrarse en la calidad, tanto del proceso como del producto. Este aspecto debe enfocar la corrección del vicio habitual de considerar que la interventoría debe únicamente controlar la calidad y el trámite administrativo de garantizar la contraprestación financiera.

La gerencia (y por lo tanto la Interventoría) es responsable del mejoramiento continuo. Este aspecto hace que la labor de la Interventoría sea un factor dinámico y activo, abandonando la visión de mero espectador que cuando se enoja produce graves daños al proyecto. La cultura de la autoevaluación debe ser uno de los pilares del reglamento propuesto. El cuadro adjunto, que corresponde a la Tabla 1 de la norma NTC ISO 10006, refleja las pautas que contiene tal norma para organizar los procesos del administrador de proyectos dentro del ambiente de la GCT

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