Chien Luoc Kinh Doanh Toan Cau Cua P&g

Mục lục. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA..................................2 1. Khái quát về công ty đa quốc gia.....................................................................................2 1.1. Định nghĩa ................................................................................................................2 1.2 Mục đích phát triển thành công ty đa quốc gia..........................................................3 I.3 Tại sao công ty đa quốc gia phải kinh doanh toàn cầu...............................................4 2. Các chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia........................................................4 2.1. Chiến lược quốc tế (International strategy)..............................................................4 2.2. Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy)................................................5 2.3. Chiến lược toàn cầu (Global strategy)......................................................................6 2.4. Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy)................................................6 CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY P&G...............................................................8 1.Lịch sử hình thành............................................................................................................8 2. Văn hóa kinh doanh trong P&G.....................................................................................11 2.1. Văn hóa kinh doanh. ..............................................................................................11 2.2. Mục đích.................................................................................................................11 2.3. Giá trị. ...................................................................................................................11 2.4.Những nguyên tắc...............................................................................................12 3. Cơ cấu tổ chức...............................................................................................................12 4. Các chi nhánh, qui mô của công ty...............................................................................14 5. Sản phẩm. .....................................................................................................................15 6. Các số liệu liên quan. ....................................................................................................19 6.1.Các số liệu tổng hợp của công ty.............................................................................19 6.2. Về doanh thu qua các nhãn hàng mang giá trị tỷ đô...............................................20 6.3. Về mức tăng doanh thu trong năm2009:.................................................................22 6.4.Chi phí hoạt động của công ty trong năm 2009.......................................................22 7. Những thành tựu đạt được.............................................................................................27 CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA P&G.............................30 3.1. Chiến lược quốc tế của công ty P&G.........................................................................31 3.2. Chiến lược đa địa phương của công ty.......................................................................33 3.3. Chiến lược xuyên quốc gia của công ty P&G.............................................................35 3.3.1. Về định hướng chiến lược của công ty ( 2009)....................................................35 3.3.2. Vấn đề trao đổi kinh nghiệm làm việc của công ty..............................................37 3.3.3. Về nguồn nhân lực của công ty............................................................................39 3.3.4. Về cơ cấu tổ chức. ...............................................................................................42 3.3.5. Marketing.............................................................................................................43 3.4 Kinh nghiệm kinh doanh toàn cầu từ thành công và thất bại của P&G.......................44 ............................................................................................................................................45 KẾT LUẬN........................................................................................................................46

Lời mở đầu.

1

“Chúng ta xây dựng bộ máy phát triển có tổ chức tầm cỡ thế giới nhờ việc đầu tư vào con người như thế nào. Sự đổi mới thay đổi mục tiêu chính là cốt lõi về mô hình kinh doanh của một công ty. Đây không chỉ là phát minh về những sản phẩm hay dịch vụ mới mà còn là khả năng chuyển đổi các ý tưởng có hệ thống thành những sản phẩm mới nhằm thay đổi bối cảnh thực sự của doanh nghiệp. Nhờ sự đổi mới đem lại những cuộc mua sắm như cũ mà thị trường được định hình lại qua những sản phẩm đó khiến công ty có thể bắt đầu một thị trường hoàn toàn mới (và có lợi nhuận) khiến những người khác phải thích ứng theo. Một số nhà đổi mới theo đuổi thay đổi mục tiêu đang hoạt động ngày nay gồm những doanh nghiệp tên tuổi như Procter & Gamble, Nokia, Lego Group, Apple, Hewlett-Packard, Honeywell, DuPont và General Electric. Bất kỳ khi nhìn thấy hàng loạt đổi mới đáng chú ý ổn định của một công ty ở đâu, bạn có thể chắc chắn rằng đấy là một nhà đổi mới đang thay đổi mục tiêu theo những kiểu liên kết với xã hội, văn hóa và hỗ trợ hành vi khác nhau mà có đủ khả năng cho phép công ty nắm giữ được vai trò đó. và đây chính là một trong những lý do chính mà nhóm đã chọn đề tài “Nghiên cứu hoạt động và định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty P&G.”. P&G- một công ty rất thành công và chuyên nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh. Vì thời gian tìm hiểu quá ngắn cúng như kiến thức chuyên môn chưa cao nên trong bài tiểu luận còn rất nhiều sai sót, nhóm chúng em mong nhận được lời nhận xét cũng như ý kiến đóng góp của cô để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn. Nhóm chúng em xin chân thành cảm ơn cô.

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA 1. Khái quát về công ty đa quốc gia 1.1. Định nghĩa Công ty đa quốc gia, thường viết tắt là MNC (Multinational corporation) hoặc MNE (Multinational enterprises), là khái niệm để chỉ các công ty sản xuất 2

hay cung cấp dịch vụ ở ít nhất hai quốc gia. Các công ty đa quốc gia lớn có ngân sách vượt cả ngân sách của nhiều quốc gia. Công ty đa quốc gia có thể có ảnh hưởng lớn đến các mối quan hệ quốc tế và các nền kinh tế của các quốc gia. Các công ty đa quốc gia đóng một vai trò quan trọng trong quá trình toàn cầu hóa. Một số người cho rằng một dạng mới của MNC đang hình thành tương ứng với toàn cầu hóa – đó là xí nghiệp liên hợp toàn cầu. Công ty đa quốc gia là Công ty hoạt động và có trụ sở ở nhiều nước khác nhau. (khác với Công ty quốc tế: chỉ là tên gọi chung chung của 1 công ty nước ngoài tại 1 quốc gia nào đó.) 1.2 Mục đích phát triển thành công ty đa quốc gia Thứ nhất: đó là nhu cầu quốc tế hóa ngành sản xuất và thị trường nhằm tránh những hạn chế thương mại, quota, thuế nhập khẩu ở các nước mua hàng, sử dụng được nguồn nguyên liệu thô, nhân công rẻ, khai thác các tìêm năng tại chỗ. Thứ hai , đó là nhu cầu sử dụng sức cạnh tranh và những lợi thế so sánh của nước sở tại, thực hiện việc chuyển giao các ngành công nghệ bậc cao. Thứ ba, tìm kiếm lợi nhuận cao hơn và phân tán rủi ro. Cũng như tránh những bất ổn do ảnh hưởng bởi chu kỳ kinh doanh khi sản xuất ở một quốc gia đơn nhất. Ngoài ra, bảo vệ tính độc quyền đối với công nghệ hay bí quyết sản xuất ở một ngành không muốn chuyển giao cũng là lý do phải mở rộng địa phương để sản xuất. Bên cạnh đó, tối ưu hóa chi phí và mở rộng thị trường cũng là mục đích của MNC. Hoạt động MNC, vì được thực hiện trong một môi trường quốc tế, nên những vấn đề như thị trường đầu vào, đầu ra, vận chuyển và phân phối, điều động vốn, thanh toán… có những rủi ro nhất định. Rủi ro thường gặp của các MNC rơi vào 2 nhóm sau: + Rủi ro trong mua và bán hàng hóa như: thuế quan, vận chuyển, bảo hiểm, chu kỳ cung cầu, chính sách vĩ mô khác… + Rủi ro trong chuyển dịch tài chính như: rủi ro khi chính sách của chính quyền địa phương thay đổi, các rủi ro về tỷ giá, lạm phát, chính sách quản lý ngoại hối, thuế ,khủng hoảng nợ…

3

Quản trị tài chính quốc tế trong các công ty đa quốc gia chính là quá trình quản trị rủi ro trong chuyển dịch vốn quốc tế I.3 Tại sao công ty đa quốc gia phải kinh doanh toàn cầu Thông thường nhiều người cho rằng các công ty tiến hành quốc tế hóa hoạt động kinh doanh của nó đều dựa trên một lý do duy nhất đó là việc tìm kiếm và khai thác lợi nhuận từ các cơ hội kinh doanh trên thị trường hải ngoại. Tuy nhiên trong thực tế có rất nhiều động lực dẩn đến hoạt động quốc tế hoá hoạt động kinh doanh của các công ty. Các động lực nầy có thể được phân chia thành hai dạng: chủ động(1) và thụ động(2). Trong từng dạng như vậy người ta còn phân ra thành các nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài. 2. Các chiến lược kinh doanh của công ty đa quốc gia. Chiến lược kinh doanh quốc tế: có 4 chiến lược kinh doang quốc tế cơ bản để thâm nhập và cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Mỗi chiến lược có thuận lợi và bất lợi. Sự thích hợp của mỗi chiến lược khác nhau với sự mở rộng áp lực giảm phí và yêu cầu của địa phương. • Chiến lược quốc tế (International strategy) • Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy) • Chiến lược toàn cầu (Global strategy) • Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy) 2.1. Chiến lược quốc tế (International strategy) Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng cách chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà đối tủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó. Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở nhà sang thị trường mới. Họ tập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà (R&D). Tuy nhiên, học cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu mà họ kinh doanh. Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lược marketing bị giới hạn. Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược marketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế. Công ty quốc tế như Toys R Us, Mc Donald’s, IBM, Kellogg, Procter & Gamble, Wal-mart, và Microsoft. Microsofl phát triển kiến trúc hạt nhân cho sản phẩm ở cơ sở Redmond bang Washington và cũng viết một khối lượng lớn mã của máy tính ở đây. Tuy nhiên, công ty cho phép công ty con phát triển chiến lược marketing và phân phối và biến đồi các khía cạnh của sản phẩm với sự khác nhau căn bản của địa phương như là ngôn nguex và kí tự. Procter & 4

Gamble có các cơ sở sản xuất truyền thống ở thị trường chính ngoài Mỹ, bao gồm Anh, Đức, và Nhật. Sản phẩm của những cơ sở sản xuất khác nhau này được phát triển bởi công ty mẹ ở Mỹ và thường đưa ra thị trường sử dụng thông điệp phát triển ở Mỹ. Lịch sử cho thấy, sự đáp ứng yêu cầu địa phương ở P&G có giới hạn. Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu một công ty có cạnh tranh hạt nhân có giá trị mà các đối thủ nước ngoài thiếu, và nếu công ty đối mặt với áp lực yếu đối với yêu cầu của địa phương và giảm chi phí. Trong những tình huống như vậy, chiến lược quốc tế rất có giá trị. Tuy nhiên, công ty áp dụng chiến lược này nhấn mạnh vào sự tùy biến sản phẩm đề nghị và chiến lược thị trường đối với điều kiện địa phương. Theo sự hình thành một cơ sở tương tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí hoạt động cao. Điều này làm cho chiến lược không thích hợp trong ngành công nghiệp mà áp lực chi phí cao. 2.2. Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy) Công ty áp dụng chiến lược đa thị trường nội địa thường hướng đến đạt đáp ứng yêu cầu địa phương tối đa. Sự phân biệt giữa đặc điểm của công ty đa thị trường nội địa (multidomestic firms) là họ tùy biến sản phẩm đề nghị và chiến lược marketing để đáp ứng yêu cầu địa phương. Như kết quả, họ thường không có khả năng để nhận ra giá trị từ tác động của đường công kinh nghiệm và kinh tế vùng. Nhiều công ty đa thị trường nội địa có cơ cấu chi phí cao. Họ thực hiện công việc cạnh tranh hạt nhân trong công ty. General Motor là ví dụ tốt về công ty đa thị trường nội địa, đặc biệt liên quan đến mở rộng hoạt động của châu Âu. Chiến lược đa thị trường nội địa có ý nghĩa nhất khi có áp lực cao cho đáp ứng địa phương và áp lực chi phí thấp. Cơ câu chi phí cao ứng với thành lập một cơ sở sản xuất tương tự làm cho chiến lược này thích hợp với ngành công nghiệp mà áp lực chi phí mạnh mẽ. Một điểm yếu nữa của chiến lược này là nhiều công ty đa thị trường nội địa đã phát triển liên hoàn không tập trung (decentralised federations) theo đó mỗi công ty con ở mỗi quốc gia sản xuất một bộ phận của xe hơi. Họ thường thiếu khả năng để chuyển những kỹ năng và sản phẩm thu được từ cạnh tranh hạt nhân đến công ty con. Điều này là ví dụ minh họa bởi sự thất bại của Philips NV thành lập VCR định dạng V2000 như là thiết kế độc quyền trong ngành công nghiệp VCR trong cuối thập niên 70. Công ty con của Philips ở Mỹ từ chối chấp nhận V2000 định dạng; thay vào đó họ mua VHS format VCRs của Matsushita và đính nhãn hiệu của họ lên đó.

5

2.3. Chiến lược toàn cầu (Global strategy) Công ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào tăng lợi nhuận bằng cách giảm chi phí từ các hoạt động đường cong kinh nghiệm và kinh tế vùng. Đó là họ áp dụng chiến lược giảm giá. Sản xuất, marketing, và hoạt động R&D của công ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào một địa điểm thích hợp. Công ty toàn cầu không biến đổi sản phẩm đề nghị và chiến lược marketing theo điều kiện của vùng bởi vì sự biến đổi này tăng chi phí. Thay vào đó, công ty toàn cầu thích đưa ra thị trường sản phẩm tiêu chuẩn toàn cầu để gặt hái lợi nhuận tối đa từ qui mô kinh tế theo đường cong kinh nghiệm. Họ cũng sử dụng lợi thế chi phí để hỗ trợ giá trên thị trường thế giới. Chiến lược này cũng có ý nghĩa khi có áp lực mạnh để giảm phí và nơi mà nhu cầu đáp ứng yêu cầu địa phương thấp. Những điều kiện này phổ biến ở nhiều ngành công nghiệp. Ngành công nghiệp chất bán dẫn, mà nhu cầu khổng lồ xuất hiện đối với sản phẩm chuẩn hóa toàn cầu. Những công ty như là Intel, Texas Instrument, và Motorola áp dụng chiến lược này. Tuy nhiên, như chúng ta đề cập từ đầu, những điều kiện này không tìm thấy ở các thị trường sản phẩm tiêu dùng, nơi mà nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương cao. Chiến lược này không thích hợp khi nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương là rất cao. 2.4. Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy) Christoper và Sumantra Ghoshal cho rằng môi trường ngày nay điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu, công ty phải khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt nhân trong công ty, và họ phải làm tất cả để tập trung vào áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương. Họ nêu rằng xí ghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh hạt nhân không chỉ có ở nước nhà. Họ có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của công ty. Vì vậy, họ duy trì dòng chảy của kỹ năng lao động, và sản phẩm đề nghị không chỉ trong một cách thức, từ công ty nước chính quốc sang công ty con ở nước ngoài, như trường hợp của công ty áp dụng chiến lược quốc tế. Hơn nữa dòng chảy dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và từ công ty con này sang công ty con nước ngoài khác- quá trình này được xem là học tập toàn cầu (global learning). Bartlett và Ghoshal đưa ra chiến lược áp dụng để đạt đồng thời tất cả mục tiêu như là chiến lược xuyên quốc gia (transitional strategy). Chiến lược xuyên quốc gia có nghĩa là khi một công ty đối mặt với áp lực giảm chi phí cao và áp lực cao với đáp ứng yêu cầu địa phương. Một công ty áp dụng chiến lược chuyển đổi cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác nhau. Như chúng ta thấy, chiến lược này không dễ. Như đề cập từ đầu là áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong công ty. Đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời yêu cầu giảm 6

phí sẽ khó để đạt được. Làm thế nào để công ty có thể áp dụng chiến lược chuyển đổi? Vài ý tưởng có được từ trường hợp của Caterpillar Inc. Cuối thập niên 70 nhu cầu cạnh tranh với các đối thủ có chi phí thấp như là Komatsu và Hitachi của Nhật buộc Caterpillar tìm đến kinh tế chi phí lớn hơn. Cùng lúc, sự khác nhau về thực tiễn xây dựng và qui định của chính phủ cho phép Caterpillar có thể duy trì sự đáp ứng với nhu cầu địa phương. Về áp lực chi phí, Caterpillar thiết kế lại sản phẩm của họ sử dụng nhiều bộ phận và đầu tư vào nhà máy sản xuất linh kiện qui mô lớn, đặt ở địa điểm thích hợp, đáp ứng nhu cầu toàn cầu và nhận ra kinh tế qui mô (scale economics). Cùng lúc công ty tăng sản xuất linh kiện tập trung với nhà máy lắp ráp ở mỗi thị trường lớn. Những nhà máy này, Caterpillar biến đổi sản phấm cho phù hợp với nhu cầu tiêu dùng địa phương. Bằng việc áp dùng chiến lược này, Caterpillar nhận ra nhiều lợi ích của sản xuất toàn cầu khi đáp ứng áp lực yêu cầu của địa phương bằng sự khác biệt sản phẩm giữa thị trường các quốc gia. Caterpillar bắt đầu áp dụng chiến lược này năm 1979, và vào năm 1997 có gấp đôi sản phẩm/công nhân, giảm cơ cấu chi phí toàn bộ. Trong khi, Komatsu và Hitachi, vẫn trung thành với chiến lược toàn cầu lấy Nhật Bản là trung tâm (Japan- centric global strategy), làm mất lợi thế cạnh tranh và mất thị trường vào Caterpillar. Uniliver là một ví dụ khác về công ty đâ thị trường nội địa chuyển về chiến lược chuyển đổi. Tăng cạnh tranh bằng chi phí thấp buộc Uniliver tìm cách hợp lí hóa kinh doanh bột giặt của họ. Trong thập niên 80 Uniliver có 17 cơ sở kinh doanh bột giặt độc lập ở Châu Âu. Sự giống nhau về tài sản và marketing là rất lớn. Bởi vì Uniliver quá phân tán, vì vậy tốn thời gian 4 năm để công ty giới thiệu sản phẩm mới ở Châu Âu. Bây giờ Uniliver cố gắng tập trung hoạt động kinh doanh ở Châu Âu, bột giặt được sản xuất ở nhà máy có chi phí hiệu quả và đóng góp tiêu chuẩn và quảng cáo sử dụng ở khắp Châu Âu. Theo công ty ước tính, tiết kiệm chi phí hàng năm là 200 triệu USD. Tuy nhiên, cùng lúc, theo sự khác nhau giữa các quốc gia về kênh phân phối và ý thức về nhãn hiệu. Uniliver nhận thấy rằng nó vẫn duy trì đáp ứng nhu cầu địa phương, ngay cả khi nó cố gắng nhận thức tính kinh tế từ hợp nhất sản xuất và marketing ở thời điểm tối ưu. BẢNG TÓM TẮT CÁC ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA 4 CHIẾN LƯỢC. Chiến lược

Thuận lợi

Bất lợi

7

Chiến lược toàn cầu Chiến lược quốc tế

Chiến lược đa thị trường nội địa

Chiến lược xuyên quốc gia

+ Khám phá tác động của đường cong kinh kiệm + Khai thác kinh tế vùng Chuyển sự khác biệt cạnh tranh đến thị trường nước ngoài

Thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương

+ Thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương + Không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương + Thất bại trong khám phá tác động đường cong kinh nghiệm Biến đổi sản phẩm đề nghị và + Không có khả năng nhận ra marketing thích ứng với yêu kinh tế địa phương cầu của địa phương + Thất bại trông khám phá tác động đường cong kinh nghiệm + Thất bại để chuyển cạnh tranh khác nhau đến thị trường nước ngoài + Khai thác kinh tế địa phương + Khai thác tác động đường cong kinh nghiệm + Biến đổi sản phẩm đề nghị và marketing thích ứng với yêu cầu của địa phương + Thu lợi ích từ học tập toàn cầu

CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY P&G 1.Lịch sử hình thành. + Ngày 12/4/1837 William Procter và James Gamble bắt đầu sản xuất xà phòng và nến. 31/8/1837 William Procter và James Gamble kí hợp đồng liên doanh với nhau. + Năm 1859, P&G có doanh số là 1 triệu USD, với 80 công nhân.

8

+ Năm 1862, P&G có một số hợp đồng cung cấp nến và xà bông cho những tổ chức quân đội khi chiến tranh thứ nhất xảy ra. Các nhà máy của P&G sản xuất ngày đêm để đủ sản lượng cung cấp. Danh tiếng công ty ngày càng nhiều người biết đến. + Năm 1879, James Norris Gamble, con trai của James Gamble đã tổ chức nghiên cứu và phát triển ra loại xà phòng trắng giá rẻ nhưng có chất lượng cao và đã xuất khẩu sang những khu vực phía trung Tây Ban Nha. Sản phẩm này có tên là Ivory và tên này là do ý tưởng của Harley Procter con trai của William Procter. Ivory gắn liền sạch sẽ, thuần khiết, nhẹ nhàng êm ả và hương thơm còn lưu mãi. + Năm 1882, P&G sử dụng 11000$ để quảng cáo cho Ivory trên tờ tuần báo. + Năm 1886, Ivory bắt đầu được sản xuất tại nhà máy Ivorydale. + Năm 1887, P&G bắt đầu chương trình phân phối lợi nhuận cho công nhân dựa vào phần vốn góp của họ vào công ty, điều này gắn liền với sự sống còn của họ với sự thành công của công ty. Chương trình này được đề xuất bởi William Cooper Procter. + Năm 1890, P&G tăng thêm vốn điều lệ để mở rộng công ty. William Alexander Procter đã thành lập phòng nghiên cứu tại Ivorydale để nghiên cứu và phát triển quá trình sản xuất xà phòng. Đó là một trong những phòng nghiên cứu về sản phẩm đầu tiên ở America. + Năm 1895, King Camp Gillette phát minh ra dao cạo râu an toàn đầu tiên trên thế giới. + Năm 1907, William Cooper Procter trở thành giám đốc điều hành của P&G sau khi William Alexander Procter qua đời. + Năm 1911, P&G giới thiệu Crisco, là một loại dầu thực vật đầu tiên trên thế giới nó là giải pháp cho sức khỏe khi nấu ăn bằng mỡ động vật và tiết kiệm chi phí hơn khi sử dụng bơ. + Năm 1915, P&G xây dựng nhà máy đầu tiên ngoài nước Mỹ. Công ty đặt tại Canada với 75 công nhân và sản xuất Ivory và Crisco. + Năm 1924, thành lập phòng nghiên cứu thị trường để nghiên cứu về sự ưa thích của khách hàng và hành vi mua của khách hàng. + Năm 1926, P&G giới thiệu xà bông Camay, một loại xà bông mỹ phẩm. + Năm 1930, P&G thành lập chi nhánh đầu tiên ở nước ngoài tên là Thomas Hedley & Co. Ltd đặt tại nước Anh. + Năm 1934, Công ty kinh doanh thêm lĩnh vực chăm sóc tóc. Drene là loại dầu gội đầu đầu tiên của công ty. + Năm 1935, công ty mở rộng kinh doanh toàn câu, Philippine Manufacturing Company là công ty đầu tiên được thành lập ở các nước Châu Á. + Năm 1937, P&G kỉ niệm 100 năm ngày thành lập. Doanh số khi này là 230 triệu USD. 9

+ Năm 1939, P&G là công ty thực hiện quảng cáo trên truyền hình cho sản phầm xà phòng Ivory khi tivi chỉ mới xuất hiện ở nước Mỹ 5 tháng trước đó. + Năm 1946, P&G giới thiệu sản phẩm giặt tẩy Tide, một sản phẩm hơn hẳn những sản phẩm hiện đang có mặt trên thị trường. Tide đã vượt lên dẫn đầu thị trường vào năm 1950. + Năm 1950, thành lập chi nhánh đầu tiên ở Venezuela. + Năm 1957, P&G kinh doanh lĩnh vực các sản phẩm về giấy với sản phẩm dòng sản phẩm Paper Mills. Paper Mills là các sản phẩm giấy vệ sinh, khăn giấy, khăn ăn. + Năm 1960, P&G mở văn phòng đầu tiên ở Frankfurt, Đức với 15 nhân công. Trong năm này P&G cũng giới thiệu sản phẩm nước xả vải Downy, sản phẩm làm mềm vải đầu tiên của P&G. + Năm 1963, P&G thâm nhập thị trường café với sản phẩm café Floger. + Năm 1973, P&G bắt đầu sản xuất và kinh doanh các sản phẩm của mình tại thị trường Nhật Bản. + Năm 1988, P&G liên doanh với nhà sản xuất ở Trung Quốc, nơi có thị trường tiêu thụ lớn nhất trên thế giới. + Năm 1989, P&G kinh doanh các mặt hàng mĩ phẩm và nước hoa với những nhẫn hiệu như Noxell, Cover Girl và Noxzema. + Năm 1992, P&G nhận WorldEnvironment Center Gold Medal cho những thành tựu về kinh doanh quốc tế mà công ty đạt được. Giới thiệu sản phẩm Pantene Pro-V sau đó sản phẩm này trở thành loại dầu gọi phát triển nhanh nhất thế giới. + Năm 1993, doanh thu công ty là 30 tỷ USD và 50%ong số đó là ở các nước khác trên thế giới. + Năm 1995, P&G nhận được Medal of Technology. Là huân chương cao quí nhất của nước Mỹ dành cho những thành tuu5 đạt được, những phát minh, áp dụng khoa học cộng nghệ để cải thiện đời sống cho hàng tỷ người trên toàn thế giới. + Năm 2005, P&G sát nhập với công ty The Gillette. Giá trị thương hiệu lúc này là 22 tỷ usd. Vốn gần 200 tỷ usd. + Ngày nay P&G với doanh thu 3 tỷ usd một ngày, một thương hiệu nổi tiếng trên toàn thế giới với các dòng sản phẩm như Pampers, Tide, Ariel, Always, Whisper, Pantene, Folgers, Charmin, Downy,Lenor, Iams, Crest, Oral-B, Actonel, Duracell,Olay, Head & Shoulders, Wella, Gillette, and Braun. Lực lượng nhân công gần 140000 người làm việc trên hơn 80 quốc gia trên toàn thế giới.

10

2. Văn hóa kinh doanh trong P&G. 2.1. Văn hóa kinh doanh. Cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới. P&G thực hiện việc này bằng nhiều cách như hỗ trợ các nỗ lực nhân đạo, giáo dục và xã hội. Trong 165 năm qua P&G có những mục đích, giá trị, nguyên tắc (PVP) trong việc kinh doanh của họ. Từ khi bắt đầu kinh doanh thì P&G tập trung vào những đạo đức nghề nghiệp và các nguyên tắc quản trị cơ bản. Phát triển thương hiệu và con người tại P&G là nền tảng xây dựng nên sự thành công của công ty. Những con người tại P&G cố gắng mang lại những giá trị cho cuộc sống nhằm cải thiện giá trị cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới. cốt lõi của những mục đích, giá trị, nguyên tắc của P&G là những sự liêm chính của cá nhận và tôn trọng quyền tự do cá nhân. Những việc P&G làm, những sản phẩm P&G sản xuất bây giờ và tương lai đều mang lại cho con người những lợi ích cao hơn trong cuộc sống. Tính bền vững và hành động từ thiện là những nguyên tắc cơ bản cho sự sống còn của P&G. Các chương trình từ thiện của P&G Live, Learn and Thrive, giúp đỡ trẻ em khó khăn lứa tuổi từ 1-13 tuổi có được một sự khởi đầu khỏe mạnh, được đến trường, được học các kĩ năng sống cần thiết để xây dựng một tương lai tươi sáng hơn. Những con người tại P&G những người tình nguyện dành thời gian và chuyên môn của họ để tạo ra những thỏa mãn trên toàn thế giới. UK & Ireland Community Matters chỉ là một trong những chương trình về sự phát triển bền vững của P&G về phát triển kinh tế, xã hội và bảo vệ môi trường. 2.2. Mục đích. Cung cấp các nhãn hiệu sản phẩm và dịch vụ với chất lượng cao và giá trị cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên thế giới thế hệ bây giờ và mai sau. Kết quả là người tiêu dùng sẽ đáp lại cho công ty doanh số dẫn đầu, lợi nhuận và các giá trị cho phép những con người tại P&G sống và làm việc thịnh vượng. 2.3. Giá trị. Thu hút và tuyển dụng những người tốt nhất trên thế giới, xây dựng một cơ cấu tổ chức vũng chắc từ bên trong, khen thưởng tất cả mọi việc gì tác động tốt đến công ty. Mỗi con người làm việc tại P&G đều là tài sản quí của công ty. + Lãnh đạo. Những lãnh đạo luôn có trách nhiệm với lĩnh vực của mình, có những cam kết sâu cho những kết quả lãnh đạo.

11

Có một tầm nhìn rõ rang về phương hướng, chiến lược của công ty. Tập trung nguồn lực để đạt được những mục tiêu lãnh đạo và chiến lược. Cung cấp những chiến lược để phát triển công ty và hoàn chỉnh bộ máy tổ chức. + Quyền sở hữu. Chấp nhận trách nhiệm cá nhận để đáp ứng nhu cầu kinh doanh, cải thiện hệ thống và giúp người khác cải thiện hiệu suất của họ. Tất cả mọi người đều là chủ sở hữu của công ty, xem tài sản của công ty là tài sản riêng của mình, gắn liền sự sống còn của mình với sự thành công của công ty. + Tính liêm chính. Luôn cố gắng làm đúng. Chân thành, thẳng thắn với nhau. Hoạt động dưới sự kiểm soát của pháp luật. Luôn giữ nguyên tắc và giá trị của P&G trong mọi quyết định, hành động. Dựa trên lí trí và trung thực để ủng hộ đề nghị và cũng có công nhận rủi ro. +Đam mê chiến thắng. Luôn quan niệm rằng “to be the best at doing what matters most” Luôn luôn không hài lòng với vị trí hiện tại. Luôn luôn cải thiện để giành chiến thắng trên thị trường. +Sự tin tưởng. Tong trọng đồng nghiệp, khách hàng và người tiêu dùng. Tin tưởng vào khả năng của người khác. Luôn tin rằng mọi người sẽ làm việc tốt nhất trên nền tảng của sự tin tưởng. 2.4.Những nguyên tắc. • Luôn luôn tôn trọng mọi cá nhân. Vice Chairman • of Quyền lợi của công ty và cá nhậnCEO làm việc tại công ty là không thể tách rời. board Viceviệc. Chairman of the • Các chiến lược tập trung vào công P&G beauty VP of the Board Board Vice Chairman • Đổi mới để ra thành P & tạo G Family Healthcông. P & G Household Global Operations P & G Beauty • Tập trung vào các yếu tố bên ngoài. Care Group President Group President President Group President •Global Giúp đỡ lẫn nhau trong cuộc sống. Eastern Europe Prestige Care Global Pet Health Global Fabric Care &Africa • Cố gắng trở thành tốt nhất. President President Group President • Quan tâm đến các giá trị President cáGlobal nhân. Global Skin Care

Global Home Care

Western Europe

President Global Oral Care

President Global Snacks

Group President North America

President Global Baby & Adult

Senior VP HR Global Household Care

President Northeast Asia

Pharmaceuticals

3. Cơ cấu tổ chức. President Global Hair Care

Organizational President Structure Global Professional Care President Global Feminine Care

President Global Family Care

President India And Australia

President Global Prestige Products

President Greater 12 China

President Global Cosmetics

President Latin America

Robert.A.Macdonal (CEO) Global operation + Werner Geissler ( Vice chairman global operation ) + Deborah A Henreta ( Group president asia ) + Laurent L.Phillipe ( Group president central & Easten europe, middle east and Africa ) + Steven D. Bishop ( President North America ) + Giovanni Ciserani ( President Western Europe ) + Jorge A. Urible ( President Latin America ) Global beauty + Edward D. Shirley ( Vice chairman beauty ) + Charles V. Bergh ( Group president male beauty ) + Christopher de Lapuente ( Group prsident global hair care, beauty ) + Virginia Drosos ( President global female beauty ) + Juan Pedro Hernandez ( President global beauty ) 13

Global health + Robert A. Steele ( Vice chairman health ) + Malanie Healy ( Group president global health care ) + Charles E. Pierce ( Group president global oral care ) + John P. Goodwin ( Presiden global pet care ) + Thomas M. Finn( President global health care ) Global household care + Dimitri Panayotopoulos ( Vice chairman household care ) + Jorge S. Mesquita ( Group president global fabric care ) + Martin Riant (Group president global baby care ) + David S. Taylor (Group president global home care ) + Mark Bertolami ( Precident Duracell ) + Mary Lynn Ferguson - McHugh ( Precident family care )

4. Các chi nhánh, qui mô của công ty. Hiện tại, công ty có quy mô rộng lớn với 180 chi nhánh ở các nước rải khắp các châu lục: Tại châu Mĩ, tiêu biểu có các chi nhánh: Canada P&G Inc., Central America P&G Interamericas Inc., Chile P&G Chile Inc. Agencia, Colombia P&G Colombia S.A. , South Africa Procter and Gamble SA (Pty) Ltd., Central America P&G Interamericas Inc. P&G do Brazil(Brazil) The Procter & Gamble Company(United States). Venezuela Procter & Gamble de Venezuela CA………. Ở châu Âu, tiêu biểu các chi nhánh: P&G Rakona, a.s. (Czech Republic), P&G Portugal SA(Portugal), Procter & Gamble Marketing Romania(Romania), Yemen P&G Yemen Ltd.( Western Europe) Procter & Gamble Oy (Finland), P&G Espana S.A.( Spain), Turkey, P&G France(France) Procter &Gamble Switzerland Sarl(Switzerland) Procter & Gamble Tuketim Mallari Sanayi A.S. Procter & Gamble Nordic Inc.( Sweden), Procter & Gamble UK(United Kingdom)……….. Ở châu Á, nổi tiếng với các chi nhánh như: 14

Central Asia Procter & Gamble Representation Office Procter & Gamble Taiwan, Ltd.( Taiwan), Procter and Gamble OOO(Russia) Thailand P&G Manufacturing (Thailand) Ltd. Vietnam Procter & Gamble Vietnam Ltd. P&G Guangzhou Ltd.( China) Singapore P&G (S) PTE Ltd. P&G Egypt(Egypt) Saudi Arabia Modern Products Co. Procter & Gamble Distributing Philippines, Incorporated(Philippines). Procter & Gamble Pakistan (Pvt) Ltd.( Pakistan)…. Ở Châu Đại Dương, có các chi nhánh tiêu biểu sau: Australia P&G Australia Pty. Ltd. Austria P&G Austria GmbH……….

5. Sản phẩm. Nhãn hiệu P&G đến tay người tiêu dùng trên tòan thế giới hơn 3 tỷ lần mỗi ngày. Để có được thành công ấy , P&G đã cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao tạo ra giá trị lớn,ngày càng cải thiện hơn cho cuộc sống của người tiêu dùng. Điều đó thể hiện rõ nhất ở doanh số bán, lợi nhuận và giá trị sáng tạo mà cty đã mang lại, cho phép tòan thể nhân viên, cổ đông họat động và phát triển mạnh mẽ hơn…. Đến nay P&G có hơn 300 nhãn hàng, được chia thành các mục sau: + Personal & Beauty: Olay, Head &Shoulder, Pantene, Gillette…

+ House & Home : Duracell, Tide, Downy, Pringles….

15

+ Health & Wellness : Oral-B, Braun, Align…..

+ Baby & Family : Luvs, Pampers, Charmin….

+ Pet care & Nutrition : Eukanuba, Iams….

Dù có nhiều nhãn hàng nhưng P&G tập trung phát triển 1 số sản phẩm chủ yếu làm thế mạnh. Chẳng hạn 23 nhãn hàng tỷ đô, đem lại lợi nhuận hàng tỷ đôla cho cty hằng năm. Đây là 23 nhãn hàng nổi tiếng đó:

16

Và dưới đây là bảng phân tích lợi nhuận mà 23 nhãn hàng mang lại cho cty:

Bên cạnh đó, P&G còn có những nhãn hàng đem lại 500 triệu dola hoặc hơn thế nữa trong doanh số bán hằng năm. Kết hợp với 23 nhãn hiệu nổi tiếng trên , trở thành 43 nhãn hàng đứng đầu trong 300 nhãn hàng của cty, chiếm hơn 85% doanh số và 90% lợi nhuận. 20 nhãn hiệu 500triệu đôla:

17

Mặt dù vậy,nhưng P&G vẫn tiếp tục duy trì chiến lược cải tiến sản phẩm ko ngừng, mong muốn đem lại những sản phẩm tốt nhất cho người tiêu dùng, chính vì lí do đó mà P&G luôn tiên phong đi đầu trong việc đổi mới sản phẩm… sau đây là 1 vài sản phẩm cải tiến mới của cty :

18

6. Các số liệu liên quan. 6.1.Các số liệu tổng hợp của công ty. Bảng tổng hợp các số liệu về công ty: doanh thu thuần, mức thu nhập từ hoạt động kinh doanh của công ty, thu nhập thuần… trong thời gian qua từ năm 2005- 2009. Amounts in millions, except per share amounts 2009

2008

2007

2006

2005

Net sales

$79,029 $81,748 $74,832 $66,724 $55,292

Operating Income

16,123

16,637

15,003

12,916

10,026

Net Earnings Net Earnings Margin from Continuing Operations Diluted Net Earnings per Common Share from Continuing Operations Diluted Net Earnings per Common Share

13,436

12,075

10,340

8,684

6,923

Dividends per Common Share

14.30% 14.40% 13.40% 12.70% 12.00% $ 3.58

$ 3.56

$ 2.96

$ 2.58

$ 2.43

4.26

3.64

3.04

2.64

2.53

1.64

1.45

1.28

1.15

1.03

Doanh thu thuần của công ty từ năm 2005 tới năm 2008 tăng liên tục, năm 2009, doanh thu của công ty giảm 9.67% so với năm 2008. doanh thu tăng hàng năm là do các nỗ lực của công ty, lực lượng bán hàng đã hoạt động rất tích cực, và không ngừng đổi mới phương thức và kĩ năng bán hàng. Các sản phẩm của 19

công ty đã được nâng cao chất lượng, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng trên khắp thế giới. thu nhập ròng cũng gia tăng đểu đặn qua các năm. Cùng với sự gia tăng của doanh thu và thu nhập, thi các thông số khác như lợi nhuận trên cổ phiếu cũng đã tăng đều đặn trong thời gian trên. Như vậy, có thể thấy, hoạt động kinh doanh cua công ty rất khả quan trong giai đoạn 20052009, thành công có được chính là bởi sự lãnh đạo tài tình của các nhà quản trị đang làm việc tại P&G. một phong cách chuyên nghiệp, phong cách làm việc hiệu quả với đội ngũ nhân viên đày trình độ và chuyên môn. Đây là một trong những chìa khóa đã tạo nên sự thành công cho P&G. Doanh số các năm vừa qua( cần những số liệu mới nhất) Net sales $90,000 $80,000 $70,000 $60,000 $50,000

Net sales

$40,000 $30,000 $20,000 $10,000 $0 2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

6.2. Về doanh thu qua các nhãn hàng mang giá trị tỷ đô. Nhìn tổng quan qua những con số thể hiện kết quả kinh doanh của P&G trong năm 2009, ta có thể nhận thấy kết quả đáng kể của P&G sau rất nhiều những nổ lực cũng như các chiến lược mà họ đã đề ra và thực hiện trong năm, hiện tại có rất nhiều nhãn hàng mang lại cho họ một mức doanh thu rất cao – 1 tỷ USD, đem lại mức doanh thu đáng ngạc nhiên và phần lợi nhuận cao cho công ty. Trong năm qua, các nhãn hàng dòng Beauty gồm hai phân khúc chính: Beauty và Grooming đã đóng góp 26.3 tỷ USD, trong đó Beauty chiếm 23% trong doanh thu thuần, và 23% thu nhập thần từ doanh thu. Còn dòng sản phẩm Grooming đóng góp 9% trong doanh thu thuần và 13% trong thu nhập thuần từ doanh thu. Đồng hành với dòng sản phẩm Beauty, dòng sản phẩm Health and Well- Being cũng có một mức doanh thu ròng cao không kém: 16.7 tỷ USD, trong đó, Health care chiếm 17% trong doanh thu thuần và 21% trong thu nhập thuần từ doanh thu; Snacks and Pet care chiếm 4% trong doanh thu thuần và 2% trong tổng số thu nhập thuần từ doanh thu. Một đóng góp to lớn đối với con 20

số doanh thu khổng lồ của P&G mà không thể không nhắc tới đó là doanh thu từ dóng sản phẩm Household- care, với mức doanh thu trong năm là 37.3 tỷ USD, trong đó các sản phẩm careFabric care and Home care đóng góp vào doanh thu là ròng là 29% và đóng góp vào mức thu nhập ròng từ doanh thu là 29%, các dòng sản phẩm Baby care and Family care đóng góp vào doanh thu thuần trong năm là 18% chiếm 16% trong tổng thu nhập ròng từ doanh thu. Mức doanh thu khổng lồ đã đem lại phần lợi nhuận lớn cho công ty, đã làm cho công ty trở thành một công ty với đầy danh tiếng tốt, top những công ty lãnh đạo trên toàn cầu, xếp hạng thứ hai trong top các “công ty sáng tạo nhất”….và còn rất nhiều rất nhiều các bảng xếp hạng khác trên phạm vi quốc tế. GBU

Reportabl e segment

BEAUTY

Beauty

Grooming

HEALTH and WELLBEING HOUSEHOLD CARE

Net Sales (billion)

$26.3

Health care $16.7 Snacks and Pet care Fabric care and Home care Baby care and Family care

% of net % of Key product Sales net Earnin g Sales 23% 23% Cosmetics, Deodorants, Hair care, Personal cleansing, Prestige fragrances, Skin care 9% 13% Blades and Razors, Electric Hair removal devices, Face and Shaves product, Home applicants 17% 21% Feminine care, Oral care, Personal health care, Pharmaceuticals 4% 2% Pet food, Snacks 29%

29%

18%

16%

$37.3

Billion Brands

dollar

Head & shoulders, Olay, Pantene, Wella Braun, Fusion, Gillette, March3 Actonel, Always, Crest, Oral-B Lams, Pringles

Air care, Batteries, Dish Ariel, Dawn, care, Fabric care, Surface Downy, care Duracell, Gain, Tide Baby wipes, Bath Tissue, Bounty, Diapers, Facial Tissue, Charmin, Paper Towels Pampers.

21

6.3. Về mức tăng doanh thu trong năm2009: Average annual Goals 2009 2001–2009 Organic Sales Growth 4 - 6% 2% 5% Core Earnings per Share Growth 10% 8% 12% Free Cash Flow Productivity 90% 102% 112% Mức tăng doanh thu hữu cơ của công ty theo mục tiêu đề ra là: 4-6% so với năm trước, trong năm 2009, mức doanh thu này tăng 2%, trong khi đó, mức tăng donh thu hữu cơ bình quân trong 9 năm liền (2001- 2009) là 5%  mức tăng doanh thu hàng năm của công ty đều đặn qua các năm, và luôn ở mức tăng trưởng không cao lắm. tỉ lệ gia tăng giữa thu nhập trên thị phần ở mức 18% gần đạt so với chỉ tiêu là 10%. Năng suất của chu kì quay vòng của đồng tiền luôn cao, không những vượt mức chỉ tiêu đề ra mà còn cao hơn những 12%. Và trong khoảng thời gian 9 năm bình quân khoảng 112%. Một con số đáng nể đối với hoạt động kinh doanh của một công ty, có thể nói, công ty đã hoạt động rất tích cực với năng suất cũng như hiệu quả cao. 6.4.Chi phí hoạt động của công ty trong năm 2009 Operating Costs Comparisons as a percentage of 2009 net sales; Years ended June 30 Gross margin Selling, general and administrative Operating margin Earnings from continuing operations before income taxes Net earnings from continuing operations

2008

50.8% 30.4%

Basis Point Change (80) (80)

2007

51.6% 31.2%

Basis Point Change (70) (110)

20.4% 19.4%

0 30

20.4% 19.1%

40 0

20.0% 19.1%

14.3%

(10)

14.4%

100

13.4%

52.3% 32.3%

Nhìn chung so với các năm, chi phí hoạt động của công ty trên các lĩnh vực đều có mức gia tăng như nhau, chúng đều có cùng những tỉ lệ gần nhau Tổng lợi nhuận bán hàng đã giảm 80 điểm cơ bản xuống còn 50.8 % doanh thu thuần năm 2009. Chi phí cho các hoạt động bán hàng cũng như các hoạt động kinh doanh thiết yếu cao hơn, bởi các ảnh hưởng tích cực của tổng lợi nhuận bán hàng nên ở mức khoảng 250 điểm. kết quả này có được là bởi việc tiết kiệm chi phí, tăng giá bán và giá sản xuất. Tổng lợi nhuận bán hàng giảm 70 điểm trong năm 2008, chỉ chiếm khoảng 52.3% trong doanh thu thuần. chi phi cho các hoạt động thương mại và các hoạt động kinh doanh thiết yếu tăng đã tạo ra một ảnh hưởng tích cực vào tổng lợi nhuận bán hàng, khoảng 200 điểm. có được điều này là bởi kết quả của

22

các dự án kinh doanh, tiết kiệm chi phí và từ việc cải thiện sản xuất mang lại hiệu quả cao và sản phẩm có chất lượng cao. Net Sales Volume Volume Change with Excluding Drivers vs. Acquisitions Acquisitions Year Ago & & (2009 vs. Divestitures Divestitures 2008) BEAUTY Beauty -2% -1% Grooming -6% -5% HEALTH AND WELL-BEING Health Care -4% -3% Snacks and -6% -6% Pet Care HOUSEHOLD CARE Fabric Care -3% -3% and Home Care Baby Care 1% 2% and Family Care TOTAL -3% -2% COMPANY

Foreign Exchange

Price

Mix/Other Net Sales Growth

-4% -6%

2% 5%

0% -2%

-4% -9%

-5% -4%

4% 9%

-2% -2%

-7% -3%

-5%

6%

0%

-2%

-4%

5%

-1%

1%

-4%

5%

-1%

-3%

Doanh thu thuần của dồng sản phẩm Beauty giảm 4% trong năm 2009 xuống còn 18.8 tỷUSD với dung lượng giảm 2%/đơn vị sản phẩm. giá tăng đã có tác động cân đối lại với mức chi phi cho các hoạt động kinh doanh của công ty, và còn tăng thêm vào doanh thu thuần là 2%. Hoạt động bán hàng hữu cơ tăng 1% so với năm ngoái vẫn ở mức giá tăng. Doanh thu thuần của các sản phẩm Beauty tăng 9% năm 2008 tới mức 19.5% sau tốc độ tăng trưởng là 2% và 6% tăng của tỉ lệ ngọai hối. sản phẩm hỗn hợp hương liệu đã có ảnh hưởng tích cực tới doanh thu thuần có nguyên nhân từ sự phát triển mạnh mẽ hơn của các sản phẩm Skin Care and Prestige Fragrances. Doanh thu thuần các sản phẩm Grooming giảm 9% năm 2009 xuống còn 7.5 tỷ USD với dung lượng giảm 6% /đơn vị sản phẩm.tỉ lệ ngoại hối không thuận lợi đã là giảm doanh thu thuần 6%. Sự phối hợp các sản phẩm đã có tác độn tích cực, làm tăng 2% trong doanh thu thuần. Giá tăng , trong tất cả các mặt hàng trong dòng sản phẩm này và tỉ giá hối đoái thuận lợi tác động tích cực đến các nước đang phát triển, đã làm gia tăng 5% doanh thu thuần. Doanh thu thuần các sản phẩm Grooming đã tăng 11% tới 8.3 tỷ USD năm 2008. doanh thu thuần tăng với 5% dung lượng phát triển, mức tỉ giá hối đoái

23

thuận lợi tác động 7%, và ảnh hưởng tích cực của việc tăng giá làm tăng 2% trong doanh thu thuần. Với các sản phẩm dòng Snacks and Pet Care, doanh thu thuần giảm 3% xuống còn 3.1 tỷ USD năm 2009 với dung lượng giảm 6% trong một đơn vị sản phẩm. giá tăng để bù đắp các chi phí thương mại v à thêm vào doanh thu thuần là 9%. Trong năm 2008, doanh thu thuần của các sản phẩm này tăng 7% tới 3.2 tỷ USD. doanh thu thuần tăng với dung lượng là 3%. Một tác động tích cực làm tăng doanh thu thuần 1% là từ tăng giá và 4% từ ảnh hưởng của tỉ giá hối đoái thuận lợi. Với các sản phẩm dòng Fabric Care và Home Care, doanh thu thuần giảm 2% năm 2009, còn 23.2% tỷ USD với dung lượng 3%. Giá tăng , ưu tiên để bù đắp chi phí thương mại , và thêm vào 6% trong doanh thu thuần, trong khi đó, tỉ lệ ngoại hối bất lợi đã làm giảm daonh thu thuần 5%. Năm 2008, doanh thu thuần từ các sản phẩm này tăng 11% lên tới 23.7tỷ USD. dung lượng tăng 6% của giá đã đóng góp vào doanh thu thuần 1% và tỉ lệ ngoại hối thuận lợi đã đóng góp 5% vào sự gia tăng của doanh thu thuần. Với các sản phẩm dòng Baby Care và Family Care, doanh thu thuần tăng 1% tới mức 14.1 tỷ USD năm 2009 trên dung lượng tăng 1%. Giá đã giúp phục hồi lại các khoản chi phí kinh doanh và các hoạt động thiết yếu, và phân phối vào sự phát triển của doanh thu thuần là 5%. Tỉ lệ ngoại hối bât lợi đã làm suy giảm doanh thu thuần 4%. Năm 2008, doanh thu thuần của các sản phẩm này tăng 9%, tới 13.9 tỷ USD. giá tăng, phân phối cho doanh thu thuần là 1%, tỉ giá ngoại hối có ảnh hưởng tích cực làm tăng doanh thu thuần 4%. Ngoài ra, còn rất nhiều cá số liệu liên quan tới hoạt động kinh doanh của công ty. Sau đây là một số bảng số liệu tiêu biểu: (có tính chất tham khảo) Contractual Commitmeu ($ millions)

Total

RECORDED LIABILITIES Total debt $36,631 Capital leases 392 Unrecognized tax benefit — OTHER Interest payments relating 12,616 to long-term debt Operating leases 1,620 Minimum pension funding 1,499 Purchase obligations 3,897 TOTAL 56,655 CONTRACTUAL COMMITMENTS

Less Than 1 Year

1–3 Years

3–5 Years

After 5 Years

$16,270 46 —

$1,438 84 —

$6,091 76 —

$12,832 186 —

1,183

2,469

1,788

7,176

305 616 1,258 19,678

495 883 1,659 7,028

378 — 681 9,014

442 — 299 20,935

24

FY 2009 Beauty Grooming Health Care Snacks and Pet Care Fabric Care and Home Care Baby Care and Family Care TOTAL P&G

FY 2008 Beauty Grooming Health Care Snacks and Pet Care Fabric Care and Home Care Baby Care and Family Care TOTAL P&G

Net Sales Growth

Foreign Exchange Impact

Acquisition/ Divestiture Impact

Organic Sales Growth

-4% -9% -7% -3%

4% 6% 5% 4%

1% 1% 1% 0%

1% -2% -1% 1%

-2%

5%

0%

3%

1%

4%

2%

7%

-3%

4%

1%

2%

Net Sales Growth

Foreign Exchange Impact

Acquisition/ Divestiture Impact

Organic Sales Growth

9% 11% 9% 7%

-6% -7% -5% -4%

1% 0% -1% 0%

4% 4% 3% 3%

11%

-5%

0%

6%

9%

-4%

3%

8%

9%

-5%

1%

5%

Consolidated Statements of Earnings Amounts in millions except per share amounts; Years ended June 30 NET SALES Cost of products sold Selling, general and administrative expense OPERATING INCOME Interest expense Other non-operating income, net EARNINGS FROM CONTINUING OPERATIONS BEFORE INCOME TAXES

2009

2008

2007

$79,029 38,898 24,008 16,123 1,358 560 15,325

$81,748 39,536 25,575 16,637 1,467 462 15,632

$74,832 35,659 24,170 15,003 1,304 565 14,264

25

Income taxes on continuing operations 4,032 NET EARNINGS FROM CONTINUING 11,293 OPERATIONS NET EARNINGS FROM 2,143 DISCONTINUED OPERATIONS NET EARNINGS $13,436 BASIC NET EARNINGS PER COMMON SHARE: Earnings from continuing operations $ 3.76 Earnings from discontinued operations 0.73 BASIC NET EARNINGS PER COMMON 4.49 SHARE DILUTED NET EARNINGS PER COMMON SHARE: Earnings from continuing operations 3.58 Earnings from discontinued operations 0.68 DILUTED NET EARNINGS PER 4.26 COMMON SHARE DIVIDENDS PER COMMON SHARE $ 1.64

3,834 11,798

4,201 10,063

277

277

$12,075

$10,340

$ 3.77 0.09 3.86

$ 3.13 0.09 3.22

3.56 0.08 3.64

2.96 0.08 3.04

$ 1.45

$ 1.28

GROWTH STRATEGIES (2001 – 2009) Grow from the core: Leading Brands, Big Markets, Top Customers - Volume up 7%, on average, for P&G’s 23.billiondollar brands (5) - Volume up 6%, on average, for P&G’s top 16 countries (6) - Volume up 6%, on average, for P&G’s top 10 retail customers (6) Develop faster-growing, higher-margin, more asset-efficient businesses - Beauty sales more than doubled to $18.8.billion; profits nearly tripled to $2.5.billion. - Health Care sales more than doubled to $13.6.billion; profit increased fourfold to $2.4.billion - Home Care sales more than doubled; profits more than tripled Accelerate growth in developing markets and among low-income consumers - Developing market sales up 15% per year - Over 40% of total company sales growth from developing markets - Developing market profit margins comparable to developed-market margins SUMMARY OF 2009 RESULTS Net sales decreased 3% to $79.0.billion. + Organic sales, which exclude the impacts of acquisitions, divestitures and foreign exchange, increased 2%, which is below our organic sales growth target range. Net earnings increased 11% to $13.4.billion. + Net earnings from continuing operations decreased 4% to $11.3.billion primarily due to lower net sales and a higher effective tax rate. + Operating margins were consistent with the prior year, as a 26

commodity-driven reduction in gross margins was offset by reduced selling, general and administrative expenses (SG&A). + Net earnings from discontinued operations increased $1.9.billion to $2.1.billion due to the impact of the Folgers coffee divestiture. Diluted net earnings per share increased 17% to $4.26. + Earnings per share included $0.68 from discontinued operations. + Earnings per share from continuing operations increased 1% to $3.58. + Earnings per share grew ahead of net earnings due to the impact of share repurchases and the shares tendered in the Folgers coffee transaction. Cash flow from operating activities was $14.9.billion. + Free cash flow, which is operating cash flow less capital spending, was $11.7.billion. + Free cash flow productivity, which is the ratio of free cash flow to net earnings, was 87% and included a negative 15% impact resulting from the non-cash gain on the Folgers coffee transaction.

7. Những thành tựu đạt được. WASINGTON, D.C, JUNE 22nd, 2009, P&G được trao tặng giải thưởng “Presidential Green Chemistry Challenge Award for Designing Greener Chemicals” của cơ quan bảo vệ môi trường nhân danh cho Nhà Trắng. Giải thưởng này được trao hằng năm cho những cá nhân, công ty và các tổ chức công nghệ mà tạo ra những sản phẩm có công thức hóa học không gây hại cho môi trường. P&G Chemicals cùng với Cook Composites and Polymers (CCP) nhận được giải thưởng này nhờ vào công nghệ Chempol® MPS được phát triển và thương mại hóa bởi các tổ chức đối tác. Theo những đánh giá của chuyên gia, Chempol® MPS là 1 sáng tạo công nghệ với việc sử dụng những hợp chất kết dính lấy từ dicarboxylic acids.

Fortune Magazine

Fortune Magazine

Một trong những Đứng thứ 5 và riêng công ty nổi tiếng ngành công nghiệp sản nhất thế giới phẩm cho gia đình đứng thứ 1 Một trong những Đứng thứ 8 và riêng công ty nổi tiếng ngành hàng xà phòng nhất ở Mỹ và mỹ phẩm đứng vị trí thứ 1

19852008 19852008

27

Fortune Magazine Fortune/Universum Research Firm Barron’s Magazine Harris interactive/ Wall Street Journal American’ second harvest Fortune Magazine

Fortune Magazine

Một trong những công ty tốt nhất trên thế giới ( top 100 ) Một trong những công ty có các nhà quản trị chất lương Top 100 công ty danh tiếng nhất thế giới Một trong những tổ chức danh tiếng nhất thế giới Công ty làm từ thiện nhiều nhất của năm 1 trong những công ty luôn đi tiên phong

Đứng thứ 6

2007

Đứng thứ 14

2008

Đứng thứ 3

20062009

Đứng thứ 10

2006

Đứng thứ 1 trong 2 năm 2006lien tiếp 2007 Đứng thứ 2 2007

Những người phụ nữ SuSan Amold đứng thứ gỉoi nhất thế giới 7 Melanie Healey đứng thứ 37 Deb Henretta đứng thứ 23 Forbes Magazine 100 ngưới phụ nữ SuSan Amold nẳm gỉoi nhất thế giới trong danh sách này CIO Magazine 100 CIO giỏi nhất Lilippo Passerini thế giới Chief Executive CIO của năm A.G. Lafley Magazine U.S News and Những nhà quản trị A.G. Lafley World Report giỏi nhất nước mỹ Vault Working magazine Working magazine

2008

20042008 2007 2006 2006

Top 50 công ty có Đứng thứ 3 2007 uy tín tòan cầu mother Đứng thứ 19 trong 22 1986năm 2008 mother 1 trong những công Nằm trong top 20 2006ty đa văn hóa tốt 2008 nhất

28

National association of female executives (NAFE) Latina Style Magazine

Top 30 công ty tốt Đứng thứ 10 nhất cho giới nữ

2009

Top 50 công ty tốt Đứng thứ 8 nhất cho người latinh

19982008

Cannes Cannes International Advertising Festival Effie Awards

Advertising của năm 2008 Grand prix Chiến dịch “Tide Ultra 2007 Stain Remover” Gold Effie

Chiến dịch “ Have a 2007 Happy Period”

Research and Development Business weak Top những công ty Đứng thứ 8 magazine sáng tạo nhất Wharton school of Nhận giải thưởng business công ty cung cấp sản phẩm tiêu dùng tốt nhất Consumer Goods Nhận giải thưởng về Technology việc áp dụng công Magazine nghệ vào sản phẩm tốt nhất

2008 2007

2007

Comestic & Editor’s choice Olay va herbal Essenes 2007 personal Care award Magazine Beauty Packaging Company of the year Mẫu mả hàng hóa đẹp 2007 institute và sang trọng

29

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA P&G. Trải qua thời gian dài , gần 200 năm tồn tại kể từ lúc thành lập, P&G đã gặp không biết bao nhiêu khó khăn thử thách. Để có được thành công rực rỡ như nay hôm nay: một trong những công ty hàng đầu về các nhãn hiệu, đứng thứ 6 trong top những công ty tốt nhất trên thế giới, họ đã phải rất nỗ lực phấn đấu, cố gắng rất nhiều và hành động cũng rất nhiều. bộ máy tổ chức của công ty đã hoạt động và đã rất linh hoạt trong việc lãnh đạo công ty, để ra các chiến lược đúng đắn cho sự tồn tại và phát triển của công ty. Năng lực cũng như sự tài ba của nhân viên trong công ty là tài sản quý báu mà P&G đã có được. nó dã giúp cho công ty có định hướng chiến lược đúng đắn đối với công ty, từng bước hoàn thành sứ mạng của công ty, trở thành “leader” trong lĩnh vực kinh doanh cũng như về thương hiệu trên thế giới. P&G đã được người tiêu dùng trên khắp năm châu đón nhận với một niềm tự hào. . để đạt được thành tựu như ngày hôm nay, P&G đã phải có những chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp với quy mô của công ty cũng như tình hình trên thị trường. Lịch sử của nền kinh tế đã chứng kiến ba lần chuyển mình của P&G trên con đường vươn tới thành công, giai đoạn đầu với định hướng kinh doanh quốc tế là chiến lược quốc tế, P&G đã gặt hái được những thành công đáng kể, nhưng họ cũng đã gặp phải không ít những thất bại. kinh tế thế giới thay đổi sau chiến tranh thế giới thứ hai, nhu cầu ở mỗi quốc gia gia tăng, nhằm đáp ứng tốt hơn sự mong muốnc của người dân ở các nước trên các khu vực vá trên thế giới, chiến lược đa địa phương đã phát huy tác dụng, thế nhưng , đây không phải là kết quả cuối cùng mà P&G cũng như người tiêu dùng khắp nơi trên thế giới mong đợi. thế giới ngày càng phát triển và ngày càng hiện đại hơn, nhu cầu con người cũng ngày càng phong phú và đa dạng hơn, và xu hướng hoạt động của các công ty, tập đoàn xuyên quôc gia cũng thay đổi, và để hòa nhập vào ngôi nhà chung của thế giới, P&G đã quyết định chọn định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế cho công ty là chiến lược xuyên quốc gia. tuy nhiên, để giữ vững thành công, P&G đã không chỉ áp dụng các chiến lược kinh doanh quốc tế một cách máy móc và đơn thuần chỉ là sử dụng một trong nhiều chiến lược. Họ đã kết hợp với nhau theo một định hướng chung để takjo ra sự đổi mới: “liên kết để đổi mới, đổi mới để thành công”.

30

Định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế của P&G

P&G’s strategies

3.1. Chiến lược quốc tế của công ty P&G. Triết lí kinh doanh. Năm 1930, P&G bắt đầu bán sản phẩm của mình ra thị trường quốc tế. Tuy nhiên thị trường US vẫn là thị trường chính tiêu thụ các sản phẩm của P&G. Doanh thu chủ yếu của công ty có được từ thị trường US. Các công ty con được thành lập tại các quốc gia khác chủ yếu đẻ mở rộng thị trường nhằm tìm kiếm lợi nhuận và doanh thu bán hàng được chuyển về nước chủ nhà. Năm 1930 P&G thành lập công ty con đầu tiên ở nước ngoài là công ty Hedley & Co. Ltd đặt tại Anh và công ty này chỉ bán dòng sản phẩm xà phòn Fairy. Các công ty con hoạt động dưới các định hướng chiến lược từ công ty mẹ, công ty 31

mẹ đặt ra các mục tiêu và phương hướng hoạt cụ thể cho các công ty con ở nước ngoài. Văn hóa kinh doanh. P&G kinh doanh ở nước ngoài giống như cách mà họ kinh doanh tại thị trường US, họ không quan tâm đến văn hóa của địa phương, P&G tất cả các thị trường trên thế giới đều giống thị trường US về văn hóa kinh doanh. Chính sự lầm tưởng này đã khiến cho P&G gặp phải rất nhiều khó khăn và một số thất bại khi tìm cách thâm nhập thị trường địa phương của các quốc gia trên thế giới. Chiến lược marketing. Với định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế trong thời gian này, các chiến lược marketing của P&G được bê nguyên xi từ nội dung lẫn hình thức của các chiến lược marketing từ công ty mẹ sang các công ty con ở các quốc gia khác trên thế giới. Ví dụ về chiến lược sản phẩm được sản xuất theo nhu cầu của thị trường US, giá cả không có sự phân biệt giữa các quốc gia mặc dù có sự khác biệt về thu nhập giữa các quốc gia mà P&G kinh doanh sản phẩm của minh. Các mẩu quảng cáo của P&G ở các thị trường mới này là các mẩu quảng cáo của P&G sử dụng tại thị trường US. Sản phẩm được sản xuất hàng loạt từ các nhà máy chính và được phân bổ trên toàn cầu. Cơ cấu tổ chức. Các công ty con được lập ở nước ngoài chỉ kinh doanh một số sản phẩm chủ yếu, cấu trúc công ty là cấu trúc thứ bậc theo sản phẩm, có các giám đóc nhãn hàng. Những vị trí chủ chốt của các công ty con ờ nước ngoài đo người của công ty mẹ cử sang, lao động địa phương chỉ được thuê một số ít và ở các vị trí không mấy quan trọng.  P&G đã sử dụng chiến lược kinh doanh quốc tế để bán sản phẩm của mình trên toàn thế giới trong thời gian đầu. Bước đầu thì chiến lược này đem lại cho P&G những thành công tốt đẹp, thị trường tiêu thụ được mở rộng một cách nhanh chóng, các sản phẩm của P&G được phân phối rộng rãi trên toàn cầu tạo ra lợi nhuận đáng kể cho công ty. Năm 1937 thì doanh số của công ty là 230 triệu usd. Tuy nhiên định hướng chiến lược này ngày càng bộc lộ nhiều yếu kém, doanh số của P&G giảm dần qua các năm, nhận ra chiến lược này không còn phù hợp do mắc phải các rào cản về thương mại, thuế quan, các rào cản về văn hóa… áp lực từ các nhà bán lẻ địa phương. Điển hình vào những thập niên 90 thì doanh số của P&g sụt giảm nhanh chóng. Ví dụ cụ thể là trường hợp P&G thâm nhập thị trường Ba Lan năm 1991. Vào mùa hè năm 1991, P&G gia nhập vào thị trường Ba Lan với sản phẩm Vidal Sasson Wash&Go và nước gội đầu"all in one" là sản phẩm bán chạy nhất ở Mỹ và châu Âu. Sản phẩm được đưa ra thông qua cuộc tiếp thị ồ ạt chớp nhoáng kiểu Mỹ đối với quy mô chưa từng thấy ở Ba Lan. Lúc đầu chiến 32

dịch dường như hiệu quả, P&G chiếm được hơn 30% thị trường nước gội đầu, nhưng đầu năm 1992 doanh thu đột ngột giảm mạnh. Sau đó là những đồn đại: Wash&Go gây rụng tóc và nhiều gầu-những tuyên bố của P&G đã bị phủ nhận. Tiếp theo là những truyện cười, một câu truyện được lan truyền tại Ba Lan là "Tôi rửa ô tô của tôi bằng Wash&Go, và lốp xe trở nên cứng". Phân tích thất bại của P&G Trong chiến lược thâm nhập thị trường Ba Lan thì P&G đã dùng định hướng chiến lược quốc tế. P&G đã đánh đồng thị trường US với thị trường Ba Lan. Ở thị trường nước chủ nhà thì việc P&G quảng cáo thường xuyên, rầm rộ sẽ làm cho doanh số của nhãn hàng được quảng cáo ngày càng tăng cao. Nhưng ở thị trường Ba Lan thì việc này không những tốn kém mà còn gây ra tác dụng ngược, điều cơ bản vì P&G đã không nghiên cứu kĩ về văn hóa của người Ba Lan. Theo khảo sát của một hang nghiên cứu thị truồng thì số người không thích kiểu tiếp thị của P&G nhiều gấp 3 lần số ngưới không thích các sản phẩm của P&G. Người Ba Lan đã quen với suy nghĩ rằng hàng hóa quảng cáo là do đó là những hàng hóa ế ẩm kém chất lượng không bán được. Nguyên nhân thứ hai trong thất bại của P&G chính là sản phẩm Wash&Go. P&G đã lấy nguyên xi sản phẩm phục vụ nhu cầu của người Mỹ sang phục vụ những người Ba Lan. Người Ba Lan suy nghĩ rằng Wash&Go là sản phẩm đáp ứng cho người tiêu dùng Mỹ sử dụng hằng ngày quá thượng lưu đối với người tiêu dùng Ba Lan là những người ít coi trọng vệ sinh cá nhân (vào thời điểm đó). Trước một số yếu kém của chiến lược quốc tế, P&G dần chuyển định hướng chiến lược từ quốc tế sang đa địa phương nhằm đáp những nhu cầu và áp lực từ địa phương, khác phục những yếu kém của chiến lược quốc tế.

3.2. Chiến lược đa địa phương của công ty. Với định hướng chiến lược đa địa phương công ty luôn chú ý tới các nhu cầu của người tiêu dùng tại các thị trường quốc gia khác nhau trên thế giới. Định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế đa địa phương của công ty được thể hiện qua các vấn đề cơ bản sau: Sứ mạng của công ty: P&G đã thực hiện những sứ mạng mang tính chiến lược đa địa phương, họ sử dụng hình ảnh những môn thể thao thong dụng nhất châu âu để quảng cáo hình ảnh sản phẩm vizil với mục đích là sự chấp nhận rộng rãi của công chúng ở nước sở tại.

33

Ở Việt Nam, P&G đã mời nam diễn viên Johnny Trí Nguyễn làm đại sứ cho Head & Shoulders với mục đích khiến người tiêu dùng Việt Nam chấp nhân sản phẩm một cách rộng rãi hơn Triết lý kinh doanh của công ty: P&G đã cố gắng phát triển sản phẩm dưới góc độ coi mỗi quốc gia là một thị trường riêng biệt. Hàm lượng chất tẩy trắng có trong Virzir ở Ý sẽ khác Tây Ban Nha. Cụ thể là, ở Ý, chất làm mểm sợi vãi sẽ có nhiều hơn trong Virzir, còn ở Tây Ban Nha luôn cần phải có nhiều chất tẩy trắng trong sản phẩm. Ở các quốc gia thuộc vùng có khí hậu nóng, tóc của người dân ở các vùng này thường có nhiều gàu, P&G đã tung ra sản phẩm Head & Shoulders intensive solutions chuyên đặc trị gàu để có thể đáp ứng nhu cầu riêng biệt của người tiêu dùng ở từng quốc gia, đối với Việt Nam Head & Shoulders intensive solutions được tung ra vào ngày 23/07/2007.Qua đó, P&G đã tạo ra sản phẩm

34

phù hợp cho từng quốc gia với 1 cộng nghệ hàng đầu thế giới, và họ nhận được rất nhiều sự phản hồi từ người tiêu dùng ở các quốc gia với chi phí cho sản phẩm rất thấp. Cấu trúc cơ bản của công ty : Ramley, giám đốc điều hành P&G, luôn lắng ý kiến cũng như yêu cầu của các giám đốc của từng khu vực, những người luôn hiểu rõ nhu cầu địa phương hơn ông cũng như là việc nắm rõ các họat động kinh doanh. Đó là lý do mà chiến lược marketing ở mỗi khu vực được P&G thực hiện rất tốt ở mỗi khu vực. Chẳng hạn, đầu năm 1990, P&G đã mua lại Max Factor, mỹ phẩm Alen Betrix và dây chuyền sản xuất dầu thơm từ Revlon. Nhưng kết quả mà họ đạt được là mức tăng trưởng thấp 2 đến 3%/ năm, lúc đó, dầu thơm đã trở thành 1 họat động kinh doanh không hấp dẫn như P&G đã mong muốn. Tuy nhiên, họ đã thấy được cơ hội để thay đổi, họ bắt đầu định nghĩa khách hành ở mội khu vực một cách rõ rang và cẩn thận hơn. Họ dùng hình ảnh những nhân vật nổi tiến ở các khu vực để quảng bá hình ảnh sản phẩm của họ ở khu vực đó, và đến năm 2007, P&G đã trở thành công ty dầu thơm lớn nhất thế giới với doanh thu hơn 2,5 tỉ , tăng 25 lần trong 15 năm nhờ một chiến lược đa địai phương thích hợp. Và quan trọng hơn, sau khi đạt được thành tựu đó, với sản phẩm dầu thơm, họ đã thiết kế trang web riêng cho mỗi khu vực để tạo dựng mối quan hệ khách hàng than thiết, cũng như là nắm rõ nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ở mỗi khu vực, nhờ đó, họ có thể cải tiến sản phẩm nhanh chóng và luôn giử được vị thế dẫn đầu về sản phẩm dầu thơm này. Định hướng chiến lược Marketing của công ty: Phát triển sản phẩm dựa trên nhu cầu địa phương, như ở thị trường châu âu, Vizir chính là Tide ở dạng chất lỏng phù hợp với nền văn hóa cũng như là sự phát triển ở châu Âu, vì Vizir phù hợp với máy giặt cửa trước mà chỉ có ở châu Âu mới thịnh hành lọai máy giặt này, trong khi đó, ở những nước khác, chẳng hạn như Việt Nam thì sản phẩm sẽ chuyển thành dạng bột với tên gọi là Tide.

3.3. Chiến lược xuyên quốc gia của công ty P&G. 3.3.1. Về định hướng chiến lược của công ty ( 2009). Một yếu tố vô cùng quan trọng để tạo nên thành công của P&G là công ty đã xác định được mục tiêu rõ ràng và kiên nhẫn để thực hiện nó. Trong thời đại ngày nay, sự thay đổi diễn ra liên tục, với tôn chỉ cải thiện chât lượng cuộc sống, P&G chấp nhận đương đầu với cuộc khủng hoảng kinh tế phía trước và luôn tập trung vào mục tiêu dài hạn của mình- đó là sự toàn cầu hóa. Việc phát triển sản phẩm tiêu chuẩn hóa theo từng khu vực được chú trọng đặc biệt.

35

Chiến lược tăng trưởng của P&G: va chạm và cải thiện cuộc sống người tiêu dùng nhiều hơn trong thế giới hoàn toàn khác. “Where to play” 1. Phát triển thành thương hiệu toàn cầu, hàng đầu thế giới 2. Xây dựng kinh doanh với người tiêu dùng underserved và unserved Cơ hội ở đây là vô hạn. 86% dân số thế giới chính là thị trường để phát triển và công ty đã chiếm được những vị trí đặc biệt quan trọng trong thị trường này. Đối với sản phẩm lưỡi dao và dao cạo, công ty chiếm vị trí hàng đầu ở Trung và Đông Âu, Trung Đông và khu vực châu Phi, Mỹ Latinh, phần lớn Trung Quốc và đang phát triển ở châu Á. Chiếm thứ nhất hay thứ hai trong thị trường dầu gội và tã giấy, được xếp hạng thứ 1, 2 hay 3 trong thị trường sản phẩm giặt ủi, chăm sóc răng miệng và chăm sóc phụ nữ. Công ty sẽ tiếp tục tăng phần trăm doanh thu từ những thị trường này bằng cách đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng hơn nữa, và nâng cao chất lượng, giá trị thương hiệu, sản phẩm sẽ được đầu tư hơn về chiều dọc và chiều sâu, sẽ dễ tiếp cận hơn và giá cả phải chăng hơn đến người tiêu dùng. Công ty đã và đang mở rộng hệ thống phân phối tiếp cận người tiêu dùng thông qua các kênh bán lẻ underserved, tập trung trong 4 lĩnh vực ưu tiên: hóa dược phẩm, nước hoa; hàng tiêu dùng hàng ngày, hoạt động xuất khẩu và thương mại điện tử. Đặc biệt hoạt động xuất khẩu được coi là một kênh phân phối đầy tiềm năng, cho phép công ty tiếp cận với những thị trường mới nổi, đưa sản phẩm của P&G đến các thị trường này. Công ty cũng xác định kênh phân phối thương mại điện tử hay còn là bán hàng trực tuyến sẽ giúp cho sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh hơn, làm gia tăng doanh thu đáng kể trong vài năm tới, cũng như việc kinh doanh với các đối tác bán lẻ sẽ thuận lợi hơn nhiều. 3. Tiếp tục tăng trưởng và phát triển, thu hút các doanh nghiệp có tiềm năng lãnh đạo toàn cầu Với chiến lược thứ ba này, công ty đang tập trung vào các phân đoạn thị trường làm đẹp và chăm sóc gia đình, công ty tiếp tục chuyển dịch doanh mục đầu tư theo hướng có lợi cho các loại này, để có thể thu hút các doanh nghiệp tiềm năng.  “How to win” Công ty đã thực hiện ba chiến lược “how to win” để giành lấy cơ hội tăng trưởng. Đầu tiên, công ty tận dụng thế mạnh cốt lõi của mình là sự hiểu biết người tiêu dùng, xây dựng thương hiệu, đổi mới, xâm nhập thị trường tiềm năng. Những điểm mạnh này tạo lợi thế cạnh tranh đáng kể cho P&G, đặc biệt

36

là khi biết cách kết hợp chúng với nhau để tạo nên chiến thắng, nhờ đó mà một hệ thống phân phối và lưu trữ dường như bao phủ thị trường toàn cầu. Thứ hai, công ty thực hiện lần lượt theo hướng đơn giản hóa, sau đó quy mô hơn và cuối cùng là thi công. Việc đơn giản hóa chỉ nhằm một mục tiêu duy nhât: làm cho mỗi nhân viên của P&G và đối tác kinh doanh cảm thấy dễ dàng hơn trong công việc và cải thiện cuộc sống hơn cho dù họ làm việc ở bất kỳ đâu trên thế giới. Thiết lập bộ máy quản lý và làm việc sáng tạo, nhanh nhẹn hơn, để đơn giản hóa quá trình kinh doanh. Về quy mô, bằng cách sử dụng kết quả R&D, công ty tái tạo cơ sở hạ tầng để nhanh chóng chuyển giao, kiến thiết tổ chức lại trên khắp toàn cầu. Thứ ba, công ty luôn dẫn đầu về việc linh hoạt thay đổi để thích ứng với nhu cầu của người tiêu dùng và khách hàng. Công ty đã và đang kết nối những khoảng đầu tư trên toàn cầu và số hóa từ đầu đến cuối. Các khoản đầu tư mà công ty thấy tầm quan trọng nhất, đó là đầu tư con người. Trong môi trường kinh tế ngày nay, nhiều công ty đang cắt giảm khoản đầu tư con người. P&G tin rằng con người là tài sản quan trọng nhất, công ty vẫn luôn tiếp tục đầu tư để con người có thể phát triển, tăng năng lực cũng nhu năng suất của mình. 3.3.2. Vấn đề trao đổi kinh nghiệm làm việc của công ty. P&G đang đổi mới liên tục theo cách của mình bằng việc luôn chọn lọc sản phẩm giới thiệu – từ ý tưởng đến nguyên mẫu, phát triển, chất lượng và trở thành hàng hóa. Việc áp dụng cách thực hiện tuần tự này trên quy mô lớn và làm cho nó có thể lặp lại, không có nghĩa là chưa suy xét cẩn thận. Thực ra, trong suốt quá trình, những ý kiến đóng góp thẳng thắn vẫn được công nhận. Đó là lý do tại sao P&G cần những nhà lãnh đạo năng động và một văn hóa đổi mới lớn mạnh. Tính biến đổi là cốt lõi tại một công ty có quy mô như Procter & Gamble. Và điều đó chẳng có giá trị nhiều với P&G nếu công ty không thể thay đổi được các quy trình sản xuất của mình. Trên thực tế, tính biến đổi thường là sự đánh giá chính xác nhất cho sự tồn tại của P&G như một công ty đa ngành, đa quốc gia. Vì vậy, những thực hiện đổi mới của P&G được đưa ra cho việc học hỏi có cân nhắc thông qua tất cả các chức năng, loại sản phẩm và vị trí địa lý. Một khi hiểu được quy trình cụ thể, mọi người có thể lặp lại và đào tạo được những người khác. Và như thế, điều đó sẽ sớm trở thành phần không thể thiếu trong việc đưa ra quyết định chính thức Trong quá khứ, P&G không xem đổi mới như khả năng thay đổi. Công ty luôn đầu tư nhiều vào nghiên cứu và phát triển (R&D). Khi Lafley trở thành CEO, công ty có khoảng 8.000 nhân viên R&D và gần 4.000 kỹ sư, tất cả đều thực hiện sự đổi mới. Nhưng họ đã không kết hợp những chương trình đổi mới

37

này với chiến lược kinh doanh, quy trình lập kế hoạch hoặc dự thảo ngân sách của mình được tốt. Ít nhất, 85% nhân viên trong công ty đều nghĩ rằng mình đang không thực hiện sự đổi mới cho dù có thuộc những bộ phận khác nhau như: bộ phận quản lý dây chuyền sản xuất, tiếp thị, điều hành, kinh doanh hay quản trị. Vì vậy, công ty đã phải xác định lại hệ thống xã hội của mình để đưa mọi người vào mục tiêu đổi mới này. Cách thức hoạt động: Lãnh đạo là lắng nghe, học hỏi và triển khai; những đội ngũ đa chức năng bẻ gãy các vấn đề khó xử theo hoạt động kinh doanh của công ty; sự hình dung, xây dựng mô hình mẫu, lặp lại quá trình làm cho cuộc nói chuyện bên trong và với khách hàng trở nên thuận lợi hơn. Ta hãy nhìn vào mặt bên trong của một trong những nỗ lực quản lý sự thay đổi sẽ diễn ra ở Corporate America ngày nay. Với một nhóm 100 nhân viên giỏi việc tạo ra những thuận lợi, hơn 400 hội thảo về suy nghĩ tổng quát được tổ chức ở các đơn vị kinh doanh của P&G trên khắp thế giới năm ngoái. Đội tạo điều kiện cho suy nghĩ tổng quát này gồm những thành viên từ những chức năng khác nhau (marketing, R&D, info tech, cung ứng sản phẩm, và thiết kế). Có lẽ do tính chất quan trọng nhất nên phân nữa thời gian cuộc hội thảo tập trung vào những vấn đề như sáng kiến về sản phẩm mới, nhấn mạnh việc xem vấn đề kinh doanh như là chiến lược, xây dựng mối quan hệ bán lẻ, và tính xuất sắc trong điều hành. “ Chúng tôi muốn mọi người sử dụng các kỹ năng này hàng ngày vào công việcsử dụng khả năng thấu hiểu nội cảm cao;học hỏi nhanh hơn; vấp ngã nhanh hơn. Suy nghĩ tổng thể có thể được ứng dụng mọi nơi, mọi ngày”, Trip nói. Ngày nay, tất cả nhân viên P&G đều được kỳ vọng hiểu rõ vai trò của họ trong sự đổi mới. Ngay cả khi đang điều hành thì cũng vẫn luôn đổi mới bằng cách làm cho chu trình ngắn hơn, phát triển các ý tưởng thương mại mới hoặc thực hiện những mô hình kinh doanh mới. Và tất cả sự đổi mới đều được liên kết với chiến lược kinh doanh. Năm ngoái, nhóm phát triển kinh doanh đã xem xét hơn 1.000 ý tưởng bên ngoài. Năm nay sẽ là 1.500. Và công ty có ý định thực hiện dựa trên khoảng từ 5 đến 7 phần trăm số ý tưởng đó. P&G cũng mở rộng đối với các ý tưởng từ nhiều khu vực hơn trước đây. Sự đổi mới chủ yếu thường chuyển từ các thị trường đã phát triển sang những thị trường đang phát triển. Khi xuất hiện ở Nhật Bản, Đức hay Mỹ, nền công nghệ mới thường ảnh hưởng tới các khu vực rồi mới phân cấp sâu hơn. Ngày

38

nay, hơn 40% đổi mới đến từ bên ngoài nước Mỹ. Người dân ở Ấn Độ, Trung Quốc, Mỹ La Tinh và một số nước Châu Phi đã trở thành một phần trong hệ thống xã hội của P&G bởi sự góp mặt của họ không chỉ làm cho công ty mở rộng hơn mà còn giúp cân bằng được xu hướng khó tiếp cận hơn của nó. Việc thường xuyên trao đổi ý tưởng giữa các khu vực, các chi nhánh của công ty đã đem lại một bức tranh mới về văn hóa cũng như phong cách làm việc cho công ty. điều này đã có ảnh hưởng tích cực tới các chiến lược hành động của công ty trong thời gian gần đây. Mỗi thành viên trong công ty là một phân tử đóng góp vai trò to lớn của mình cho sự thành công của nguyên tử lớn P&G. Mô hình này vẫn đang rất hiệu quả. Ngày nay, hơn 35% sản phẩm mới của hãng bắt nguồn từ các ý tưởng ngoài P&G (so với 15% năm 2000) và dự kiến sẽ chiếm 45% trong năm tiếp theo. Thông qua mô hình liên kết và phát triển, hiệu quả R&D nội bộ cũng tăng gần 60%, thúc đẩy các mặt khác liên quan đến sáng tạo như giá cả, mẫu mã và marketing. Vậy là tỷ lệ sáng tạo thành công tăng gấp đôi trong khi chi phí dành cho nó vẫn tiếp tục giảm xuống. Đầu tư cho R&D chỉ chiếm 4,8% doanh thu bán hàng năm 2000 giảm xuống còn 3,4% trong năm 2006, tuyệt vời hơn, chúng tôi đã có hơn 100 sản phẩm mới trong hai năm trở lại đây, kéo theo đó là giá trị cổ phiếu P&G tăng gần gấp đôi trên thị trường chứng khoán cùng với thương hiệu P&G có giá trị lên gần 22 tỷ USD. 3.3.3. Về nguồn nhân lực của công ty. P&G tuyển dụng tất cả những ai có năng lực và phẩm chất tốt, phù hợp với công việc tại P&G, có khả năng lãnh đạo tốt nhất. mỗi năm , có tới 500000 người tìm việc ở P&G. và để chọn ra những người tốt nhất , P&G đã đưa ra một tiến trình tuyển dụng bằng cách đo đạc sự thông minh, lanh lẹ, các phẩm chất cũng như các kĩ năng và khả năng tiên đoán thành công ở P&G. Nhân viên của P&G là ngư\ời ở khắp nơi trên thế giới, không phân biệt quốc gia, khu vực. đối với các chức vụ chủ chốt, những chức vụ giữ vai trò quan trọng cho sự thành công của công ty, P&G đã bố trí những người có năng lực thực sự nắm giữ. Công ty có những chia ra thành những giám đốc nắm giữ công việc kinh doanh của các dòng sản phẩm sriêng biệt, các nhãn hàng khác nhau cũng như mỗi một khu vực cũng sẽ có một vị giám đốc nắm chính. tiêu chí để phân bố, sắp xếp cho các vị trí giám đốc khu vực là P&G đã lực chọn người có năng lực thực sự làm việc trong khu vực đó để nắm giữ. Về điều phối quản lí hoạt động kinh doanh của công ty:

39

có các vị trí về các lĩnh vực khác nhau: công nghệ, tài chính nhà cung cấp, nhân sự …….như : - President of Chief Executive Officer: A. McDonald - Global Customer: R. Keith Harrison, Jr. - Group President – Central & Easter Europe, Middle East and Africa: Laurent L. Philippe - Global Product Supply Officer: Deborah A. Henretta - Group President— Asia - President – Latin America: Jorge A. Uribe - Global Customer Business- Development Officer : Robert L. Fregolle, Jr. - Vice Chairman – Global Operations: Werner Geissler - Present North America : Steven D. Bishop - President – Western Euroup : Giovanni Ciserani - President – Greater China : Daniela Riccardi - President – Global Wal- Mart Team : Jeffrey K. Schomburger. - Vice Chairman – Global Beauty & Grooming: Edward D. Shirley - Group President – Global Male Grooming, Beuty & Grooming: Charles V. Bergh - Group President – Global Hair Care, Beauty & Grooming: Christopher de Lapuente. Để phù hợp với định hướng chiến lược mới của công ty trong thời đại mớichiến lược xuyên quốc gia, công ty đã tái cấu trúc lại cơ cấu tổ chức của công ty, cơ cấu lại cách thức quản lí cũng như ciệc chia sê kinh nghiệm và trao đổi quyết định giữa các khu vực với nhau.

40

Vai trò của các leader rất quan trọng, mỗi leader có một vai trò riêng biệt nhưng họ lại có mối quan hệ rất mật thiết với nhau, mỗi người nắm giữ một lĩnh vực kinh doanh riêng, một nhãn hàng riêng, một khu vực riêng thế nhưng trong quá trình ra quyết định kinh doanh của mình, họ chia sẻ, trao đổi các kinh nghiệm, trao đổi các quyết định với nhau rất rõ ràng và mật thiết. tất cả các leader cùng nhau làm việc, cùng nhau ra quyết định, đay chính là nhân tố mới làm nên thành công rực rỡ của công ty P&G. 41

3.3.4. Về cơ cấu tổ chức. Để mang lại hiệu quả cao cho việc kinh doanh của công ty, công ty đã bố trí sắp xếp chia cấu trúc cơ cấu của công ty theo sản phẩm và theo khu vực.

việc tại cấu trúc lại công ty đã làm cho công ty mang một dáng vẻ mới: vừa cấu trúc theo mạng về khu vực vừa cấu trúc theo mạng về sản phẩm. Đây là một trong những đặc trưng của định hướng chiến lược xuyên quốc gia- một chiến lược kinh doanh quốc tế mà nhiều công ty đa quốc gia trên thế giới đang hướng tới.

42

3.3.5. Marketing. Là một đại gia trong ngành hàng tiêu dùng, P&G đã chứng tỏ được năng lực thực sự của mình thông qua chiến lược marketing quốc tế. Có thể nói, công ty P&G đã có một chiến lược tiếp thị chu đáo và đầy tính sáng tạo nhằm đánh bóng tên tuổi và thu hút sức tiêu thụ của khách hàng đối với sản phẩm của công ty. Công ty đã tận dụng đối đa những điểm mạnh vốn có của mình cũng như phát huy được những cơ hội của thị trường để mang lại nguồn doanh thu khổng lồ hàng năm. Công ty đã xây dựng được nhãn hiệu số một ở một số mặt hàng quan trọng như: máy rửa chén tư động (Cascade), chất tẩy rửa (Tide), giấy vệ sinh (Charmin), khăn giấy (Bounty), nước xả mềm quần áo( Downy), kem đánh răng (Crest) và dầu gội đầu Head&Shoulders. Trong kinh doanh toàn cầu, các chiến lược marketing của P&G ngày càng được thay đổi để hoàn thiện với văn hóa và nhu cầu của địa phương. Các sản phẩm của P&G sản xuất và phân phối trên toàn cầu nhưng có những điều chỉnh để phù hợp hơn với địa phương. Các TVC quảng cáo của P&G cũng được thay đổi, không phải chỉ sử dụng một TVC quảng cáo cho một sản phẩm trên toàn cầu, quảng cáo ở nước nào thì sử dụng ngôn ngữ của nước đó. Các mẫu quảng cáo của P&G được biên tập cho từng nước cụ thể, sử dụng các ngôi sao nổi tiếng của nước sở tại để quảng cáo cho sản phẩm của mình. Ví dụ sản phẩm dầu gội Head&Shoulders ở Việt Nam thì mời diễn viên Minh Hằng làm người đại diện đóng quảng cáo cho sản phẩm. Chiến lược Marketing đối với sản phẩm kem đánh răng Crest. Khi nhắc đến sản phẩm kem đánh răng, đặc biệt là kem đánh răng ngừa sâu răng, chắc hẳn ai cũng thấy vô cùng quen thuộc. Đơn giản là vì hiện nay có tới 5 tỷ người - chiếm 80% dân số toàn cầu mắc bệnh sâu răng! Sản phẩm Crest là một trong nhiều đại diện thành công tiêu biếu của công ty P&G. Có thể nói nhờ sử dụng chiến lược hiệu quả, đặc biệt là marketing quốc tế mà P&G đã đưa Crest trở thành một nhãn hiệu uy tín, thành công trong thị trường hàng tiêu dùng. Chiến lược Marketing với định hướng phát triển sản phẩm tiêu chuẩn hóa theo từng khu vực, P&G đã khôn ngoan áp dụng chiến lược này cho sản phẩm Crest đối với khu vực châu Mỹ, đặc biệt là tại Hoa Kỳ, thị trường nhà. Nhờ nắm bắt được xu hướng cuộc sống con người ngày càng được cải thiện, nâng cao, hướng đến cái đẹp. P&G đã chủ động, sáng tạo trong việc xâm nhập thị trường mới của mình. Bằng cách lập ra nhóm nghiên cứu, thử nghiệm và đệ trình kết quả, P&G đã góp một phần công sức rất lớn trong lĩnh vực chăm sóc răng miệng. Từ kết quả này, công ty đã cho ra đời sản phẩm Crest, tuy nhiên để thuyết phục được người tiêu dùng, đặc biệt là người tiêu dùng Mỹ, 43

P&G đã tìm một cách khôn ngoan khác để thuyết phục người tiêu dùng Mỹ, đó là nhờ tới Hiệp Hội Nha Khoa Hoa Kỳ (American Dental Association-ADA) cơ quan chức năng duy nhất có thể giúp mang đến uy tín cho sản phẩm của mình. Đây là lần đầu tiên trong lịch sử, ADA chấp nhận cho sử dụng tên tuổi của mình trong quảng cáo hàng tiêu dùng và mang lại kết quả thật mỹ mãn. Trong vòng một năm, doanh thu của Crest đã tăng gấp đôi và đến năm 1962, con số này tăng lên gấp 3 và đưa Crest trở thành kem đánh răng được tiêu thụ mạnh nhất ở Mỹ. Và thị trường Mỹ, vốn là thị trường có tầm ảnh hưởng mạnh đối với các khu vực lân cận và khác trên thế giới, nắm được tâm lý người Mỹ, biết cách thoải mãn nhu cầu khác hàng và nâng cao chất lượng cuộc sống, P&G đã tạo được thành công lớn đối với nhãn hàng Crest- từ khi hình thành đến khi thất bại và sửa sai thất bại đó để thành công vang dội cho đến ngày hôm naycho người Mỹ, từ đó mà thành công lan rộng hơn đến cả khu vực châu Mỹ và các khu vực khác trên thế giới.  Những yếu tố trên đã thể hiện P&G là một công ty đa quốc gia và dung định hướng chiến lược xuyên quốc gia để kinh doan toàn cầu. Định hướng chiến lược này đã giải quyết một số yếu kém trong kinh doanh toàn cầu của công ty. Tạo ra sự phát triển bền vững cho P&G.

3.4 Kinh nghiệm kinh doanh toàn cầu từ thành công và thất bại của P&G. Những công ty đang thực hiện kinh doanh nội địa muốn phân phối sản phẩm của mình ra thị trường thế giới thì cần phải xem xét những bài học kinh nghiệm về kinh doanh quốc tế của các công ty đa quốc gia thành công trên thế giới điển hình là P&G. Trong việc kinh doanh toàn cầu của mình thì P&G đã đạt được những thành công tốt đẹp nhưng trong lịch sử của mình thì P&G cũng đã gặp phải một số thất bại. Thất bại khi thâm nhập thị trường mà không tìm hiểu văn hóa địa phương, nhu cầu của thị trường nội địa… qua những thất bại đó thì nhóm chúng em xin rút ra một số bài học kinh nghiệm cho các công ty muốn kinh doanh toàn cầu. Thứ nhất, trước khi muốn mở rộng công ty phân phối của mình ra nước ngoài thì cần phải xác định nhu cầu của địa phương, đối chiếu lại sản phẩm của mình xem có phù hợp với nhu cầu của địa phương đó không, nếu không phù hợp thì cần có những điều chỉnh thích hợp để đáp ứng nhu cầu của địa phương. Thứ hai, nghiên cứu các giá trị văn hóa của địa phương mà mình có phân phối sản phẩm, sử dụng một số nguồn nhân lực địa phương để kinh doanh và dễ dàng tiếp cận khách hàng. Thứ ba, tùy vào nội tại, tiềm lực tài chính và kinh nghiêm kinh doanh của mình mà lựa chọn định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp. Lựa chọn hình 44

thức liên doanh, nhượng quyền, thành lập công ty con… thì phải phù hợp với loại hình sản phẩm mình kinh doanh. Thứ 5, nghiên cứu và đánh giá chính xác về các đổi thủ cạnh tranh về sản phẩm của công ty trên toàn cầu và của địa phương, qua đó có thể đưa ra các định hướng chiến lược nhằm giành được thì phần nhiều hơn, thòa mãn được khách hàng.  Các công ty khi muốn kinh doanh toàn cầu cần dựa vào tiềm lực, sản phẩm dịch vụ mà mình cung cấp để lựa chọn định hướng chiến lược kinh doanh toàn cầu phù hợp.

45

KẾT LUẬN. Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu ngày nay các công ty đa quốc gia ngày càng lớn mạnh, các công ty ngày càng hoàn thiện các chiến lược kinh doanh toàn câu của mình để tạo ra những lợi ích của cuộc sống và lợi nhuận cao nhất. P&G là một công ty kinh doanh toàn cầu với mục đích đem lại cuộc sống tốt đẹp cho con người. P&G có những chính sách hướng đến một cuộc sống cho tương lai mai sau. Bằng hệ thống sản phẩm đa dạng và phong phú hơn 300 loại của mình. P&G đã và đang đạt được mục đích kinh doanh của mình, hướng tới một mục tiêu xa hơn trong tương lai. Tạo ra mô hình kinh doanh cho các công ty nội địa tham khảo kinh nghiệm về kinh doanh toàn cầu.

Danh sách tài liệu tham khảo. 1. www.pg.com 2. Sách “Kinh doanh toàn cầu ngày nay” của tập thể tác giả ( Ts. Nguyễn Đông Phong, Ts. Nguyễn Văn Sơn, Ts. Ngô Thị Ngọc Huyền, Ths. Quách Thị Bữu Châu).

46

47