Chapter 3.docx

BAB III MICROSYSTEMS UNGGULAN Bab Ringkasan Latar Belakang. Terkemuka dan kepemimpinan dengan pemimpin formal dan informal yang terjadi di semua tingkat Microsystems dalam suatu blok bangunan yang penting dari semua sistem kesehatan. Memimpin berlangsung antara Microsystems dan di semua tingkat sistem dalam perawatan kesehatan. Pada bab ini tinggi lampilan Microsystems klinis berdasarkan pada wawancara dan kunjungan ke dua puluh Microsystems klinis di Amerika Utara. Ini menggambarkan bagaimana pemimpin berkontribusi pada kinerja mereka dalam Microsystems. Analisis wawancara. Wawancara dari para pemimpin dan anggota staf menawarkan pemahaman yang kaya dari tiga proses inti terkemuka. Pertama, membangun pengetahuan membutuhkan banyak perilaku pemimpin dan memiliki banyak manifestasi sebagai pemimpin yang berusaha untuk membangun pengetahuan tentang struktur, proses, dan pola kerja di Microsystems klinis mereka. Kedua, mengambil tindakan yang mencakup banyak perilaku yang berbeda yang membuat sesuatu terjadi, melaksanakan rencana, dan membuat niat baik. Berfokus pada tindakan dengan cara dipekerjakan dan dikembangkan dan melibatkan cara kerja. Ketiga, meninjau dan merenungi pemberian wawasan ke dalam pola yang Microsystem, proses, dan struktur memungkinkan pekerjaan yang diinginkan untuk dilakukan; ke dalam apa sukses dapat terlihat; dan ke dalam apa yang akan berikutnya setelah sukses yang dibuat. Kesimpulan. Fokus pada proses terkemuka yang dimaksudkan untuk memungkinkan lebih banyak orang untuk berkembang menjadi pemimpin dan lebih banyak orang untuk berbagi peran terkemuka. Banyak yang ditulis tentang memimpin sistem perawatan kesehatan hari ini, tetapi sedikit yang menulis tentang perawatan kesehatan terkemuka di tingkat Microsystems perawatan yang bekerja di tempat di mana pasien tim layanan bertemu. Sering kali apa yang tertulis tentang sistem perawatan kesehatan kecil yang mengarah keluar dari pengaturan suara mereka pada garis depan pemberian perawatan. Bahkan kurang mendengar tentang perspektif dari mereka yang terlibat dalam pekerjaan sehari-hari yang terbaik dari sistem yang kecil. Bab ini adalah tentang proses aktif terkemuka yang kami amati dalam penelitian kami pada Microsystems berkinerja tinggi, hal ini Microsystems 'pemimpin dan staf memberitahu kami tentang hal terkemuka dan pemimpin, ide-ide dan praktek kita telah datang untuk membantu pekerjaan sehari-hari dari Microsystem klinis. Pemimpin, Kepemimpinan, Leading Hal ini menggoda untuk berpikir terkemuka seperti apa seorang pemimpin. Tapi bagaimana jika anda mempertimbangkan tiga hal umum yang digunakan pemimpin,

kepemimpinan, dan memimpin karena semua yang timbul dari akar kata kuno yang sama laitho dan laithan, yang berarti "jalan" atau "perjalanan" dan "melakukan perjalanan" (Ayto, 1991; Barnhart, 2000 )? Pemimpin adalah kata yang kita gunakan untuk label orang yang membimbing atau memimpin. Kepemimpinan adalah kata yang kita gunakan untuk menggambarkan fenomena terkemuka. Memimpin menjelaskan proses aktif. Apa yang kita pelajari dari dua puluh Microsystems klinis yang berperforma tinggi kita pelajari adalah bahwa mereka menggunakan semua tiga kata dalam menggambarkan perjalanan mereka, tapi itu proses aktif terkemuka yang mereka gambarkan sebagai pembantu pekerjaan mereka. Terkemuka dan kepemimpinan dengan pemimpin formal dan informal yang terjadi di semua tingkat organisasi. Terkemuka terjadi di dalam Microsystems dan di antara mereka. Itu berlangsung antara Microsystems dan tingkat lain dari sistem perawatan kesehatan. Ini yang terjadi di tingkat organisasi yang lebih besar di mana ini lebih kecil dalam fungksi unit klinis. Informasi dalam bab ini didasarkan pada penelitian kualitatif kami (diringkas dalam kotak berjudul "Rekap Metode"). Ini berfokus pada cara bahwa kepemimpinan kontribusi untuk kinerja tinggi di seluruh dua puluh Microsystems klinis dipelajari. Metode penelitian kami akhirnya dihasilkan hasil diringkas dalam Tabel 3.1, 3.2, dan 3.3. Tabel ini berisi komentar yang sebenarnya dibuat oleh para pemimpin Microsystem dan staf tentang terkemuka; beberapa perilaku digambarkan dalam kata-kata mereka juga dicatat dalam tabel ini (Denzin & Lincoln, 2000; Patton, 1990). Para anggota dari Microsystem klinis dapat digambarkan sebagai tim kecil yang bekerja bersama-sama secara teratur atau sesuai kebutuhan untuk memberikan perawatan dan individu yang menerima perawatan yang (yang juga dapat diakui sebagai anggota subpopulasi diskrit pasien). Herbert Simon, ekonom Nobel, telah mencatat bahwa di era informasi sumber daya dalam pasokan pendek adalah perhatian (Kelly, 1998). Ronald Heifetz (1994) telah mengusulkan bahwa karunia perhatian adalah penting untuk proses terkemuka. Karl Weick (2002) telah mengamati bahwa sistem tidak bisa menjadi lebih handal atau lebih aman sampai kinerja faktor mencegah kegagalan. Orang-orang kemudian harus memahami apa yang telah lihat, dan setelah membuat rasa apa yang telah menyadari, mereka harus siap untuk mengambil tindakan. Menghadiri dan memperhatikan persiapan mereka untuk memimpin. Tapi untuk mengarah menjadi mungkin, beberapa ruang harus diciptakan dalam kehidupan overstimulasi, kehidupan yang menderita terlalu banyak masukan. Schon (1983) mengundang kita semua untuk menjadi praktisi dengan efektif dan untuk terus berbaur dalam praktek profesi kita dengan refleksi pada apa yang sedang dilakukan dan apa yang mendahulinya serta konsekuensi dari tindakan mereka. Apa yang terjadi? Mengapa itu terjadi? Hasil apa yang dimaksudkan, diantisipasi dan diinginkan? hasil apa yang diinginkan, tak terduga, dan tidak diinginkan? Heifetz menunjukkan bahwa pemimpin yang baik harus baik “di lantai

dansa” di tengah-tengah aksi dan "di balkon" melihat pola yang lebih besar dari apa yang terjadi dan mengetahui kapan dan bagaimana untuk campur tangan dengan cara yang mempromosikan kemajuan pada kesulitan masalah (Parks, 2005). Rekap Metode Pada Dartmouth proyek penelitian Microsystem yang disponsori oleh Robert Wood Johnson Foundation dilakukan dari Juni 2000 sampai Juni 2002. Pertama, tim peneliti menggunakan beberapa pola pencarian untuk mengidentifikasi tinggi tampilan Microsystems klinis di Amerika Serikat dan Kanada. Kedua, situs yang paling menjanjikan disaring, menggunakan instrumen survei singkat dan wawancara telepon dengan kontak kunci di situs. Ketiga, tim yang dipilih dua puluh satu situs paling teladan dari seluruh kontinum perawatan kesehatan dalam studi mendalam. Keempat, tim melakukan dua hari kunjungan secara mendalam, wawancara individu semi terstuktur dan wawancara kelompok dilakukan dengan beragam staf yang mewakili peran pekerjaan utama di setiap Microsystem. Selain itu, tim mengamati proses perawatan, mewawancarai beberapa pemimpin senior dalam organisasi Microsystem yang lebih besar, dan mengumpulkan data klinis melalui review grafik dan data keuangan dari sumber administrasi. Kelima, untuk menganalisis informasi yang dikumpulkan, tim memasukkan data verbatim ditranskripsi dari wawancara staf ke dalam komputer dan menggunakan program perangkat lunak untuk melakukan analisis isi data tersebut. Data ditempatkan ke dalam kelompok afinitas untuk mengidentifikasi tema yang memberikan kontribusi untuk kinerja tinggi dan yang muncul di dua puluh Microsystems. Salah satu kelompok afinitas yang komentar verbatim diberi label kepemimpinan. Keenam, dengan fokus pada kepemimpinan kelompok afinitas yang komentar verbatim, tim menggunakan induksi untuk mengembangkan kerangka kerja untuk data kembali tercermin dalam komentar verbatim dan aspek lain dari kunjungan situs. Ketujuh, tim mengklasifikasikan komentar terkemuka dalam tiga kategori: membangun pengetahuan, mengambil tindakan, dan meninjau/merenungi. (Lihat Bab Satu untuk informasi lebih lanjut tentang metode penelitian). Tiga Proses Fundamental Utama dari : Apa Klinis Tim Anggota Microsystem Amati dan Laporkan Melalui pengamatan dan mendengarkan pemimpin di tempat kerja, tiga proses fundamental terkemuka dapat diakui: (1) membangun pengetahuan, (2) mengambil tindakan, dan (3) mengkaji dan merenungi (Batalden & Splaine, 2002). Seperti dijelaskan dalam bagian ini, menggunakan alat-alat membantu, seperti yang ditemukan di bagian kedua dan lampiran buku ini (dan di http://www.clinicalmicrosystem.org), dapat meningkatkan pengetahuan seorang pemimpin dari Microsystem dalam suatu cara yang terorganisir. Komentar dari individu-individu yang kami wawancarai ulang mencerminkan tiga tema ini, dan untuk kenyamanan, kami telah mengelompokkan mereka dengan tema

ini di Tabel 3.1, 3.2, dan 3.3. Tabel ini memberikan kata-kata yang sebenarnya dari orang-orang yang diwawancarai dalam penelitian Microsystem kami. Mereka menawarkan pemahaman yang kaya dari tiga proses inti terkemuka. Membangun Pengetahuan Membangun pengetahuan terjadi dalam banyak cara, diperlukan banyak perilaku, dan memiliki banyak manifestasi sebagai pemimpin yang bertindak atas rasa ingin tahu mereka untuk membangun pengetahuan tentang struktur, proses, dan pola kerja di Microsystems klinis mereka. Sebagai Tabel 3.1 mengungkapkan, pemimpin melibatkan peningkatan pengetahuan tentang karakteristik struktural dasar Microsystem yang: organisasi dan bahasa, pengaturan fisik dan teknologi untuk mempromosikan aliran perawatan pasien, dimaksudkan dan yang dipraktekkan dalam kebijakan tentang perawatan pasien dan tentang pekerjaan, kendala yang menghambat pekerjaan sehari-hari yang baik, dan keterampilan saat ini dan basis pengetahuan mereka yang bekerja di dalamnya. Terkemuka melibatkan pengembangan pengetahuan tentang proses kerja, sumbersumber variasi yang tidak diinginkan dalam proses-proses tersebut, dan metode yang terkait dengan kinerja praktek yang lebih baik, termasuk cara mengukur dan memonitor proses (seperti dibahas dalam Bab Sembilan). Terkemuka termasuk pengembangan pengetahuan tentang pola, kebiasaan, dan tradisi yang mendukung pembelajaran dan kreativitas dan yang membantu setiap satu fokus pada pasien. Kepemimpinan membantu orang melihat proses kerja dan pola interaksi dan hubungan yang perlu diubah. Kepemimpinan melibatkan pertanyaan mengundang dengan menciptakan peluang untuk mengajukan pertanyaan staf dan dengan belajar dari respon mereka (Revans, 1966, hlm. 91-99). Mengambil Tindakan Mengambil tindakan mencakup banyak perbedaan perilaku yang membuat sesuatu terjadi, melaksanakan rencana, dan membuat niatyang baik. Berfokus pada tindakan dengan cara orangg dipekerjakan dan dikembangkan, melibatkan cara kerja yang akan dilakukan, dan mendorong akuntabilitas. Sebagai review dari Tabel 3.2 mengungkapkan, pengambilan tindakan pada struktur untuk membuat dan memodifikasi hubungan pelaporan formal, memiliki diidentifikasi dengan jelas dengan pergi ke orang lain untuk proses Microsystem yang berbeda, dan mengubah pengaturan fisik untuk bekerja ketika mereka berdiri dalam memimpin cara sebuah pekerjaan yang optimal. Ini berarti memperjuangkan integrasi teknologi informasi ke dalam proses perawatan. Ini berarti mempekerjakan orang-orang yang berbagi nilai-nilai Microsystem klinis dan membawa orang yang tepat bersama-sama. Ini berarti memperhatikan apa yang perlu dilakukan dan

memiliki keberanian untuk melakukan tindakan sementara juga mengundang orang lain untuk bergabung dalam rincian tertentu dalam proses kerja. Memimpin dengan mengambil tindakan berarti memiliki spesifikasi proses untuk membuat sesuatu terjadi. Ini melibatkan perasaan, rasa hormat otentik untuk semua orang dalam Microsystem klinis. Ini berarti kewaspadaan tentang cara-cara bahwa proses saat ini mungkin gagal atau gagal. Ini biasanya melibatkan keterlibatan aktif dari pemimpin dalam kerja harian Microsystem dan di tindakan yang akan diambil. Ini berarti melibatkan pasien dan keluarga sebagai anggota penuh dalam perawatan yang Microsystem ciptakan dan berikan. Ini berarti menggunakan pengetahuan proses untuk melatih anggota dari Microsystem dalam rangka meningkatkan kemampuan proses sistem. Terkemuka melibatkan pengambilan tindakan pada pola kerja dalam rangka untuk mempromosikan fungsi koperasi semua anggota Microsystem dan mengakui saling ketergantungan mereka. Ini berarti merawat satu sama lain. Ini berarti merayakan di tengah-tengah pekerjaan. Ini melibatkan kepercayaan dan rasa hormat dalam merawat pasien. Ini melibatkan praktek sehari-hari dari rasa hormat dan kepercayaan di antara anggota Microsystem. Ini berarti memperhatikan cara-cara yang berbeda dan konflik yang addressed. Review diungkapkan dari Tabel 3.2, yang berarti mengambil tindakan pada struktur untuk membuat dan memodifikasi hubungan pelaporan formal, telah diidentifikasi dengan jelas dengan pergi ke orang karena banyaknya Microsystem berbeda yang terkemuka dalam proses, dan untuk mengubah pengaturan fisik untuk bekerja ketika mereka berdiri di jalan dari sebuah karya yang optimal. Ini berarti memperjuangkan integrasi teknologi informasi ke dalam proses perawatan. Ini berarti mempekerjakan orang-orang yang berbagi nilainilai Microsystem klinis dan membawa orang yang tepat bersama-sama. Ini berarti memperhatikan apa yang perlu dilakukan dan memiliki keberanian untuk melakukan tindakan sementara juga mengundang orang lain untuk bergabung dalam rincian tertentu dalam proses kerja. Meninjau dan Menggambarkan: Sebuah Pandangan dari Balkon Ketika kita berhenti sejenak untuk melangkah keluar dari tindakan dan untuk bangun di balkon untuk melihat ke bawah pada tindakan, apa yang kita lihat? Analisis komentar yang disajikan pada Tabel 3.3 menunjukkan bahwa meninjau dan merenung di sarana terkemuka menciptakan struktur untuk refleksi. Struktur ini dimulai dengan memiliki gambar apa Microsystem klinis sedang mencoba untuk menjadi. Visi ini memberikan wawasan tentang bagaimana pola sistem, proses, dan struktur akan memungkinkan pekerjaan yang diinginkan untuk dilakukan, apa yang sukses akan terlihat, dan apa yang berikutnya setelah sukses dibuat. Ini berarti menciptakan ruang dan waktu geografis di mana orang dapat berkumpul untuk melakukan percakapan yang berarti tentang pekerjaan mereka. Bagian dari struktur review dan refleksi adalah kesadaran batas sementara pada anggota pemimpin

yang partisipasi dalam pekerjaan Microsystem, dan antisipasi mereka dari waktu ketika bergantian para pemimpin saat ini akan berakhir (DeGeus, 1997). Memimpin dengan meninjau dan merenung berarti memiliki suatu proses untuk jujur bertanya, “Apakah pekerjaan dapat dilakukan?” Dan, “Apakah ada pertandingan yang baik antara kebutuhan pasien (dan lainnya manfaat ciaries) dan output pekerjaan kita?” Ini berarti bahwa orang-orang secara teratur diundang untuk menilai sejauh mana pertumbuhan profesional mereka sendiri dan pengembangan ditujukan. Menjelajahi dan melihat efek diprediksi dan tak terduga dari perubahan adalah bagian tambahan dari pemimpin dalam refleksi pada karya Microsystem tersebut. Aspek final terkemuka adalah merenung pada pola dalam praktek dan asumsi mengemudi mereka. Hal ini menganalisis cara-cara di mana proses perawatan dan bekerja terhubung ke struktur Microsystem tersebut. Ini panggilan untuk menjelajahi hubungan perubahan dibayangkan (atau sudah dibuat) di Microsystem pola ini, struktur, dan proses. Ini mengundang perhatian pada tugas kepemimpinan kritis membingkai dan kerangka ulang pekerjaan (Bolman & Deal, 1991; Morgan, 1988). Diskusi Pendekatan untuk mempelajari pemimpin sering terfokus pada perilaku, sifat, atau gaya (Blake & Mouton, 1985; Stogdill, 1948, 1974). Pendekatan-pendekatan lain telah dieksplorasi tanggapan kepemimpinan situasional dan kontingen (yang berfokus pada menghubungkan gaya dan isi kepemimpinan dengan situasi yang dihadapi pemimpin), kepemimpinan tim, dan berbagai konsep lainnya (Fiedler, 1993; Graeff, 1997; Hackman, 2002, 1990; Northouse, 2001). Meskipun membantu, pendekatan ini sering membuat tindakan sehari-hari sulit untuk mengenali dan bahkan sulit untuk meningkatkannya. Dengan berfokus pada proses terkemuka, kami yakin kami dapat melengkapi pendekatan tradisional dan menawarkan model yang mendorong perubahan dan perbaikan. Terkemuka dan Bersama Telah dinyatakan bahwa “terkemuka adalah suatu keadaan” (Helgeson, 1995). Analisis kami menggarisbawahi kebijaksanaan sudut pandang ini. Dalam Microsystems berperforma tinggi kita belajar, tindakan terkemuka yang sangat terkait dengan makhluk, dalam bentuk/membangun pengetahuan, mengambil tindakan, meninjau dan menggambarkan. Hubungan ini mengundang hadir untuk integritas dan keaslian tindakan dari orang yang adalah pemimpin (Palmer, 2000). Terkemuka dan menjadi adalah proses yang konsisten dan berkesinambungan antara himpunan pemimpin kita dalam belajar, dan diakui oleh kedua pemimpin dan yang dipimpin. Memimpin Macrosystems ke Foster Microsystem yang Kuat

Pemimpin yang luar biasa dari sistem yang besar di mana Microsystems klinis yang tertanam, orang-orang yang memperhatikan kepemimpinan lokal dalam Microsystems diskrit, dapat meningkatkan fungsi Microsystems ini. Cara mereka memilih pemimpin Microsystem dan membantu mereka mengembangkan kontribusi besar terhadap organisasi keseluruhan kesejahteraan. Pemimpin kualitas ini tidak selalu hadir dalam organisasi besar yang menjadi tuan rumah Microsystems yang menjadi subjek penelitian ini. Beberapa Microsystems kami mengamati anggapan diri mereka sebagai “pulau-pulau” di lautan lebih besar dari organisasi makro mereka. Jika benar bahwa kinerja sistem yang lebih besar bisa tidak lebih baik dari kinerja sistem yang lebih kecil dari yang terdiri, maka penting untuk memiliki kepemimpinan yang kuat dan efektif didistribusikan ke seluruh seluruh organisasi makro. Dalam banyak sistem kesehatan fakta ini umumnya dikenal tapi tidak sering ditindaklanjuti. Perlu dicatat bahwa hampir semua dua puluh satu Microsystems dipelajari, kami menemukan bukan pemimpin tunggal tetapi dua atau tiga coleaders yang membentuk kekuatan penuntun yang kuat untuk unit mereka. Pengelompokan ini sering mengambil bentuk seorang pemimpin dokter dan pemimpin keperawatan atau pemimpin administratif, atau kedua keperawatan dan para pemimpin administratif. Kemitraan ini sering berfungsi seperti ansambel jazz bulat karya terkemuka unit klinis kecil ini. Kesimpulan Max De Pree telah menyarankan bahwa kepemimpinan adalah masalah yang menghubungkan suara pemimpin dengan sentuhan pemimpin (De Pree, 1992). Anggota Microsystems klinis telah membantu kita memahami apa artinya ini dalam pengaturan mereka. Dalam bab ini kami telah berusaha untuk menyediakan kerangka kerja untuk memahami proses memimpin dengan menekankan tiga proses fundamental yang sukses membangun pengetahuan kepemimpinan, mengambil tindakan, dan meninjau dan merenungi. Kami telah mempertimbangkan Microsystems klinis terutama sebagai masalah proses, tetapi dengan begitu kita tidak ingin mengurangi pentingnya atribut pribadi pemimpin, seperti energi, kreativitas, kepedulian, dan ketekunan (Deming, 1994; Greenleaf, 1977; Senge, 1990; Vaill, 1996). Kami juga tidak berniat untuk mengurangi pentingnya pengembangan pribadi dan profesional pemimpin karena mereka berusaha untuk menyatukan kepala mereka, tangan, dan hati dalam pekerjaan sehari-hari berusaha untuk merawat pasien dan memenuhi kebutuhan pasien (Batalden & Leach, 2005). Kami juga tidak bermaksud mengecilkan dengan cara apapun obsesi bahwa para pemimpin unggul harus memiliki untuk mengidentifikasi dan memenuhi persyaratan situasi saat ini (Maslow, Stephens, & Heil, 1998). Sebaliknya, fokus kami pada proses tujuan terkemuka untuk memungkinkan lebih banyak orang untuk berkembang menjadi pemimpin, lebih

banyak orang untuk bekerja pada peningkatan proses terkemuka, dan lebih banyak orang untuk berbagi peran terkemuka. Ketika Anda berpikir tentang proses terkemuka di Microsystem klinis anda sendiri, mempertimbangkan pengetahuan yang anda butuhkan untuk membangun, tindakan yang perlu anda ambil, dan hal-hal yang anda butuhkan untuk meninjau dan merefleksikan.