Clientes En Fanaticos

Miércoles 29 de agosto de 2007

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Convirtiendo Clientes en fanáticos Programa de retención de Clientes Supermercados Wong Caso Ganador del Gran Prix Amauta 2006

Alejandro Tripoli - Gerente General de 121 Relationship Marketing LAS IDEAS PRINCIPALES • • • • • • • •

El marketing relacional trata de dar respuestas antes que lealtad. La selección de indicadores debe ser analizada para cerciorarse que no oculten comportamientos cruciales. El cliente no es cerebro-analítico, por lo que las campañas racionales fallan. Los modelos humanos de recuperación sirven al marketing relacional para entender el comportamiento del cliente. Las premisas básicas de la campaña fueron la relevancia, la rememoración y la sorpresa. El retorno de inversión se midió cuantitativa y cualitativamente. Modificar un comportamiento requiere de una campaña masiva. Aprender con los errores es esencial y algo que el marketing relacional permite.

ACERCA DEL DISERTANTE

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Convirtiendo Clientes en fanáticos

SINTESIS EJECUTIVA

“En marketing relacional, pretendemos muchas veces ser expertos en lealtad. Esto es muy difícil de cumplir, más aún cuando el ser humano no es naturalmente leal.”

“Lo que hacemos en marketing directo es establecer mecanismos de respuesta.”

“Tuvimos una mira telescópica que no servía de nada.”

“Otro error, fue considerar al cliente un número y, por ende, hablarle en términos racionales.”

“Como el ser humano es el único animal que comete el mismo error más de una vez, nosotros hicimos 5 malas campañas.”

El título de la presentación es “De clientes a fanáticos”. Siempre que presentamos algo tratamos de contar una historia. Hoy, lo haremos en función del trabajo que hicimos con el supermercado Wong. En este caso, nosotros partimos cometiendo muchos errores y no por la falta de data, sino, por lo contrario. Otro tema que quiero que quede claro surge a partir de preguntarse en qué negocio estamos. En marketing relacional, pretendemos muchas veces ser expertos en lealtad. Esto es muy difícil de cumplir, más aún cuando el ser humano no es naturalmente leal. Con los años hemos llegado a entender que no somos especialistas en lealtad sino, lo que creo, es que somos especialistas en respuesta. Lo que hacemos en marketing directo es establecer mecanismos de respuesta. Empecemos con nuestra historia. Supermercado Wong es una bodega, un almacén de barrio que arranca hace 20 años y se convierte en un negocio de 1 billón de dólares y que se estaría cotizando en 500 millones de dólares. ¿Qué hicieron ellos para tener esto? Tienen una filosofía de orientación y devoción al cliente muy importante. En 2005/6 hubo un incremento de competencia basado en los precios. Ellos nos pidieron que implementáramos un programa de marketing relacional. Para entonces, estaban trabajando con un programa de lealtad basado en un sistema de acumulación y canje de puntos. Lo que había hecho era bajar el precio de algunos productos con lo que los clientes oro habían disminuido su consumo. Cuando empezamos, nos fijamos en distintos indicadores. El primero de ellos fue el indicador ventas. Esto ocultaba el comportamiento del corazón de las ventas, esto es, qué consumidores aumentaban su consumo y cuáles lo disminuían. Lo que nos pasó al principio, fue la tentación con “el árbol”. Tuvimos una mira telescópica que no servía de nada. Otro error, fue considerar al cliente un número y, por ende, hablarle en términos racionales. Las campañas eran complejas y los clientes no sabían cuánto gastaban en los supermercados –mensaje con el que apuntábamos a ellos. Como el ser humano es el único animal que comete el mismo error más de una vez, nosotros hicimos 5 malas campañas. El segundo error fue suponer que si uno quiere impactar en la compra del consumidor debe asumir un gran gasto. El cliente era considerado un número cuando en realidad las personas somos distintas, no puramente cerebro-analíticas. El corazón muchas veces tiene razones que el cerebro no entiende. La solución a los problemas, generalmente, no se encuentran en el lugar común sino en los modelos humanos. Entonces nos fijamos en esos modelos humanos de recuperación. Así, la intención nuestra fue recuperar al cliente que se empieza a ir de la compañía. Por medio de entrevistas a personas que había pasado por situaciones de relaciones que habían fallado, descubrimos que se implementaba una suerte de plan de acción masiva. Esto tiene varios elementos. Primero, tienen que ver con demostrarle al otro que soy relevante. Esto continúa con la rememoración de los momentos que pasamos juntos. Por último, se intenta sorprender. Las premisas básicas fueron las siguientes. Primero, reconocer las categorías que habían disminuido en su consumo. Es más rentable dar un beneficio sobre una categoría relevante que sobre un paquete de cosas sin sentido. No basta con dar un descuento sino que tengo que fijarme en la forma en que le doy. Aquí aplicamos los “stickers descuento”. Esto permitía dar el descuento al producto que el cliente quería. Luego, hacíamos entrar al cliente en una promoción para conformarse en socio. Le enseñamos a comer sano, a disfrutar el placer. Hicimos convenios con los comedores para darles beneficios extra. En fin, les propusimos distintas opciones que valorizaban un producto distinto cada vez, que los convertían en relevantes. Hicimos cerca de 80 campañas con un grupo de estudiantes con el que generábamos ideas (Brave factory). En esto se incluyeron una serie de invitaciones con las que sorprendíamos al cliente desde la forma de presentación de la misma Por otro lado, incluimos una serie de actividades sorpresas. Se trataba de campañas que nadie había hecho antes. Ahora, ¿cuál es el retorno de esta campaña? Claro que hay retorno. En esto son significativas las respuestas por mail en las que se nos felicitaba por el trabajo que estábamos haciendo. Llegaron a mandarnos fotos de ellos realizando las actividades sorpresa. Llega a ser hasta emocionante. Esto es ROI positivo. En números, esto significó una reducción de comportamiento de fuga del 84%; un incremento de transacciones del 7,7%; un incremento de ventas del 10,5%; ventas marginales del programa de 8 millones 300 mil dólares. En cuanto a los resultados cualitativos, el 84% de los clientes valora los productos promocionados; el 86%, cree que los descuentos fueron los adecuados; el 91% evaluó la creatividad de buena a excelente; el 90% considera a Wong el supermercado líder. Por último, y no menos importante,

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servimos de modelo para otras empresas. Antes de seguir, es preciso recordarles que modificar un comportamiento precisa de una acción masiva. Esto significa atacar al cliente dentro de la mayor cantidad de ámbito de su vida. No es suficiente tener información y creer que con ello podemos realizar “la acción” correcta. Para cerrar, creo que nosotros conseguimos tres aprendizajes principales. Por un lado, si la empresa se pone en el lugar del cliente, el cliente se va a poner en el lugar de la empresa. La segunda lección es que por más tecnología que haya, si no le ponemos el toque humano no sirve. Por último, que aprender con los errores es esencial en esto. El marketing directo tiene esa virtud. Pregunta:-¿Cuál era la política de segmentación en los eventos cualitativos? AT:- El cliente que habían disminuido su consumo era el tema base. Luego, la información es tan rica que uno tiene que simplificar. Hacíamos una combinación entre los tipos de clientes, de modo de armar un mix. Lo que también se hizo fue trabajar con campañas de colección de stickers que después se reprodujeron aquí. Se cambió la manera de hacer las promos. Esto, además, nos ayudó a registrar consumos que no habíamos tenido en cuenta hasta ese momento. Pregunta:- ¿Cuánto tiempo le llevo corregir los errores y por qué los reconocen? AT:-Muchas veces el supermercado se conforma con el plan de puntos. Pero si no invierto en nada más, pierdo plata. Como no había experiencia previa, a nosotros nos llevó un año y medio aprender. Reconozco que nos tocó aprender porque en Latinoamérica no había estos programas y, por otro lado, el supermercado nos dejó probar y equivocarnos. Hoy seguimos explorando campañas.

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“Modificar un comportamiento precisa de una acción masiva.”

“Si la empresa se pone en el lugar del cliente, el cliente se va a poner en el lugar de la empresa.”

“Se cambió la manera de hacer las promos. Esto, además, nos ayudó a registrar consumos que no habíamos tenido en cuenta hasta ese momento.”