Ci En Empresas Sanitarias

Hospital del Mar Barcelona, 23 de marzo de 2006

Objetivos del seminario

v Dialogar sobre para qué sirve y qué es la comunicación interna y qué reglas básicas rigen su eficacia. v Compartir las experiencias que estamos llevando a cabo en este ámbito las instituciones representadas en el seminario, procurando obtener lecciones prácticas de las mismas. v Identificar de forma conjunta buenas prácticas que todos –cada uno según la peculiaridad de su organización- podamos aplicar para el desarrollo de la comunicación interna en nuestra institución.

Programa de

contenidos

v Aportación de la comunicación interna a la organización y reglas básicas para su eficacia v Buenas prácticas sobre canales de comunicación interna: 1. Canales físicos soportados en papel 2. Canales electrónicos 3. Canales interpersonales: los mandos y la comunicación 4.

Canales ascendentes, de fomento de la participación

v Hacia un enfoque estratégico de la comunicación interna

Aportación de la comunicación interna a la organización. Reglas básicas para su eficacia

Las cosas,

ahí fuera…

Las cosas,

ahí fuera…

ni quiero enterarme de aquello que no me interesa

Los profesionales no creen en mi discurso y no se implican

Nadie cuenta conmigo

Tenemos problemas de comunicación interna No me entero de nada

THE BIG BOSS Estoy en el medio: El discurso de arriba no vale abajo y al revés

Mando intermedio

Comunicación Interna,

¿Una queja, un problema? (I) La comunicación no consta en la cuenta de resultados. Nuestros problemas están en el logro de los objetivos

Tenemos problemas de comunicación interna

Aquí, la gente viene a trabajar, no a comunicarse

¿Vendrá alguna vez alguien a mi mesa con alguna solución, en vez de con otro problema?

THE BIG BOSS

Comunicación Interna,

¿Un problema o una herramienta? El problema no es si la gente está o no satisfecha con la comunicación, sino cómo ese hecho repercute en su desempeño

¡Quizá podamos verlo al revés!: ¿Qué puede hacer la comunicación para mejorar el desempeño de los empleados?

¡Odio los problemas!, Me gustan las herramientas

THE BIG BOSS

Comunicación interna: una herramienta en progreso (I) En el proceso de asentamiento de la comunicación interna como herramienta de management, cabe identificar varias etapas: ü De alguna manera, cada etapa supone la consolidación de la anterior –no su abandono- y la apertura de nuevos retos 1. Difusión de información: La organización comprende que debe informar a sus empleados sobre su estrategia y sus resultados, como soporte para lograr una mayor implicación ü Para ello, pone en marcha distinto tipo de canales informativos: revistas, áreas de información, notas,... normalmente de forma no estructurada ü La generalización de la tecnología de intranets ha supuesto un soporte muy importante para la generalización y consolidación de esta fase

Comunicación interna: una herramienta en progreso (II) 2. Canales de escucha: La organización considera que la satisfacción profesional de sus empleados es una variable relevante para su gestión ü Como consecuencia, los estudios de clima / satisfacción / percepciones / expectativas comienzan a ser utilizados como instrumentos de escucha 3. Planificación de la comunicación: La organización comprende que acciones no estructuradas de información o de escucha no garantizan la cobertura suficiente ni de objetivos ni de públicos y no aseguran la eficacia ü La comunicación comienza a sustentarse en “Planes de comunicación interna” y refuerza su papel como herramienta de soporte de valores culturales

Comunicación interna: una herramienta en progreso (III)

4. La comunicación interna, vinculada al desempeño: La organización, enfrentada a retos cada día más ambiciosos, asienta una interpretación nueva de la comunicación interna como herramienta de influencia vinculada al desempeño –comportamiento y resultados- de las personas en su puesto de trabajo ü En consecuencia, la comunicación interna se alinea con los objetivos de negocio y se convierte en un instrumento de refuerzo o de transformación del liderazgo de la línea ejecutiva

La

aportación de la comunicación interna • La comunicación interna es una herramienta de influencia sobre las percepciones de los profesionales. • Pretende mejorar el grado de... • comprensión, • compromiso y • movilización... de los profesionales con las estrategias y actuaciones de la organización (global o departamental) • Por medio de incorporar mejores prácticas de información, diálogo y participación •

Que deben colaborar a mejorar el liderazgo de los distintos niveles de dirección

La aportación de la comunicación interna (II) Influir en la

integración

personas/organización

Comprensión: Conocer-Comprender una interpretación común sobre la situación de la organización en su entorno y la implicación de todos en la misma Compromiso: Compartir - Comprometer sobre unos retos que supongan la superación de las actuales debilidades de desempeño o un mejor camino para alcanzar los resultados

Participar en Movilización: acciones que materialicen ese mejor desempeño en el ámbito de trabajo de cada uno

Los ámbitos

de actuación

Conocimiento: ConocerComprender

• INFORMACIÓN SOBRE LA ORGANIZACIÓN Y SU ENTORNO

Compromiso: CompartirComprometer

Movilización: Participar en acciones

de la C.I.

• VINCULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN CON LOS OBJETIVOS DEL ÁREA OTROS ELEMENTOS DE LA RELACIÓN EMPRESA EMPLEADO

• DIÁLOGO SOBRE LOS OBJETIVOS Y SOBRE EL TRABAJO, EL DESEMPEÑO Y LA PARTICIPACIÓN

Los ámbitos

de actuación

de la C.I.

• CANALES FÍSICOS DE INFORMACIÓN: REVISTAS, INTRANET, TABLONES,...

Conocimiento: ConocerComprender

• REUNIONES INFORMATIVAS O DE CELEBRACIÓN

Compromiso: CompartirComprometer

Movilización: Participar en acciones

• PROYECTOS DE IMPLICACIÓN • DIÁLOGO INTERPERSONAL: • JERÁRQUICO • HORIZONTAL

OTROS ELEMENTOS EL PCI PRETENDE ESTRUCTURAR DE LA RELACIÓN Y PLANIFICAR ESTAS ACCIONES EMPRESA EMPLEADO

Reglas básicas

para la eficacia de la comunicación interna

1. La ley del tertuliano

puedo no tener información, pero, sobre las cosas que me afectan, siempre tengo opinión

información con comunicación

2. No confundir

v Información es poner en relación a las personas con los acontecimientos. ü Trasladar a otros nuestra visión sobre los hechos ü Trasladar a otros lo que creemos que tiene que saber o que tiene que hacer v Comunicación es poner en relación a personas entre sí, en un proceso que conlleve influencia mutua. ü Integrar a personas o colectivos alrededor de una visión sobre unos acontecimientos o sobre un proyecto v La estructura organizativa otorga poder para informar v La comunicación exige credibilidad

3. Construir una intersección de intereses y percepciones. v La comunicación interna no es una herramienta que pretende únicamente difundir al conjunto de la organización el punto de vista de la Dirección Nadie se convence de aquello sobre lo que no percibe sus ventajas Nadie se integra en algo que no cree que respete sus criterios y sus intereses GERENCIA: Querer hacer Poder hacer

PROFESIONALES: Percepciones Deseos

v La Comunicación interna es eficaz cuando construye y amplía el espacio de intersección de intereses y percepciones entre la dirección y los profesionales

4. Cuidar la

credibilidad

v La “credibilidad formal”, la que emana del poder estructural, sólo sustenta la información, nunca la comunicación v Desvincular dramáticamente nuestro discurso de percepciones de nuestro público es perder la credibilidad

¿Qué le queda a un comunicador cuando ha perdido su credibilidad ante su público?

las

continuidad informativa

5. Respetar la

v Si queremos que la comunicación influya significativamente en el aportación de las personas en su trabajo, debe ser también continua y organizada v Cada organización debe difundir sus compromisos de información y comunicación y cumplirlos con el máximo rigor: v La comunicación que se percibe como vinculada al interés propio de uno de los agentes genera barreras defensivas en el otro

Buenas prácticas para el desarrollo de canales de comunicación interna Canales físicos soportados en papel

Aportaciones •Revista “l´Enllac” (Consorci Sanitari Integral) •Revista “Món Clínic” (Hospital Clínic) •“Safata” (Hospital Sant Pau)

Objetivos

para las publicaciones internas

Dar a conocer organización ...

las

estrategias

y

objetivos

de

la

ü de forma comprensible para las personas Reforzar la percepción de orientación y de liderazgo ... ü de forma creíble para las personas Dar valor al trabajo y a los logros de los empleados ... ü que resulten reforzadores de los objetivos de la organización

Resultados más significativos del estudio Dircom La publicación interna (I)

Es muy buena

¿Qué piensa Vd. – empleados- de la revista interna en relación con los siguientes aspectos?

0%

10%

Contenidos

5%

Calidad de la información

6%

Credibilidad

Bastante buena

10%

Ni buena ni mala

20%

30%

42%

40%

Bastante mala 50%

Es muy mala 60%

No sabe / no contesta

70%

40%

40%

43%

45%

31%

80%

90%

8%

6%

7%

100%

Resultados más significativos del estudio Dircom La publicación interna (II)

Muy de acuerdo Bastante en desacuerdo 0%

La revista interna informa de lo que pasa en la empresa o institución y de sus objetivos

10%

Bastante de acuerdo Muy en desacuerdo 20%

12%

40%

60%

22%

70%

80%

26%

34%

7%

50%

45%

En la revista interna se recogen y reconocen los logros de los empleados

La revista interna sólo sirve para el autobombo de los directivos

30%

Ni de acuerdo ni en desacuerdo No sabe / no contesta

30%

30%

100%

11%

18%

24%

90%

7%

12%

5%

Los errores más frecuentes de las revistas internas

v La revista se convierte en un “escaparate” de los productos y resultados de la empresa, que olvida a los empleados v La revista presenta una imagen incompleta o sesgada de la situación interna de la organización: ü A la vista de sus contenidos, parece que las organizaciones sólo obtienen éxitos y que no existen las dificultades; sin embargo, a posteriori -y no siempre- se editorializa sobre ellas v La revista interna se convierte en un reflejo de las actividades de “cabeza visible” de los altos directivos, sin especial significado interno v En sus contenidos, de la empresa sólo hablan los directivos y mandos: los empleados sólo aparecen en la publicación para ilustrar con fotos de sus actividades extralaborales

Los empleados valoran disponer de información, pero esta información no es percibida como significativa ni razonablemente ajustada a la situación real de la empresa

Matriz de interrelación entre temas y protagonistas. Un

juego con intención D irección D irección Corporativa General o Local M u ltinacional

Estrategia de Em presa

Inform ación del Entorno

Productos o Servicios

Clientes Organización del Trabajo

Proyectos de M e jora

Contenidos Humanos

O tros

D irectivos M a n d o s Locales

Técnicos

Personal O tros Texto sin operativo y/o referencia a d m inistrativos a personas

Retos para el éxito de las revistas internas (I) v Dialogar con la Dirección sobre una visión a medio plazo de los requerimientos de éxito de la organización y alinear la revista con ellos: ü¿qué valores y conductas mejor colaboran al progreso de la organización? ü¿qué actitudes y comportamientos valoran nuestros clientes?

v Conocer las expectativas e inquietudes de los públicos internos v Definir y dar a conocer unos objetivos y unas reglas de juego para la publicación coherentes con la estrategia de comunicación de la organización, la situación interna y con la capacidad real del canal

Retos para el éxito de las revistas internas (II)

v Conocer lo que pasa en cada área en cada momento y, sobre todo, comprender cómo lo viven las personas para poder vincularnos a sus percepciones v Reinterpretar la “participación” “protagonismo compartido”

como

fiel”

y

üSi buscamos reforzar comportamientos positivos para organización, démosles valor de ejemplo y reconocimiento

la

v Aportar credibilidad en los contenidos v Redacción, diseño y realización profesional

“reflejo

Buenas prácticas para el desarrollo de canales de comunicación interna

Intranet

Aportaciones •Intranet (Hospital Sant Rafael)

Comunicación interna

e Intranet Herramientas de distinta tipología

Intranet

Comunicación Interna Herramienta de management

Inf. operativa

Inf. integradora

Herramienta de puesta a disposición e intercambio de información

Diálogo interpersonal dirigido al refuerzo del compromiso

Resultados más significativos del estudio DIRCOM Intranet (I)

Es muy buena 0%

¿Qué piensa Vd. de la intranet en relación con los siguientes aspectos?

Contenidos

Calidad de la información

Facilidad de búsqueda

Bastante buena 10%

20%

Ni buena ni mala 30%

40%

19%

50%

Es muy mala 60%

No sabe / no contesta

70%

90%

21%

56%

45%

80%

19%

55%

16%

14%

Bastante mala

25%

11%

100%

Resultados más significativos del estudio DIRCOM Intranet (II)

Muy de acuerdo

Bastante de acuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

Bastante en desacuerdo

Muy en desacuerdo

No sabe / no contesta

0%

Las noticias que aparecen en la intranet son interesantes y merece la pena leerlas

La intranet de mi organización es muy complicada y es muy difícil encontrar las cosas que se necesitan

Participar en los foros de diálogo de la intranet es una buena forma de compartir experiencias y conocimientos

10%

20%

30%

14%

13%

10%

40%

50%

60%

50%

80%

90%

24%

25%

28%

70%

38%

26%

8%

18%

6% 4%

26%

100%

La página de acceso en Intranet ¿poner a disposición o incitar a conocer? Presentaciones:

Compañía, Productos y Servicios, Memoria, ...

Utilidades

(Formularios, Teléfonos, Edificios,…)

Organización

Espacio de Novedades (acumulado semanal)

Conocimiento Buzón de preguntas Políticas de RRHH Anuncios entre empleados

En la rutina de arranque de todos los ordenadores

Resumen de prensa Normativas Novedades y noticias anteriores

banner actualizado (personalización nuevos)

Links a intranet´s departamentales

Algunas experiencias, algunos

consejos

v ¡Nunca lo dejes en manos del departamento de informática! • Los principales problemas nunca son técnicos. v ¡No creas que lo puedes hacer solo!, (como la revista, como los tablones, como las reuniones, ...) v Nuestras mejores experiencias se han basado en: • Enfocarlo como un proyecto horizontal, liderado por un director de primer nivel • Diseño en fases, pero en el que la primera fase incorpore valor significativo para la organización v Evitar la excesiva electrónico

utilización

informativa

del

correo

Algún

consejo más...

v Intranet posibilita el incremento de información disponible, pero la calidad de la información no está en sí misma, sino en la utilidad que aporta a sus usuarios: • Mantener el mayor grado de exigencia sobre la calidad de la información incorporada: • Cuidado con los PDF´s • ¿Páginas no visitadas?: ¡Cambiar o eliminar! v La interactividad abre nuevas posibilidades al diálogo dentro de la organización, posibilidades que todavía estamos explorando y cuyo desarrollo se ve dificultado, en opinión de Alcor, por los valores de jerarquización que dominan en muchas de nuestras organizaciones: • Ser muy cuidadoso con las experiencias de participación • Evitar la frustración

Buenas prácticas para el desarrollo de canales de comunicación interna Canales interpersonales: La comunicación a través de la estructura jerárquica

Aportaciones •Reuniones de Gerencia (Hospital Sant Pau)

Resultados más significativos del estudio Dircom

Canales preferidos

para estar informado (I)

Resp:1 30%

Resp:2

Resp:3

¿Por qué canales recibe Vd. actualmente información sobre la empresa o institución?

28% 26%

25%

23% 20% 19%

20%

19% 17%

15%

13% 12%

13%

14%

12%

11%

Señale los tres más importantes: 1º, 2º y 3º lugar

10% 10%

8% 7%

7% 6%

5% 5% 4%

5%

3% 1%

2%

0% Revista interna

Intranet

Correo electrónico

Notas informativas

A través de su Reuniones con la Reuniones con la Relaciones con Por otros medios jefe inmediato dirección de su alta dirección compañeros departamento

Resultados más significativos del estudio Dircom

Canales preferidos

para estar informado (II)

¿Por qué tres canales le gustaría recibir dicha información? Señale los tres más importantes: 1º, 2º y 3º lugar Resp:1

Resp:2

Resp:3

40%

35% 35%

30%

25%

20% 19%

20%

15%

16%

21% 19% 17%

18% 16%

15%

12% 10%

5%

8%

13%

12%

12%

7%

4%

6%

4% 2%

3% 0%

1%

2%

0% Revista interna

Intranet

Correo electrónico

Notas informativas

A través de su Reuniones con la Reuniones con la Relaciones con Por otros medios jefe inmediato dirección de su alta dirección compañeros departamento

Resultados más significativos del estudio Dircom

Canales preferidos

para ser escuchado

PREGUNTA 10 Resp:1 0%

5%

10%

15%

Resp:2

20%

Resp:3 25%

30%

35%

40%

45%

6%

Por medio de mensajes de correo electrónico

9% 17% 15%

Buzones de participación y foros de intercambio en intranet

17% 17% 40%

El jefe inmediato

24% 11% 21%

Reuniones con la dirección de su departamento

31% 15% 13%

Estudios de opinión realizados al efecto

11% 25% 1%

Por otros medios (cite cuáles):

1% 1%

Por ninguno. No creo que actualmente las opiniones de los empleados sean conocidas por la dirección

1%

1%

¿Qué canales considera Vd. más adecuados para que sus opiniones personales lleguen a la Dirección de la organización? Señale los tres más importantes: 1º, 2º y 3º lugar

2%

No sabe / no contesta 2%

Tres interpretaciones no excluyentes del papel de los mandos en la comunicación interna

Público específico

Canal

Líder

Destinatario de unos mensajes y actuaciones específicos

Destinatario de unos mensajes con el encargo formal de transmitir personalmente unos mensajes a sus colaboradores

Dotado de herramientas y materiales de comunicación con objeto de reforzar su rol como líder/manager

Los mandos como

público específico

v Soportes específicos: ü Cuadernos de gestión ü INFO-mandos

Un público que puede verse “sobrepasado” por las acciones de c.i. si no es tratado específicamente

ü “Sites” propios en intranet

v Recepción personal de notas, bien propias, bien de forma previa a la difusión general: ü Atención personal, anticipación de mensajes, ampliación de contenidos

v Encuentros específicos con la Alta Dirección y eventos propios: ü Para recibir información sobre la situación de la empresa ü Para “poner caras” a la comunicación e intercambiar criterios sobre el desarrollo futuro de la organización.

Los mandos como

canal personalizado

Convertir al mando en portavoz de la organización favorece la asimilación capilarizada de contenidos y le refuerza en su rol de interlocutor empresa/empleado

v Todas las acciones se basan en la creación de oportunidades para reforzar el rol comunicador del mando, aunque las opciones de diseño de esas ocasiones son muy amplias: ü Voluntariedad de realización ü Paralelismo con la estructura ü Planificación, control de realización, seguimiento de resultados ü Materiales de exposición ü Características de los emisores ü Adaptación de mensajes a los contenidos de cada área.

v Ahora bien, el canal debe ser bidireccional: ü El mando debe ser también escuchado y animado a expresar las percepciones y las expectativas de sus colaboradores

Criterios y materiales de comunicación para el refuerzo del

rol de líder

Los “clientes” se nos multiplican

v Las acciones características de esta interpretación suponen un cambio de concepción en relación con las anteriores: ü Misión: Las acciones de c.i. pretenden “colaborar directamente a mejorar los resultados de la unidad” y no “a mejorar la información o la comunicación en la empresa”. ü Cliente: Las acciones sirven a “los intereses del mando- líder” y no pretenden satisfacer necesidades genéricas de “la empresa” o de “los empleados”. ü Rol del responsable de c.i.: Además de “portavoz” o “staff” de la Dirección, adquiere una nueva orientación como “consultor interno” al servicio de cada uno de los mandos de la organización.

v Dos acciones típicas: ü Herramientas y soporte para el diseño de Planes Personalizados de Comunicación Interna. ü Intervenciones “a medida” de mejora de la comunicación interna

Un debate fuera de programa:

Acciones de Comunicación ascendente A veces, funcionan; a veces, no funcionan

Aportaciones • Equipo de Comunicación Interna (Agencia Salut Pública Barcelona) •Premis Consorci y Concurs@CSI (Consorci Sanitari Integral)

Algunas claves para el éxito de los canales de Cómo

comunicación ascendente?

v Madurez de la organización v Interés (para mí) de los temas v Gratificación en la participación y/o en las consecuencias v Percepción de utilidad posterior: “mi opinión ha sido tenida en cuenta”

Enfoque estratégico de la comunicación interna La comunicación, al servicio de objetivos específicos de desempeño

Aportaciones •Plan de CI del Centre Fòrum de l'Hospital del Mar (IMAS) •Pla d’estratègia i comunicació interna i externa pel canvi del format de receptes del PAMEM per les del CatSalut (PAMEM) •Reflexión sobre dificultades para institucionalizar la c.i. (Hospital Clínic)

¿Qué es un interna?

plan

de comunicación

vUn instrumento de planificación de las acciones de información y comunicación interna previstas para un determinado periodo (año) vDebe recoger: ü los objetivos de conocimiento, compromiso y movilización pretendidos en los colectivos destinatarios ü los ejes básicos de contenido (pedagogía / ideología) ü el aprovechamiento/diseño de oportunidades de comunicación ü las acciones previstas y sus características ü las secuencias temporales, integrándose con los hitos de ese grupo y con las acciones corporativas o de otras áreas contiguas ü las vinculaciones con otras actuaciones ü las responsabilidades y roles asociados ü los recursos necesarios ü los indicadores de medida de los resultados

Diseñar un PCI,

Integrar dos perspectivas indisociables GERENCIA: Querer hacer Poder hacer

• Conocer la estrategia/s de la organización / unidad • Comprender la voluntad/capacidad de actuación de la Dirección • Valorar sus posibilidades “reales” de acción

PROFESIONALES: Percepciones Deseos

La comunicación interna es eficaz cuando construye y amplía el espacio de intersección

• Conocer las percepciones de los empleados • Comprender las razones que sustentan dichas percepciones • Valorar la credibilidad que otorgan a la Dirección

Conocer, comprender, valorar... El punto de vista de la

dirección

v El responsable de Comunicación Interna debe estar en permanente contacto con la Dirección v Comprende los retos que se presentan para el desempeño de los profesionales. Las preguntas-clave son: ü ¿Qué debilidades de desempeño de los empleados -actuales o previsibles- tiene esta organización? ü ¿Qué comportamientos deseamos arraigar en nuestra organización porque nos ayudan a lograr los mejores resultados?

v Muestra y demuestra tu utilidad / eficacia: ü RESPONDE: ¿Qué puede hacer la comunicación interna para ayudar a afrontar esas debilidades y a reforzar estos comportamientos? v No vayas con problemas, ve con soluciones

Conocer, comprender, valorar... Las percepciones de los Los

profesionales

ámbitos de actuación de la c.interna

Comprensión: ConocerComprender

Compromiso: Compartir - Comprometer

Movilización: ParticiOTROS par en acciones ELEMENTOS DE LA RELACIÓN EMPRESA EMPLEADO

INFORMACIÓN SOBRE LA EMPRESA Y SU ENTORNO

VINCULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA CON LOS OBJETIVOS DEL ÁREA DIÁLOGO SOBRE LOS OBJETIVOS Y SOBRE EL TRABAJO, EL DESEMPEÑO Y LA PARTICIPACIÓN

Alcor para MICHELIN - 11

•¿Disponen de información? •¿Es creíble? •¿Es próxima? •¿Les interesa?

•¿Comprenden la vinculación entre la “gran” estrategia y sus objetivos o su trabajo? •¿Dialogan con su línea sobre la empresa y sobre el trabajo? •¿Tienen ocasiones de participar?

•¿Cómo repercuten esos “otros elementos” sobre el diálogo personas /organización?

¿Cómo recoger información sobre las percepciones de los profesionales? v De forma continuada por métodos informales: üdiálogos en las sesiones de formación üherramientas de feedback a partir de las reuniones informativas üescuchando y comprendiendo de forma no-estructurada: à Somos profesionales del marketing interno y estamos permanentemente dentro de nuestro mercado, en contacto con nuestro público

v Por un proceso periódico formalizado, basado en métodos cualitativos y/o cuantitativos: ücualitativos: escuchar y comprender de forma estructurada: à sesiones específicas: mesas redondas por colectivos à estudios específicos (consultores externos o “semi-internos”) ücuantitativos: segmentar grupos de opinión: à estudios de clima à estudios específicos

Un ejemplo de

objetivos

Prioridades “corporativas”

Reflexión “local”

Objetivos del Plan C.I. • Dar a conocer a todos los empleados la finalidad y los contenidos de la política medioambiental de xxx • Hacer comprender a todos los empleados la repercusión de dicha política sobre su unidad • Comprometer a los empleados en la fijación de objetivos en su ámbito (80% de presencia en reuniones de auditoría del área) • Participación del 70% de los empleados en la aplicación personal de los “buenos hábitos medioambientales” en su puesto

P Ú B L I C O S

• Dar a conocer a todos los empleados la evolución de la rentabilidad de los productos y su repercusión sobre los volúmenes de producción • Hacer comprender a todos los empleados la necesidad de reducir los costes de producción • Comprometer a todos los encargados en la fijación de los objetivos de reducción de costes de producción • Participación del 75% de empleados en acciones de reducción de costes

Avanzando en el diseño del plan... De los objetivos a los

ejes de contenido

Prioridades “corporativas”

Reflexión “local”

Objetivos del Plan C.I. • Dar a conocer ... • Participación del 70% de los empleados en la aplicación personal de los “buenos hábitos medioambientales” en su puesto

• Dar a conocer ... • Participación del 75% empleados en acciones reducción de costes

Ejes de contenido:

de de

Construyendo un escenario que da sentido y orienta la acción • • • •

Ecología Medio ambiente Seguridad Tú, en ese escenario

• Mercado / clientes • Márgenes / empleo • Tú, en ese escenario

Avanzando.... de los objetivos a las Las “piezas” a integrar en el Plan Ob je ti vos

(I)

Canales informativos periódicos: • publicación • intranet

Ocasiones de comunicación

Hechos que justifican mensajes o reúnen personas

Ejes de con te ni do

acciones

Ocasiones de contenido

• eventos • ...

Refuerzo de participación • campañas específicas

Hechos (noticias) que favorecen los objetivos

Canales comunicativos periódicos: • reuniones jerárquicas • reuniones no jerárquica

• sugerencias • participación • ...

Las “piezas”

integradas, un ejemplo

Acciones de información y comunicación interna vinculadas a los objetivos de Medio ambiente

Objetivos

Canales informativos Reuniones Revista interna informativas taller (mensual) Intranet

Canales comunicativos Reuniones D.General con Reuniones grupos Sugerencias jerárquicas

Dar a conocer a todos los empleados la finalidad y los contenidos de la política medioambiental de Michelin

Reportajes sobre reciclajes y recuperaciones en instalaciones propias. Reportaje Incorporación sobre política normativa medio ambiental medioambiental

Hacer comprender a todos los empleados la repercusión de dicha política sobre su unidad

Pregunta específica del Refuerzo de D,Gral sobre Evolución Reconocimiento Riesgos trabajos sobre poisbles comentada de los iniciativas de ecológicos de la mejora dificultades en la medioambiental en accidentes y bajas seguridad en los factoría y de cada aplicación del equipos laborales equipos de trabajo instalación método

Comprometer a los empleados en la fijación de objetivos en su ámbito (80% presencia en reuniones de auditoría)

Explicación de la metodología de auditoría y Evolución Entrevistas a participación de operarios comentada de implicados en indicadores sobre unidades que lo realización de hayan realizado "buenos hábitos ejemplarmente medioambientales" auditorías

Participación del 70% de los empleados en la aplicación de los "buenos hábitos medioambientales" en su puesto

Ejemplificación de buenos comportamientos individuales en medio ambiente

Explicación detallada de la metodología de auditoría y requerimientos de participación

Participación de empleados que lo Video y material hayan realizado formativo sobre los ejemplarmente "buenos hábitos"

Acreditación 10º aniversario ISO 14000

Campaña especial de información en el momento de la Implicaciones concesión medioambientales Ponencia del del nuevo producto Director de Calidad (intranet, revista, y de su proceso y de un ponente carta del productivo externo D.General)

Referencia repetitiva del D. General en sus intervenciones

Explicación por Director de Política mediomabiental

Ocasiones Presentación nuevo producto

Información de recuerdo sobre lo que supone lograr y mantener la acreditación (reuniones jerárquicas) Prima adicional del 10% a todas aquellas sugerencias vinculadas a la auditoría medio ambiental Prima adicional del 10% a todas aquellas sugerencias vinculadas a la aplicación de los "buenos hábitos"

Entrega "pin" conmemorativo a todas las personas que estén aplicando los "buenos hábitos"

Realce de todo lo que tenga que ver con medio ambiente y con la implicación empresarial y personal en el mismo (hechos relevantes y reconocimientos personales) La periodificación de contenidos de cada canal debe realizarse de acuerdo a la planificación de acciones de compromiso y participación previstas

Tipos de indicadores para “medir el valor” aportado por la C. Interna (I) v Indicadores de resultado: ü Cambio de comportamiento: § modificación de comportamiento en aspectos valorados por los clientes o por la sociedad § modificación de comportamiento en aspectos internos con repercusión en el desempeño o en la satisfacción de los empleados ü Cambio de percepciones: § evolución del grado de conocimiento de los empleados sobre los contenidos manejados en las acciones de información y comunicación interna § evolución de la percepción/opinión de los profesionales sobre los aspectos incluidos entre los objetivos de las acciones de información y comunicación interna

Tipos de indicadores para “medir el valor” aportado por la C. Interna (II)

v Indicadores de proceso: ü Opinión

de

los

destinatarios

sobre

las

acciones

de

información o comunicación interna en las que participan ü Grado de realización de las acciones según la planificación ü Nivel de participación en las acciones de comunicación ü Grado de cumplimiento de las especificaciones de calidad y plazo previstas para cada una de las acciones

Ejemplo: indicadores de resultado • Dar a conocer a todos los empleados la finalidad y los contenidos de la política medioambiental de XXXXX • Hacer comprender a todos los empleados la repercusión de dicha política sobre su unidad • Comprometer a los empleados en la fijación de objetivos en su ámbito (80% de presencia en reuniones de auditoría del área) • Participación del 70% de los empleados en la aplicación personal de los “buenos hábitos medioambientales” en su puesto

ü% de empleados que conocen la política medio-ambiental de XXXX y su repercusión en su unidad § estudio de percepciones ü% de empleados que asisten a las reuniones de auditoría § control jerárquico ü% de empleados que aplican los “buenos hábitos medioambientales” § estudio de percepciones + control jerárquico

Ejemplo: Indicadores de proceso • Dar a conocer a todos los empleados la finalidad y los contenidos de la política medioambiental de XXXX • Hacer comprender a todos los empleados la repercusión de dicha política sobre su unidad • Comprometer a los empleados en la fijación de objetivos en su ámbito (80% de presencia en reuniones de auditoría del área) • Participación del 70% de los empleados en la aplicación personal de los “buenos hábitos medioambientales” en su puesto

ü% de empleados que reciben y leen la revista interna / intranet § datos propios y est. percepciones ü% de empleados que asisten a las reuniones de información/comunicación y/o que participan en ellas § control jerárquico ü% de sugerencias sobre medio ambiente recibidas § datos propios

Conclusión: sin ¿Qué es un interna?

plan

objetivos, todo es mero gasto

de comunicación

vUn instrumento de planificación de las acciones de información y comunicación interna previstas para un determinado periodo (año) vDebe recoger: ü los objetivos de conocimiento, compromiso y movilización pretendidos en los colectivos destinatarios ü los ejes básicos de contenido (pedagogía / ideología) ü el aprovechamiento/diseño de oportunidades de comunicación ü las acciones previstas y sus características ü las secuencias temporales, integrándose con los hitos de ese grupo y con las acciones corporativas o de otras áreas contiguas ü las vinculaciones con otras actuaciones ü las responsabilidades y roles asociados ü los recursos necesarios ü los indicadores de medida de los resultados

¡Tenemos que hacer un vídeo! ¡y 200 carteles!

¿Para qué? ¿Qué pretendes que cambie en tu organización?

Internal communications consultant

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